12 cls

pour un management efficace

2008 TeamBooster - 1 bis, villa Alexandrine - 92100 Boulogne - Tl. : 01.41.31.13.30

 "Le collaborateur qui part, ne quitte pas l'entreprise. Il quitte son manager !"

12 cls pour un management efficace

E FFICACITE ET RESPONSABILITE
"Ce n'est jamais la faute de la cible si on la rate !"
Prenez la vraie dimension de votre fonction. Entretenir de bonnes relations avec vos
collaborateurs ne doit pas vous faire perdre de vue votre rle et votre mission de manager.
Si vous n'arrivez pas tenir ce rle et remplir cette mission, c'est--dire si, au final, vous
n'arrivez pas obtenir que le travail soit fait et que les objectifs soient atteints, regardez
attentivement dans votre mode de management, ce qui vous ne permet pas de tenir au mieux
votre fonction. Partez du principe que ce n'est pas forcment la faute des autres !

C OMMUNIQUEZ , EXPLICITEZ
Les problmes, les dysfonctionnements, les dsaccords sont trs souvent lis une mauvaise
comprhension ou simplement une mconnaissance.
Le meilleur moyen de les viter est de communiquer et d'expliciter rgulirement l'objectif,
l'organisation, les rgles, les process, le sens de ce qui est demand etc.
Le collaborateur ne pourra pas se prvaloir ainsi de ne pas savoir ou de ne pas avoir compris
pour justifier ses manques.

M ANAGEZ AVEC DES INDICATEURS

"On ne peut manager si on ne peut mesurer !"
Le seul moyen de lgitimer votre management est de l'appuyer sur des indicateurs et sur des
faits : indicateurs d'activit, indicateurs de rsultats ou comportements constats.
Cela vitera tout reproche de subjectivit ou d'interprtation fait par vos collaborateurs quant
vos actes de management.
Pratiquez galement le feed-back immdiat : dites les choses immdiatement, (reproche ou
reconnaissance), rglez tout problme au plus vite, sans attendre, sur la base du constat des
faits ou des comportements

NE DEMANDEZ PAS POURQUOI

Si vous n'arrivez pas obtenir de votre collaborateur ce que vous lui demandez (tche
accomplir, rsultat fournir, comportement changer) ne lui posez pas la question
"Pourquoi ?".
Les seules rponses que vous obtiendrez, commenceront par "Parce que.", c'est--dire
des justifications.
Vous ne russirez jamais obtenir ainsi la vraie raison.
La bonne dmarche entreprendre consiste trouver son dsaccord.
Partez du principe que s'il tait vraiment d'accord (et comptent), il ferait le travail ou alors
il s'engagerait sur un dlai pour le faire, et le dlai serait tenu.
Donc, quand un collaborateur ne fait pas le travail ou ne fournit pas ce que vous lui
demandez, et qu'il vous donne comme raison "Je n'ai pas le temps", "J'ai trop de travail",
"Pourquoi c'est moi de le faire", etc., cherchez (et trouvez) le dsaccord !

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P OURASSEOIR VOTRE LEGITIMITE , NE CHERCHEZ PAS A ETRE
APPRECIE DE VOS COLLABORATEURS POUR VOTRE SYMPATHIE
Evitez ce pige !
Mme si c'est flatteur pour son ego, chercher se faire apprcier par ses collaborateurs
ne doit pas tre la priorit du manager, mme sous prtexte de convivialit et de bonne
ambiance.
Il est toujours plus facile de rpondre positivement aux demandes de vos collaborateurs,
de leur dire oui pour ne pas les froisser en vous opposant eux, de ne pas leur dire quand
cela ne va pas, par peur de les dmotiver...
Ceci n'est pas du management !
La vraie lgitimit, le respect, la vraie reconnaissance que vous obtiendrez de la part de
vos collaborateurs rside dans votre capacit obtenir d'eux (de la bonne manire) ce qui
est attendu de leur part.
C'est aussi d'avoir un management "juste", c'est--dire :
savoir dire quand cela ne va pas
savoir donner de la reconnaissance quand ils le mritent
Et surtout, ne jamais :
rien dire quand cela ne va pas
les rcompenser quand ils ne le mritent pas (souvent sous prtexte de maintenir
la paix sociale).

LA FORME ET LE FOND
La qualit du management se mesure galement la qualit de la communication du manager.
Savoir tout dire en y mettant la forme adquate (mme avec de la colre si c'est l'humeur qui
correspond la situation) va crer le bon impact et va construire la lgitimit du manager.

NE VOUS ACHARNEZ PAS A CONVAINCRE LES PLUS RECALCITRANTS

Ne dpensez pas trop d'nergie essayer de convaincre les plus rcalcitrants. Si vous voyez
que vous n'y arrivez pas, sachez "abandonner" pour ne pas passer trop de temps, ni laisser
trop d'nergie et de stress. Sachez prendre les dcisions qui vous semblent tre les bonnes.
Accepter de devoir les imposer si vous n'arrivez pas obtenir l'approbation et l'adhsion
de tous. Refusez le consensus "mou". Le principal est d'avoir avec vous la majorit de vos
collaborateurs et les principaux leaders comme allis.

S ACHEZ RECONNAITRE VOS ERREURS

Par nature, l'tre humain a horreur d'avoir tort et donc de reconnatre qu'il s'est tromp.
Il est trs facile de dire qu'un manager doit savoir reconnatre quand il a tort ou quand
il s'est tromp. C'est crit dans tous les bons livres de management.
Cependant, il est beaucoup plus difficile de le faire. Pour cela, il faut surmonter un mcanisme
mental propre tout tre humain. Cependant, quand vous saurez le faire, votre lgitimit
et votre impact en seront d'autant plus renforcs.

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D ONNEZ DE LA RECONNAISSANCE
La reconnaissance est un outil de management trs puissant par l'impact qu'elle cre chez
le collaborateur (quand elle est justifie et qu'elle est donne avec sincrit et la bonne
mesure).
Et pourtant, si vous faisiez une enqute en interne dans votre entreprise, il est certain que
la plupart des collaborateurs, comme les managers eux-mmes par rapport leur propre
N+1 diraient qu'on ne leur donne pas assez de reconnaissance.
Mme si ce que l'on ralise fait partie intgrante de notre fonction et qu'il est normal qu'on
le fasse, chacun est toujours heureux de recevoir des signes de reconnaissance. Cela donne
le sentiment d'exister, d'avoir de la valeur ainsi que le plaisir du devoir accompli.
Usez et abusez (mais toujours avec sincrit) de la reconnaissance.
Il vous sera d'autant plus facile pour vos collaborateurs d'accepter les reproches (justifis)
que vous pourrez leur faire.

S OYEZ TRES ATTENTIF A LA QUALITE DES REUNIONS

Les runions doivent tre un moment privilgi o l'ensemble de l'quipe se retrouve.
Il est donc trs important que ces runions soient la fois productives et conviviales.
Les collaborateurs doivent avoir plaisir s'y retrouver, et ne doivent pas redouter de
perdre leur temps y participer du fait de leur inefficacit.
Soignez donc tout particulirement vos runions pour en faire ce moment privilgi.
Veillez ce que chacune d'entre elles soit la fois productive et tenue dans les dlais.

R EGULEZ , REGULEZ
La rgulation consiste analyser et rgler les dysfonctionnements d'organisation et
de fonctionnement au sein de l'quipe. Elle sert aussi enlever les charges motionnelles
accumules, les dsaccords que peuvent avoir les collaborateurs.
Il s'agit donc d'une sorte de "maintenance" qu'il faut pratiquer rgulirement pour viter
les drapages et peut-tre mme l'accumulation de "cadavres dans le placard". Il s'agit pour
votre quipe et pour vous-mme d'un temps de respiration, de prise de recul et de rflexion,
extrmement bnfique

S OYEZ DISPONIBLE SANS ETRE A DISPOSITION

Combattez le syndrome de la porte ouverte qui signifie la plupart du temps que n'importe qui
peut venir vous interrompre tout moment, quelque soit l'importance de la tche sur laquelle
vous travaillez. Cela ne veut pas dire pour autant qu'il faut garder votre porte ferme et encore
moins qu'il faut vous enfermer dans une tour d'ivoire.
Dfinissez plutt des rgles qui permettront vos collaborateurs d'obtenir votre avis ou votre
aide en vitant de vous interrompre inutilement. Dfinissez avec eux les vraies bonnes raisons
qui ncessitent que vous lchiez immdiatement votre travail.
Rflchissez : "Sur le nombre d'interruptions que vous subissez chaque jour, quel est le
pourcentage de ces interruptions qui sont rellement justifies ?"
Une enqute a dmontr que cela variait entre 5 et 10%. Ce qui veut dire que 90 95% des
interruptions que vous subissez ne sont pas justifies.

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 Les outils du manager
Interview de Philippe Sarrazin
Quel est le rle du manager, aujourdhui ?
Cest un relais sur lequel une direction dentreprise sappuie pour faire en sorte que le travail
soit fait et que les objectifs soient atteints. Mme si cette fonction est en constante volution,
sa finalit fondamentale reste la mme.

De quels outils le manager peut-il disposer pour remplir ce rle ?

Ils sont nombreux et il convient de les classer pour mieux les apprhender. Mais tout dabord,
rappelons-nous que le manager volue dans une entreprise qui a ses particularismes, sa culture
et ses rgles.

Cela peut-il lempcher de mener bien sa mission ?

Tout dpend de ses marges de manuvre qui seront variables selon le contexte, l'organisation
et le fonctionnement hirarchique de lentreprise. Impossible donc de rpondre de manire
gnrale. Cest dans sa phase de prise de fonction que le manager devra saisir ces rgles le
plus rapidement possible afin de prendre la mesure de son espace daction.

Une fois cet espace trouv, quels outils lui seront utiles ?
Il y a les outils de pilotage habituels - que jappelle hardware - tels que les objectifs,
les indicateurs, les rgles de fonctionnement, les process, le reporting, les runions

Sil y a hardware , cest quil y a aussi software ?

Oui, bien sr. Sous ce vocable, je regroupe tous les outils de management des hommes et des
quipes tels que ceux qui permettront dagir sur la motivation, dapprendre sadapter son
interlocuteur, de surmonter les rsistances au changement, etc.

Lesquels sont plus importants ?

Lexprience montre que la vraie problmatique des managers se situe plus au niveau
relationnel que dans le pilotage de leurs quipes. Mais sans les uns, les autres sont
inutilisables.

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Comment cela ?
Il est impossible de manager sans pouvoir mesurer. De mme quil est impossible de piloter
un avion sans instruments de vol. Les outils de pilotage servent prcisment mesurer.
Les matriser confre au manager sa comptence de base.

A quoi servent-ils concrtement en rapport avec le niveau relationnel que vous

voquiez ?
Prenons un exemple : comment voulez-vous corriger un collaborateur ou lui faire un reproche
si vous ne pouvez vous baser sur des lments factuels ?
Tout manager devrait tablir une liste dindicateurs mesurant tant la quantit que la qualit de
ce que produisent ses collaborateurs.

Cette ide nest pas encore trs rpandue dans les entreprises. Est-ce une nouvelle
technique ?
Oui et non. Dans certains secteurs, comme lindustrie, ou dans certaines fonctions, comme
la vente, il est trs courant de mesurer production et qualit. Cest un modle suivre.
Le caractre objectif de cet indicateur est aussi une garantie pour le collaborateur dune
valuation impartiale lors de son entretien annuel.

Pourquoi ce systme nest-il pas plus rpandu ?

Parce quil requiert une vraie rflexion avant dtablir ces indicateurs. Certains sont vidents,
mais dautres moins, pour les fonctions administratives, par exemple. En fait, cette rflexion
pralable doit conduire rpondre la question : quest-ce que cette personne est rellement
cense produire, que fournit-elle ses propres clients internes de lentreprise, quelle est sa
contribution mesurable ?

Est-ce que ce travail doit tre fait par le manager ?

Oui, mais de prfrence en collaboration avec son collaborateur, dautant que celui-ci sera
valu en toute transparence sur des critres dont ils seront convenus ensemble.

Quelle relation doit avoir le manager avec son quipe ?

Celui d'un leader et dun coach, qui travaille sur les individus et sur lquipe. Le travail sur
lindividu est toutefois prioritaire.

Pourquoi ?
Regrouper les meilleurs joueurs dans une quipe nen fera pas ncessairement la meilleure
quipe, mais vous ne ferez pas une bonne quipe sans de bons joueurs.

Quelle approche adopter vis--vis des membres de lquipe ?

Observer attentivement, analyser, comprendre. Le manager demande son collaborateur
datteindre un objectif. Le collaborateur va produire un certain travail pour y parvenir.
Bien souvent, si des points intermdiaires ne sont pas faits, le manager na aucun moyen
de savoir si le travail est en train dtre excut correctement ou non et si les objectifs vont
pouvoir tre atteints.

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Une sorte de tunnel ?
Exactement. A lentre du tunnel, le manager demande quelque chose son collaborateur et
la sortie dans le meilleur des cas le travail sera excut et lobjectif atteint, mais si quelque
chose se passe au cours du processus, le manager nen saura rien.

Aucun moyen de savoir comment les choses se droulent, alors ?

Si, heureusement. Et cest l que le manager doit dployer tout son talent dobservateur et
d'analyste. Le comportement du collaborateur va lui apprendre beaucoup de choses.

Plus prcisment ?
Le manager doit partir du principe suivant : si le collaborateur ne fait pas ce quil est cens
faire, cest que, dune manire ou dune autre, il est en dsaccord avec ce quou lui demande.
Sachant que ce dsaccord peut tre justifi (manque de moyens, surcharge de travail), le
problme vient principalement du fait que ce dsaccord n'est pas clairement exprim.

Nest-ce pas une approche simpliste ?

Simple oui, simpliste non. Tous les managers que nous avons forms notre technique de
dblocage de situation appliquent des outils dcoulant de cette loi avec 100% de russite.

Quels genres de dsaccords peuvent entraver la production ?

Les exemples sont nombreux : si vous demandez quelquun de faire quelque chose qu'il ne
se sent pas capable de faire, vous aurez un blocage, comme par exemple le fait de demander
une personne plutt rserve de prendre la parole en public alors qu'elle ne l'a jamais fait.

Comment viter cela ?

Nous formons les managers certaines techniques leur permettant de cerner facilement la
personnalit de leur interlocuteur et de mieux comprendre leur faon dtre et dagir.

Dautres exemples de dsaccords ?

Oui : par exemple, demander quelquun dagir en imposant votre point de vue et sans
expliquer ou donner du sens votre demande, diminuera fortement sa motivation.

Dmotivation et dsaccord sont donc lis ?

De la manire la plus directe. Supprimez les dsaccords existants et, telle une montgolfire
se dbarrassant de son lest, la motivation rapparatra.
Comme le dit un fameux proverbe chinois, "On ne peut marcher en regardant les toiles
quand on a un caillou dans son soulier !"

Comment articuler ces outils avec les thories traditionnelles de la motivation telle que
la pyramide de Maslow ?
La pyramide de Maslow est une analyse structurelle intressante, mais elle est essentiellement
descriptive. Je veux dire que la comprhension des diffrents niveaux de motivation des
individus ne vous fournira pas doutil utilisable au quotidien pour rsoudre votre problme.
Cest pourquoi nous nous attachons toujours, dans nos sminaires, ne fournir que des outils
pratiques que les managers peuvent sapproprier et mettre immdiatement en application pour
rsoudre les situations auxquelles ils sont confronts.

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Tout nest donc question que de motivation ?
La dmotivation est le symptme dun dsaccord. Mais il ne faut pas assimiler dsaccord
et mauvaise volont. Les outils que nous proposons permettent de remonter la racine du
dsaccord et de dcouvrir les causes relles du blocage.

Ces causes ne sont-elles pas videntes ?

Pas ncessairement. Un collaborateur ne sentant pas comptent pour accomplir une tche,
mme sil lest en ralit, pourra se bloquer sans pour autant exprimer la raison relle de
cette situation. Cest comprhensible : personne naime reconnatre quil ne sait pas faire
quelque chose.

Naura-t-il pas nanmoins tendance justifier son inaction ?

Tout fait. Il parlera de manque de temps, de sa surcharge de travail ou dautres dossiers
traiter en priorit.
En aucun cas le manager ne doit se contenter de ces excuses. Elles reprsentent un symptme,
jamais une rponse.

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