Clubifacinord Pwclanimationdesprocduresdecontrleinterne 170702122434

Club dEchanges de lIFACI
antenne Nord
LANIMATION DES PROCDURES DE CONTRLE INTERNE
LUNDI 4 AVRIL 2011 18H-20H
AMPHITHTRE B CAMPUS LILLE

Pourquoi un Club dchanges IFACI ouvert ?
1) Echanger sur nos bonnes pratiques entre professionnels

en la rgion,
2)Accrotre les passerelles entre le contrle interne, laudit
interne, le risk management, le contrle de gestion, la
finance,
3)Intresser de nouveaux adhrents nos changes par
des invitations de dcouverte,
4)Eclairer l'actualit par des professionnels.
Yves LEVANT Lionel MAILLY

Plan dintervention 18h / 20h
Co-introduction
Lionel Mailly Prsident de la DFCG Nord et Eric Caspers de lIFACI Nord pour manifester l'intrt
dun regard crois des deux fdrations.
Volet conceptuel
Jean-Marc Truchi - Associ PwC 01 56 57 80 85 - jean-marc.truchi@fr.pwc.com
Guillaume Molmy - Senior Manager PwC 03 20 12 49 59 - guillaume.molmy@fr.pwc.com
Tmoignages
Miguel Bedet Directeur Risques Pas de Calais Habitat
03.21.50.55.34 - Miguel.Bedet@pasdecalais-habitat.fr
Alain Tisne - Directeur Financier - Pas de Calais Habitat
03 21 50 55 51 - Alain.Tisne@pasdecalais-habitat.fr
Jacques Picaud Responsable CI et Risques Vilogia
03 59 35 53 26 jacques.picaud@vilogia.fr
Co-conclusion
Lionel Mailly Prsident de la DFCG Nord et Eric Caspers de lIFACI Nord prsentent les publications
de leurs fdrations.
Questionnaire de satisfaction
Buffet
Aimablement offert par Yves LEVANT directeur du programme MS Audit Contrle de Gestion et
Systmes dInformation de SKEMA
Questions qui seront abordes ce soir:
Pourquoi documenter ?
Comment lancer un chantier d'criture de procdures de contrle interne

? Comment ensuite les animer ? Comment les dynamiser ?
Quelles procdures doivent-elles tre crites en premier ?
Quelles interfaces instaurer avec le commissaire aux comptes, l'audit

interne, les directions financire, comptable et de contrle de gestion de
l'entreprise, ?
Comment sassurer lappropriation et la prennit ?
Quels sont les facteurs cls du succs ?

Conclusion et bibliographie
choisie
Cinq raisons pour mettre en place un
CI efficace
1 : sadapter aux volutions de la gouvernance de lentreprise
2 : sadapter aux exigences du march
3 : sadapter aux exigences du contexte rglementaire et lgislatif
4 : prvenir le risque de fraude
5 : porter les objectifs stratgiques de lentreprise par un contrle

interne efficace
Novembre 2010 Dcembre 2006
Directeur financier et contrle interne

rle et responsabilits
Septembre 2010
Fvrier 2011
Fvrier 2008 Mai 2006
www.pwc.com
Lanimation des procdures de contrle

interne.
Club dEchanges de lIFACI : antenne Nord

Lille Le 4 avril 2011
Intervenants
Jean-Marc Truchi
Associ PwC
Guillaume Molmy
Senior Manager PwC
2
Questions que nous vous proposons daborder
Comment lancer un chantier d'criture de procdures de contrle interne ?

Comment ensuite les animer ? Comment les dynamiser ?
Quelles procdures doivent-elles tre crites en premier ?
Quelles interfaces instaurer avec le commissaire aux comptes, l'audit interne,

les directions financire, comptable et de contrle de gestion de l'entreprise ?
Comment sassurer lappropriation et la prennit ?
Quels sont les facteurs cls du succs ?
3
Prambule
4
La documentation du dispositif sinscrit dans un

cadre global de matrise des risques
Stratgie business
Contexte Maturit de
rglementaire l'organisation
Stratgie de Contrle Interne

Quelle est la cible ?
Quel est le rfrentiel utiliser ?

- COSO, cadre de rfrence AMF, cadre VaMPs
Quels sont les concepts cls associs

au dispositif de matrise des risques
envisag ?
Quelle organisation mettre en place ?
Quel est le plan projet ?

Elle concerne les diffrentes composantes du

contrle interne
Processus de management
- Identification et valuation des risques
- Pilotage
Processus oprationnels
Processus support
et doit sinscrire dans la tendance actuelle de

recherche de dispositifs plus efficaces et moins
couteux
Renforcement de la rglementation autour du contrle interne et de la

gestion des risques
Adoption progressive de dmarches plus cibles sur les risques majeurs
Gnralisation des dispositifs de pilotage de la gestion des risques et

dvaluation du bon fonctionnement oprationnel du contrle interne
Implication progressive dun plus grand nombre dacteurs de lentreprise,

dont les oprationnels , dans les dmarches de maitrise des risques
Initiation de dmarches de convergence (et de rationalisation) des divers

dispositifs existants au sein de lentreprise
8
Valeur ajoute des procdures de contrle interne
Permet une meilleure comprhension globale de lorganisation et des

processus, des risques lis et du contrle interne
Amliore lefficacit et le niveau de matrise
Facilite la standardisation des processus et mthodes
Fixe les principes et permet de juger de lefficacit du contrle interne
Capitalise linformation de (socle pour les nouvelles recrues, )
Obligation lgale pour certaines entreprises (LSF, SOX)
9
Comment lancer un chantier d'criture de
procdures de contrle interne ?
10
Processus type dlaboration des procdures
Carto-
Synthse
graphie Analyse Adquation
Activits et plan
des des flux organisation
d'actions
processus
Comprhension Comprhension Par flux, Analyse de la Vision de synthse

des activits et des processus et analyse des cohrence des mettant en
des flux physiques des principales traitements et droits attribus vidence les carts
associs interfaces valuation des avec les fonctions avec le niveau
contrles assignes et les attendu
valuation des Comprhension manuels et principes de
risques des systmes automatiques sparation des Plan d'actions pour
oprationnels, d'information au regard des tches les mises niveau
financiers, lgaux objectifs de des contrles et de
Identification des contrle Principes de leur formalisation
flux significatifs interne supervision
11
Point dattention : Larticulation des diffrentes

dmarches contribuant la gestion des risques
Exemple : Larticulation de la dmarche de contrle interne avec la dmarche

Qualit
LIFACI a men une analyse Amliorer en continu

croise de la norme ISO 9001
version 2000 et du cadre de Concevoir et dcrire
des processus
rfrence de contrle interne de permettant de
Mettre en uvre ces Organiser la revue
produire des rsultats
lAMF. Cette analyse met en rpondant aux
processus des processus
attentes des Audits qualit
vidence un certain nombre de parties prenantes
correspondances parmi
lesquelles lexigence de
Dfinir des indicateurs
description de lorganisation et
Dfinir des contrles de 1er niveau (raliss par
des processus ou encore la les acteurs du processus) et de 2eme niveau
gestion des comptences.

(raliss par les instances de supervision)
12
Point dattention : Prise en compte des contrles

applicatifs
Une des pistes damlioration de lefficacit du contrle interne est

loptimisation de lutilisation des contrles applicatifs qui ont souvent t sous
utiliss.
Contrles
inhrents
Paramtrages
Dveloppements
spcifiques
Prventifs Dtectifs
13
Quels sont les moyens mettre en uvre ?
Mettre en place la gouvernance projet

Cahier de la recherche
puis Des cls pour la mise en uvre

du contrle interne
Analyse de la documentation disponible
Questionnaires, entretiens, ateliers
les moyens de collecte dinformations sont nombreux
Piloter le projet par les dlais, avec des jalons rguliers : viter leffet tunnel
Procder un ou plusieurs pilotes
Mettre profit lexistant
14
Livrables
CONTRLE 1 CONTRLE 2
Ce sont en gnral les narratifs, logigrammes et matrices qui sont les plus utiliss
A la personne en charge du projet de dterminer le format le plus appropri
Standardiser autant que faire se peut 15

Par quelles procdures commencer ?
16
Se recentrer sur les risques
Tout dabord, celles que les lois et les normes en vigueur imposent de dcrire
Puis celles qui sont ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise
5%
Une approche Top-Down , base sur les risques permet de grer lampleur
de la documentation ncessaire.
28%
17
Se recentrer sur les risques
STRATEGIE
24%
Objectifs
Risques
Dispositif de contrle
18
Quels acteurs impliqus ?
19
Acteurs de la matrise des risques
Comit daudit
Conseil dAdministration
Assiste le Conseil
Supervision
dAdministration
Risk Manager / Direction Gnrale

RCI Orientations & Pilotage
Animation
Audit interne
Management
Vision globale des Evaluation &
Mise en uvre
risques recommandations
Support
Collaborateurs
mthodologique
Application
20
Acteurs de la matrise des risques
21
Principes directeurs
Prise de position IFACI
Avoir un sponsor Lurbanisme du contrle interne
Impliquer le management et les oprationnels
Identifier un responsable par entit (activit ou unit) puis pour chaque

grand processus
Sappuyer sur les experts mtier (CDG, DJ, DSI, trsorerie, logistique, )
Piloter le projet et apporter une assistance mthodologique en central
Valider les lments de manire indpendante
22
Comment animer et prenniser les
procdures documentes ?
23
Tout dabord, sassurer que les procdures sont

bien en place
Existence : la procdure existe-t-elle au sein de lorganisation audite ?
Communication : la procdure est-elle communique aux bonnes personnes

au sein de lentreprise, est-elle connue de ces personnes et comment sen
assure-t-on?
Comprhension : la procdure est-elle comprise et les acteurs devant la

mettre en uvre comprennent-ils leurs rles et responsabilits ?
Dploiement : quels moyens ont t employs afin de permettre une mise en

uvre efficace de la procdure et comment sest-on assur de leur efficacit ?
Pilotage : comment suit-on dans le temps la qualit (et la pertinence) de la

procdure ?
Implication du management : comment le management encourage-t-il la

mise en uvre de la procdure?
24
Prennit ?
Point dattention : sortir du mode projet !
Il est impratif de rompre avec le mode projet et dimposer la matrise des

risques et le contrle interne comme faisant partie intgrante de lactivit de
lentreprise et de ses processus oprationnels
Le passage en mode vie courante rclame notamment,
la dfinition dobjectifs clairs
lencrage du dispositif dans les rles et responsabilits des acteurs
lajustement des mthodologies la vie de la socit
25
Accompagner voire anticiper les changements
Changement Changement
de processus de systme
(acclration des dlais
de clture)
dinformation
Evolution de
Acquisitions lenvironnement
(crise conomique,
nouvelle rglementation)
et adapter les dispositifs

26
Sassurer de manire rgulire de la pertinence et

de la cohrence du dispositif
Rfrentiel Rapports
de gestion des daudit interne et
Auto-valuation du
risques recommandations
contrle interne
Pertinence?
Rapport du Plan daudit
Prsident sur le interne
dispositif de
contrle interne
Cartographie
des risques
Matrices des Cohrence?
activits de
contrle
27
Intgrer gestion de la performance et gestion des

risques
Pour chaque processus, le management doit pouvoir
Mesurer la
Sassurer de
contribution la
lefficience des Dtecter les zones
performance Prvenir les risques
processus mis en risque de fraude
globale de
place
lentreprise
Indicateurs de Indicateurs Indicateurs de Indicateurs de

Performance de defficacit de la Matrise des risques Prvention de la
lactivit gestion du processus et contrle interne fraude
Performance Matrise des risques contrle interne

28
Quels sont les facteurs cls du succs et les
enjeux dun projet de documentation ?
29
Les facteurs cls de succs
Sassurer la prsence dun sponsor
Se focaliser sur ce qui est important au regard des enjeux de lentreprise
Capitaliser sur lexistant
Mettre en place une dmarche progressive
Faire simple
Mettre en uvre lorganisation et les processus permettant de prenniser la

dmarche ds le dbut du projet
30
Les principaux enjeux
Enjeux
Pertinence et
Intgration Prennit
cohrence
31
Questions & Rponses
32
Vos Contacts
Jean-Marc Truchi
Associ PwC
01 56 57 80 85
jean-marc.truchi@fr.pwc.com
Guillaume Molmy
Senior Manager PwC
03 20 12 49 59
guillaume.molmy@fr.pwc.com
Notre site internet : www.pwc.fr/advisory
33
Annexes
34
Les diffrents types de processus
Processus Management :
Elaboration des informations internes permettant le pilotage stratgique et oprationnel de l'activit de l'entreprise
Exemples: Reporting financier, Contrle de gestion, Planification stratgique
Processus
Processus support :
oprationnels :
Mise disposition en
Activits cur de
interne des ressources
mtier de l'entreprise
ncessaires la
lui permettant de
ralisation des
fournir ses clients
processus
finaux les services ou
oprationnels
les produits vendus
Exemple: Achats,
Exemples: Gestion des
Financement, Gestion
aires aroportuaires,
de la trsorerie,
Ngociation des baux
Gestion des
commerciaux,
immobilisation,
Investissements
Comptabilit, Gestion
immobiliers, Asset
des certification, Audit
management, Property
interne
management
35
Echelle type de maturit du contrle interne
Niveau 1: Non fiable

Environnement incertain ; les contrles ne sont pas prvus ou mis en place
Niveau 2 : Informel
Les contrles sont prvus mais ne sont pas documents
Absence de formation et de communication spcifiques
Niveau 3: Standard
Les contrles sont prvus, mis en place et correctement documents
Des carts dans lapplication de la procdure de contrle peuvent ne pas tre dtects
Niveau 4: Supervis
Contrles normaliss avec tests priodiques (via notamment auto-valuation) pour amliorer la qualit,
avec reporting au management
Automatisation et outils spcifiques peuvent tre utiliss pour appuyer les contrles
Niveau 5: Optimis
Contrle interne intgr dans les modes de fonctionnement, suivi par le management, avec amlioration
continue
Automatisation et outils spcifiques utiliss pour supporter le dispositif de contrle et faciliter les mises
jour
Non fiable Informel Standard Supervis Optimis

36
Club dchanges
Lanimation des
Procdures de Contrle
Interne chez Vilogia
Un Chantier qui sest construit en
plusieurs tapes
Emergence dun nouveau Mtier :

- Le Responsable du Contrle Interne (RCI)
Une Organisation qui se met

progressivement en place
CASPERS Eric
PICAUD Jacques
Lundi 04 Avril 2011
Vilogia, un groupe aux comptences parfaitement intgres
Collecte 1% logement et Promotion

services aux entreprises Gestion locative et
immobilire patrimoniale
Particuliers Collectivits
Entreprises (salaris/autres) territoriales
Vilogia en 2011
249 millions deuros de chiffre daffaires (Hors ventes dans lancien)

Un patrimoine de plus de 71 000 logements dans plus de 200 communes
Plus de 1 000 nouvelles constructions par an
Une implication dans 13 projets ANRU : 620 M investis dans le renouvellement urbain
Plus de 24 000 familles aides
1 200 logements dinsertion
50 M par an consacrs la rhabilitation et lamlioration du patrimoine du Groupe
Fusions du CIL Flandres Artois (CILFA), du Groupement paritaire dAide au Logement

du Pas-de-Calais (GAL) , du CIL Horizon et du CIL Habitat le 6 janvier 2010.
Cration de Vilogia Entreprises
Vilogia, cest aussi :

Une politique de rnovation thermique novatrice
Un partenariat foncier avec Immochan sur le territoire national
Un plateforme logement unique en France
Une recherche permanente de produits et services diffrenciants
Pourquoi documenter?
VILOGIA, un groupe fdrant dornavant des groupes rgionaux
Pourquoi documenter?
Un groupe:
En plein dveloppement gographique (Paca, Lyon, Nantes, Nancy),
En croissance externe (intgration de nouvelles filiales),
qui se rgionalise avec la mise en place de BU (Business Unit)
organises en centre de profit.
Une dcentralisation de certains mtiers avec lmergence dun

back-office en rgion et de mtiers dexperts en central
Besoin de r-crire notre ADN devenu rgional

Comment lancer un chantier dcriture de
procdures de contrle interne?
Comment les animer? Comment les
dynamiser?
1 - Faire voluer une ressource interne
1er temps : Charg de Mission Organisation au sein de la Direction DOSI

- Dcrire le qui fait quoi Comment au travers de Fiches Pratiques
2me temps : Charg du Rfrentiel Mtiers au sein de la Direction AQP

- Formalisation des Procdures en intgrant en plus les points de contrle et
notamment le suivi managrial
3me temps : Responsable du Contrle Interne au sein de la Direction Audit et

Risques
- Dcrire les Procdures et Animer le Dispositif
2 Enrichir le contenu de la procdure
2.1 Hier : Des Fiches Pratiques dcrivant les seuls contrles de 1er niveau
Guide des oprations : Reprise sur une flche temps, des principales
tapes, avec le fait gnrateur de celle-ci
A Savoir
A Savoir
Primtre de la Fiche :
La Cible : les destinataires de la Fiche
Enjeu :
Objectifs recherchs :
Lexique
Lexique
Contexte : Etape 1 :
Rglementation : reprendre Etape 2 :
Etape 3 :
Rgles
du jeu
Si ncessaire
Rgles
du jeu
Dfinir le qui fait quoi, de manire synthtique Les Outils permettant de se poser les se poser les
: bonnes questions, pour dcrire les tapes :
Noter
=> Dcrire les diffrentes actions de chaque

A Noter
acteur impliqu Le QQOQCCP : Quoi, Qui, O, Quand,

A
Comment, Combien, Pourquoi

=> Questions se poser pour dcrire une
Rgles et principes retenir :
Points de contrles principaux :
situation, pour dcrire un dysfonctionnement
Particularits : Le logigramme
INTRODUCTION
2.2 Aujourdhui : Des Procdures intgrant les contrles de 2nd et 3me niveaux
3 - Faire voluer la mthodologie dcriture des procdures
Passer du Faire au Faire Faire

Identifier un Rfrent (Expert) par Procdure charg de :
- Veiller lactualisation des Fiches procdures qui le concernent (changement
de rglementation, dorganisation)
- Crer les Procdures manquantes
Reprer les relais mtiers au sein des centres de Profit
- Alerter sur les mise jour ncessaires, sur le besoin de dcrire de nouvelles
procdures, remonter les bonnes pratiques qui pourraient tre dployes
Phase exploratoire 4 Identifier les natures des contributions des acteurs
Prise de connaissance de lexistant (identifier, dcrire les pratiques en

vigueur) lors dinterviews cibles auprs de rfrents reconnus dans leur
mtiers pour chaque tape du Process
Travail en groupe (mode Projet) => Restitution des interviews et proposition
dune trame gnrale (Fiche Projet), par le Rfrent de la Fiche, complte si
ncessaire dun logigramme
Relecture et validation
Validation par un comit de pilotage pour arbitrage des contrles de 2nd niveaux et
les contributions entre acteur (outil RACI)
Pilotage du Cycle Financement Cr le: 15/03/2011
Dtail des activits: mthode RACI Modifi le:
Les Contributions et les Contrles de chacun

- En Vert, le dispositif de Contrle du Contrle de Gestion Rgion et du RAF (Niveau 2)
Etapes du Process RACI: R (responsable de l'action), A (acteur de l'action), C (personne consulte), I (personne informe) Risques et Elments de Contrle
- En rouge, le dispositif de Contrle du Contrle de Gestion Sige par Domaine (Niveau 3)
- En Bleu, le dispositif de Contrle de l'expert (Niveau 3)
Direction Centrale Rgions
Charg d'Oprations
Responable Service
Direction Financire
CG Dveloppement
Contrle de gestion
Directeur Rgional
Assistante Charg
CG Engagements
Ple Comptabilit
Expert Trsorerie
Resposanble des
Responable Ple
Responable ple
Responsable BP
Investissements
Assistante CDP
Dveloppement
Conducteur de
CG dcisonnel
Assistante CP
Engagements
Direction des
CG Finances
Gestionnaire
programmes
d'oprations
Patrimoine
CG ANRU
Locatifs
Socit
Etapes principales Sous-tapes Risques Indicateurs
CDP
RAF
Non respect des rgles
1. Montage de l'opration Dtermination des financements ncessaires R
internes
Prparation du dossier et validation pralable par la Direction des Engagements 8 jours avant le
C A R
CE
Prsentation du Projet au Comit d'Engagement, avant le dpt du permis de construire pour

Communication
A A R
validation
et diffusion
Validation de l'opration par le CENG A A

2. Passage du Dossier au CENG
Cration du BCE et intgration dans Gesprojet des sonnes Dpenses et Recettes, de la
planification des dates prvisionnelles (si pas de dpenses prliminaires) aprs avoir demander R I I - Opration non
une cration de POT la comptabilit prliminaire et enregistre Fiche Indicateur 9 :
dans Gesprojet sans BCE Nombre d'oprations
Verrouillage du BCE I R I I I - Pas de validation des avec BOS ou Budget
engagements actualis sans BCE
prliminaires avant CENG Saisi
Contrle de lexistence dans Gesprojet dun BCE systmatique pour toutes oprations
I R (Voir seuils)
valides au CENG
Procdures Accessibles tous sur

Infocentre
5 Dfinir les indicateurs en mode projet avec 2 cahiers des charges
Phase 1 : Interviews
Interviews avec les acteurs commanditaires

1 - Acter les indicateurs potentiels
Concertation avec les propritaires

2 Reprer les contraintes des donnes lors de ces interviews
Arbitrage avec le groupe de travail :

Phase 2 3 Lister les indicateurs Runion groupe
-Classer les indicateurs fiabiliss et livrables,
retenir de travail
- de ceux qui doivent tre fiabiliss ou cres
4 Donnes sur
lindicateur Echanges entre Echange dans un 2me temps entre les
Phase 3
affine acteurs utilisateurs des donnes
et la DSI, pour complter la Fiche indicateur
Fiche Indicateur Cahier des charges type 1 CG
Construction du dictionnaire Cahier des charges type 2 Fonctionnel DSI

des donnes, par la DSI
Quelles procdures doivent-elles
tre crites en premier?
Quelles procdures doivent-elles tre r-crites en premier?
Vilogia dans le cadre de son dveloppement national doit fiabiliser le bon avancement
de son Business Plan 5 ans.
A partir de larticulation:
Business Plan 5 ans Budget de lanne atterrissage du rsultat
Quatre cycles son identifis comme prioritaire suivre tout au long de la chane:
1. PSP Technique
2. Provision Gros Entretien
3. Cycle des investissements
4. Cycle financements
Lancer le chantier de la mise plat des 4 cycles prioritaires de lentreprise
Enjeux du chantier:
Dcrire le Cycle en prcisant les contributions de chaque acteur dans la production, la
fiabilisation, le contrle et lanimation des donnes de pilotage.
Mthodologie :
Etape 1 : Interviews menes auprs dacteurs impacts par le Process
Etape 2 : Identifier les contributions des diffrents acteurs du contrle et les
modalits de reporting pesant sur les RAF et CGR sur la base de loutil RACI
Etape 3 : Prsenter aux Experts impliqus le fonctionnement actuel (Etat des
Lieux), recueillir leurs attentes, construire avec eux un Plan dactions qui peut
tre dploy en 2 temps :
- Celui qui peut tre mis en place de suite (fonctions de base)
- Et celui qui ncessite une mise en uvre dcale (optimis/SI)
Tableau de Bord Groupe Process mtier : Vente dans le neuf Indicateur suivi : livraisons commerciales
Comment ?
Les acteurs (qui ?) (sur quelles Pour quand (dlai) Pour qui ?
Etapes
bases ?) (*)
Produire / fiabiliser et autocontrler 1er niveau (les acteurs de terrain, managers)
Produire (quoi)
Fiabiliser (quoi) Matrice type produire par indicateur de suivi de cycle

Autocontrler (quoi) 1er
niveau
Contrler (2nd niveau dont la cohrence) (Experts, CG Rgions et Sige, RAF)

Contrler (quoi 1) (2nd
niveau
dont la cohrence)
Contrler (quoi 2) (2nd niveau
dont la cohrence)
Consolider / Reporter (Contrle de Gestion Sige)
Consolider
Reporter
Alerter mensuelle / Piloter la correction / Commenter les carts / Proposer un plan dactions / Sengager respecter laction / Diffuser les
donnes/CR/Plans dactions (Contrle de Gestion de Sige, Experts et Managers ou DR)
Alerter mensuellement
Piloter la correction
Commenter les carts
Proposer un plan dactions
Sengager respecter laction
Diffuser les donnes
Diffuser les Comptes Rendus et Plans
dactions
Alerter priodiquement de drive du plan dactions
Alerter priodiquement
Quelles interfaces instaurer avec le
commissaire aux comptes, laudit
interne, les directions financire,
comptable et de contrle de gestion
de lentreprise?
INTRODUCTION
2 Directions qui doivent cooprer sur le rfrentiel mtier
1re interface: partager les niveaux de description des activits
Marketing et dveloppement commercial Stratgie Financire
Audit et Risques
1re interface: partager les niveaux de description des activits
Direction Audit et Risques Direction Marketing et

Dveloppement (Qualit) Direction Audit et Risques
Principe
Activit 1 Activit 2 Activit 3

Des Fiches
Des Des
Fiches
Fiches
engagements
pratiques et Des Fiches
Des Processus pratiques engagements
procdures
Des Processus
Des risques
Des risques
2 Dmarches (Processus et Contrle Interne/Risques) qui doivent communiquer

Gestion des Risques et des
Niveau 1 Procdures en parallle de
la dmarche Processus
Direction
Niveau 2
Mais Partage dun outil commun
Managers de modlisation : Win Design
Le Niveau Processus est rattach la Qualit
Niveau 3 Le niveau Procdures (niveau 3) est quant lui rattach

la Direction Audit, comme la Gestion des Risques
02/01/2015 page 20 Oprationnels 20
La DSI: Direction des systmes dinformation un acteur essentielINTRODUCTION
pour le CI
2me interface: urbanisation des SI
Le rle de lurbanisation: la cohrence Les bnfices de lurbanisation des SI
Fdrer les diffrentes visions du SI 1 - Aujourdhui lentreprise gagnante est celle qui
Etre garant de la cohrence de la dmarche sait transformer linformation en capital et en
- sur le primtre dfini connaissance et ce, pas seulement chelle
dpartementale, mais celle du groupe dans sa totalit ;
- sur la dure et lenchanement des tapes dans ce contexte, il devient impratif durbaniser
linformation et sa valeur.
2 - Accrotre lagilit du systme dinformation
Utiliser un seul portail et une seule application de modlisation: Windesign
2me interface: urbanisation des SI
Ples Contrle Interne et

Risques, Qualit &
Quoi et Processus
Pourquoi?
Processus / Mtiers
Qui?
CONTINUITE
Comment?
Refonte SI / Technique
Avec quoi?
DSI Ple Urbanisation
02/01/2015 page 22
22
Objectif: rendre cohrent lensemble des Univers (Mtiers Fonctionnels Applicatif Technique)
Le Contrle de Gestion un acteur essentiel du Contrle interne
3me interface: le contrle de gestion et ses outils de pilotage
2 - Les quipes en Central

1 - Les quipes en Rgion
4me interface: Le rle des Experts mtiers en central
PREMIER RLE : ORIENTATION/CONTRLE

Mobiliser les intelligences de tous pour laborer et proposer la politique de la fonction : pourquoi ? pour
qui ?
Apres l'aval de la direction et par dlgation, en contrler l'application
Concevoir et mettre en uvre les normes et procdures qui assurent l'homognit du fonctionnement :
comment ?, quand ?, o ?
Contrler leur application.
Rle impactant le CI
DEUXIEME RLE : REPRSENTATION

Par dlgation Formelle ou implicite, sur le champ de comptences donn, reprsenter la DG, auprs des
niveaux N - X; des niveaux N + X; des partenaires extrieurs.
. avec / sans pouvoir d'engager la DG.
TROISIME RLE : CONSEIL ET PRESTATIONS (APPUI, SOUTIEN)

Fournir conseil / assistance ou prestations la direction, aux units autonomes, aux fonctionnels,
ventuellement des tiers. avec ou sans recours des prestataires extrieurs.
Source Mozartis
Synthse: Lurbanisation du CI entre les acteurs
Le Contrle Interne : laffaire de tous

NIVEAU DE
CONTRLE Frquence
Contrle Interne
+++
Centre de
Niveau 1 Permanente Auto contrle et suivi managrial de chaque Direction Rgionale

Rgion =
Profit
Niveau 2 Permanente Le Contrle de Gestion en Rgion ( *) /RAF
Contrle de Gestion centralis ou spcialis Le Responsable du Contrle

Niveau 3 Permanente
et lExpert Interne
Directions
Centrales
Sige
Niveau 4 Priodique Audit et Risques: Ple Audit Interne
(*) Le Contrleur de Gestion en Rgion vocation devenir lanimateur du dispositif de contrle interne en tant que bras
droit du Directeur de Rgion pour les enjeux de pilotage et de reporting
Comment sassurer de
lappropriation et la prennit de
nos dispositifs de contrle interne?
Position de Vilogia sur la courbe dapprentissage du CI
Dtermination des rgles Sensibilisation des

minimales de contrles Directions Oprationnelles
Autoappropriation du contrle
Nature Validation par la
des interne par les oprationnels
Nature
risques
Direction Gnrale
des Mise jour volontaire
risques Apprhension des des modes opratoires
risques clefs
Stratgique
Stratgique
Oprationnel
Oprationnel
Aujourdhui chez Vilogia

Procdures
& Procdures
avec limplication des
&
Financier managers oprationnels
Financier
TEMPS
Source Ernst & Young

Temps / Bnfices
Comment sassurer de lappropriation des dispositifs de CI?
1.1 Se rappeler que le CI est laffaire de tous, tout moment do choix de linsrer
dans le quotidien
Valoriser les enjeux du Contrle Interne, lors de la conception des procdures et lors
de la communication de celles-ci
Communiquer sur la Charte de Contrle Interne
Sensibiliser les nouveaux managers lors de leur parcours dintgration
Proposer des Piqres de rappel lors des runions de service
Accompagnement du Responsable du Contrle Interne dans le Pilotage oprationnel du dispositif de CI
1.2 Sappuyer sur le Manager qui est le garant de la matrise de ses activits
La ncessit de la matrise et du contrle des activits par le manager doit tre

associe son appropriation dune culture Risques
Les risques sont matriss au travers du dispositif de CI
Accompagnement du Responsable du Contrle Interne dans le Pilotage

oprationnel du dispositif de CI :
Apporter de la mthodologie
Mettre disposition des managers doutils, de requtes SI, de Fiches de contrle pour
les aider construire leurs Plans de Contrle
Rencontrer priodiquement les managers :
- Reprer les drives (base incidents)
- Revoir priodiquement les procdures
1.3 Utiliser le plan daudit 2011
Focus particulier 2011

Rles attendus dun Expert dun dpartement support:
1. PREMIER RLE : ORIENTATION POLITIQUE/CONTRLE DES REGIONS
2. DEUXIEME RLE : REPRSENTATION EXTERIEURE
3. ROISIME RLE : CONSEIL ET PRESTATIONS (APPUI, SOUTIEN) AUX REGIONS
Contribution des nouveaux acteurs du contrle en rgion:

1. Le Responsable Administratif et Financier
2. Le Responsable Administration de Bien (dpendance hirarchique au RAF)
3. Le Contrleur de gestion en Rgion (dpendance hirarchique au RAF)
Et les relations entretenues avec les quipes du sige (Finance, Comptabilit, Contrle de Gestion,
Juridique, Engagements, Business Plan..)
Quels sont les facteurs cls du succs?
Les facteurs cls de succs:
Fonctionnement en mode Projet :
Le Responsable de Contrle Interne sappuient sur le rseau de Relais en
appliquant la mthodologie participative de la Gestion de Projetaux attentes de chacun ;
elles doivent tre claires, comprhensibles, ralistes, pratiques, actualises et faciles trouver (ex.
Infocentre)
Avoir pour objectifs des procdures oprationnelles :
1. elles doivent tre claires, comprhensibles, ralistes, pratiques, actualises et
faciles trouver;
2. sortir trs vite dans sa version v1 (puis amender).
Lanimation des procdures de
contrle interne
Club dchanges de l IFACI
antenne nord Lille
Tmoignage Pas de Calais Habitat en matire de contrle interne
et de la gestion documentaire normative
Alain TISNE : Directeur Financier

Miguel BEDET : Directeur Risques
Lundi 4 avril 2011
Liminaires
La prsentation sattache
dcrire une animation des procdures base sur le faire crire

et fonde sur une production au fil des besoins du management
montrer limportance du contexte comme acceptation et
condition de dveloppement de MAITRISE .
Toute organisation y est confronte et a chacune son histoire.
Labsence de contraintes rglementaires en matire de contrle
interne est dj un lment de contexte dterminant PDCH.
exprimer les avantages et limites de ce modle dorganisation,
les dernires remises en cause au titre du contrle interne en
comit des risques
Plan de la prsentation
1. Connaissance de PDCH
2. Lorganisation du systme de
management Qualit & Contrle interne :
un cheminement, une affaire de culture dentreprise o le contexte est moteur de diffrentes
formes de structuration ou de renouveau de la matrise des oprations
3. Le systme documentaire
notre cadre dorganisation de la production des normes internes
4. Retour dexpriences et projets de

dveloppement venir
1. Connaissance de PDCH
Identit
Ancrage territorial
Positionnement du mtier doprateur urbain
Ancrage identitaire interne
1.Connaissance de PDCH
Identit
Premier bailleur social et oprateur urbain

Michel
VANCAILLE
du Pas de Calais
Prsident
3me Office Public de lhabitat au service
des communes et des habitants
1er Vice-
prsident du 205 Communes partenaires
Conseil Gnral Patrimoine :
de Pas de Calais
38 900 logements dont 27700 en collectifs
et 11200 individuels
Notre tutelle de rattachement le
Jean Michel dpartement : CG62
Stecowiat
Gouvernance CA :
Directeur
23 Membres : Dont 6 conseillers Gnraux
Gnral + 7 Personnes qualifies + 6 membres
dsigns par les institutions : Caf, Udaf,
Uro, Syndicats, CIL + 4 Membres lus par
les locataires
Ancrage territorial : Sige Arras
5 Territoires : Arras, Bthune, Lens, Hnin-Beaumont, Outreau
Positionnement du mtier doprateur urbain
Des valeurs : Laltrit Le respect lgalit lquit - lengagement
Assurer des services aux habitants et aux

collectivits :
Anticiper , Innover, Etre ractif
Faciliter lchange (lus, habitants), Amliorer lhabitat
(mieux vivre ensemble), contribuer lvolution de
lespace urbain
Effectifs : 815 ETP dont 60 % de personnel de

proximit (Gardiens _ ATP RPS)
Produits des activits : 188 M
Conduire des oprations urbaines :

Etre et faire avec nos partenaires : promouvoir lquilibre urbain,
acteur de la politique de la ville :
200 240 M dinvestissement annuel

Construction : 2010 : 800 logements mis en service en
2010
Rhabilitation : 1 800 logements par an Accord AFNOR ACX 50-850
Engag sur 11 Projets de renouvellement Urbain Contractualis en 2003
CG62 / AVIJ / CAHC
Un ancrage identitaire linterne en phase avec nos ralisations
Ici ilot Bon Secours : avance sur lintergnrationnel, conciergerie de services, crche inter-
entreprise, adultes trisomiques, portail numrique de service, laboratoire des usages
Autant de rfrentiels en devenir
management
Qualit & Contrle interne
DIFFERENTS CONTEXTES DORGANISATION ET DE MATURITE
1991 Comptabilit publique prive
1998 Directions territoriales & services dcentraliss
2003 Projet dentreprise bas sur le mtier doprateur urbain
2006 2009 Certification
Dveloppement Durable Innovation Gouvernance
Risques
un cheminement , une affaire de culture dentreprise o le contexte est

moteur de diffrentes formes de structuration ou de renouveau de la matrise des oprations
management
Contexte 1991. La transition de la comptabilit publique prive
Lobjet est de sortir dune paralysie : Receveur spcial / ordonnateur et de rechercher la rationalisation des
circuits comptables
Prsence dune forte culture budgtaire comme cadre dexcution des oprations et de suivis
dengagements
Soumission stricte au contrle de la lgalit des actes auprs de la prfecture.
Le visa des dpenses publiques est instruit par le receveur sur la base dune nomenclature rglementaire
de pices justificatives. Tout dfaut de pices fait lobjet de procdures de rquisition car une
responsabilit pcuniaire sur ses deniers propres pse sur le receveur.
Labsence dapproche patrimoniale de la comptabilit publique rvle un grand nombre danomalies, donc
dpures. Cest aussi, les premires confrontations la certification lgale (CAC).
Les services financiers et la conception des systmes dinformations comptables sont totalement repenss.
Les tudes informatiques font office de rfrencement de lorganisation comptable.
La seule focalisation du contrle interne est celle du lie la production des comptes.
(Plan comptable 1983)
En contrle de gestion : les plans moyen terme 10 ans, les grands indicateurs de gestion sont dj
prsents.
Avec la comptabilit commerciale, la gestion des dpenses est la premire description de procdure
labore.
Lessentiel est alors la scurit de sortie des fonds.
Le service visa fournisseurs est toujours existant.
Les normes internes prennent la forme simple de notes de service .
management
Contexte 1998. Une profonde rorganisation par la cration de directions territoriales / agences /
sites dotes de services dcentraliss Directions territoriales & services dcentraliss
Une rflexion denvergure est mene sur la totalit de lorganisation pendant plus de deux ans.
Lensemble des postes sont redfinis. Tous les salaris sont amens postuler nouveau leur
emploi. La conduite de ce projet prfigure dj une vision processus grande maille des
activits et des services dlivrs mais nest pas capitalise ce titre sous forme de rfrentiel.
La dmarche sera cependant dans les esprits et facilitera plus le travail en processus.
Activits dcentralises : la matrise douvrage, la maintenance patrimoniale, le recouvrement, le
suivi social et contentieux, le service gestion , une proximit des services lhabitat.
98. Un manuel des procdures comptables
99. Les habilitations et dlgations de signatures : un organigramme juridique et un rfrentiel de
nature de document prcisant les primtres. Toujours en vigueur.
98- 2002. Apparition et fin du service daudit interne jusqu 3 personnes
Classiquement : plan daudit / charte daudit / cartographie des risques + proposition en 2002 de
cration dun comit daudit jamais autoris.
Les rsistances culturelles sont fortes sur le terme contrle interne
Une valuation du contrle interne dmontre labsence de cadre pour les rfrentiels internes.
99. Une forte culture client avec comme rfrentiel central une charte dengagements de service
2002 . la cration dun centre dappel qui servira de jeu dessai aux premires critures de processus
clients et de procdures. Il structurera la relation client.
un cheminement, une affaire de culture dentreprise o le contexte est

management
Contexte 2003 Un nouveau projet dentreprise collaboratif bas sur le mtier doprateur urbain
n de limpulsion du nouveau directeur gnral
Cest,
Un projet politique : positionnement par rapport aux acteurs de lhabitat
Un projet dorganisation : socle de la structuration de lorganisation
actuelle comme moyen la ralisation du projet dentreprise.
Grand projet dcriture des processus et procdures en vue dune

certification SMQ (mise en tension environ 400 collaborateurs.)
Apports de matrise dans les grandes lignes :
Reprsentation mentale du systme et langage commun (importance du cognitif)
Lisibilit des politiques conduites : production, dcisions , communication, bilans, nos grands
domaines de progrs attendus mis sous surveillance.
Rles et responsabilits dfinies assurant planification du systme, animation et dynamique de
rvision dorganisation
Le pilotage et la gouvernance : les circuits de dcisions , les activits et responsabilits des
contrles, les indicateurs de performance, la gestion de la conformit.
Le Systme documentaire et ses enregistrements typs comme lieux et traces : des normes
internes produites, de lactivit managriale et plans daction, suivis et indicateurs
disponibles aux diffrents niveaux de dcisions.
Les Audits partir de 2004 : focaliss sur lassurance de la prennit du cadre organisationnel .
Equipe daudit interne qualit : 15 personnes volontaires
management
2006 2009 Certification
Dveloppement Durable Innovation Gouvernance - Risques
2006 Certification iso 9001

Elle couvre lensemble des activits de lorganisation.
Ltat desprit vise lintgration qualit & contrle interne
Mais sans tiquetage contrle interne
Le dispositif de management est install avec comme fil conducteur
la recherche de la performance globale .
Audit annuel externe de certification ou de son suivi
Le projet politique doprateur urbain enrichi du dveloppement
durable et de linnovation fait voluer lorganisation, le systme et
ses rfrentiels (ex : charte DSD)
3 axes mis sous contrle permanent : Services / Management /
Ressources.
Extension 2009
Une nouvelle gouvernance dentreprise : des comits internes sont
spcialiss
La gestion des risques

management
gouvernance dentreprise : Visu des comits internes spcialiss 09/2009
La carte processus
Processus, procdures fondamentales, architecture de la production normative
Document cl de voute le Manuel Qualit et ses 3 axes
Architecture documentaire :
{ La procdure fondamentale de gestion documentaire
{ Traabilit documentaire, les portails internes :
activits normatives et descriptives : directives, rfrentiels, procdures, caractristiques ou lment
de conception du systme
supports de pilotage ou indicateurs pour les diffrents niveaux de dcisions
activits de management : revues , dcisions plan daction de tous niveaux : instances, directions,
services, projets
Rles et Responsabilits dans le management processus
$ VISUEL Doc Interne
La carte processus
VISUEL Doc Interne

Processus, procdures fondamentales, architecture de la production normative
VISUEL Doc Interne
Document cl de voute : le Manuel Qualit et ses 3 axes
VISUEL Doc Interne

Conception dfinition 2003
Manuel Qualit
VISUEL Doc Interne
Objectif: disposer dun support de communication
Niveau 1 exprimant la politique de progrs et donnant les cls dentre
dans le systme de management de la Qualit
Responsable: La direction
Niveau 2 Procdures
Objectif: disposer de documents dfinissant qui fait quoi ? , avec qui ? et selon quelle squence
?
Procdures fondamentales : Responsable: Le comit de direction
Procdures particulires Responsables: Pilotes processus / Direction / dpartement oprationnel et
fonctionnel
Instructions qualit et mtiers ,

Modes opratoires
Niveau 3 Objectif: disposer de documents dfinissant le quand ? , le comment ? et le combien ?
Spcifications
Objectif: disposer de documents dfinissant le quoi ?
Responsables: Chaque Service et entit concerns
Niveau 4 Supports denregistrements Enregistrements

Traabilit
(formulaires papier ou lectroniques)
La procdure fondamentale : procdure mre
VISUEL Doc Interne

Architecture documentaire , Traabilit documentaire, les portails
internes : activits normatives et descriptives : directives, rfrentiels, procdures,
caractristiques ou lments de conception du systme
VISUEL Doc Interne
internes : activits de management : revues , dcisions plan daction de tous niveaux : instances,
directions, services, projets
VISUEL Doc Interne

internes : supports de pilotage ou indicateurs pour les diffrents niveaux de dcisions
VISUEL Doc Interne
internes : supports de pilotage ou indicateurs pour les diffrents niveaux de dcisions
VISUEL Doc Interne

Rles et Responsabilits dans le Management processus dfinition 2003
VISUEL Doc Interne

Pilotes de processus :
1) Une Ressource permanente de production et de ses normes inhrentes :
garantit le descriptif dtaill du processus et de sa documentation,
Anime les travaux datelier transversaux,
Recentre les services sur lobjectif du processus.
2) Une force de proposition vers tuteurs :
Dfinit le rsultat attendu des processus, les indicateurs de performance et de matrise des processus,
Propose les actions dinnovation et damlioration du systme ,
Identifie les risques principaux (non atteinte de satisfactions clients, dlais, aspects rglementaires,
scurit).
3) Pilote du processus :
Facilitateur dans le dialogue, la coopration et la rsolution des problmes aux interfaces,
Demandeur daudits, Analyste avec les services concerns des rsultats et des performances ncessaires
latteinte des finalits des processus,
Il effectue le Reporting auprs des tuteurs (alerte, allocation de ressources, contribution la stratgie).
Tuteurs de processus : Est un membre du comit de Direction

1) Soutien au pilote :
Apporteurs de ressources et rcepteurs des suggestions aux pilotes, facilitateur sur les problmes
rencontrs
2) Revue de direction (vers comit de Direction) :
Garantit la performance et des rsultats, valide la cohrence du Systme
Rles et Responsabilits Maintenus dans le Management processus
VISUEL Doc Interne

4. Retour dexpriences et projets
de dveloppements venir
Avantages et limites du systme

Remarques densemble
Les principes dactions de rquilibrage de
positionnement du contrle interne par
rapport la qualit

dveloppements venir
Lintgration par les collaborateurs, de leurs rles dans le dispositif gnral :

processus, plans dactions, indicateurs, la traabilit sont totalement adopts.
Le systme de management a une relle existence. Il nest pas que document
la documentation fait partie des revues rgulires et a sa dynamique propre
dlaboration, de validation et dlimination. Les revues sont elles mmes
normes.
La documentation du systme senrichie au rythme des besoins. Reposant sur
la responsabilisation des managers, linvestissement peut tre considr
comme appropri leur propre besoin de dveloppement.
Ceux-ci saccordent aisment que la documentation systme est un moyen de
sharmoniser entre eux et de partager les connaissances communes.
Cependant, il a fallu aussi faire accepter lide quil sagissait aussi dune
activit de management part entire et non supplmentaire.
Les projets prioritaires de rorganisation, les politiques sont structurantes
dans la dotation en documentation. Ils forment naturellement une priorit de
dveloppement
Formes et fonds : un cadre dorganisation solide et surveill appelant les
contenus
dveloppements venir
Le systme est bas sur des convictions partages des managers . Le dveloppement de la documentation
est donc la hauteur de linvestissement personnel des pilotes.
Or, il y a des niveaux dengagement des pilotes et tuteurs assez ingaux. Il y a une forte dpendance pour
diverses causes : Effet de banalisation, dessoufflement, de non reconnaissance ou carence de leadership
Absence de lisibilit entre Qualit et contrle interne et dune vraie tiquette contrle interne du
matriel obtenu dans notre portail Qualidocs.
En 2004, nous nous prdisposions dune approche intgre Qualit, Contrle interne Or, cette conception
est encore trop rcente est difficile faire valoir auprs de contrleurs externes, Une incapacit interne
galement y faire rfrence. Nous pensons aujourdhui, que la pdagogie ny suffira pas. Les a priori sont
forts.
La revue des revues relve plus du rendre compte que dun pilotage
Le cadre que le cadre ! Une gestion autonome des processus sur le plan formel est certes un atout en tant
que pilotage mais pour autant la matrise du dveloppement de contenus documentaires nest pas explicite.
(top management)
Depuis 2009, avec lapproche qualit sest installe une forte obligeance du certificateur nous positionnant
sur un modle dexcellence qui interpelle sur le dcalage de perception des autres contrles externes
dinspections de types : Miilos ou CRC .
Le risque actuel : la perte de confiance et le discrdit de la certification et le maintien en tension des efforts.
Par exemple, les services comptables nont pratiquement pas t audits sur les 6 ans. Bien que des
procdures comptables alimentent ce processus, la production au titre du contrle interne comptable na
pas t la hauteur des exigences vue de lexterne. Sajoute cela, lobsolescence des systmes
dinformations comptables. Ceux-ci sont rgulirement carts des projets prioritaires de remise niveau.
Labsence de prise en compte de la malveillance, la fraude dans le dispositif gnral
Regret de labandon de laudit interne professionnel.

dveloppements venir
Remarques densemble partager
Produire des procdures nest pas une fin en soi, ni le business de

lentreprise, idem pour les comptes.
Se mettre en garde contre la recherche de lexcellence : vouloir
lexhaustivit, la perfection, une vue trop dtaille
En criture, avoir une pense systmique (raisonnement en terme
dimpact), plutt quanalytique
En format restitu, avoir une pense utilisateur, cest dire une forme
adapte aux diffrents publics. Exemples
- bandes dessines / images ou logos pour des personnels de proximit,
voire tre confront illettrisme
- des espaces ddis aux mtiers
Tirer partie de la gestion des risques :
- pour rflchir, booster les consciences sur les besoins de squiper ou
ajuster les dispositifs de prvention
- pour prioriser sur lessentiel
- pour faire entrer la culture risque et contrle interne
dveloppements venir
Les principes daction de rquilibrage de positionnement du contrle interne par rapport
la qualit
Etre couvert par laction politique : pour laction du Comit Risques tre inscrit sur laxe 3
Laction est reconnue comme une priorit, savoir :
renforcement du contrle interne et la gestion des risques (Comit Risques) comme outil de
dtection des besoins et de priorisation des dveloppements.
Valoriser le contrle interne en crant un rapport spcifique partir de lexistant et de lengagement des
directions fonctionnelles.
{ Cela signifie (extraire la substance de synthse du CI) :
Produire sans se dissocier du cadre actuel dorganisation mais faire ressortir priodiquement ce qui contribue
qualitativement au contrle interne
Utiliser le matriel produit et lestampiller CI par rfrencement pour ne pas tre redondant
Etre le promoteur des efforts de matrise en continu raliss, et de dmarquer les activits de contrle.
Instaurer un contrle interne comptable centralis :
- supervision et animation permanentes.
- ateliers dcriture par thme et contrleur interne ddi.
La rintgration des SI la finance comme opportunit de plus visibilit par la formalisation des
lments de scurisation et de contrle apports dans les dveloppements.
Faire admettre dans le dveloppement courant du contrle interne, la protection contre la fraude
Avec lapproche risque, restaurer la fonction daudit interne professionnel en tant que mtier orient
conformit et scurit des oprations
Synergie avec les CAC . Prendre lattache de lexpertise des contrles aux vues des pratiques et
rapports des CAC.
Lusage de bases dincidents arbitrs au sein du comit Risques (matriel Osiris)

Clubifacinord Pwclanimationdesprocduresdecontrleinterne 170702122434

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Club dEchanges de lIFACI

LANIMATION DES PROCDURES DE CONTRLE INTERNE

LUNDI 4 AVRIL 2011 18H-20H

AMPHITHTRE B CAMPUS LILLE

1) Echanger sur nos bonnes pratiques entre professionnels

Yves LEVANT Lionel MAILLY

Comment lancer un chantier d'criture de procdures de contrle interne

Quelles procdures doivent-elles tre crites en premier ?

Quelles interfaces instaurer avec le commissaire aux comptes, l'audit

Comment sassurer lappropriation et la prennit ?

Quels sont les facteurs cls du succs ?

1 : sadapter aux volutions de la gouvernance de lentreprise

2 : sadapter aux exigences du march

3 : sadapter aux exigences du contexte rglementaire et lgislatif

4 : prvenir le risque de fraude

5 : porter les objectifs stratgiques de lentreprise par un contrle

Directeur financier et contrle interne

Lanimation des procdures de contrle

Club dEchanges de lIFACI : antenne Nord

Questions que nous vous proposons daborder

Comment lancer un chantier d'criture de procdures de contrle interne ?

Quelles procdures doivent-elles tre crites en premier ?

Quelles interfaces instaurer avec le commissaire aux comptes, l'audit interne,

Comment sassurer lappropriation et la prennit ?

Quels sont les facteurs cls du succs ?

La documentation du dispositif sinscrit dans un

Stratgie de Contrle Interne

Quel est le rfrentiel utiliser ?

Quels sont les concepts cls associs

Quelle organisation mettre en place ?

Quel est le plan projet ?

Elle concerne les diffrentes composantes du

et doit sinscrire dans la tendance actuelle de

Renforcement de la rglementation autour du contrle interne et de la

Adoption progressive de dmarches plus cibles sur les risques majeurs

Gnralisation des dispositifs de pilotage de la gestion des risques et

Implication progressive dun plus grand nombre dacteurs de lentreprise,

Initiation de dmarches de convergence (et de rationalisation) des divers

Valeur ajoute des procdures de contrle interne

Permet une meilleure comprhension globale de lorganisation et des

Amliore lefficacit et le niveau de matrise

Facilite la standardisation des processus et mthodes

Fixe les principes et permet de juger de lefficacit du contrle interne

Capitalise linformation de (socle pour les nouvelles recrues, )

Obligation lgale pour certaines entreprises (LSF, SOX)

Processus type dlaboration des procdures

Comprhension Comprhension Par flux, Analyse de la Vision de synthse

Point dattention : Larticulation des diffrentes

Exemple : Larticulation de la dmarche de contrle interne avec la dmarche

LIFACI a men une analyse Amliorer en continu

gestion des comptences.

Point dattention : Prise en compte des contrles

Une des pistes damlioration de lefficacit du contrle interne est

Quels sont les moyens mettre en uvre ?

Mettre en place la gouvernance projet

puis Des cls pour la mise en uvre

les moyens de collecte dinformations sont nombreux

A la personne en charge du projet de dterminer le format le plus appropri

Standardiser autant que faire se peut 15

Se recentrer sur les risques

Puis celles qui sont ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise

Se recentrer sur les risques

Acteurs de la matrise des risques