VOLUTION DES

SYSTMES DE
PRODUCTION
 SOMMAIRE :

Introduction

I. L'cole classique
A) Le taylorisme
1) Le contexte
2) Frederic Winslow Taylor
3) Le principe de lOST
4) Sa mise en uvre
i. Le fordisme : une mthode qui complte les propositions de FW Taylor
ii. La gestion des relations humaines
5) Les rsultats positifs
6) Les limites
B) Les autres courants

II. L'cole des relations humaines

A) Critique de lcole classique et fondements de lcole des Relations Humaines
1) Critique de lOST et facteur humain
2) Elton Mayo et lexprience dHawthorne
B) Dveloppement de lcole des Relations Humaines
1) Abraham Maslow
2) Douglas Mc Gregor
3) Frederick Herzberg
4) Kurt Lewin
C) Lapproche socio-technique (AST) : lentreprise systme ouvert

III. Le Toyotisme
A) Mise en place du toyotisme : un fordisme la Japonaise
1) Le contexte
2) Une philosophie : le kaisen
B) Les outils
1) Lautomatisation
2) Le juste--temps
i. Zro stock
ii. Zro dlai
iii. Zro panne
iv. Zro dfaut.
v. Zro papier
3) La flexibilit
4) Le management participatif
5) Le Kanban
C) Vers une remise en cause du toyotisme?
1) Les limites du toyotisme
2) Cas pratique : Ito-Yokado

Conclusion
Introduction

Plus dun million de voitures rappeles par Toyota ! Le premier constructeur automobile
mondial fait face une crise touchant son systme de qualit qui est lun des piliers de
son systme de production.
Or, les exigences du consommateur tendent vers des produits meilleur rapport
qualit/prix. Cest pourquoi, les entreprises se doivent de fabriquer moindre cot et dans
les meilleurs dlais des biens ou services dont la demande est susceptible dvoluer et
dont les caractristiques sont multiples. Ainsi, elles sefforcent de trouver le meilleur
systme de production correspondant lensemble du processus grce auquel elles
produisent un bien ou un service apte satisfaire une demande laide de facteurs de
production acquis sur le march.
Lvolution du march qui sest fait depuis les annes 1920 nous conduit nous
interroger sur linfluence qua pu avoir ces transformations progressives sur les diffrents
systmes de production. Ainsi nous allons nous poser la question : dans quelle mesure
lenvironnement a-t-il influenc les systmes de production ?
Afin dy rpondre nous allons voir dans un premier temps comment les classiques ont pu
imposer un systme de production dans les annes 20 alors quaucun systme de
production ntait tablit dans un contexte bien dfini. Puis, dans un deuxime temps,
nous verrons en quoi les changements de lenvironnement ont pouss lcole des relations
humaines faire une critique du systme de production mis en place. Et enfin, nous
verrons comment le toyotisme sest impos comme le systme le mieux adapt face au
nouvel environnement.

I- Lcole Classique

A) Le Taylorisme
 1) Contexte

Au dbut du 20me sicle, F.W.Taylor introduit lorganisation scientifique du travail encore

appel taylorisme comme un systme de production innovant permettant une
augmentation importante de la productivit. En effet, on se trouvait cette poque dans
une conomie de raret cest--diredire que la demande tait largement suprieure
loffre, celle-ci ne pouvant tre satisfaite car le systme de production artisanal ne le
permettait pas. Celui-ci permet de rpondre une demande varie mais pas forcment
assez rapidement. Taylor dcide donc dtudier le comportement des ouvriers cest--dire
observer les ouvriers, dcomposer leurs gestes, les chronomtrer, afin de pouvoir
dterminer les meilleurs gestes effectuer en moins de temps possible pour permettre
une augmentation de la productivit afin de rpondre la demande leve. Il introduit
donc la notion de division du travail qui va permettre aux ouvriers deffectuer des gestes
plus rapidement et plus efficacement sans pour autant augmenter la fatigue.

2) Frederic Winslow Taylor

F.W.Taylor tait un ingnieur amricain qui a mis en application l'organisation scientifique

du travail(OST), qui est la base de la rvolution industrielle du sicle. Ayant commenc en
tant quouvrier dans une usine, il comprend donc do viennent les difficults
damlioration de la productivit et lui permet donc dapprofondir ses recherches afin dy
remdier. De plus, il estime anormal davoir dnormes conflits sociaux dans les usines
cause de la mauvaise rpartition du profit ralis. Ainsi, il se dit donc quen augmentant la
productivit, ce problme du partage de la valeur ajoute ne se posera plus. Ainsi nat
donc lorganisation scientifique du travail avec une innovation qui est la division verticale
du travail cest--dire une stricte sparation de la conception des tches par les ingnieurs
et leur excution par les ouvriers.

3) Le principe de lOST

Lorganisation scientifique du travail repose essentiellement sur des points principaux. En

effet, pour pouvoir augmenter la productivit de ces entreprises, il prconise :
 - Une division du travail pour obtenir des tches simples et optimales pour
tous. Ceci passe par deux visions diffrentes mais complmentaires :
Une vision verticale fonde sur la sparation conception/excution
cest--dire que la direction conoit et dcompose les tches que les
ouvriers nauront plus qu excuter en suivant la formation reue par
les ingnieurs. Ceux-ci ne sont pas l pour penser mais juste pour
faire ce quon leur demande.
Une vision horizontale qui prconise une parcellisation des tches
cest--dire que le travail est dcompos en tches lmentaires
confies chacune un ouvrier spcialis. On cherche alors
dterminer la technique la plus optimale de production. Les ingnieurs
tudient donc les moindres mouvements des ouvriers, les
chronomtrent, vrifient les meilleurs outils permettant de raliser
cette tche. Ceci permettant une rduction considrable de la perte de
temps inutile.

- Une rmunration des ouvriers au rendement obtenu cest--dire que le

salaire est fonction du nombre de pices produites par chaque ouvrier.
Ainsi, on a une augmentation des salaires considrables (de 2 3$ la
journe 5$) car il existe une productivit plus efficace donc forcment
un meilleur rendement. Son but tant ici une redistribution quitable des
gains de productivit afin de permettre aux ouvriers daccder plus
facilement la socit de consommation mais aussi pour viter les
conflits sociaux au sein de lusine.
- La recherche de the one best way qui reprsente une mthode de
travail optimale pour chaque ouvrier et donc un rendement optimal. Cette
mthode permet dassurer une fatigue moindre aux ouvriers et donc une
juste journe de travail. De plus, elle permet galement de raliser des
conomies en :
liminant des gestes inutiles
Formations car celles-ci ne consiste quen lexcution de tches
simples

Le but principal de ce systme de production tant laccroissement de la

productivit, Taylor tudie donc les lments pouvant tre un frein ce
 dveloppement et lon en constate deux :
- Flnerie : il se rend compte que les ouvriers ne sont pas au maximum de
leurs capacits et donc que le rendement pourrait tre meilleur. Il en
existe deux types :
Flnerie naturelle : elle reprsente le fait quau bout dun certain
moment, les ouvriers sont fatigus force de rpter les mmes
gestes et ainsi le rendement diminue. Celle-ci est impossible
contrler et peut juste tre corrig par des conditions de travail
moins rudes
Flnerie systmatique : celle-ci est plus nuisible laccroissement
du rendement car elle est dlibre. Cest lorsquun ouvrier en fait
moins quun autre et pourtant gagne le mme salaire. Celui-ci va
donc aussi en faire moins en se disant quil peut faire moins
defforts et pourtant avoir les mmes revenus. Il ya donc
linstallation dune flnerie systmatique. Elle est plus facilement
contrlable. Taylor va donc mettre en place le systme de matrise
des cots opratoires. Elle consiste mesurer de manire prcise
le temps impartie chaque tche. Pour lui, il ne sert rien
dessayer de persuader les ouvriers de produire, mais il faut plutt
trouver un moyen incitatif une meilleure production; celui-ci tant
le salaire. Cest pourquoi il propose une rmunration en fonction
du rendement obtenu.
- Les mthodes de travail inappropries : il remarque que les conditions de
travail ne sont pas appropries car les ouvriers sont obligs deffectuer
des tches un rythme excessivement rapide. De plus, ils ne sont que de
simples excutants et donc le travail devient inintressant.il propose donc
un travail o les tches sont varies. Les conditions de travail inhumaines
vcues pendant la crise de la fin des annes 1930 dont lillustration des
Les temps modernes de Charlie Chaplin est parfaite ne doivent en
aucun cas tre assimil au systme de production de Taylor. En effet, ce
nest quune exagration de cette mthode par les manageurs car elle
leur permettaient de gagner plus en dpensant moins.

Pour rsoudre ces problmes, il va crer un systme de management avec quatre

principes :
 - La responsabilit de mise au point des techniques dexcution du travail
appartient la direction laissant ainsi celle de perfectionnement des outils
et des conditions de travail aux ouvriers
- Une slection des ouvriers est effectue pour suivre un entranement et
ainsi se spcialiser progressivement
- Les ouvriers doivent suivre les instructions donnes sur la faon
dexcuter leur travail
- Un partage quitable des tches est alors effectu entre les ouvriers et
les membres de la direction

Ces rgles permettent ainsi la mise en application de certains concepts tels que les temps
opratoires et la gestion du personnel. En effet, lapplication des techniques mises au
point par la direction permet ainsi de pouvoir fixer le salaire sur le rendement de chaque
ouvrier. De plus, il a instaur la notion de juste journe de travail qui permet aux
ouvriers deffectuer leur travail sans se fatiguer excessivement et donc daccepter plus
facilement ces conditions de travail. En outre, il introduit la notion de first class man qui
reprsente lindividu en parfaite adquation avec la tche quil accomplit. Pour lui, il faut
donc rechercher le first class one pour chaque tche effectuer qui sera le plus mme
de leffectuer. Il pense aussi que la rmunration au rendement est non seulement un
moyen incitatif pour les ouvriers mais aussi une manire de leur faire accepter les
changements de mthodes de travail. Ces rgles vont permettre aux ouvriers deffectuer
leurs tches dans des conditions optimales et donc davoir un rendement le plus efficace
possible.
Henry Ford a ensuite repris les tudes de Taylor afin de les appliquer dans les
entreprises. Il a ainsi rajout quelques concepts supplmentaires ceux de Taylor crant
ainsi le fordisme. Son but tant aussi un accroissement de la production face la crise du
dbut du 20me sicle avec une mcanisation de plus en plus importante.

4) Sa mise en uvre, le fordisme : une mthode qui complte les propositions de F W

Taylor

Henry Ford applique les principes de lorganisation scientifique du travail

toutefois en y apportant certaines amliorations. En effet, il innove de lost car
fixe louvrier son poste de travail. Le fordisme est un procd de travail la
chane et est une composante du taylorisme. Il est utilis dans une conomie de
pnurie cest--dire que la demande est largement suprieure loffre ainsi
 laccroissement de la productivit devient lobjectif premier. Ford cre donc le
fordisme en 1913 en conjuguant le taylorisme et laugmentation de la
mcanisation. Le but pour lui est, tout comme Taylor, laugmentation de la
productivit en rationalisant le travail mais aussi en mcanisant autant que
possible. Il dcide donc de crer une production de masse afin de rpondre la
demande croissante. Pour cela, il utilise certains principes tels que :
- Standardisation des produits : afin de pouvoir produire grande chelle, il
dveloppe le travail la chane. Il y a une diffrence ici avec le taylorisme
car il y a fixation des ouvriers leur poste de travail et donc une
diminution du moindre temps mort. Les postes deviennent
interdpendants contrairement au taylorisme. De plus, il y a une certaine
cadence assez soutenue qui sinstaure et donc des conditions de travail
beaucoup plus difficiles pour les ouvriers. En revanche, ceci va entraner
un gain de productivit supplmentaire et une diminution des cots
unitaires de production.
- Augmentation des salaires : afin de pouvoir rentabiliser les
investissements, il faut une production de masse et donc pouvoir trouver
des dbouchs suffisants. Pour cela, il dcide donc daugmenter le
pouvoir dachat en augmentant les salaires des ouvriers mais aussi en
baissant les prix et ainsi crer une consommation de masse. En outre, la
hausse des salaires ne peut tre que bnfique selon lui car permet non
seulement dviter le turn-over (cest--dire une dmission des ouvriers)
mais aussi est un moyen de motivation pour les ouvriers et fait deux des
clients possibles afin de permettre de rentabiliser le capital investi.
- Division du travail : tout comme Taylor, Ford pense quune division du
travail selon deux visions (verticale et horizontale) est ncessaire mais il
met tout de mme en vidence une ligne de montage donc lapparition du
travail la chane.

5) Les rsultats positifs

Ces systmes de production ont fait leurs preuves pendant un certain nombre dannes.
On peut donc en citer les multiples avantages qui sont :
- Accroissement des gains de productivit : avec linstauration du systme
de production de masse, on avait une augmentation de la production et
 donc de la productivit. En effet, la standardisation des produits va
permettre une production plus rapide avec une habilit de mieux en mieux
matriser des gestes accomplir par les ouvriers qui va donc entraner un
accroissement vident de la production.
- Amlioration de la croissance conomique : il y a eu avec laugmentation
de la production, une amlioration des salaires dans le but de faire deux
des consommateurs potentiels. En outre, il y a eu paralllement une
baisse des prix afin de pouvoir augmenter le pouvoir dachat. On obtient
donc avec une production de masse, une consommation de masse et
donc forcment un accroissement de la croissance conomique.
- Plein-emploi : dans un systme de production de masse, on avait besoin
de plus en plus douvriers non qualifis afin de produire de plus en plus
faibles cots. Ainsi, on a eu une augmentation des recrutements donc on
se retrouve dans une priode de plein-emploi.
- Ralisation dconomies dchelles : avec une augmentation de la taille
des units de production.

6) Les limites

Malgr tous les avantages quont pu procurer le taylorisme et le fordisme, ils ont entran
une crise conomique et sociale. Ainsi, on tudiera les raisons ayant conduit cette
conclusion. On peut donc citer certaines remises en causes telles que :
- Une spcialisation de plus en plus excessive va entraner des taux de
turn-over importants et donc une augmentation des cots ds aux
besoins de renouvellement de la main duvre. De plus, les conditions de
travail excrables conduisent des conflits de plus en plus prsents. On
assiste donc de plus en plus de phnomnes comme labsentisme, les
grves, le sabotage des chanes de production. Les ouvriers rfutent de
plus en plus violemment le principe augmentation des salaires /
conditions de travail excrables. On en vient donc la cration de cots
supplmentaires pour embaucher des salaris improductifs qui se
chargeront de faire respecter les consignes de travail instaur. En outre,
vers les annes 1960, une nouvelle vague douvriers scolariss arrive en
refusant ce systme de travail. On arrive donc une perte dintrt du
travail donc une crise sociale importante.
- Augmentation de lexigence des clients : les clients demande des produits
diffrencis et de meilleure qualit. Or, la production de masse ne peut
 fournir a car passe par un systme de standardisation des produits. La
production doit sadapter la demande de plus en plus exigeante du
march et donc accs un systme de production flexible. En outre, le
march devient de plus en plus satur donc la production de masse
convient de moins en moins car il ny a plus de dbouchs. Donc il y a un
ralentissement considrable de la croissance conomique entranant des
pertes de gains de productivit et aussi une augmentation des taux de
chmage.

Afin de mettre fin cette crise sociale et conomique dautres

B) Les autres courants

Henri Fayol

La thorie de Fayol a pour but daugmenter lefficience des entreprises. Pour lui, la
fonction principale est la fonction administrative. Il va donc concentrer lessentiel de sa
thorie sur celle-ci. Il recense cependant cinq autres fonctions qui sont :
- La fonction de technique de production et de transformation
- La fonction commerciale
- La fonction financire
- La fonction de scurit
- La fonction comptable

Pour Fayol, les dirigeants devaient se contenter de commander et de contrler

cest--dire quils devaient vrifier la bonne marche de lentreprise mais aussi vrifier que
le travail des ouvriers est bien assur.
Il considre alors que le travail des dirigeants ne peut se rsumer qu a et
considre quils doivent prvoir, organiser et coordonner. Les dirigeants doivent en effet
tres capables de prvoir lavenir et de pouvoir ainsi sadapter aux variations du march
ventuel. De plus, ils doivent pouvoir de mettre en place des procdures, dfinir les
fonctions et les responsabilits ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise. En
outre, il est aussi ncessaire selon lui de pouvoir maintenir une bonne coordination entre
les diffrentes fonctions de lentreprise. Ainsi, les dirigeants constituent la partie essentielle
de lentreprise et permettant son bon fonctionnement.
Une liste exhaustive des principes lis sa thorie est alors nonce. On va donc
en citer une douzaine qui constitueront la base de sa thorie :
- Division du travail : avec une spcialisation des fonctions, son but tait de
produire plus et mieux sans effort supplmentaire. Par contre, il prconise
lenrichissement des tches car on peut arriver un dsintressement du
travail par les ouvriers et donc conduire comme prcdemment des
crises sociales. De plus, il fait apparatre des fonctions transversales o la
notion de hirarchies est trs faible.
- Autorit : cest le droit de commander et de pouvoir se faire obir. Pour
lui, cest lun des lments ncessaires pour tre un bon dirigeant. Il doit
pourvoir combiner lautorit personnelle cest--dire son charisme et
lautorit statutaire qui constitue celle apporte par la fonction occupe
dans lentreprise.
- Discipline : il faut une certaine discipline (obissance, signes extrieurs
de respect, assiduit) pour le bon fonctionnement de lentreprise. Pour
Fayol, sil y a une absence de discipline dans lentreprise, cest que le
dirigeant na pas bien fait son travail.
- Unit de commandement : pour lui, les ordres doivent venir dun seul chef
car une multitude de commandements ne peut quentraner un
dprissement de lentreprise.
- Unit de direction : Un seul chef et un seul programme pour un
ensemble d'oprations visant un mme but . Le contraire ne ferait
quentraner des comptitions internes contre-productives.
- Subordination de lintrt particulier lintrt gnral : tout nature de
lhomme (gosme, ambition) peut entraner des disfonctionnements au
sein de lentreprise aux dpens de lintrt gnral.
- Rmunration du personnel : elle doit tre faite de manire quitable et
doit donner entire satisfaction lemploy pour le service rendu.
- Centralisation : il faut tout de mme viter den faire trop et trouver la
bonne limite.
- Hirarchie : le commandement est la voie ncessaire la communication
entre le sommet et la base de la pyramide.
- Ordre : le bon recrutement et la bonne organisation constituent les deux
lments essentiels de cette thorie. En effet, on peut se rfrer la
maxime une place pour chaque chose et chaque chose sa place .
- quit : il faut une justice dans toute chose sinon cela ne peut tendre qu
lapparition de conflits.
- Stabilit du personnel : un excs de turn-over ne peut tre que
dfavorable la stabilit de lentreprise. En effet, selon lui, mieux on
connat la personne qui nous donne des ordres et plus facilement on les
respecte.
 - Initiative : cest la possibilit qu lemploy de proposer et dexcuter. Elle
constitue une force incontestable pour une entreprise.
- Union du personnel : il faut encourager les ententes entre les employs
tout en limitant les sources de communication crites qui selon lui ne
peuvent quentraner des conflits.

Comparaison entre Fayol et Taylor

Taylor a une vision microscopique de lorganisation tandis que Fayol prend du recul et
tudie de faon plus macroscopique cest--dire quil tudie lentreprise dans son
ensemble. En outre, on peut considrer que Fayol apporte dans le domaine administratif
la mme chose que Taylor apporte dans le systme productif. Dautre part, Fayol
considre que les valeurs intrinsques que peuvent apporter les diffrents agents dans
lentreprise ne sont quun lment bnfique au bon fonctionnement de lentreprise alors
que Taylor pense que a ne peut quapporter des disfonctionnements et essaie donc de
rendre le travail indpendant de tout savoir-faire.

Max Weber

Weber fait une analyse des diffrentes mutations de la socit. Il met alors en vidence
les mutations dans les fondements de lautorit et distingue ainsi deux types :
- Type charismatique : fond essentiellement sur les qualits personnelles
du leader
- Type traditionnel : ici lautorit dcoule du poste occup

Il met alors en place la thorie des organisations avec linvention de lorganisation

bureaucratique. Elle a un caractre dnu de sens humain car il considre que ceci
permet une meilleure efficacit mais aussi quit. Celle-ci est essentiellement base sur :
- la rigueur reprsentant ici une stricte dfinition du travail mais aussi de
lautorit de chacun
- Une hirarchie stricte ayant un contrle de lactivit
- La prcision passant par des rgles crites prvoyant toutes les situations
possibles
- La comptence reprsente par la prsence dexperts qualifis

Cette organisation est pour lui la meilleure au sens efficacit et quit car cest
un signe de rationalisation vidente. Ici, tout le monde est trait de la mme manire,
quelle que soit sa fonction au sein de lentreprise. De plus, la lgitimit juridique quil
donne cette organisation la rend indpendante du pouvoir politique.

II- LEcole des Relations Humaines

A/ Critique de lcole classique et fondement de lcole des relations humaines

Lcole des relations humaines, aussi appel mouvement behavioriste se dveloppe dans
les annes 20 aux Etats-Unis dans un contexte de mcontentement et dinsatisfaction.
Ces insatisfactions se manifestent par des plus en plus de revendications ouvrires et de
nombreuses grves. Le taux dabsentisme augmente ainsi que les dparts (turn-over) et
le gaspillage, ce qui freine la productivit des entreprises. Avec la crise de 1929 et lapport
de la psychologie, lapproche tayloriste va tre radicalement remise en question. On voit
apparatre le rejet de lorganisation du travail classique

1) Critique de lOST et facteur humain

LOrganisation scientifique du travail et le fordisme sont fortement critiqus. Division du

travail, autorit, discipline, hirarchie, ces principes sont discuts. Lhumain nest pas
pris en compte. En effet, les comptences des ouvriers sont oublies ainsi que labsence
de statut et de possibilit de carrire au sein de lentreprise. De grandes critiques se
dgagent :
- Ford prne la standardisation, mais il nest pas certain quil nexiste quune seule
bonne mthode pour accomplir une tche.
- La motivation des travailleurs n est pas exclusivement le salaire. La seule
proccupation de la rmunration peut engendrer un certain inintrt pour la tche
accomplir et donc une baisse de lefficacit.
- La normalisation de lorganisation du travail par les dirigeants est perue par les
employs comme une rflexion extrieure la ralit de son travail. Cette
spcialisation semble contre-nature et le processus de production trop rigide.
Lapplication de lOST dans le fordisme est objective et scientifique et considre le travail
comme un facteur de production purement technique. Lcole des relations humaines
critique cette approche et considre le facteur humain et psychologique comme central.
Ce mouvement thorise le fait que les travailleurs sont soucieux dun cadre de travail
satisfaisant, quils dsirent faire partie dun groupe, avoir une reconnaissance de leurs
efforts et une valorisation de leurs capacits. Ces diffrents lments permettent une
augmentation de la contribution, de lefficacit et donc de la productivit.
Lcole des relations humaines regroupe un grand nombre dauteurs ayant en commun de
mettre en avant la composante humaine de lorganisation. Dans les annes 1920,
lexprience dHawthorne et les travaux dElton Mayo vont fonder ce courant et devenir
une rfrence pour les travaux qui vont suivre.

2) Elton Mayo (1880-1949) et lexprience dHawthorne

Hawthorne est une banlieue de Chicago o il y a une usine de la Western Electric. Les
enqutes la Western Electric sont clbres car elles introduisent une rupture avec le
modle classique mais aussi parce quelles sintressent aux comportements humains en
organisation. Ces expriences vont tre menes de 1924 1932 avec quatre moments
importants :
- lenqute sur lamlioration de lclairage (1924-1927)
- lenqute sur latelier exprimental dassemblage des relais tlphoniques (1927-
1928)
- les entretiens mens par Whitehead (1928-1931)
- lenqute sur latelier exprimental de connexion de fils lectrique (1931-1932)
La direction de lentreprise sinquite de certains indicateur : un taux de rotation du
personnel lev, un fort absentisme et une faible production, et dcide de mener une
exprience sur la qualit de lclairage dans les ateliers de production. Deux groupes
douvrires sont forms, lun est isol dans un atelier dans lequel lclairage peut varier,
lautre, dans un atelier o les conditions de travail restent inchanges. Les rsultats
montrent que la diminution de lclairage na pas impliqu une baisse de la productivit
mais au contraire une hausse et ceci chez les deux groupes. Ce ne sont donc pas les
facteurs techniques qui sont lorigine de la variation de productivit.
En 1927, les dirigeants de la Western Electric font appel Elton Mayo, professeur
Harvard et connu pour ses travaux sur la fatigue et les temps de repos dans les
entreprises. Il va mener des expriences sur un groupe douvrires en amliorant leur
environnement de travail. Cette exprience est connue sous le nom d exprience du
test room . Les chercheurs vont varier le nombre et la dure des pauses, la dure totale
du travail, et dautres paramtres techniques. Des entretiens auprs des ouvrires sont
raliss en parallle. Il remarque une augmentation de la productivit. Mais en revenant
aux conditions de travail de dpart, la productivit continue de saccrotre. Ce rsultat et
les entretiens montrent que la vie du groupe est importante ainsi que le style de
commandement. Ainsi la vie sociale a des incidences sur le niveau de production.
Les travaux dElton Mayo sont publis en 1933 (The human problems of an industrial
civilization) et remettent en cause la thorie taylorienne. Trois ides importantes se
dgagent :
- laccroissement de la productivit semble li lintrt que lon porte aux ouvrires
- la vie social informel du groupe importe plus que les normes formelles imposes
- les motivations au travail ne sont pas que pcuniaires mais aussi affectives
Ces rsultats marquent le fondement de lcole des relations humaines. Ce courant va
continuer se dvelopper grce dautres auteurs et diffrentes approches.

B/ Dveloppement de lcole des relations humaines

1) Abraham Maslow (1908-1970)

Maslow est un clbre psychologue connu pour avoir thoriser, dans les annes 1940, les
diffrentes sources de motivation quil hirarchise par une pyramide.

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La pyramide se constitue de 5 niveaux. Daprs Maslow, nous cherchons satisfaire

chaque besoin dun niveau avant de satisfaire les besoins des niveaux suprieurs. Maslow
veut ainsi dfinir les leviers de la motivation.
Lcole des relations humaines met laccent sur la satisfaction des besoins suprieurs pour
amliorer la productivit des entreprises alors que jusque-l, les thories classiques
nenvisageaient quune motivation par la rmunration.

2) Douglas Mc Gregor (1906-1964)

Professeur de psychologie industrielle au MIT Harvard, il exerce le rle de conseiller en

relations humaines dans de nombreuses firmes. Il dveloppe dans les annes 1960 des
thories X et Y bases sur deux profils de travailleurs.
- Thorie X : les employs ne veulent pas travailler, ils ne sont pas productifs, il faut
donc les contraindre et les sanctionner. Les ouvriers sont dirigs et ne prennent pas
de responsabilits.

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- Thorie Y : les employs aiment travailler naturellement, ils se dirigent eux-mmes.

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Ces deux thories servent dvelopper le facteur humain dans la fonction de direction.
Mc Gregor postule que la manire dont une organisation est dirige rsulte des
convictions de ses dirigeants sur le comportement humain. Avec la thorie X, les principes
de contrle tournent essentiellement autour de lautorit. La thorie Y est fonde sur
laptitude des dirigeants mettre en place un climat panouissant qui associe les ouvriers
aux objectifs demands.
Pour mettre en place ces thories, Douglas Mc Gregor sappuie sur les travaux de Maslow
afin dexpliquer les insuffisances de la thorie X dans laquelle les besoins suprieurs sont
rarement satisfaits car ces aspects de la motivation ne sont pas pris en compte. Lcole
des relations humaines met laccent sur la satisfaction des besoins suprieurs pour
amliorer la productivit des entreprises alors que jusque-l, les thories classiques
nenvisageaient quune motivation par la rmunration.

3) Frederick Herzberg (1923-2000)

Herzberg est un psychologue amricain connu pour ses travaux sur les facteurs de
satisfaction et dinsatisfaction au travail. Il critique lOST qui prne un largissement de
tches normaliser plutt quune valorisation des tches. Herzberg distingue 2 types de
facteurs de motivation au travail :
 - Les facteurs dhygine : bruit, chaleur, salaire Ces facteurs doivent avoir un
niveau de base sinon ils gnrent de linsatisfaction et une baisse de la productivit.
- Les facteurs de motivation : volution de carrire, autonomie... Ces facteurs
valorisants correspondent aux besoins suprieurs de la pyramide de Maslow. En
rponse ces besoins, Herzberg recommande la suppression de certains
contrles, laccroissement de linitiative, une certaine libert dans
laccomplissement des tches, lintroduction de tches plus complexes. Lensemble
de ces recommandations dveloppe ce quon appelle le Job Enrichment .

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4) Kurt Lewin (1890-1947)

Lewin est un psychologue qui sintresse aux diffrents modes de leadership et leur
efficacit. Il distingue 3 types de leadership :
- Le leadership autoritaire pour lequel les rendements sont bons (seulement en
prsence du leader) mais les pressions fortes entre les membres et le leader crent
de la dfiance et parfois des actes de rbellion. Ce type de leadership est prconis
par lOST.
 - Le leadership du laisser-faire o le leader est peu impliqu et les membres sont la
recherche de consignes.
- Le leadership dmocratique sappuie sur des mthodes semi-directives et la
participation des diffrents membres et engendre de bonnes performances mme
en labsence du leader.
Lewin conclu que le style de supervision joue un rle dterminant sur lattitude et le
comportement des subordonns. Le leader dmocratique augmente la satisfaction et le
rendement des travailleurs.

Lvolution des systmes de production est lie lvolution de lenvironnement extrieur

des entreprises. Lapproche socio-technique prend en compte cet environnement car
lentreprise est un systme ouvert en interaction permanente avec son environnement
(sociologique, politique, culturel, historique).

C/ Lapproche socio-technique (AST) : lentreprise systme ouvert

Lapproche socio-technique est initie par le Tavistock Institute dans les annes 50 en
Angleterre
Lapproche socio-technique se situe entre lOST et lcole des relations humaines car elle
considre avec autant dimportance le facteur technique et le facteur humain.
Cette approche fait la synthse entre 2 grands types de systmes de production :
- Le systme technique qui considre lhomme au travail comme un rouage dun
ensemble complexe et qui prconise le fractionnement des tches et leur
normalisation
- Le systme humain qui se proccupe essentiellement de la satisfaction des besoins
des salaris considrant que cest le moyen pour lentreprise datteindre ses
objectifs.
En considrant lentreprise comme un systme en interaction constante avec lextrieur,
lAST prend en considration les volutions du march. On note lvolution des ressources
physiques, avec lvolution des machines mais aussi celle des matires consommables
(prix, apparition de substituts). Lvolution des ressources humaines est aussi importante
avec llvation du niveau de qualification, la rduction du temps de travail, laugmentation
du cot du travail et une demande accrue des salaris exercer un travail valorisant.
Dans les annes 70 en Sude, cette approche fera de lentreprise Volvo une entreprise
emblmatique laissant place au travail dquipe et lautonomie.
Le taylorisme et le fordisme se sont inscrits dans un contexte bien particulier : celui de la
pnurie daprs guerre, l'conomie tait caractrise par une demande suprieure l'offre
ce qui impliquait un systme de production favorisant la production de masse. Cependant,
des volutions sont venues bouleverser le systme de production partir des annes
1980. Ainsi, nous allons nous intresser au systme qui est venu dtrner le systme
amricain.

III- Le Toyotisme

A) Mise en place du Toyotisme : un Fordisme la Japonaise

1) Le contexte

La crise des annes 1973 a touch l'ensemble des pays industrialiss, modifiant la donne
conomique. Le secteur automobile est gravement touch par la crise, la production chute
et de nombreuses firmes enregistrent des pertes. Cependant une firme fait exception dans
les annes 1980 : Toyota. En effet, Toyota a attir l'attention puisque ces voitures avaient
une dure de vie suprieure aux voitures amricaines et ncessitaient beaucoup moins de
rparations. Son processus de dveloppement tait plus rapide, plus fiable et nanmoins
concurrentiel, en dpit des salaires relativement levs des ouvriers japonais. Tout aussi
impressionnant tait le fait que chaque fois que Toyota montrait une faiblesse apparente et
semblait vulnrable, le problme tait rgl et Toyota revenait plus fort sur le march.
C'est de cette constatation que l'intrt s'est port au systme de production de Toyota.
 Taichii Ohno de la Toyota Motor Company
Il est lorigine du Toyotisme dans les annes 1950

Taiichi Ohno qui tait un ingnieur industriel japonais sest rendu aux tats-Unis et a
constat le systme tayloro-fordien tout en identifiant certaines limites lis notamment aux
conditions de travail des salaris et dcide dimporter le systme au Japon au sein de
l'entreprise Toyota en l'adaptant aux contraintes du pays. En effet, le systme Tayloro-
fordien exige par exemple une capacit de stockage consquente et donc de la place ce
qui pose problme au Japon qui est un archipel d'les. C'est pourquoi les contraintes
gographiques ont impos un systme diffrent (niveau de stock minimal), beaucoup
d'autres facteurs vont tres transposs et adapt la culture japonaise. Notamment la
philosophie japonaise qui va tre intgr au systme de production. Le toyotisme qui se
gnralise dans le mouvement lean va tre transpos dans diffrend pays et secteurs
mais de manire incomplte puisquune grande part du systme rside dans une
philosophie et non juste d'outils appliquer. Nous nous attarderons sur un cas pratique
d'une entreprise qui a tent dimporter le modle par la suite.

2) La philosophie : le Kaizen

Le Kaisen reprsente une manire de penser qui sinscrit dans une logique damlioration
perptuelle, elle se traduit par des gestes quotidiens. Cette philosophie est trs diffrente
de la manire de penser occidentale. Cette logique se traduit par exemple par une
maintenance des appareils ds qu'un problme est dtect et non pas lorsqu'il est dj en
panne ou encore par des procds comme la roue de Deming qui est un cercle vertueux
de qualit passant par 4 principes : to Act, to plan, to check et to do.
Ainsi cette logique va tre appliqu tous les niveaux de l'entreprise et non plus juste au
niveau de la hirarchie.
Un des facteurs qui encourage cette faon de penser est que le Japonais s'identifie sa
famille mais galement son entreprise ce qui engendre un effet de responsabilit face
son travail. Ainsi chacun est responsable de son quipement.
C'est pourquoi le Kaizen reprsente un des piliers du toyotisme.

B) Les outils du toyotisme

Le Toyotisme
a t mis en
place par
Taichi Ohno,
ce modle

d'organisation de travail et de production fut mis en uvre chez Toyota. Il repose sur deux
innovations majeures : l'automatisation et le juste--temps.

Source : Annick Bourguignon, Le Modle Japonais de gestion, La Dcouverte, 1993

 1) L'automatisation

L'automatisation reprsente la capacit d'une machine s'arrter lorsqu'il rencontre un

problme. Ce systme permet l'ouvrier de faire d'autres tches et donc de travailler sur
plusieurs machines. Ceci permet d'augmenter la productivit.
D'autres part le toyotisme prconise une analyse en profondeur lorsqu'il fait face une
dfaillance dans la chane de production. Ainsi, cette logique lui permet d'viter de
rencontrer la mme dfaillance plusieurs fois. Cette solution s'applique tous les maillons
de la chane de production.

2)Les instruments du juste--temps

Le principe du juste--temps ou flux tendu est que l'aval de la production commande

l'amont. Il reprsente un ensemble de technique logistiques visant amliorer la
productivit globale d'une entreprise. Ainsi, on produit exactement le nombre de produits
requis, livr au bon endroit au bon moment. On attend que la demande se manifeste pour
y rpondre. En d'autres termes, il s'agit d'un systme de production invers au systme
fordisme : on vend pour ensuite s'approvisionner en composants ncessaires la
fabrication du produit. De cette manire, le flux de la production est tir par la
demande. De cette faon, les stocks sont minimiss. D'o une logique des 5 zros
olympiques : 0 stock, 0 dlai, 0 panne, 0 dfaut, 0 papier qui caractrisent le systme en
lui permettant de produire moindres cots.

a. Zro stock

Selon Taichi Ohno, les stocks reprsentent une source de gaspillage. Les stocks
reprsentent un masque aux diffrents problmes de l'entreprise. Ainsi, Taichi Ohno a
considrer qu'en supprimant les stocks on pouvait sattaquer aux problmes en
profondeur. Le principe du 0 stock a t aussi impos du fait du manque de place au
Japon. Ainsi le systme a exig une suppression des stocks qui a permis de desseller les
problmes de gaspillage pour ensuite les rsoudre.
En ralit, le zro stock est difficilement ralisable, c'est pourquoi on tend plus vers un
niveau de stock minimal. En effet, il est tout fait lgitime de constituer des stocks pour
faire face une demande saisonnire, mais il ne l'est pas lorsqu'il s'agit de dissimuler les
problmes par un niveau de stock injustifi.

b. Zro dlai

Le zro dlai constitue le fait d'essayer de compresser au maximum le dlai propre la

production. Pour cela il est ncessaire de matriser les dlais inter opratoires, ce sont les
dlais qui sparent deux sries de production. Pour matriser ces dlais nous avons une
mthode : le SMED (single minute exchange of die). Le SMED est une mthode qui va
permettre de rduire le cot de fabrication et donc de diminuer le nombre minimal de lots
ncessaires. Ainsi on va distinguer :
-les oprations internes qui sont les oprations qu'on peut faire uniquement en
arrtant la machine. Par exemple, lorsque je change de srie, je suis oblig de remettre
des matires premires dans la machine. Ici nous allons nous demander sil n'y a pas un
moyen de ne pas arrter le processus de production pour effectuer cette tche.
-les oprations externes qui reprsentent les oprations dont on peut faire sans
arrter la machine.
Par la suite, on filme le processus de production et lon distingue les oprations internes et
les oprations externes pour pouvoir transformer au maximum les oprations internes en
oprations externes et ensuite diminuer le temps accord aux oprations externes.

c. Zro panne

On parle de la maintenance des quipements productifs. Cette maintenance n'est pas de

nature curative comme en occident c'est--dire que l'on nattend pas que la machine
tombe en panne avant de la rparer ou de la changer. Ici nous sommes plus dans une
culture du risque donc on essaye d'anticiper les sources de dysfonctionnement. Il s'agit
d'une maintenance prventive. Ainsi, on distingue :
La maintenance de nature prdictive : il s'agit d'incorporer au systme productif
un signal qui va nous avertir lorsqu'une source de dysfonctionnement apparat.
Ds que l'ouvrier prend connaissance de ce signal, il agit directement et n'attend
pas la panne.
La maintenance systmatique : une rvision est faite de faon priodique afin de
contrler une source de problme ventuel.
AMDEC (Analyse des modes de dfaillances de leurs effets et de leur criticit) :
on va essayer d'valuer par rapport un systme productif les sources de
 dysfonctionnement ventuel, ces effets et essayer d'analyser le degr de gravit
du dysfonctionnement.
TPM (Total Productive Maintenance) : on dsire obtenir une maintenance
parfaite c'est--dire d'viter au maximum toutes sortes de dysfonctionnement
tout moment. Deux indicateurs vont nous le permettre : le taux de rendement
global et le taux de service. L'objectif d'un projet TPM consiste amliorer
l'efficacit d'un quipement ou d'un processus industriel par une rflexion
collective et une responsabilisation de l'ensemble du personnel concern. Le
projet s'attache mettre en vidence toutes les causes d'inefficacit c'est--dire
celles qui sont lies aux arrts de la machine(pannes, rglages, temps de
changement de srie), celles qui sont lies aux ralentissements de la
machine(micro-arrts, ralentissement divers) ou encore celles qui sont lies aux
pices dfectueuses produites lors du fonctionnement normal de l'quipement
ou lors d'un redmarrage ou d'un rglage dit rgime transitoire.

d. Zro dfaut : Total Quality Control

Pour aboutir au zro dfaut, tout le monde hirarchiquement doit penser une logique de
total quality control c'est--dire que l'impulsion doit provenir de la hirarchie. Ainsi elle doit
toucher de manire horizontal toute l'entreprise et donc toutes ces fonctions (SAV,
comptabilit, production...). En effet, si un problme survient le client ne va pas distinguer
le service qui en est l'origine se sera toute l'entreprise qui en subira les consquences. On
peut mme aller plus loin quand l'entreprise dcide d'externalise, elle doit s'assurer que
l'ensemble de ces partenaires sont dans la mme logique. Ainsi la gestion de la qualit
doit se faire la fois en amont mais galement en aval. Certains procds sont mis en
place pour mettre en uvre la gestion de la qualit. Nous allons prsenter les diffrents
outils de la gestion qui peuvent tre utiliss.

La roue de Deming
C'est William Edwards Deming qui va tre le premier travailler sur la gestion de la
qualit. Il va instaurer la Roue de Deming. Il s'agit d'un cercle vertueux qui passe par
quatre tapes :
Planifier(to plan)
Appliquer(to do)
 Vrifier(to check)
Rviser(to act)

Le Diagramme d'ishikawa est galement un moyen de grer la qualit.

Il s'agit de s'interroger sur les causes profondes du dysfonctionnement partir des 5M :

matire, main d'uvre, mthode, milieu, matriel. Ainsi une fois la source identifie on agit
pour y remdier durablement, de cette manire on agit non plus en surface qui ne rsout
pas rellement le problme mais en profondeur.

La feuille de relev :
Il s'agit de donn une feuille simple remplir aux ouvriers afin qu'il identifie le nombre de
dfaut par type de dfaut.
Exemple de feuille de relev :
Machine : Tour H345 Date : 20/05/97
Atelier : 345 Nom :
Type de pices contrles : circuit wiz Taille chantillon :
Types de dfaut : Nombre de dfauts par type :
- Collage Total :
- Soudure IIIII IIIII IIIII II
IIIII II

Le Poka-Yoke est galement un moyen simple de grer les erreurs. C'est un

systme anti-erreur.
En effet, comment tre certain de faon rapide que l'ouvrier serre le boulon
systmatiquement?
Exemple :
On constate qu' partir de ce schma que l'ouvrier ne
pourra pas se tromper puisque le seul moyen que le
boulon ait de s'emboter est de faire concider les trous.

La campagne des 5S : SEIRI (Dbarras) ; SEITON (Rangement) ; SEISO

(Nettoyage) ; SEIKEITSU (Ordre) ; SHITSUKE (Discipline).. Cette campagne a pour
but de sensibiliser les ouvriers en termes de propret, rangement.
Ainsi tous ces outils sont mis disposition des entreprises pour atteindre le Total Quality
Control.

e. Zro papier
Le zro papier est la volont de limiter les procdures administratives. En effet, les
procds administratifs complexes ralentissent le systme productif et le processus de
dcision.

3) La flexibilit
Le toyotisme est un systme qui prne la polyvalence du salari. En
effet, il doit tre en mesure de s'adapter la demande, il n'est plus
allou une tche prcise comme l'encourage le travaille la chane
instaur par le fordisme. Le salari est une part entire de l'entreprise et donc participe
activement son dveloppement, aux problmes qu'ils rencontrent. Ainsi il doit pouvoir
tre flexible et non pas spcialis dans une seule tche.

4) Le management participatif
Le management participatif dcoule de plusieurs vnements comme la fin des syndicats
radicaux dans les annes 1950 ou encore le mouvement du contrle qualit qui prnait
une participation active du salari pour donner des suggestions ou encore le systme de
promotion interne dvelopp par Toyota permet au salari de s'lever dans la hirarchie.
Le management participatif va permettre l'ouvrier d'tre un manager au sein du
groupe de travail afin d'atteindre les objectifs fixs.

5) Le Kanban
Le Kanban ou systme des tiquettes visent rduire les cots de stocks de matires.
Le fluidit conomique est obtenue lorsque nous avons toutes les pices ncessaires
l'laboration du produit final demand par le client. Ainsi l'information joue un rle majeur
dans ce processus puisque qu'elle permet d'obtenir des donnes sur le march afin de
produire la quantit juste demand.
Ainsi Taichi Ohno a institu le Kanban au sein de Toyota qui est un systme d'information
visant dclencher l'ordre d'approvisionnement des pices ds lors que le dernier lot a
t entam. Ce systme permet de produire l'unit ou en lots fractionns ce qui rduit
les cots de production de manire consquente. Nous ne sommes plus dans une logique
de production effrn qui aboutit du gaspillage lorsque la production n'est pas coule
mais une production tir par la demande.

Vers une remise en cause du toyotisme ?

Les limites du toyotisme
Le toyotisme se heurte certains problmes. En effet, le stock zro peut causer des
problmes de rupture d'approvisionnement en cas de grve.
De plus, ce systme montre des faiblesses lors d'une forte baisse de la demande puisque
tous les maillons de la chane de production (sous-traitant) sont affects et donc engendre
un rel problme conomique.
Ensuite, nous pouvons nous interroger sur la relle volution quant au fordisme. Certains
rpondent que la rationalisation du travail (chronomtre et standardisation) est toujours
d'actualit.
Enfin, il existe aujourd'hui des interrogations sur la relle qualit des produits prcisment
chez Toyota qui a t amen rappeler des vhicules pour des dfauts de construction
(cf. annexes). En effet, nous pouvons nous poser la question de savoir si Toyota n'a pas
abandonn d'une certaine manire son modle en remplaant le zro dfaut par une
croissance de la quantit?

Un cas pratique
Toutefois, le toyotisme est le systme de production le plus utilis actuellement. Le
problme est que les entreprises n'ont pas appliqu l'ensemble du concept et n'ont utilis
que certains des outils. Or nous avons vu que la manire de penser tait essentiel la
ralisation du modle.
Le groupe de distribution Ito-Yokado :
Ito-Yokado est l'un des principaux groupe de distribution japonaise avec la premire
chane de distribution au Japon. En fvrier 2002, un projet Toyota a t mis en place en
vue d'amliorer l'efficacit oprationnelle. Ainsi le projet a dbut en envoyant des
salaries de Toyota observs le fonctionnement du groupe. lissue de cette priode 500
points ont t dgags dans le but d'une amlioration par exemple la grande taille des
chariots pour rapprovisionner les rayons, la mauvaise organisation des arrires
salles...etc
Par la suite, une stratgie trs toyotiste t mise en uvre puisqu'il a t demand aux
employs de faire des suggestions pour rsoudre les diffrents problmes. Ainsi, des
mesures ont t prises modifiant l'ambiance au sein de l'entreprise (Kaizen), rduisant les
cots lis aux stocks ou la maintenance. Ainsi, on a pu constater une relle amlioration
organisationnelle qui s'est traduite par une augmentation de la productivit dans certaines
activits, en dpit d'une moindre croissance de la profitabilit. Comment cela est-il
possible? En ralit, lorsque ce projet est cours de ralisation, le PDG mne une politique
de restructuration de faon conjointe qui passe par la flexibilisation de l'emploi. Ainsi ce
comportement agit l'encontre de la stabilit de l'emploi que prne le toyotisme.
Ainsi, on constate que le toyotisme s'est dvelopp dans un contexte bien particulier et
qu'une application incomplte ou une application dans un contexte diffrent n'aboutit pas
toujours au succs que Toyota a pu connatre.

Conclusion

Lobjectif classique des systmes de productions est essentiellement technique. Le

modle taylorien bas sur la mesure et lanalyse des oprations repose sur la science du
travail entirement pense par les ingnieurs. Lentreprise est alors envisage avec une
structure simple et cloisonne, laspect mcaniste y est privilgi. En opposition cela, de
nombreuses tudes furent menes sur les liens entre productivit et comportement
humain, cest lcole des relations humaines, o une dimension sociale sintgre la
dimension productive. Avec le temps, lentreprise est considre comme un systme
ouvert vers lextrieur. Cest la conception gnrale de lentreprise qui se modifie. la fin
des annes 70, le toyotisme apparat comme une rponse aux limites des systmes de
production prcdents. Ce systme montre une grande ractivit face au march et une
intgration plus polyvalente du personnel capable deffectuer la production, la
maintenance ainsi que le contrle de qualit.
Nous voyons que lvolution des systmes de production est directement lie lvolution
de lenvironnement. En effet, si nous passons dune production artisanale une
production de masse puis une production du juste temps, cest que la demande volue
dans ce sens. Il en va de mme pour les volutions de la gestion des ressources
humaines qui volue en fonction du niveau de qualification croissant, des exigences
salariales, du niveau de vie
Ces derniers temps, Toyota a rencontr des problmes de qualit sur ses voitures, le
modle japonais est remis en cause. Ce modle prsente des failles structurelles
(notamment par sa difficile exportation en dehors de la socit japonaise). Les enjeux
socio-conomiques de notre poque sont-ils toujours en adquation avec les systmes de
production existants?

Annexes
Annexe 1 : Les limites du toyotisme

Les limites du toyotisme

Par Michel Ducret, animateur de la filire automobile la FTM-CGT.

Pourquoi les rappels de voitures par les constructeurs se multiplient-ils ?

Daprs la presse, le groupe PSA sapprte rappeler des voitures Peugeot 107 et
Citron C1 fabriques dans lusine TPCA (Toyota Peugeot Citron Automobiles) de Kolin,
en Rpublique tchque. Rcemment, les rappels de voitures se sont multiplis et ont
touch de trs nombreux constructeurs automobiles : Toyota (6 millions de voitures
rappeles), Honda (700000 voitures) Renault (400000 Scnic et Kangoo), etc.

Ces rappels ne peuvent quinquiter les salaris de ces entreprises car, aux yeux des
consommateurs, ils jettent le doute sur la qualit des voitures quils produisent et sur
limage de marque des constructeurs. Ces rappels sont galement la preuve que la
qualit totale prne par les constructeurs nest quun slogan commercial, dont les
utilisateurs de vhicules mesurent les limites.

Au nom de laugmentation de la productivit et du profit, la religion toyotiste qui touche

les dirigeants de toutes les multinationales automobiles et industrielles, cest lengouement
aveugle et total pour le lean manufacturing , un anglicisme qui signifie production
maigre , cest--dire avec le minimum de temps dtude et de conception, le minimum de
moyens, le minimum de personnel, le minimum de salaire (do les dlocalisations dans
les pays dits low cost). Sans parler de la sous-traitance outrance qui augmente la
prcarit de lemploi et fait perdre aux constructeurs une partie de leur exprience et de
leur savoir-faire interne.

Les salaris de la filire automobile font les frais de ces politiques en matire de prcarit
demploi, de sous-effectif, de conditions de travail, de stress et de rmunration. On en
mesure maintenant les consquences pour les consommateurs. Ce qui na pas empch
le gouvernement franais de prner la gnralisation de ces mthodes au cours des tats
gnraux de lautomobile tenus en janvier 2009, en dbloquant des fonds publics cet
effet.

Faire fabriquer des modles Peugeot et Citron, avec les mthodes Toyota, dans une
usine commune tait prsent comme le nec plus ultra. La direction de PSA a prsent
cette coopration avec Toyota Kolin comme un moyen de mieux sapproprier les
mthodes de lean. On en voit aujourdhui les limites et les risques.

Cette organisation du travail nfaste pour les salaris et les consommateurs se rpand
aujourdhui dans lindustrie aronautique, va-t-on attendre que des avions subissent des
pannes en plein vol pour revoir ce mode dorganisation du travail ?

Pour la CGT, la multiplication des rappels de vhicules des diffrentes marques ou les
retards dans les programmes aronautiques doivent tre loccasion pour les dirigeants et
le gouvernement de sinterroger sur les dogmes actuels afin de garantir aux clients des
vhicules sans dfaut et produits dans des conditions socialement acceptables. Une autre
organisation du travail et une remise en cause du tout pour lactionnaire sont possibles :
pour la CGT, cela passe par un travail qui donne les moyens aux salaris dapporter leur
savoir-faire dans lorganisation de la conception la production et de travailler et vivre
dcemment Cela suppose aussi den finir avec la politique de rentabilit pour
lactionnaire, la chasse aux cots et aux temps morts.

Source : la tribune.fr
Annexe 2 : Tableau de synthse
LES DIFFERENTES ORGANISATIONS DU TRAVAIL
TAYLORISME
Organisation Scientifique du Travail (OST)
invent par Frdric Winslow TAYLOR qui
consiste :
Diviser le processus de productions en
tches les plus simples possibles. Cest la
division horizontale du travail.
Les ingnieurs vont observer la faon de
faire des meilleurs ouvriers, et adapter
leurs outils. Cest la cration de la one
Caractristique
best way puis la prescrire aux autres
s prcises
en chronomtrant et contrlant le travail
grce aux contrematres. Cest la division
verticale du travail.
Les salaris sont encourags produire
plus en les payant la pice.
La division horizontale et la prsence des
ingnieurs vont tre favorables la
cration de machines ralisant des parties
de la production.
Exemples Mise en place pour la premire fois la
historiques Bethlehem Steel Company
Par beaucoup daspects lorganisation du
Exemples
travail chez Mac Donald ou Quick est
contemporains
taylorienne
Hausse de la productivit
Hausse des bnfices
Hausse des salaires
Avantages A permis de faire travailler efficacement des
gens sans formation qui venaient de
diffrents pays.
Baisse de lemploi dans les entreprises
concernes.
Limites Hausse de la duret du travail.
Abrutissement, frustration des ouvriers, ils ne
voient plus le sens de leur travail
FORDISME
En observant le convoyeur chez un quarisseur, il
ladapte son entreprise, cest linnovation de la apports de Takashi OHNO. Il rvolutionne
chane.
Il poursuit la double division du travail de Taylor
mais y ajoute :
III. La chane
IV. La standardisation des produits (pour la
Ford T les clients pourrions choisir la couleur
pourvu quelle soit noir)
V. Five Dollars Dayss (salaire moyen 2,80 $)
La photo ci-dessus reprsente la Ford T
Peugeot et autres entreprises automobiles
Beaucoup dentreprises industrielles de masse qui
utilisent une chane
Cela permet dapprofondir la division du travail et
de rduire les cots de production de chaque pice
par des conomies dchelle, donc de rduire les
cots de production.
De lautre ct la hausse des salaires va permettre
aux ouvriers dacheter des Fort T
Dqualification des ouvriers, travail rptitif
Ils sont contrls par le rythme de la chane
TOYOTISME
Les 5 zros et le Kan Ban sont les deux
lorganisation de la production en ne
dclanchant la production qu partir dune
commande prcise dun client qui a pu faire
des choix pour diffrencier son produit. (par
exemple tel modle de carrosserie avec tel
moteur, tel niveau de finition, tel et tel
option).
Lorganisation du travail est moins
hirarchise et se sont les quipes
autonomes qui grent la rpartition des
tches. A lintrieur on cherche amliorer la
qualit, lefficacit et les conditions de travail.
Le zro panne concerne les machines, le
zro dfaut les productions. Le zro stock
et le zro dlais sarticulent avec le Kan Ban
qui permet le zro papier.
Toyota
Zara. Les entreprises automobiles ont aussi
amnag leur systme de production pour
aller vers le toyotisme. Les selfs services.
Moins de contrles par la hirarchie. Les
tches sont un peu moins rptitives et plus
diversifies.
Le systme permet une plus grande diversit
des produits et une plus grande qualit tout
en abaissant les dlais de livraison (bien pour
consommateur). Baisse cots de stockage
Lquipe a un volume de production raliser
dans un temps donn. Le temps reste
chronomtr, mais la pression est internalise
par chaque salari. Plus de pollution lie aux
transports.
 POINTS COMMUNS ENTRE TOYOTISME ET TAYLORO-FORDISME
Le travail la chane continue, les tches restent rptitives.
Il reste des ouvriers spcialiss
Leur travail est contrl par la hirarchie de faon permanente.
Baisse du nombre douvriers ncessaires par unit produite MAIS hausse du
nombre douvriers travaillant dans ce domaine par la hausse des quantits
vendues.
Production de masse.
DIFFERENCES ENTRE TOYOTISME ET TAYLORO-FORDISME
Plus de relations dgal gal entre des individus anciennement
hirarchiquement plus diffrencis, par exemple entre ouvriers et ingnieurs.
Suppression des stocks ; moins de bureaucratie.
Tendance lexternalisation des productions
Le toyotisme na pas pos le problme des salaires (sauf que les primes sont
plus donnes aux quipes)
Consommation diffrencie entre les individus et ajuste la demande / modle
unique.
Travail en quipe, flexibilit fonctionnelle des ouvriers, hausse de leur
qualification, moins de conflits avec la hirarchie
Bibliographie

38
 A. Gratacap et P. Mdan, Management de la Production, Dunod, 2009

J.M. Plane, Thorie et management des organisations, Dunod, 2008

G. Javel, Organisation et Gestion de la Production, Dunod, 2004

J. Liker, Le modle Toyota, village mondial

www.hec.fr

lemonde.fr

K. Shimizu, Le Toyotisme, La Dcouverte

39