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Schéma Directeur du Système d'Information
Centre Hospitalier de MENDE
Synthèse du Schéma Directeur

2012 - 2016
V 1 du 21/02/2012
in fine conseil - SARL au capital de 28 700 € 21/02/2012

308 RUE DU Boulidou
34980 Saint Clément de Rivière
Tel 06 82 86 39 10
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Synthèse du Schéma Directeur Centre Hospitalier de MENDE
2012 - 2016
Schéma Directeur du
V1 du 21/02/2012
Système d'Information
Approbation Société Nom Date

Centre Hospitalier de MENDE Bernard LECAS
Centre Hospitalier de MENDE Lina LAURET
Centre Hospitalier de MENDE Eric BARDOUILLET
Diffusion Société Destinat. Motif

Centre Hospitalier de
MENDE
Modifications Vers Date Qui Objet

1 21/02/2012 BTH Création Document
CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 2 sur 69

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
1. Introduction__________________________________________________________ 5
1.1 Objet _________________________________________________________________ 5
1.2 Les raisons majeures de l’élaboration d’un Schéma Directeur du Système
d’Information (SDSI) _________________________________________________________ 5
1.3 Des enjeux majeurs face auxquels il convient de s’appuyer sur un système
d’information performant, cohérent et fiable _____________________________________ 6
1.4 Le cadre général de l’élaboration du SDSI __________________________________ 7
2. Les orientations stratégiques de l’établissement _____________________________ 9
2.1 Présentation sommaire de l’établissement __________________________________ 9
2.2 Le contexte général et les enjeux _________________________________________ 10
2.3 Le Projet d’établissement et Vision de la Direction __________________________ 10
3. Synthèse de l’existant _________________________________________________ 13
3.1 Quelques constats sur le plan de l’organisation, au regard du système d’information
13
3.2 Constats majeurs sur l’existant __________________________________________ 14
3.3 Les processus _________________________________________________________ 18
3.4 Infrastructure technique ________________________________________________ 19
3.5 Le service informatique_________________________________________________ 19
3.6 Les dépenses informatiques _____________________________________________ 21
4. Les attentes des utilisateurs ____________________________________________ 23
4.1 Synthèse des besoins et des demandes _____________________________________ 23
4.2 Les besoins exprimés ___________________________________________________ 23
5. Les orientations majeures du SDSI ______________________________________ 27
5.1 La vision stratégique du Système d’Information ____________________________ 27
5.2 Les enjeux majeurs et les impacts sur le S.I. ________________________________ 27
5.3 Le Système d’Information Cible _________________________________________ 31
5.4 Chantiers et projets ____________________________________________________ 39
6. Le plan pluriannuel __________________________________________________ 51
6.1 Planning prévisionnel __________________________________________________ 51
6.2 Budgets Prévisionnels __________________________________________________ 54
6.3 Charges Prévisionnelles_________________________________________________ 59
7. Mise en œuvre du SDSI _______________________________________________ 63
7.1 Plan d'actions court terme ______________________________________________ 63
7.2 Risques identifiés ______________________________________________________ 65
8. Annexes ____________________________________________________________ 67

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8.1 Liste des documents disponibles élaborés au cours du SDSI___________________ 67

8.2 Composition des instances ______________________________________________ 67

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1. Introduction
1.1 Objet
Ce document constitue la synthèse du Schéma Directeur du Système d’Information
(S.D.S.I.) du Centre Hospitalier de MENDE (CHMDE) pour la période 2012-2016. Les objectifs
principaux de ce document sont les suivants :
faire ressortir les raisons de l’élaboration du SDSI ainsi que les enjeux majeurs auquel est
confronté l’établissement et pour lesquels le Système d’Information constitue une
nécessité incontournable,
disposer des orientations majeures du schéma directeur, cela au regard de ces
enjeux, de la stratégie de l’établissement, de la situation actuelle liée au système
d’information, des contraintes qui s’imposent à l’établissement, des attentes
institutionnelles et des besoins exprimés par les différents acteurs de l’établissement.
Ce document ayant vocation à s’adresser aux différentes instances de l’établissement,
mais également à des personnes non nécessairement au fait des problématiques liées au
système d’information des établissements de santé, aborde le sujet sous un angle
didactique et met l’accent sur les éléments essentiels du Schéma Directeur.
Des documents complémentaires sont disponibles, précisés en annexe, qui ont été
produits tout au long de la mission et ont été validés par les instances mises en place pour
l’élaboration du SDSI.
1.2 Les raisons majeures de l’élaboration d’un Schéma

Directeur du Système d’Information (SDSI)
Au-delà de l’évidence que l’information est au cœur de l’activité d’un établissement de
santé, plusieurs raisons ont prévalu à l’élaboration du Schéma Directeur du Système
d’Information (SDSI) :
• Il n’a jamais été réalisé, de façon formelle, de schéma directeur du système
d’information, les années précédentes. Ceci a conduit à une évolution du système
d’information sans réelle réflexion stratégique ni réelle prise en compte des
attentes des utilisateurs,
• La démarche d’accréditation, dans le cadre des référentiels de la HAS, a fait
ressortir cette absence de schéma directeur et, de fait, la nécessité de procéder à
sa réalisation en concertation avec les professionnels concernés,
• La problématique de l’informatisation du dossier patient constitue une
préoccupation majeure de l’établissement avec la nécessité que se dégage une
démarche cohérente s’appuyant sur un système cible sur lequel l’ensemble des
acteurs impactés doit se retrouver. Cette problématique doit intégrer quelques
éléments structurants :
o Une couverture très sommaire de l’axe médico-soignant, au travers du
dossier patient CDP de C-Page, solution non pérenne par ailleurs,
o Le lien avec le circuit du médicament déjà partiellement déployé au sein
de l’institution mais avec des dysfonctionnements et une difficulté à être
généralisé
• La nécessité d’intégrer les exigences en terme de sécurité du Système
d’Information (SI) tant sur le plan technique que sur le plan de la confidentialité

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des données avec la nécessité de favoriser un développement progressif d’une

culture de la sécurité.
• La communication avec les acteurs externes sur les territoires de santé constitue
une exigence notamment du fait de l’émergence des CHT dans le cadre de la loi
HPST, mais également du fait du contexte territorial tout à fait particulier du
département de la Lozère qui fait du CH de MENDE la structure médico-chirugical
de référence,
1.3 Des enjeux majeurs face auxquels il convient de s’appuyer

sur un système d’information performant, cohérent et fiable
Les établissements hospitaliers doivent aujourd’hui faire face à des enjeux majeurs, dans
un environnement de plus en plus complexe, et pour lesquels le système d’information
constitue un élément central. On rappellera ici les principaux enjeux :
(i) La mise en œuvre à terme de la T2A, ceci dans le cadre de la nouvelle
gouvernance a des impacts majeurs sur l’organisation des établissements de
santé. Ils induisent
de disposer d’une approche cohérente du Système d’Information, qui doit être
centrée sur le patient, doit faciliter la collecte des informations sur l’activité
réalisée et sur les conditions de réalisation de cette activité, dans une vision
globale du dossier du patient,
de disposer d’outils de contrôle de gestion, de mesure de l’activité et de
pilotage de l’institution afin d’une part de disposer d’une connaissance précise
et fiable de l’activité, d’autre part de faciliter la prise de décision rapide
s’appuyant sur une information de qualité,
la capacité à évaluer les pratiques sur le plan des activités médicales et de
soins,
la capacité à produire, à très court terme, une facturation « au fil de l’eau »,
nécessitant certes de disposer d’un système d’information apte à supporter un
tel processus mais également d’adapter les organisations pour répondre à
cette exigence majeure.
(ii) L’amélioration continue de la prise en charge des patients au sein de
l’établissement par
une meilleure coordination entre les acteurs (médecins, soignants, liaison avec
les plateaux techniques),
la continuité des soins qui doit être assurée au sein même des secteurs (entre
les structures intra et extra hospitalières), entre les différents services ou secteurs
de prise en charge,
l’accès immédiat et ubiquitaire au dossier du patient et à son historique,
la prise de connaissance aisée des examens et prescriptions antérieurs afin
d’éviter les prescriptions redondantes,
(iii) Les exigences de la loi du 4 mars 2002 sur le droit des patients avec la nécessité
de disposer d’un dossier exhaustif et facilement consultable par le patient,
(iv) Les exigences de la loi du 13 Août 2004 exige de disposer d'un système
d'information apte à communiquer avec les acteurs régionaux de santé et à
alimenter, à relativement brève échéance, le Dossier Médical Personnel (DMP).

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(v) Le développement continu des politiques de qualité, de sécurité et de vigilance

qui imposent de mettre en œuvre des dispositifs complexes de traçabilité dans
des domaines de plus en plus étendus.
(vi) Les évolutions liées aux disponibilités en effectifs (réduction du temps de travail,
évolution générale des effectifs des populations médicales et soignantes)
nécessitent d’optimiser au mieux et de façon continue les ressources disponibles
en fonction des activités à prendre en charge
(vii) La loi HPST qui vise, entre autre, à mieux coordonner les activités de prise en
charge des patients au niveau du territoire de santé en favorisant les actions de
coopérations entre établissements du territoire.
1.4 Le cadre général de l’élaboration du SDSI

Consciente des liens étroits entre les organisations en place et la gestion de l’information,
la direction de l’établissement a souhaité élaborer, non pas un Schéma Directeur
Informatique, mais un Schéma Directeur du Système d’Information.
Ce distinguo sous-entend en fait deux idées majeures :
(i) l’informatique ne constitue qu’un moyen au service des objectifs de l’institution
et de ses acteurs et non une fin en soi, et
(ii) la gestion de l’information dépasse la problématique de l’informatique et
touche nécessairement les organisations en place qu’il convient donc de
connaître au travers d’une analyse des processus, mais également
d’accompagner dans le cadre des changements induits par la mise en œuvre
des nouvelles technologies de l’information.
A. Les instances mises en place

Consciente de l’importance stratégique du système d’information pour les années à venir,
la direction du CH de MENDE a souhaité que l’élaboration de ce schéma directeur
s’effectue dans des conditions optimum de réussite, d’une part par l’assistance apportée
par un cabinet extérieur spécialisé dans les systèmes d’information de santé, d’autre part
par la mise en place de différentes instances :
Une instance opérationnelle restreinte (groupe de projet restreint),
Une instance de discussion constituée de professionnels de santé représentatifs
(groupe de projet étendu),
Une instance de validation (comité de pilotage),
Enfin par une très large concertation auprès des différents services (administratifs, de
soins, médico-techniques, logistiques et techniques) et des différentes catégories de
personnel : 24 réunions ou interviews ont été effectuées.
B. Les phases essentielles de la démarche d’élaboration du schéma directeur

De façon classique, elle s’est articulée autour de trois phases majeures, précédées d'une
phase de lancement :
Une première phase de lancement, de cadrage de la mission et de prise de
connaissance des projets en cours,
Une seconde phase d’élaboration du bilan de l'existant, de prise de connaissance de
la stratégie et des attentes institutionnelles, d’identification des besoins des utilisateurs
et des services,

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Une troisième phase, s’appuyant sur les conclusions de la phase précédente, visant à
formaliser le système d’information cible, à identifier les scénarii envisageables
permettant d’atteindre cette cible et à choisir le scénario préférentiel,
Enfin une ultime phase visant à approfondir le scénario préférentiel : ordonnancement
des projets, ressources financières et humaines nécessaires, conditions de mise en
œuvre.
Chaque phase a fait l’objet de la production de livrables associés, précisés en annexe.
La mission s’est déroulée d’Octobre 2011 à Février 2012 pour la livraison des derniers
livrables.

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2. Les orientations stratégiques de l’établissement

2.1 Présentation sommaire de l’établissement
Le Centre Hospitalier de MENDE est un Etablissement Public de Santé s’appuyant sur un
établissement principal basé à Mende, une maison de retraite basée également à Mende
et sur un EHPAD basé à Rieutort.
L’établissement dispose de 464 lits d’hospitalisation complète dont 159 lits de MCO, 25 lits
de SSR et 60 lits de SLD et 220 lits d’hébergement.
Les activités principales sont les suivantes :
• Chirurgie orthopédique, chirurgie viscérale, gastro entérologie, médecine,
cancérologie, cardiologie, gynécologie - obstétrique - Pédiatrie - néonatologie,
urgences (générales- pédiatriques-psychiatriques)
• SAMU 48
• Réanimation
• Soins de suite et de réadaptation
• Soins de longue durée
Plusieurs coopérations avec d’autres établissements existent :
• Equipe mobile de soins palliatifs MDER Adoration
• ALUMPS (Association Lozérienne des Urgences Médicales et de la Permanence des
Soins)
• ANPAA 48 (Association Nationale de Prévention Alcoologie et conduites
addictives)
• Etablissement Français du Sang
• Maison d'arrêt
• CH d'ALES (réanimation)
• CHU NIMES - réseau Résurgence
• CHU MONTPELLIER- réseau périnatalité- réseau cancérologie
• Hopitaux locaux : FLORAC- ST CHELY- LANGOGNE
• Maisons de retraites de la région
• CHS Saint Alban
• Cliniques: MARVEJOLS
• Cabinet de radiologie
• Associations : La Traverses- Quoi de neuf- Alter- Jalmav
Des projets de regroupement / fusions sont en cours, et notamment :
1 - Centre de coordination de la cancérologie digestive - public/chirurgiens
libéraux
2 - GCS radiologie avec radiologues privés - en cours de réflexion
3 - Cardiologues public/privé - Permanence des soins - en cours de réflexion
4 - CH / Laboratoire privé - en cours de réflexion

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2.2 Le contexte général et les enjeux

Le CH de MENDE est soumis à des contraintes au niveau national, régional et territorial et
doit faire face à des enjeux majeurs, l’ensemble de ces éléments influant naturellement
sur la politique liée au système d’information :
Niveau régional Niveau Territorial

• Les orientations du PSRS • Renforcer la position du CH de Mende au
• Accroître la performance médico-économique niveau territorial par une meilleure
• Qualité et sécurité en exigence permanente valorisation de l’activité
• Inscrire toutes les actions dans une logique de
gestion du risque • Direction commune avec 4 autres
•SI : levier majeur des transversalités et des établissements du Dept : vers une CHT ?
nouveaux modes de prise en charge • CH Mende : seul EPS sanitaire au niveau du
• Modification du paysage sanitaire département
en relation avec les ARS : redécoupage • Consultations avancées et liens importants
des territoires de santé avec la Médecine de Ville
•Partenariats à développer avec des acteurs
privés : clinique de Marvejols, Imagerie,
Laboratoire
• Liens avec la médecine de ville
Niveau National Niveau Établissement
• T2A et mise en place de la FIDES •Assurer une organisation
• Loi du 04/03/2002 sur les droits performante des Pôles afin de
des patients répondre aux exigences de qualité, de
• Revue en cours du décret sécurité et de performance
confidentialité • Consolider et harmoniser la relation
• Mise en œuvre du DMP Système d’Information du CH de MENDE entre les 4 établissements disposant
• Politiques de vigilance d’une Direction commune
Sanitaire Héberge- Filières amont
• Exigences croissantes en • Développer une politique de réseau
ment / aval
matière d’accréditation avec les partenaires de santé :
Site de Mende Rieut Partenaires de permanence des soins et coordination
• Évolution des modes de gestion ort Santé
(EPRD, GPMC) sanitaire / médico-social
• Mise en place des contrats de Pôle
par l’appui sur des outils appropriés
Ambitions du CH de MENDE :
Maintenir, optimiser et développer l’activité du CH
de Mende dans une relation étroite avec les
partenaires de santé du territoire
2.3 Le Projet d’établissement et Vision de la Direction

Le Système d’Information doit naturellement supporter les orientations stratégiques de
l’établissement (on parle d’alignement stratégique du Système d’Information). Le projet
d’établissement doit être réalisé prochainement. Deux entretiens, l’un avec le Directeur
de l’établissement, l’autre avec le Président de la CME, ont permis de disposer des axes
jugés majeurs pour les années à venir.
Les orientations stratégiques majeures de l’établissement sont précisées ci-dessous :

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Renforcer la position du CH de Mende au

niveau territorial par une meilleure
valorisation de l’activité médicale
Assurer une organisation performante des

Pôles afin de répondre aux exigences de
Ambitions du CH de Mende : qualité, de sécurité et de performance médico-
économique
Maintenir, optimiser et Consolider et harmoniser la relation entre les 4
développer l’activité du CH de établissements disposant d’une Direction
Mende dans une relation étroite commune sur la base d’un projet médical
avec les partenaires de santé du commun, et assurer une coordination efficace,
territoire notamment autour des activités de SSR
Développer une politique de réseau avec les

partenaires de santé afin de garantir la
permanence des soins et de renforcer la
coordination entre le sanitaire et le médico-social
Ces orientations générales ont naturellement des impacts sur le S.I. de l’établissement, qui
sont matérialisés ci-après pour chacun des quatre axes précisés ci-dessus :
Fiabiliser et développer l’exhaustivité et la qualité

Meilleure valorisation de
du recueil de l’activité et disposer des outils
l’activité médicale
décisionnels
Améliorer le recueil de l’activité par la mise en
place de procédures et d’outils performants
Harmoniser les référentiels de données afin de
faciliter la consolidation et l’exploitation des
données
Mettre à disposition et communiquer les
informations d’activité en interne et v/v extérieur
Assurer une organisation Harmoniser les organisations sur la base de

performante des Pôles et procédures formalisées partagées
leur articulation
S’appuyer sur un S.I. performant et cohérent
autour de la PeC du patient
Facilitant la mise en cohérence des
organisations et des procédures

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Consolider et harmoniser la Disposer d’un S.I. apte à partager les

relation entre les 4 référentiels de bonne pratique et à favoriser
établissements les échanges autour des processus patient,
logistiques et techniques
Disposer d’un réseau inter-établissement
performant et sécurisé
S’appuyer sur un environnement de
communication afin d’assurer un lien sécurisé
et performant
Développer une politique de Disposer d’un S.I. apte à assurer la communication

réseau avec les partenaires avec les partenaires de santé
de santé : permanence des
soins et coordination S’appuyer sur un S.I. centré patient apte à
échanger ou partager des informations
S’appuyer sur un environnement de
communication afin d’assurer un lien sécurisé
et performant avec les partenaires
Assurer une communication avec le D.M.P. afin

de faciliter les échanges avec les partenaires

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3. Synthèse de l’existant
3.1 Quelques constats sur le plan de l’organisation, au regard
du système d’information
Au-delà du constat d’une forte disponibilité des différents acteurs rencontrés, notamment
du corps médical, qui traduit une réelle prise de conscience de l’aspect stratégique du
Système d’Information et de réels besoins qu’il ne faudra pas décevoir, les études et les
différentes interviews réalisées ont permis de cerner certaines caractéristiques fortes liées à
l’organisation d’ensemble de l’établissement qu'il convient de noter dans le cadre de
l'actuel schéma directeur, considérant qu’elles auront un impact significatif sur l’évolution
du système d’information de l’établissement.
A. L’absence d’une structure institutionnelle de Pilotage du Système d’Information

Une telle instance constitue une nécessité afin de statuer de façon régulière sur les
orientations et les décisions majeures liées au système d’information, dans un cadre
consensuel. Il conviendra soit de s’appuyer sur les instances mises en place dans le cadre
de la nouvelle gouvernance (Directoire, Comité de Direction), soit de constituer une
instance ad hoc.
B. Un dossier patient papier uniformisé mais incomplet et dont l’utilisation n’est sans
doute pas homogène
Cette situation induit de fait une multiplicité de supports pour le dossier patient (le dossier
papier (DPU), des archivages locaux pour les consultations) et une hétérogénéité des
contenus entre les services ne permettant pas de disposer d’un accès simple à une
information exhaustive et de qualité. Le dossier patient informatisé CDP de C-Page, qui
pourrait faciliter l’atteinte de cet objectif, ne répond pas aux besoins des professionnels de
santé.
Mais un futur Dossier Patient Informatisé (DPI), plus performant et plus étendu que CDP, ne
pourra atteindre cet objectif que si, en amont, les principes et les règles de recueil de
l’information sont harmonisés et respectés par l’ensemble des acteurs concernés, sur un
périmètre clairement défini.
C. Une informatique qui est globalement rentrée dans les mœurs mais qui n’apporte
que très peu de valeur ajoutée en matière de communication, nécessitant des ressaisies
et transmissions papier
L’utilisation courante de la messagerie, du portail intranet et des applications métiers
traduisent une certaine maîtrise de l’outil informatique mais qui paraît encore hétérogène
en fonction des catégories d’acteurs : le stade de l’initiation est dépassé mais celui de la
maîtrise n’est sans doute pas atteint pour tout le monde.
Par ailleurs, du fait notamment des problèmes de communication inter applicatives ou de
limitation fonctionnelles de certains outils, les professionnels sont conduits à multiplier les
échanges de documents papier qui viennent se rajouter aux éléments informatiques :
l’outil informatique ne devient donc plus une aide mais une contrainte supplémentaire.
D. Des modalités d’identification des patients non clairement formalisées et une

Cellule d’Identito-Vigilance (CIV) balbutiante
Les règles d’identification des patients ne sont pas clairement formalisées afin d’éviter la
création de doublons. La CIV, si elle existe, est purement formelle sans réelle concertation
entre les acteurs concernés et une faible implication du DIM en la matière.

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E. Certains circuits ou processus apparaissent assez lourds et perfectibles.

Cela concerne notamment
• le circuit du médicament,
• le circuit opératoire,
• le circuit d’organisation et de planification des examens d’imagerie,
• les activités liées à l’organisation des rendez-vous de consultations,
• les modalités d’identification des patients en Urgence.
3.2 Constats majeurs sur l’existant

3.2.1 Niveau de maturité du S.I. de Production de Soins
En s’appuyant sur une représentation du niveau de maturité du S.I. de production de soins
proposé par Gartner et présenté ci-dessous, le CH de MENDE se situe entre la seconde et
la troisième génération :
Niveau moyen de maturité : Entre 2ème et 3ème génération

Mentor
Qualité des 5 ème
Génération
soins Optimisation des soins
(réduction du Gestion de la connaissance
taux d’erreur) Collègue
4ème Génération
Actuel Interdisciplinarité
Aide et
Workflow généralisé
cohérence Parcours de soins coordonné
3ème Génération
Données structurées,
Alertes et aide à la décision
Documentation Prescription informatisée
2ème Génération
Données très peu structurées :
• texte libre La perspective « Métier » apporte une
Collecteur • codage partiel
vision transverse, par exemple de la
1ère Génération production de soins à la facturation, la
Documents scannés continuité des soins, les itinéraires
cliniques,
Coordination des soins
Source : Gartner
3.2.2 La cartographie applicative actuelle

Le niveau d’urbanisation et d’interopérabilité du Système d’Information se situe à un
niveau intermédiaire, comme le montre le graphe ci-dessous :

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SI urbanisé
Maîtriser la
complexité des 5
5ème Niveau : un SI urbanisé
Processus homogènes
flux Référentiels Données de référence et
partagés évènementielles partagées
Actuel Flux normalisés
« Agilité » du S.I.
Approche 4 ème 4
Niveau : interopérabilité
basée sur des référentiels
collaborative partagés
Données de référence centralisées et
3 partagées
Processus harmonisés
Verticalité
3ème Niveau : approche collaborative
décloisonnée Données partagées (tout ou partiellement entre
services)
2 Processus harmonisés
Approche PGI ou applications partagées
2ème Niveau : approche verticale décloisonnée
Cloisonnement Applications par métier ou service orientées processus
Échange de données mais multiplication d’interfaces
1 1ère Niveau : approche verticale cloisonnée
Applications par métier ou service
Pas ou peu d’interfaces
Maîtriser la construction du SI
Le schéma ci-dessous représente la cartographie applicative en place par grands

domaines
PRODUCTION DE SOINS PLATEAUX TECHNIQUES
Prise en Charge Médicale Prise en Charge Soignante PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
DISPORAO DISPORAO Bloc Bloc Dx-LAB Hémovigil.
DISPORAO Programm. Interventi. CDP
CDP Biocare
C-PAGE US
CENTAURE15 Stérilisation
Urgences Spécialités
DPCI
Orgamedi
COMMUNICATION
ANNUAIRES / HABILITATIONS
PH7
SUPPORT
SUPPORT
Rendez-Vous DIM FINANCES et ECONOMAT R.H.
PATIENT LOGISTIQUE
Outlook CDP C-PAGE
C-PAGE Mahtiss EMSP C-PAGE OPTIM
GEF AWS RH
Gesform
Archives médicales Marco
JIM
Balance Horaire
SERVICES TECHNIQUES INFORMATIQUE
COMMUNICATIONS EXTERIEURES Logepi Annuaire
MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS
OPTIM
PILOTAGE Exchange Sharepoint
Symantec Netasq
BO Port.Intran.
ESM WMS
PMSI QUALITE ET GEST RISQUES
Pilot FEI Sphinx
Ironport Consom-
mables
Concernant les éditeurs en place, les perceptions sont les suivantes :

• C-Page
o Une satisfaction hétérogène, plutôt bonne au bureau des entrées, aux
finances, au DIM, moyenne aux services économiques, et plutôt faible aux
ressources humaines
o La fiabilité et la stabilité des produits sont jugées plutôt bonnes

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o Le SAV est plutôt satisfaisant, avec une assez bonne réactivité

o Une ergonomie jugée dépassée par certains acteurs et des évolutions du
produit en phase avec les évolutions réglementaires
o La maîtrise du produit est jugée insuffisante chez certains acteurs, avec des
formations réalisées sur le tas.
• Disporao / Agfa
o La satisfaction est également hétérogène : très moyenne au niveau de la
pharmacie, plutôt bonne pour certains médecins (Médecine, Gériatrie),
jugé inadapté par d’autres médecins (chirurgie, anesthésie, réanimation,
urgences), moyenne chez les soignants
o La fiabilité est jugée moyenne : certains bugs ou défauts de conception du
produit persistent
o Le SAV n’est pas jugé très performant
o L’ergonomie est jugée inadaptée par certains médecins
o Les évolutions du produit sont minimales : c’est un produit en fin de vie
o La maîtrise du produit est partielle à la Pharmacie et certaines
fonctionnalités ne sont pas utilisées
• Dx-LAB et Biocare – Medasys
o La satisfaction est très mitigée au sein du Laboratoire : fonctionnalités,
lourdeur, performances, paramétrage,…Elle est moyenne à bonne pour les
cliniciens : très peu de remarques au cours des interviews
o La fiabilité et la stabilité des produits sont jugées moyennes avec un arrêt
récent du SGL sur plusieurs journées qui a pénalisé l’hôpital et avec un SAV
plutôt peu satisfaisant
o Pas de remarques particulières sur l’ergonomie. La version en place est
jugée ancienne et dépassée, avec une maîtrise du produit moyenne au
laboratoire
• Business Object
o La satisfaction est plutôt bonne chez les acteurs concernés. Pas de
remarques sur la fiabilité et la stabilité du produit. Pas de remarques sur le
SAV (assuré par C-Page) ni sur l’ergonomie
o La maîtrise du produit est plutôt bonne, avec une utilisation assez large,
notamment aux finances, au bureau des entrées, au DIM.

2012 - 2016
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Les fonctions majeures couvertes sont les suivantes :

Accueil : C-PAGE Malade Dossier de soins : Rien PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
Localisation : C-PAGE Malade Plan de soins : Rien Référent. :
Prescription Médic : DISPOAO Plan d’administr. : DISPOAO Dispensat: DISPORAO Plann.Op: Bloc Programm SGL : Dx-LAB
Chimio : Rien Transmissions : Rien Stocks : C-PAGE Gest Bloc : Bloc Interv. Anapath : N/A RIS : Rien
Recueil Activité : C-PAGE et CDP Autonomie : Rien Prép.Chimio : Rien Anesth : Rien Serv. Rés.: BIOCARE US PACS : Rien
Recueil structuré: Rien T2A/antibio/MOLON,… DM / DMI : Rien Prod sang: Hémovigil. Modalités:
Comptes-rendus : CDP Rien Stocks : C-PAGE
PSS : DISPORAO
Urgences : Rien Spécialités CAMSPS : Orgamédi
Stérilisation : Rien
SAMU : Centaure15 Gynéco / Obstétr : DPCI,
COMMUNICATION
ANNUAIRES / HABILITATIONS
Pas d’annuaire centralisé sauf A.D et Intranet
SUPPORT
Identitovigilance PATIENT DIM FINANCES et ECONOMAT R.H. LOGISTIQUE
C-PAGE Malade Noyau : C-PAGE GEF : C-PAGE Biomed : OPTIM
Admiss/Factu : C-PAGE Malade PMSI MCO, SSR : C-PAGE Commandes : C-PAGE GRH : C-PAGE Repas : Rien
Rendez-Vous
Mouvements : C-PAGE Malade Analyse : B.O. et PMSI Marché : MARCO, AWS Paie : PH7 Self : Rien
OUTLOOK
Service Social : MAHTISS PILOTE GTT : Balance Horaire Blanch. : Rien
Archives médicales Formation : GESFORM Brancard. : Rien
Tutelles : Rien
JIM EMSP : EMSP

Parc Info : LOGEPI
MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS COMMUNICATIONS Servic. Techniques :
PILOTAGE GED : SHAREPOINT EXTERIEURES OPTIM
Applications :
Intranet : SHAREPOINT et Portail commande: Plate-forme échange:
Infocentre
INTRANET LOCAL Rien Rien
Téléphonie : Rien Annuaires : Active
B.O. Messagerie Agendas: Médecins : D.M.P. : Rien TOIP : N/A Directory et Gestion
PMSI Pilote EXCHANGE APICRYPT Annuaire
Réseau et Sécurité :
QUALITE ET GEST RISQUES Caisses / Mutuelles Etablissement du sang : GTB / GTC : Rien SYMANTEC,
Risques : FEI gest Risques B2 Rien NETASQ, ESM,
WMS, IRONPORT
Trésorerie générale PMSI : Exports ATIH /
Suivi Qualité : SPHINX HTITRE ARS Divers : Gestion
Consommables
Les interfaces mises en œuvre sont les suivantes

Lien
Idt / Mvt Pilotage Activité Divers
C-Page
Prise en Charge Médicale Prise en Charge Soignante PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
DISPORAO DISPORAO Bloc Bloc Dx-LAB Hémovigil.
DISPORAO Programm. Interventi. CDP
CDP Biocare
C-PAGE US
CENTAURE15 Stérilisation
DPCI
Orgamedi
COMMUNICATION
C-Page Structure
PH7
SUPPORT
SUPPORT
Rendez-Vous DIM FINANCES et ECONOMAT R.H.
PATIENT LOGISTIQUE
Outlook CDP C-PAGE
C-PAGE Mahtiss EMSP C-PAGE OPTIM
GEF AWS RH
Gesform
Archives médicales Marco
JIM
Balance Horaire
COMMUNICATIONS EXTERIEURES Logepi Annuaire
OPTIM
PILOTAGE Exchange Sharepoint
Demande B2 PMSI HTITRE
Symantec Netasq
PEC et
BO Port.Intran. Réglementaire
ESM WMS
PMSI QUALITE ET GEST RISQUES
Pilot FEI Sphinx
Ironport Consom-
CAISSE CPAM ARS TG mables
PIVOT ATIH

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Des risques majeurs concernant certains applicatifs métiers ont été identifiés. Cela
concerne :
• Des produits en fin de vie dont la maintenance ne sera plus assurée à une
échéance plus ou moins éloignée. Il s’agit des logiciels
o Disporao d’AGFA
o CDP de C-Page
• Des développements locaux qui constituent intrinsèquement un risque pour
l’institution (maîtrise par les informaticiens de l’établissement uniquement,
évolutivité, dysfonctionnement possible sur des fonctions concernant la prise en
charge des patients). Il s’agit des logiciels
o Bloc Programmation
o Bloc intervention
o Hémovigilance
o Annuaire
o Balance Horaire (Gestion du temps de travail)
o Portail intranet
o Fiches d’évènements indésirables
• Des produits mal adaptés. Il s’agit
o Des modules de C-Page aux ressources humaines (GRH et Paie) jugés
dépassés ergonomiquement et fonctionnellement
o De la gestion des agendas Outlook pour la gestion des rendez-vous de
consultations ou d’examens
3.3 Les processus

Une étude des principaux processus liés à la prise en charge des patients a été réalisée
dont le détail est explicité dans le livrable de Phase 2 (CHMDE_111021_Livrable Ph
2_Existant et besoins_V3.ppt) et qui fait ressortir les problèmes principaux. De façon
synthétique, le tableau ci-dessous donne une vision d’ensemble des principaux processus :
PeC médicale
PeC soignante
Urgences
Circ Opératoire
Circ Laboratoire Evaluation

Circ Imagerie Référence
Circ.Médicaments
Recueil activité
GAM Facturation
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

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3.4 Infrastructure technique

Sur le plan de l’infrastructure technique, il ressort
A. Concernant l’infrastructure serveurs et réseaux

Un audit sécurité récent (2007) a été réalisé avec comme conséquences majeures
• la refonte de l’architecture réseau en 2010 (mise en place d’une architecture
redondante, refonte du brassage, mise en place d’un Firewall, mise en place
d’outils de supervision, remplacement des bornes WIFI),
• la virtualisation des serveurs et
• la consolidation de l’infrastructure de stockage et de sauvegarde par la mise en
place d’une architecture SAN.
Ceci induit donc, à priori, l’appui sur une infrastructure technique performante et sécurisée
Pour autant trois problèmes majeurs sont mis en avant par les utilisateurs :
• Des problèmes de performance, inégalement ressentis dans les services : certains
services n’ont pas de remarques particulières mais les ¾ des acteurs rencontrés ont
signalé des problèmes jugés majeurs
• Des problèmes de fiabilité se traduisant par des blocages intempestifs sans que
ceci concerne une ou des applications particulières
• Des problèmes d’inaccessibilité via le WIFI dans certaines zones de certains
services.
Compte tenu d’une part de la refonte récente de l’architecture réseau et de
l’infrastructure serveurs, d’autre part de l’hétérogénéité et de l’ancienneté d’une partie
du parc des postes de travail, on peut raisonnablement penser qu’une des causes
majeures relève de l’ancienneté d’une partie du parc des postes de travail, sans exclure
complètement des causes au niveau réseau ou des problèmes de performances des
serveurs physiques.
Il conviendra donc de réaliser un audit de performance par un acteur indépendant de
ceux qui sont intervenus ou qui interviennent sur l’établissement.
B. Concernant les Postes de travail

Le parc de poste de travail est largement obsolète : 73% du parc a plus de 4 ans ! On
constate un niveau d’équipement significatif en postes de travail dans les unités de soins
pour un périmètre somme toute limité de fonctionnalités associées disponibles.
Le parc d’imprimantes est important : plus d’une imprimante pour 2 postes de travail avec
un parc d’imprimantes locales beaucoup trop important au regard du parc
d’imprimantes en réseau.
Enfin on constate une assez bonne homogénéité du système d’exploitation (XP). Ce n’est
pas le cas pour la suite Office.
3.5 Le service informatique

A. Caractéristiques générales
Il est constitué de 3 personnes et orienté principalement vers les activités traditionnelles de
maintien aux conditions opérationnelles, les développements et le support aux utilisateurs.

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Il existe une logique de développement interne pour des applications « courantes » (Portail
intranet et fonctions associées, certaines activités liées à la prise en charge des patients).
Les activités d’exploitation fonctionnelle sont assurées par les services concernés et le
service informatique intervient en support.
La culture de gestion de projet est peu développée.
Le service informatique est assisté par une structure externe (basée à Montpellier) pour les
activités liées au système et aux serveurs essentiellement.
B. L’équipe
L’effectif est à priori suffisant pour mener les activités courantes actuelles mais insuffisant
pour mener des projets fonctionnels d’envergure et transversaux. Il s’agit d’une équipe
opérationnelle composée de personnes disposant des formations nécessaires pour cela
mais avec peu de formation continue. Ils paraissent disposer d’une certaine maîtrise des
technologies en place mais avec une assistance nécessaire sur des sujets pointus et
paraissent maîtriser les activités courantes d’exploitation.
L’équipe est appréciée pour sa réactivité, son sens du service, sa polyvalence mais est
assez peu dans l’anticipation, sans réelle planification des activités ni évaluation des
charges associées, sans outils de suivi de leur propre activité. Il existe donc une certaine
fragilité du fait de la taille réduite de l’équipe, de ses méthodes de travail mais qui est en
partie compensée par l’assistance externe.
C. Niveau de maturité de service

Le graphique suivant décline le niveau de maturité en matière de services vis-à-vis des
métiers de l’établissement, depuis une approche orientée technologie vers une approche
orientée métiers.
Actuellement on peut considérer que l’établissement se situe entre les niveaux 2 et 3. Ceci
est lié à un certain engagement au niveau des métiers mais dans une démarche somme
toute très peu structurée.
Niveau moyen de maturité : entre 2 et 3 mais en évolution par l’existence même de ce SDSI
Piloté par le
Orientation métier
métier
Centré sur le 5
Actuel client DSI et Pôles complètements unis
La stratégie IT couvre les besoins de
l’organisation
Orienté 4
Service DSI et Pôles sont interdépendants
L’établissement considère le SI comme un actif critique
La stratégie IT est revue par les Directions métiers
Contrôle des 3
Opérations DSI et Pôles sont conscients de la nécessité de travailler ensemble
Budget, compta analytique, imputation des charges sont bien mis en place
Mise à Utilisation interne d’engagements de services
disposition de 2
l’infrastructure DSI et Pôles sont indépendants
Les ressources techniques sont optimisées
Le contrôle des coûts et des investissements est mis en place
1 La stratégie IT est basée sur un plan d’investissement à moyen terme
DSI et Pôles sont très indépendants

Priorité est donnée à l’infrastructure et aux ressources techniques
Pas de plan à moyen et long terme
Maturité organisationnelle
Source : KLC

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3.6 Les dépenses informatiques

Le tableau suivant précise les dépenses informatiques sur les trois derniers exercices :
Dépenses en K€ TTC Evolution

Année 2008 2009 2010 Moyenne Annuelle
2009/2008 2010/2009 2010/2008
Investissement
Matériel et Logiciels 181 053 326 836 332 522 280 137 80,5% 1,7% 83,7%
Locaux Informatiques 0 0 0 0
Etudes 0 0 0 0
Autre 0 0 0 0
Total Investissements 181 053 326 836 332 522 280 137 80,5% 1,7% 83,7%
Fonctionnement
Personnel 108 631 102 476 100 944 104 017 -5,7% -1,5% -7,1%
Maintenances 86 298 100 768 136 484 107 850 16,8% 35,4% 58,2%
Entretien et Réparation 2 351 3 352 2 985 724 42,6% -10,9% 27,0%
Fournitures 33 603 9 074 43 211 28 630 -73,0% 376,2% 28,6%
Entretien des bâtiments 0 0 0 0
Prestations de service 2 880 3 000 7 621 4 500 4,2% 154,0% 164,6%
Amortissements 55 015 62 285 106 785 74 695 13,2% 71,4% 94,1%
Autre 6 683 10 634 10 676 9 331 59,1% 0,4% 59,7%
Total exploitation 295 462 291 589 408 707 329 747 -1,3% 40,2% 38,3%
Total Général 476 515 618 424 741 228 612 056 29,8% 19,9% 55,6%
Ratio des budgets informatiques / budgets d'ensemble

Fonctionnement 0,72% 0,68% 0,91% 0,77%
Investissement 5,30% 7,78% 7,96% 7,13%
Global 1,07% 1,32% 1,52% 1,31%
De ce tableau, les principaux constats sont réalisés :

• La part des dépenses d’investissement est très significative (46 %) liée en grande
partie à la remise à niveau du parc serveur et du réseau essentiellement.
• La part des dépenses de personnel (17%) est assez modeste au regard des autres
établissements (effectifs en phase avec le maintient aux conditions opérationnelles
mais pas avec des projets majeurs à mener)
• Maintenance : 18% se situe dans la norme bien qu’un peu élevée
• Les Amortissements (12 %) sont assez faible.
• La part prestations de services (1%) est extrêmement faible, l’établissement n’a
clairement pas la culture de l’appel à des prestataires externes en matière
d’AMOA
Sur le plan des l’évolution des dépenses :
• Une augmentation importante des investissements en 2009 avec continuité en
2010
• Budget du personnel en régression très faible
• Un accroissement régulier des coûts de maintenance, assez significatifs de surcroît
• Une augmentation significative des amortissements en 2010, liée aux
investissements 2009
Sur le plan des ratios :
• Le ratio des dépenses de fonctionnement (ramené au total des dépenses
de fonctionnement) est très faible, en moyenne 0,77%, soit près de 50% de
moins que ce qui est constaté dans la moyenne des autres établissements
traités

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• A contrario le ratio des dépenses d’investissement (7% en moyenne) est

plus élevé et assez significativement
• Le ratio des dépenses globales se situe en moyenne à 1,3 % : on est en
dessous de la moyenne nationale (1,5%) sachant que les objectifs affichés
par les pouvoirs publics sont de l’ordre de 2,5 à 3 % afin de disposer d’un SI
performant

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4. Les attentes des utilisateurs

Le recensement des besoins s’est effectué essentiellement sur la base d’interviews au
nombre de 24 auprès des principaux services, groupes et métiers de l’hôpital suivant le
tableau fourni en annexe.
4.1 Synthèse des besoins et des demandes

Il est ressorti quelques grandes catégories de demandes :
• Des demandes associées à des caractéristiques générales attendues du futur
système d'information
• Des besoins associés à la gestion du dossier patient, à la prise en charge des
patients et aux processus métiers concernés, tant pour ce qui relève les unités de
soins que les plateaux médico-techniques
• Des besoins de communication avec l’extérieur associés à la prise en charge des
patients
• Des besoins liés à des problématiques médico-administratives et administratives
• Des demandes relatives à des problématiques techniques et logistiques
• Des demandes liées aux outils génériques et collaboratifs
• Des besoins de nature technique
4.2 Les besoins exprimés

A. Des caractéristiques générales sont attendues du futur système d'information
De façon générale, mais plus particulièrement pour les acteurs associés à la prise en
charge des patients, il est attendu un S.I. convivial et simple d'utilisation, offrant un haut
niveau de performances (temps de réponse) et, par ailleurs
• D’une part offrant un niveau d'intégration élevé, notamment au niveau des unités
de soins dans le cadre de la prise en charge des patients, facilitant ainsi la
communication et permettant de s’affranchir de la multiplicité de formulaires
papiers existants, apte à prendre en compte les exigences en terme de
transversalité de l'organisation, capable de faciliter la communication avec
l’extérieur
• D’autre part apte à répondre aux besoins spécifiques de certaines activités
(urgences, anesthésie, imagerie, gynéco-obstérique, bloc opératoire, réanimation,
DIM, …)
Ces deux visions générales ne sont pas évidentes à concilier compte-tenu des offres du
marché et des contraintes des deux approches.
B. Des besoins associés à la gestion du dossier patient, à la prise en charge des

patients et aux processus métier concernés
Il est attendu l’appui sur un dossier patient global, apte à prendre en compte toutes les
composantes du dossier (médical, soignant, paramédical, social médico-technique,…),
transversal, quelque soit le lieu de prise en charge des patients, offrant une navigation
simple, aisée et intuitive et une facilité pour trouver les informations nécessaires et pour

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enrichir le dossier. Un consensus semble ressortir afin de disposer d’un serveur de

prescription généralisé et d’un serveur de résultats, ceci, tant pour les unités de soins que
pour les plateaux médico-techniques.
L’identification des patients et la gestion des mouvements sont des sujets dont
l’importance n’est pas réellement mesurée : la qualité de l’identification unique du
patient n’est appréhendée à ce stade que de façon marginale par les utilisateurs alors
qu’elle est un élément structurant et essentiel d’un SI centré patient. La mise en place
d’un DPI induira de fait la prise en compte de certaines exigences à savoir (i) la
consolidation de la cellule d’identito vigilance avec la présence du DIM qui sera
nécessairement un acteur clef et s’appuyant sur une charte d’identification formalisée et
des procédures claires et rapides de traitement des anomalies (ii) un audit de la base
patient actuelle afin d’identifier les éventuels doublons et (iii) une gestion décentralisée
des mouvements plus performante par une simplification (suppression) des procédures
manuelles actuelles au profit d’une utilisation des outils informatiques ainsi qu’une plus
grande rigueur dans la saisie des mouvements en unité de soins.
Sur le plan de la prise en charge médicale les médecins paraissent clairement disposés
(voire demandeurs) à s’appuyer sur un D.P.I. large et exhaustif. Pour autant leur
motivation, pour alimenter eux-mêmes le dossier des éléments nécessaires les concernant,
est très hétérogène. Ceci passe par la capacité à répondre à quelques attentes fortes :
• Une facilité de navigation entre les composants du dossier patient
• La capacité à rechercher (et surtout retrouver) de façon aisée et rapide des
informations antérieures sur les patients, quelque soit leur mode de venue
• L’amélioration du processus de production des comptes-rendus
• La continuité des données de prise en charge entre les urgences et les unités de
soins, entre unités de soins et vis à vis des filières avales
• Disposer de l’intégralité des informations, tant médicales que soignantes et
médico-techniques, au sein du DPI
• Un accès aisé et généralisé aux images (PACS)
L’outil de prescriptions constitue une forte demande. Il doit être simple et dans un
environnement homogène quelque soit la nature la prescription (médicaments, actes,
examens,…) : l’orientation vers serveur de prescription généralisé est claire, mais avec des
réserves pour certains acteurs avec des craintes que cette activité ne soit chronophage.
Sur le plan de la prise en charge soignante il ressort la nécessité d’assurer une formation
auprès de certains soignants et des aides-soignants qui participent à la prise en charge
des patients et au recueil des données. Il convient de développer les liens informatisés
entre les services : ceci étant jugé véritablement prioritaire. Il convient également de
supprimer la multitude de formulaires qui encombrent les soignants, notamment avec la
Pharmacie, mais également avec le bureau des entrées, les services logistiques et
techniques. Il est nécessaire d’assurer une continuité entre le dossier d’urgence et le
dossier d’hospitalisation pour ce qui relève des prescriptions notamment. Il faut donner un
accès au DPI aux aides soignantes pour les activités qu’elles réalisent et disposer d’un plan
de soins et de suivi des soins unique intégrant toutes les données. Il est nécessaire
d’améliorer le lien avec les plateaux techniques (imagerie, bloc), de regrouper les
données d’hospitalisation et de consultation dans le DPI, de faciliter la communication
des données avec les établissements extérieurs. Enfin les cadre soignants souhaitent
disposer d’un outil performant de gestion du temps de travail.
Sur le plan de la prise en charge par les secrétaires médicales, il est attendu de disposer
d’un outil simple mais ergonomique de gestion de rendez-vous apte à consolider
l’ensemble des rendez-vous pris par les médecins sur la globalité de l’institution. Il convient
également de supprimer les échanges papiers, fax ou téléphoniques entre les secrétariats

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et le bureau des entrées liés à l’accueil et aux mouvements des patients, de gérer de
façon simple, harmonisée et intégrée au dossier patient les archives papier sachant qu’il
faut prendre en compte la multiplicité des lieux d’archivage. Il faut également améliorer
les fonctions de demandes logistiques et techniques.
Certains services font ressortir des besoins particuliers qui sont explicités dans le livrables de
phase. Cela concerne notamment :
• Les Urgences
• Le Bloc Opératoire
• L’Anesthésie
• La Cancéro
• La Gynéco Obstétrique
• Le Pôle Gériatrique
• Le DIM
• La Pharmacie,
• Le Laboratoire,
• L’Imagerie
C. Des demandes liées aux services administratifs, logistiques et techniques

Cela concerne notamment :
• Le bureau des entrées (meilleure qualité des mouvements, amélioration de
l’identification des patients aux urgences, effectuer une facturation individuelle
des dossiers)
• Le DAF et le contrôle de gestion (Outil de comptabilité analytique, disposer d’une
expertise liée aux univers BO, des compléments de formation sur les fonctionnalités
de C-Page)
• La Qualité et la Gestion des Risques (outils de travail collaboratif pour le partage
de fichiers avec des groupes et suivi des documents qualité à améliorer, la gestion
du workflow et du suivi des FEI à automatiser, la facilité dans l’exploitation
statistique, la possibilité d’exploiter les logiciels métiers pour produire les indicateurs
IPAQSS)
• Les Services économiques, logistiques et techniques (communication services
économiques / utilisateurs, outil de suivi des marchés et des investissements,
complément de formation sur sur C-Page, gestion en temps réel des stocks de la
pharmacie,…)
• Les Ressources Humaines (disposer d’un véritable logiciel de gestion du temps de
travail et de gestion des plannings, interfacé avec la GRH, automatiser les saisies
(astreintes, frais de stage, de déplacement,…), disposer de modalités aisées de
simulation individuelle de la paie, en temps réel)
D. Hôpital de Florac
Il est à noter que la Directrice déléguée du CH de Florac a été rencontrée, qui a fait
ressortir quelques axes majeurs attendus du développement du SI dans une optique de
collaboration, dont certains convergent avec ceux du CH de Mende.
Un SDSI réalisé récemment fait ressortir les grandes orientations : (i) Poursuite de la mise en
oeuvre du DPI (Osiris de Corwin), (ii) Faciliter la communication interne et externes

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(Messagerie sécurisée, GED / portail intranet, Site web) (iii) Sécuriser et consolider le SIH,
(iv) Accès au DMP, (v) Développement de la télémédecine
Il est attendu de favoriser soit la mutualisation soit la mise à disposition d’experts sur
plusieurs sujets : accès à la GMAO, outils de GED, de suivi de la qualité, accès aux
protocoles pour adaptation au CH de Florac, audit réseau, expertise informatique apte à
porter un avis sur le travail des intervenants extérieurs et à assister l’établissement. Il est
attendu également de développer la communication autour de la prise en charge des
patients entre Mende et Florac.

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5. Les orientations majeures du SDSI

L’identification des orientations stratégiques de l’établissement, de la situation existante au
regard du système d’information, des contraintes et des enjeux majeurs, des besoins des
utilisateurs ont permis de définir le système d’information cible de l’établissement. Ce
système d’information cible a été décliné en chantiers principaux et, au sein de ces
chantiers, en projets qu’il conviendra de mener au cours de la période de réalisation du
schéma directeur.
Ce chapitre vise donc à préciser (i) le système d’information cible, (ii) les scénarii
d'évolution envisagés et le scénario choisi.
5.1 La vision stratégique du Système d’Information

Quatre axes majeurs ont été identifiés concernant l’approche stratégique du Système
d’Information s’appuyant sur deux pré requis incontournables :
1 - Disposer d’un Dossier

2 - Assurer la communication
Patient Informatisé (DPI)
avec les partenaires du
visant à assurer une prise en
territoire de santé dans une
charge transversale des
perspective de permanence
patients et à garantir la
des soins et de coordination
traçabilité, la qualité et la
sanitaire / médico-social
continuité des soins
4 - Compléter les outils de
3 - Consolider les outils des nature collaborative afin
services de support visant à d’assurer un accès aisé à
une gestion performante et à l’information
une communication efficace institutionnelle et à
avec les utilisateurs promouvoir la démarche
qualité
Les pré requis :
• Une organisation rationalisée, des procédures harmonisées
s’appuyant sur une véritable conduite du changement et
• Une infrastructure performante et sécurisée, par l’exploitation
des nouvelles technologies
5.2 Les enjeux majeurs et les impacts sur le S.I.

Il apparaît important de rappeler à ce niveau, et sur ces 4 axes ci-dessus, les enjeux
majeurs auxquels sont confrontées les Directions et les professionnels de santé ainsi que
leurs impacts majeurs sur le Système d’Information et qui justifient ces orientations
stratégiques.

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A. Production de Soins
Disposer d’un Dossier Patient Informatisé (DPI) visant à assurer une prise en
charge transversale des patients et à garantir la traçabilité, la qualité et la
Plateaux Hébergement et
Hospitalisation
techniques Médico-Social
Contrats de Pôles & Transversalité du dossier patient
• Assurer le lien avec les filières amont et aval • Assurer une PeC en
• Assurer la sécurité et
• Alimenter le dossier patient des informations coordination avec les
la traçabilité des
activités sanitaires du
ENJEUX
nécessaires à la PeC circuits associés

• Organiser et suivre la PeC médico-soignante CH de Mende et les
• Connaître et valoriser l’activité plateaux techniques
• Assurer la continuité de PeC entre les • Prendre en compte les
Urgences et l’hospitalisation spécificités de la PeC
• Disposer d’un dossier patient de qualité médico-sociale
• Répondre aux indicateurs IPAQSS
• Outils de diffusion des indicateurs . Outils de suivi des projets par pôle
• Recueil performant de l’activité . Outils de gestion des formulaires et des flux (Workflow)
Dossier Patient Informatisé Transversal
• Disposer d’un
IMPACTS S.I.
• Charte d’utilisation du D.P.I. formalisée et • Cohérence et exhaustivité

du circuit du médicament environnement lié à la
appliquée
• Circuit du laboratoire et prise en charge médico-
• Recueil des observations, saisie des prescriptions
de l’imagerie à mettre en sociale en cohérence
adaptées aux pratiques et aux contextes
œuvre avec les outils de
• Appui sur des technologies nouvelles, adaptées
•Circuit opératoire et l’institution
aux pratiques des professionnels de santé
anesthésique optimisé et
sécurisé
B. Communication avec les partenaires de santé
Assurer la communication avec les partenaires du territoire de santé dans une

perspective de permanence des soins et de coordination sanitaire / médico-
social
Établissements avec Projets régionaux

Direction Commune Partenaires de Santé et nationaux
• Répondre aux besoins de • Assurer la permanence des soins • Réseau Périnat et autres
consultations médicales de • Optimiser / développer la réseaux de santé (DCC,
ENJEUX
proximité communication avec les activités Télé Imagerie, …)

• Apporter un support efficace médico-sociales externes
aux établissements tant sur le • Développer la communication avec • Décret confidentialité
plan du S.I. que des activités la médecine de ville
logistiques et techniques, • Supporter et faciliter les accords de • RPPS
• Faciliter la continuité des soins partenariats à venir autour des
entre le CH de Mende et les plateaux techniques et des activités • DMP
autres établissements sanitaires
Disposer d’une infrastructure cohérente et homogène de communication et/ou de partage d’informations

IMPACTS S.I.
• Identifier formellement les • Spécifier la communication attendue avec • Formaliser les principes de
projets de coopération pour les activités médico-sociales externes communication avec les réseaux
lesquels le SI peut apporter un • Faciliter l’accès au DPI aux acteurs régionaux
support efficace externes dans le cadre d’une politique • Veille technologique
• Étendre le SDSI du CH de clairement formalisée • Identifier et formaliser les pré-
Mende dans une approche • Formaliser les scénarii de communication requis et impacts
territoriale ou d’intégration avec les partenaires sur la • RPPS et décret confidentialité
base des accords définis • DMP

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C. Services de support
Consolider les outils des services de support visant à une gestion performante et
à une communication efficace avec les utilisateurs
Ressources Logistique et
Finances Économat
Humaines Technique
Contrats de Pôles
• Le CH de Mende doit • Programmer les
• Prévision recettes et investissements et
être « acteur » de la
dépenses • Gestion déconcentrée coordonner les opérations
production de la paie
ENJEUX
• Plan de Financement et communication avec • Sécurité et maîtrise des

• Optimiser la
pluri annuel les utilisateurs risques
planification et le suivi du
• Suivi et optimisation • Suivi des • Maintenance préventive et
temps de travail
de la trésorerie investissements et des curative
• Accompagnement du
• Contrôle de Gestion marchés • Prestations hôtelières et
changement et formation
• GPMC logistiques en phase avec
les engagements
• Outils de pilotage stratégique et opérationnel . Outils de diffusion de l’information
• Outils de suivi des projets par pôle . Cadre méthodologique de gestion de projet
• Outils de gestion des formulaires et des flux (Workflow) . Outils collaboratifs
• Extension GMAO
IMPACTS S.I.
• Capacité des logiciels à • Automatiser les saisies

• Logiciel de gestion permettre une gestion courantes • Gestion des processus,
financière performant déconcentrée simple, • Gestion déconcentrée des demandes et suivi
disposant des ergonomique et sécurisée ressources : GTT • Gestion des transports
fonctionnalités • Liens avec logiciels de •Politique de formation liée • Optimisation gestion du
nécessaires gestion des marchés au SI et ingénierie associée linge
• Outil de suivi des • Anticiper le circuit du • Outils de mesure de
investissements salarié l’activité
D. Communication interne et qualité
Compléter les outils de nature collaborative afin d’assurer un accès aisé à

l’information institutionnelle et à promouvoir la démarche qualité
L’institution CH de MENDE Qualité et Sécurité
• Préparer et suivre les démarches d’accréditation

• Décloisonner les structures et les services
• Optimiser les organisations •Suivre le cycle de production des documents
ENJEUX
• Développer la démarche par projet qualité

• Fluidifier et sécuriser les échanges entre services
• Déconcentrer certaines activités vers les pôles •Répondre aux exigences en matière de vigilance
• Diffuser et accéder aisément à l’information institutionnelle,
professionnelle ou spécialisée •Anticiper sur la démarche de gestion des risques
• Produire et suivre les indicateurs IPAQSS
• Gestion Électronique de Documents performante Outil de partage de documents et de suivi de projets

• Outil de gestion des processus, formulaires et flux associés
• Disposer des outils adaptés

IMPACTS S.I.
• Au suivi de la qualité
• Harmonisation et simplification des accès aux outils quelque
• Au suivi des FEI
soit le lieu d’exercice
• Au suivi des vigilances
• Gestion des agendas et des ressources partagées
• Exploiter les informations des systèmes de
production pour l’obtention des indicateurs

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
E. Organisation et Infrastructure
S’appuyer sur
• Une organisation rationalisée, des procédures harmonisées et
• Une infrastructure performante et sécurisée, par l’exploitation des
nouvelles technologies
Organisation Infrastructure
• Optimisation des organisations • Maintient aux conditions opérationnelles

ENJEUX
• Qualité de la prise en charge des patients • Sécurité du Système d’Information

• Accréditation • Performances quelque soit le lieu d’exercice
• Mise à disposition des technologies adaptées
au regard des besoins et des pratiques
Une organisation harmonisée et des procédures partagées

constituent un préalable à un système d’information • Réaliser un audit de Performance du S.I.
performant. Les axes suivants ont été identifiés: • Élaborer une Politique de Sécurité du Système
• Les référentiels, à des fins de pilotage d’Information (PSSI)
IMPACTS S.I.
• Le circuit du médicament, la gestion des médicaments sensibles et • Élaborer une politique de renouvellement du
la gestion des stocks de médicaments parc des postes de travail
• Le circuit opératoire • Identifier avec les professionnels concernés
• le circuit d’imagerie les nouvelles technologies nécessaires à une
• Les modalités d’identification des patients (CIV) et de gestion des meilleure appropriation du S.I.
mouvements
• Les modalités et règles liées au recueil de l’activité
• La charte d’utilisation du DPI et son périmètre
• L’organisation de la DSI, fonctionnant en mode projet,

2012 - 2016
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5.3 Le Système d’Information Cible

5.3.1 Architecture fonctionnelle cible
Le schéma suivant représente l’architecture fonctionnelle cible du système d’information
de l’établissement dans une vision d’urbanisation du S.I. Elle est constituée de plusieurs
zones :
• Une zone de communications visant à assurer les échanges tant internes
qu’externe,
• Une zone de référentiels visant à regrouper l’ensemble des référentiels : structures,
nomenclatures, annuaires,…
• Une zone de production, où se situe l’ensemble des activités liée au cœur de
métier de l’hôpital, à savoir la production de soins. Elle est constituée
principalement
o D’un quartier « Production de Soins » englobant les activités liées à la prise
en charge dans les unités de soins
o Des quartier liés aux activités médico-techniques : pharmacie, laboratoire,
imagerie,
• Une zone de support, qui englobe l’ensemble des activités de support, constituée
des quartiers suivants : « Patient », « DIM », « Finances et économat », « Ressources
Humaines », « Logistique », « Technique » et « Informatique »
• Une zone de pilotage, qui englobe les activités liées à l’exploitation des données
soit à des fins stratégiques (pilotage, indicateurs), tactiques (comptabilité
analytique) ou opérationnelles (statistiques)
• Une zone de d’échanges ou d’outils collaboratifs qui englobe les activités liées aux
fonctions collaboratives transversales.

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PeC MEDICALE PeC SOIGNANTE PHARMACIE BLOC ANESTHESIE LABORATOIRE IMAGERIE
Observations Comptes-rendus Accueil Mouvements Livret médicam. Planification Réalisation Planification
Recueil activité Prescr. Medicam. Examens
Recueil données Planif. des soins Préparation et Programmation
dispensation Mise a dispo Réalisation
Autres Prescr. Prescr. Chimio Administration Résultats
Suivi des soins Stocks Recueil Intervent. PACS
médicaments
Serveur résult. Serveur Images Transmissions ANESTHESIE Interprétation
STERILISATION Consultation/préparation
Urgences Spécialités Mise à Dispo
Urgences Stérilisation Suivi Per & Post Op CR et Images
Réa Gyn/Obst Gériatrie SSR
DPCI
COMMUNICATION
REFERENTIELS Structures Annuaires Nomenclatures Droits
SUPPORT
PATIENT DIM Production FINANCES et ECONOMAT R.H. LOGISTIQUE
Identito PMSI Gestion Gestion
Rendez-vous Tutelles G.R.H. Blanchisserie
Vigilance Analyses Économique Financière
Gestion Facturation statistiques Suivi Préparation Repas et
Archives Paie Formation Self
Administrative Hébergement des marchés Investissem. commandes
Liens ATIH
Facturation Suivi des G.T.T. Transports Demandes
Liens SS / Mutu Investissem.
Sanitaire
MANAGEMENT ET OUTILS COLLABORATIFS COMMUNICATIONS

PILOTAGE Messagerie
EXTERIEURES Parc
Gestion informatique
Agendas et des Flux Plate-forme Partenaires du
Pilotage ressources d’échange Gestion Réseau
Territoire de santé
stratégique Logiciel de Groupe G.M.A.O.
Pil.Tactique Gestion de projet D.M.P. R.P.P.S Admin/Exploit
Demandes
Contractualisation QUALITE ET GEST RISQUES Projets Caisses & interventions
Sécurité
Statistiques G.E.D. régionaux mutuelles
administratives Demandes
Qualité et Trésorerie ARS et ATIH
Statistiques interventions
d’Activité Médicale Gestion Risques
Fonctions optionnelles Fonctions optionnelles

SANS impact financier fort AVEC impact financier fort
Au regard de l’étude de l’existant et de l’analyse des besoins, le schéma suivant

représente les domaines qu’il convient de conserver (couleur verte), les domaines qu’il
convient de faire évoluer (couleur jaune) et les domaines qu’ils convient d’équiper de
façon nouvelle (couleur orange). Enfin apparaissent en mauve les domaines fonctionnels
pour lesquels des interrogations se sont faits jour au cours de l’étude quant aux
orientations qu’il convenait d’envisager.

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médicaments
DPCI
A conserver Nouveau
COMMUNICATION
A remplacer Interrogations REFERENTIELS Structures Annuaires Nomenclatures Droits
SUPPORT
Gestion Facturation statistiques Suivi Préparation Commande de
Administrative Hébergement des marchés Investissem. repas
Liens ATIH
Sanitaire

PILOTAGE Messagerie
EXTERIEURES Parc
Demandes
Sécurité
administratives Téléphone
Demandes

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Les interrogations mentionnées en mauve ont été traitées par le Comité de Pilotage et des décisions ont été prises, qui conduisent à la
cartographie fonctionnelle cible suivante, sachant que des interrogations demeurent pour l’informatisation du suivi anesthésique et de la
Réanimation :
médicaments
DPCI
A conserver Nouveau
COMMUNICATION
A remplacer Interrogations REFERENTIELS Structures Annuaires Nomenclatures Droits
SUPPORT
Gestion Facturation statistiques Suivi Préparation Commande de
Administrative Hébergement des marchés Investissem. repas
Liens ATIH
Sanitaire

PILOTAGE Messagerie
EXTERIEURES Parc
Demandes
Sécurité
administratives Téléphone
Demandes

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
5.3.2 Architecture applicative cible

Des discussions approfondies ont eu lieu en Comité de Pilotage, visant à statuer sur les
orientations en matière d’architecture applicative cible.
Plusieurs scénarios étaient envisagés, pour le domaine de la production de soins d’un
côté, pour le domaine des activités de support et du collaboratif d’un autre côté.
DOMAINES DE LA PRODUCTION DE SOINS DOMAINES DU SUPPORT ET DU

ET DE LA COMMUNICATION COLLABORATIF
Scénario
Scénario Scénario Scénario Scénario Scénario
Semi-
Vertical intégré Tendanciel Médian Contrasté
Intégré
• Scénario Tendanciel
• S’appuie au maximum sur l’existant en
place avec remplacement des applications
« à risque » majeur
• Répond aux attentes fonctionnelles
prioritaires
• Scénario Médian
• S’appuie autant que possible sur
l’existant en place
• Vise à apporter une cohérence plus forte
• Propose une approche plus volontariste
• Scénario Contrasté
• Considère qu’il convient de répondre au
mieux aux enjeux
• Constitue une évolution majeure par
rapport à la situation actuelle
5.3.2.1 Les scénarii identifiés du domaine de la production de soins

Trois scénarii ont donc été identifiés et étudiés (voir le livrable CHMDE_111118_Livrable de
Phase 3_V4.ppt), dont les caractéristiques majeures sont les suivantes :
A. Scénario 1 : Vertical
Ce scénario vise à répondre de façon privilégiée aux besoins verticaux des services
(Urgences, imagerie (RIS et PACS), bloc opératoire, anesthésie, laboratoire, gestion du
PMSI, transports, chimiothérapie, stérilisation,…), la vision transversale étant assurée à
minima par une couche Dossier Patient commune. La communication interne et externe
est assurée via une plate-forme d’intégration.
B. Scénario 2 : Semi intégré

Ce scénario vise à apporter une cohérence sur l’axe médico-soignant afin de privilégier la
continuité des soins et la coordination des services et s’appuie sur un DPI (Dossier Patient
Informatisé) global et transversal, couvrant un périmètre assez large, les domaines
verticaux évoqués ci-dessus étant en très grande partie couverts par le DPI.
Une variante est envisagée dans ce scénario, liée à l’équipement d’une solution dédiée
pour le service l’imagerie (pour des raisons liées aux caractéristiques des offres du marché)
et d’une solution dédiée pour le suivi anesthésique (pour des raisons liées à la formalisation
d’orientations stratégiques à finaliser en la matière).
C. Scénario 3 : Intégré
Ce scénario considère que la cohérence du dossier du patient, sur le plan des données,
des processus et de la continuité des soins dans une approche médico -administrative
centrée sur le patient est une exigence. Il envisage donc, comme le scénario 2, l’appui sur

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V1 du 21/02/2012
un DPI couvrant un large périmètre fonctionnel sur l’axe production de soins, mais il étend
ce DPI à l’axe administratif lié aux patients (gestion administrative du patient et
facturation).
D. Décision du Comité de Pilotage

Le Comité de Pilotage a décidé des orientations majeures suivantes :
Choix du scénario semi-intégré, qui vise à apporter une cohérence sur l’axe médico-
soignant afin de privilégier la continuité des soins et la coordination des services et
s’appuie sur un DPI (Dossier Patient Informatisé) global et transversal, couvrant un
périmètre assez large.
Une variante est envisagée, englobant un RIS dédié si le constat est fait que les offres du
marché en matière de DPI ne savent pas répondre aux besoins de communication avec
les PACS, mais en s’appuyant sur un gestionnaire de rendez-vous transversal et non pas
celui du RIS afin de permettre les rendez-vous protocolisés inter services, cette variante
n’étant éventuellement activée qu’à l’issue de la mise en œuvre du DPI.
Scénario évolutif vers un scénario 3, sans en faire un préalable : la gestion administrative
des patients et la facturation pourront être un lot optionnel dans l’appel d’offre DPI, sans
être un critère déterminant de choix du DPI.
La cartographie applicative cible est alors la suivante sur le domaine de la Production de
Soins :

Observations Comptes-rendus Accueil Mouvements Réalisation D.P.I.I.
Livret médicam. Planification Planification
Autres Prescr.
Serveur résult.
Logiciel
Prescr. Chimio
CHIMIO
Serveur Images
D.P.I. Intégré
Suivi des soins
Administration
médicaments
dispensation
Stocks Recueil Intervent.
ANESTHESIE
SGL
Mise a dispo
Résultats
Réalisation
Interprétation
PACS
PACS
Transmissions
STERILISATION
Logiciel Consultation/préparation
Gestion
R.I.S.
Mise à Dispo
Urgences Stérilisation CR et Images
Réa Gyn/Obst Gériatrie SSR Stérilisation Suivi Per & Post Op
Anesthésie
DPCI
COMMUNICATION
REFERENTIELS DPII
C-PAGE
Structures SSO
Annuaires Nomenclatures SSO
Droits
S.I.I.P.D.S. Plate-Forme Interopérabilité

S.I.I.P.D.S.
(EAI + autres)
SUPPORT COMMUNICATIONS
PATIENT DIM Production EXTERIEURES
Identito PMSI
Rendez-vous Tutelles
Vigilance Analyses
Transports C-PAGE
Gestion
Administrative
Facturation
Hébergement
statistiques
Liens ATIH
Plate-forme
d’échange Plate-Forme
Partenaires du
Projets
régionaux
Caisses &
mutuelles
D.M.P. R.P.P.S Trésorerie ARS et ATIH
JIM
Archives
Facturation
Sanitaire
Liens SS / Mutu
Interopérabilité

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5.3.2.2 Les scénarii identifiés des domaines du support et du

collaboratif
Trois scénarii ont également été identifiés pour les domaines du support et du collaboratif
A. Scénario tendanciel
Ce scénario s’appuie au maximum sur l’existant en place avec le remplacement des
applications « à risque » majeur (notamment la Gestion du Temps de Travail), le maintien
autant que possible les applications à visée collaborative et administrative.
Il répond par ailleurs aux attentes fonctionnelles prioritaires (comptabilité analytique)
B. Scénario Médian
Ce scénario s’appuie autant que possible sur l’existant en place mais propose une
approche plus volontariste sur les axes collaboratifs (mise en place d’une GED, d’un
annuaire centralisé) et Ressources Humaines (paie locale). Il engage une démarche
d’anticipation sur le plan des outils futurs de pilotage.
C. Scénario contrasté
Ce scénario considère que les enjeux sur le plan de la gestion induisent l’appui sur des
solutions administratives performantes (il envisage donc le changement de l’ensemble de
la filière administrative C-Page), propose une approche volontariste sur l’axe collaboratif
à l’image du scénario médian en y ajoutant des outils de workflow, et engage un projet
de Pilotage ambitieux.
D. Décision du Comité de Pilotage

Choix du scénario Médian qui vise à s’appuyer sur l’existant en place avec une approche
volontariste sur les axes collaboratifs et Ressources Humaines, à s’engager dans une
démarche d’anticipation sur le plan du pilotage, ce choix induisant la mise en œuvre des
logiciels suivants
• Gestion du Temps de Travail
• Comptabilité analytique
• Commande de repas
• Suivi des investissements
• GED
• Gestion de la Qualité et des Risques
• GTB, GTC
• Groupware (au travers du logiciel Sharepoint à déployer)
• Gestion d’annuaire
• Gestion du parc informatique et des demandes informatiques
Ce scénario induit également la clarification de la stratégie C-Page afin de répondre aux
attentes de souplesse et d’ergonomie du service des Ressources Humaines : une réponse
négative serait susceptible de provoquer une évolution des solutions actuellement en
place sur l’ensemble de l’axe administratif, à terme (scénario contrasté).
La cartographie applicative est alors la suivante pour les domaines du support et du
collaboratif :

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REFERENTIELS Structures Annuaires Nomenclatures Droits
SUPPORT
FINANCES et ECONOMAT R.H. LOGISTIQUE
Gestion Gestion
G.R.H. Blanchisserie
A conserver Nouveau Économique Financière
Suivi Préparation Paie Repas et
Formation Self
des marchés Investissem. commandes
NON REALISE
Suivi des G.T.T. Demandes
Investissem.

Parc
PILOTAGE Messagerie informatique
Gestion
Agendas et des Flux
Pilotage Gestion Réseau
ressources
Gestion de projet Admin/Exploit
Pil.Tactique Demandes
Compta Ana QUALITE ET GEST RISQUES interventions
Sécurité
Statistiques G.E.D.
administratives Demandes
Qualité et interventions
Statistiques

2012 - 2016
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5.4 Chantiers et projets

5.4.1 Les Chantiers
En appui sur la vision stratégique du système d’information cible (cf § 5.1), les chantiers
suivants ont été identifiés :
2 - Structurer le cadre
de pilotage et la 3 - Mettre en œuvre un
1 - Traiter les projets de
démarche de mise en Dossier Patient 4 - Équiper les services
nature organisationnelle
œuvre du système Informatisé (DPI) visant médico-techniques et
visant à préparer les
d'information par la à assurer une prise en certains services de
évolutions du système
mise en place des charge transversale des soins, en conformité
d'information, en lien avec
instances nécessaires, des patients et à garantir la avec les principes du DPI
les processus de prise en
méthodes et par la prise traçabilité, la qualité et la de l'établissement
charge des patients
en compte de la conduite continuité des soins
du changement
5 - Assurer la
communication avec 6 - Consolider les 7 - Compléter les outils
outils des services de de nature collaborative 8 - Appuyer le S.I. de
les partenaires du
support visant à une afin d’assurer un accès l'établissement sur une
territoire de santé dans
gestion performante et à aisé à l’information infrastructure
une perspective de
une communication institutionnelle et à technique performante
permanence des soins et
efficace avec les promouvoir la démarche et sécurisée
de coordination sanitaire /
médico-social utilisateurs qualité

2012 - 2016
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5.4.2 Les Projets

Le schéma ci-dessous représente les chantiers et projets de façon synthétique. Il englobe
différentes composantes :
• Organisationnelles
• Fonctionnelles
• Techniques
Sa représentation pyramidale vise à faire ressortir la progressivité nécessaire de l’évolution
vers le SI Cible.
6–
Pilotage
6– 7 – Outils
Services de Collaboratif,
Support Qualité, Gest
des Risques
Support – Collaboratif - Pilotage
Partenariat Plate- Etablissts
RADIO & Forme DMP Médecine du
LABO Privés : Interopé- de Ville Territoire
Def. Architect. rabilité
5 – Communication Partenaires de Santé du Territoire

Anes- Trans-
Intégration PACS RIS thésie Réa LABO
ports
DCPI option Option Option patients
(Périnat)
4 - Médico Technique et certains Services de Soins conformément aux règles DPI
Appel d’offre Circuit du En option : Reconnais-

Gestion Urgences Imagerie DPI à Chimiothé-
DPI puis Mise médicament sance
Administrat. sur DPI sur DPI l’UCSA rapie
en Oeuvre intégré vocale
des patients et
Facturation
3 - Mettre en œuvre un Dossier Patient Informatisé (DPI)
Organisation Organisati Organi- Circuit Identifi- Instances,
Circuit sation Audit
CIV (Cellule on du Passage des cation Circuit Organisation DSI, Performances,
Modalités de du prise de
Identito Circuit du à la mouve patients Opératoire Organisation AO PSSI, PRA,
recueil de Profes- rendez-
Vigilance) Médicame FIDES sionnel -ments aux DPI, Chartes, Évolution et
l’activité vous
nt Urgences Outils, Procédures Gestion du parc
1 - Projets de nature organisationnelle visant à préparer les évolutions du S.I. 2-Pilotage du SI 8 - Infrastructure
Les sous-chapitres suivants présentent les chantiers et les projets associés. Pour chaque
projet, un niveau de priorité a été affecté, tenant compte tant du caractère stratégique
que du caractère temporel de la priorité. Les niveaux de priorité associés sont les suivants :
o Priorité haute : niveau 1 et 2
o Priorité moyenne : niveau 3 à 5
o Priorité basse : niveau 6 et 7

2012 - 2016
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5.4.2.1 Composante Organisationnelle

La composante organisationnelle ressort de façon significative. Plusieurs axes ressortent sur
le plan de l’organisation, et qui constituent, pour certains projets, un préalable à
l’évolution du système d’information.
Les chantiers identifiés sont les suivants :
Ch1 Traiter les projets de nature organisationnelle visant à préparer les évolutions du
système d'information, en lien avec les processus de prise en charge des patients
Ce chantier vise à faire évoluer les organisations en place soit en amont de la mise
en œuvre du DPI, soit en parallèle de sa mise en œuvre, en fonction des possibilités
et contraintes de la solution qui sera choisie. Il conviendra en tout état de cause
d'anticiper ces projets par une analyse précise des processus concernés.
Prio Services
Projets S T G Concernés Responsable
Traiter les projets de nature organisationnelle visant à

préparer les évolutions du système d'information, en lien
avec les processus de prise en charge des patients
Adapter les modalités de recueil de l'activité, sur
la base des possibilités offertes par le futur DPI,
PRJ11 1 1 1 DIM DIM
afin d'optimiser l'exhaustivité et la qualité du
recueil
Revoir l'organisation de la Cellule d'Identito
DIM, DSIO,
PRJ12 Vigilance (CIV) afin de garantir une 1 1 1 DAF
DIM
identification de qualité des patients
Faire évoluer l'organisation du circuit du
médicament et la gestion de la pharmacie, sur CDS
la base des possibilités offertes par le nouveau PHARMA, CDS
PRJ13 1 1 1 REF PS, DSIO, PHARMA
DPI, afin d'optimiser la sécurité des prescriptions
D SE, DAF
et de répondre en temps réel aux exigences
réglementaires et de gestion
Identifier les impacts organisationnels et
PRJ14 fonctionnels liés au passage à la FIDES et 1 2 2 DAF, DIM DAF
préparer la conduite du changement associée
Formaliser le circuit du professionnel (dans
l'optique de l'identification et de la formation
PRJ15 des nouveaux entrants et afin de disposer d'un 1 2 2 DRH, DSIO DRH
annuaire centralisé apte à communiquer avec
le RPPS)
Adapter les modalités d'organisation de la prise
des rendez-vous de consultation, entre les DG, DSIO et
PRJ16 2 2 4 CME
CME
activités de médecine et de chirurgie, sur la
base des possibilités offertes par le futur DPI
Revoir, simplifier et optimiser le circuit de gestion
des mouvements, dans la relation entre les unités DSIO, DIM,
PRJ17 1 1 1 REF et DAF
DAF
de soins et le bureau des entrées, sur la base des
possibilités offertes par le futur DPI

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Faire évoluer l'organisation du service des CDS

CDS
PRJ18 Urgences afin de garantir une identification 1 1 1 URGENCES
Urgences
fiable des patients et DSIO
Optimiser le circuit de planification des

interventions chirurgicales ainsi que le recueil des
REF BLOC et
PRJ19 commandes et des données liées aux 2 2 4 DSIO
REF Bloc
interventions, sur la base des possibilités offertes
par le futur DPI
Structurer le cadre de pilotage et la démarche de mise en œuvre du système

Ch2 d'information par la mise en place des instances nécessaires, des méthodes et par la
prise en compte de la conduite du changement
Ce chantier vise à préparer et organiser la gouvernance du Système d'Information,

à favoriser la mise en place d'outils et de méthodes au niveau du service
informatique et à préparer la conduite du changement dans le cadre du
déploiement du DPI notamment
Prio Services
Réaliser une étude d'organisation de la DSI afin

PRJ21 d'adapter l'organisation aux enjeux du Schéma 1 1 1 DSIO DSIO
Directeur
Mettre en place une instance de pilotage du

PRJ22 1 1 1 DG et DSIO DSIO
Formaliser l'organisation et les instances de

l'appel d'offre DPI et du projet de mise en
PRJ23 1 1 1 DSIO DSIO
oeuvre notamment par la mise en place de
référents fonctionnels
Favoriser le fonctionnement en mode projet des
acteurs associés au S.I. par la définition d'un
PRJ24 1 1 1 DSIO DSIO
cadre méthodologique général et la formation
des acteurs concernés
Formaliser une charte d'utilisation du S.I., des
PRJ25 usages et des règles d'accès ainsi que de 2 2 4 DSIO DSIO
l'accès à Internet
Formaliser et mettre en place une méthode et
PRJ26 des outils de planification et de suivi de l'activité 2 1 3 INF, DSIO INF
du service informatique
Mettre en place des outils de recueil, de suivi et
PRJ27 d'analyse de l'assistance et du support aux 2 1 3 INF, DSIO INF
utilisateurs
Formaliser une procédure, en relation avec les
professionnels de santé, visant à obtenir le
DSIO et CME
PRJ28 consentement du patient sur l'utilisation des 2 2 4 et DSSI
CME
données de santé, la création et la consultation
du DMP

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Identifier les besoins en formation de base pour

PRJ29 le personnel de santé, mettre en place et suivre 2 1 3 DSIO et DRH DRH
un plan de formation associé
Définir une politique de formation associée au
PRJ291 système d'information et préparer une ingénierie 2 2 4 DSIO et DRH DRH
de la formation dans la perspective du futur DPI
5.4.2.2 Composante Fonctionnelle

Ce chapitre présente les grands chantiers fonctionnels qui ressortent des conclusions des
travaux et qui doivent conduire les évolutions majeures du Système d’Information de
l’établissement.
Les chantiers identifiés sont les suivants :
Mettre en œuvre un Dossier Patient Informatisé (DPI) visant à assurer une prise en
Ch3 charge transversale des patients et à garantir la traçabilité, la qualité et la continuité
des soins
Ce chantier concerne de façon centrale la mise en œuvre du Dossier Patient

Informatisé. Il lui est associé des projets intégrés au DPI mais pour lesquels une
attention particulière devra être apportée compte tenu soit de la complexité du
sujet soit des attentes particulières qui ont été exprimées par les utilisateurs
Prio Services
Préparer, lancer et suivre l'appel d'offre pour le

PRJ31 choix d'un DPI sur la base du périmètre 1 1 1 DG, DSIO DSIO
fonctionnel défini dans le SDSI
Mettre en œuvre le DPI sur la base des

PRJ32 1 2 2 DG, DSIO DSIO
orientations définies dans le SDSI
Déployer les fonctionnalités intégrées au DPI,

associées au circuit du médicament, à la DSIO, CDS
CDS
PRJ33 traçabilité des molécules, des dispositifs 1 2 2 PHARMA, D
PHARMA
médicaux et à la gestion de la pharmacie et SE, DAF
des stocks de médicaments
Faire évoluer, de façon optionnelle, la gestion
administrative du patient et la facturation dans
PRJ34 2 3 5 DSIO et DAF DAF
une approche intégrée au DPI, en fonction des
possibilités offertes par le nouveau DPI
Investiguer les possibilités offertes par les logiciels
de reconnaissance vocale dans le cadre du
PRJ35 2 1 3 INF, REF INF
circuit de production des comptes-rendus et
statuer sur les orientations à envisager
Déployer les fonctionnalités intégrées au DPI,
DSIO et REF REF
PRJ36 associées au service des Urgences et étudier les 1 2 2 Urgences Urgences
possibilités d'intégration avec le Centre 15

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Mettre en œuvre les fonctions du DPI au sein du

DSIO et REF REF
PRJ37 service d'Imagerie et statuer sur la capacité de 2 2 4 Imagerie Imagerie
ces fonctions à répondre aux attentes du service
Mettre en œuvre un logiciel de Chimiothérapie,
DSIO et REF
PRJ38 dans une approche d'intégration au DPI, si celui- 2 2 4 DPI
REF DPI
ci n'englobe pas de façon native un tel module
DSIO et CDS
PRJ39 Étendre et adapter les fonctions du DPI à l'UCSA 2 3 5 UCSA
CDS UCSA

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Ch4 Équiper les services médico-techniques et certains services de soins, en conformité

avec les principes du DPI de l'établissement
Ce chantier porte sur les problématiques particulières des plateaux médico-

techniques ou de certaines services de soins, pour lesquels une approche
particulière doit être envisagée, mais en cohérence avec les principes d'intégration
déterminés par le DPI
Prio Services
Étudier la faisabilité et les modalités d'intégration

PRJ41 du DCPI (Périnatalité Régionale) au DPI, ce 2 2 4 INF, REF INF
dernier agissant comme portail d'entrée au DCPI
REF
REF
PRJ42 Mettre en œuvre un PACS 2 2 4 IMAGERIE ET
Imagerie
DSIO
Mettre en œuvre un Logiciel de Radiologie (RIS),

REF
de façon optionnelle, si les fonctionnalités REF
PRJ43 2 3 5 IMAGERIE ET
Imagerie
associées du DPI sont jugées non conformes aux DSIO
exigences
Informatiser de façon optionnelle le circuit
anesthésique sur la base d'une solution dédiée, REF ANESTH
PRJ44 2 3 5 ET DSIO
REF Anesth
en fonction du niveau de couverture du DPI et
des possibilités d'investissement
Informatiser de façon optionnelle le service de
Réanimation sur la base d'une solution dédiée, REF REA ET
PRJ45 2 3 5 DSIO
REF Réa
en fonction du niveau de couverture du DPI et
des possibilités d'investissement
Faire évoluer le logiciel de gestion du
Laboratoire, sur la base des orientations
stratégiques définies avec les laboratoires privés, CDS LABO et
PRJ46 1 2 2 DSIO
CDS LABO
en l'intégrant au serveur d'identité de
l'établissement et au circuit de prescription et de
retour des résultats
Informatiser la gestion des transports des patients

PRJ47 2 2 4 REF REF
sur la base d'un module intégré au DPI
Compléter l'informatisation de la gestion de la

PRJ48 2 3 5 REF REF
stérilisation

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Ch5 Assurer la communication avec les partenaires du territoire de santé dans une
perspective de permanence des soins et de coordination sanitaire / médico-social
Ce chantier porte sur la communication avec les acteurs de santé externes, tant au
niveau du territoire, qu'au niveau régional ou national. Il englobe des
problématiques assez diverses mais qui sont susceptibles de converger vers une
plate-forme de communication ou d'interopérabilité
Prio Services
Dans le cadre d'un éventuel partenariat avec

REF
des Radiologues privés, formaliser les principes
PRJ51 1 2 2 IMAGERIE ET DSIO
d'architecture du RIS et du PACS en conformité DSIO
avec les principes d'intégration du DPI
Dans le cadre d'un éventuel partenariat avec
des Biologistes privés, formaliser les principes CDS LABO et
PRJ52 1 2 2 DSIO
DSIO
d'architecture du SGL en conformité avec les
principes d'intégration du DPI
Mettre en œuvre une plate-forme
PRJ53 d'interopérabilité visant à faciliter et sécuriser les 1 2 2 DSIO et INF DSIO
échanges avec les partenaires extérieurs
Identifier les pré requis et préparer le projet en
PRJ54 vue de la mise en œuvre du DMP (CPS, 1 2 2 DSIO et INF DSIO
organisation,…)
PRJ55 Mettre en œuvre l'intégration avec le DMP 1 3 3 DSIO et INF DSIO
Faciliter les échanges avec la Médecine de

Ville, par l'envoi automatisé de comptes-rendus DSIO, INF et
PRJ56 1 3 3 REF DPI
REF DPI
et l'accès sécurisé des médecins de ville au S.I.
de l'établissement
Développer les projets d'intérêt commun avec
les établissements du Territoire disposant d'une
Direction commune avec Mende (filière
PRJ57 1 3 3 DG et DSIO DSIO
gériatrique, continuité SSR, consultations
avancées, Messagerie et agendas, gestion de
qualité, GED, support informatique,…)
Assurer la communication avec les laboratoires
prestataires extérieurs afin d'intégrer les résultats REF LABO et
PRJ58 2 3 5 INF
REF LABO
dans le dossier biologique du patient et assurer
le lien avec l'EFS (ERA)
Assurer une veille technologique sur les projets
PRJ59 2 2 4 DSIO et REF REF
régionaux de télé imagerie et de télé expertise

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Ch6 Consolider les outils des services de support visant à une gestion performante et à une
communication efficace avec les utilisateurs
Ce chantier concerne les projets liés aux services de support (Finance, Économat,
Ressources Humaines, Services Techniques et Logistiques)
Prio Services
Optimiser l'utilisation de C-Page et de BO dans

les services administratifs par une formation
DAF, DS E,
PRJ61 complémentaire, une assistance de l'éditeur et 2 1 3 DRH
DAF
la déconcentration des demandes auprès des
services utilisateurs
Informatiser le suivi des investissements et le suivi

PRJ62 2 2 4 DAF, DS E D SE
des marchés
Mettre en œuvre un logiciel de Gestion du

PRJ63 1 1 1 DRH, DSSI DRH
Temps de Travail
Optimiser l'utilisation de la GRH et de la Paie,

visant à une plus grande réactivité et
PRJ64 autonomie, en relation avec les possibilités 1 1 1 DRH et DSIO DRH
offertes par le GIP C-Page et les évolutions du
produit
Mettre en œuvre une comptabilité analytique
PRJ65 dans une approche cohérente avec les outils 1 2 2 DAF et CG DAF
actuellement en place
Préparer la mise en place ultérieure d'un S.I.
d'Aide à la Décision par la mise en oeuvre de
DAF et CG
PRJ66 référentiels partagés et de procédures 2 2 4 et DSIO
DAF
harmonisées de mise en cohérence de ces
référentiels
Poursuivre le déploiement de la GMAO Optim,
REF
par une intégration à la gestion des stocks et le REF Serv
PRJ67 2 1 3 serv.techn.et
Tech
déploiement des fonctions de demandes auprès INF
des services utilisateurs
Étudier l'opportunité de la mise en œuvre d'une REF
REF Serv
PRJ68 GTB et en assurer la mise en œuvre et le 2 3 5 serv.techn.
Tech
déploiement et DSIO
REF
PRJ69 Informatiser la gestion des commandes de repas 2 3 5 serv.logist. Et REF Serv Log
DSSI

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Ch7 Compléter les outils de nature collaborative afin d’assurer un accès aisé à
Ce chantier concerne les projets à visée collaborative et orientés vers les

problématiques de qualité et de gestion des risques
Prio Services
Équiper l'établissement d'une GED apte à

prendre en compte les exigences de la Qualité
REF QUAL et
PRJ71 et de la Gestion des Risques (Documents 1 1 1 INF
REF Qual
Qualité, Workflow FEI, enquêtes) dans une
approche multi sites
Effectuer une étude des besoins et des solutions
PRJ72 du marché portant sur la gestion des risques, au 2 3 5 REF QUAL REF Qual
regard des exigences réglementaires récentes
Mettre en œuvre un annuaire centralisé des
PRJ73 professionnels, apte à communiquer avec le 1 2 2 DSIO et INF DSIO
RPPS
Effectuer une étude d'opportunité pour la mise
PRJ74 en place d'un SSO (Single Sign On) et en assurer 2 3 5 DSIO, INF INF
le déploiement éventuel
Élaborer une charte d'utilisation de la
PRJ75 messagerie et évaluer l'utilisation effective de la 2 1 3 QUAL et INF QUAL
messagerie sur la base de cette charte
Déployer les fonctions collaboratives sur la base
PRJ76 des possibilités offertes par le logiciel SharePoint 2 2 4 INF INF
installé dans l'établissement
Mettre en œuvre les agendas partagés sur la
PRJ77 base de la solution Exchange installée dans 2 2 4 INF INF
l'établissement
Harmoniser les versions des suites bureautiques

PRJ78 2 1 3 INF INF
en place au sein de l'établissement
Mettre en œuvre les formulaires

complémentaires de demandes (non traités par
PRJ79 3 2 6 INF INF
C-Page ou la GMAO) sur la base des outils
proposés par SharePoint

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
5.4.2.3 Composante technique

Cette composante porte sur le chantier de nature technique qui ressort des conclusions
des travaux et qui doit supporter le Système d’Information de l’établissement sur les
aspects des infrastructures et de la sécurité.
Ch8 Appuyer le S.I. de l'établissement sur une infrastructure technique performante et

sécurisée
Ce chantier concerne les problématiques liées aux infrastructures techniques

associées au Système d'Information
Prio Services
Effectuer un audit technique de performance

portant sur l'infrastructure le réseau et le WIFI,
PRJ81 pour le CH de Mende et le CH de Florac, et 1 1 1 DSIO DSIO
effectuer les évolutions nécessaires sur la base
des conclusions de l'audit
Élaborer une Politique de Sécurité du S.I.,
formaliser les procédures d'authentification des
PRJ82 1 2 2 DSIO et INF DSIO
utilisateurs et s'appuyer sur un référent sécurité
du SI au sein de l'établissement
Mettre en place des modalités visant à accéder
PRJ83 à la traçabilité des connexions au S.I. de 2 2 4 INF INF
l'établissement
Élaborer un Plan de reprise d'Activité (PRA) ainsi
qu'une procédure de fonctionnement en mode
PRJ84 1 3 3 DSIO, INF DSIO
dégradé (notamment pour les fonctions relevant
du SI de Production de Soins)
PRJ85 Assurer la migration vers Windows 7 2 3 5 INF INF
Mettre en place des Masters et harmoniser les

PRJ86 2 2 4 INF INF
procédures d'installation des postes de travail
Mettre en place un logiciel de gestion du parc

PRJ87 informatique en lien avec les outils actuels de 2 2 4 INF INF
l'établissement
Mettre à niveau le parc des postes de travail et
PRJ88 assurer le renouvellement dans le temps de ce 1 2 2 INF INF
parc
Sécuriser l'infrastructure technique et en assurer

PRJ89 1 3 3 INF INF
le renouvellement récurrent

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
5.4.2.4 Représentation graphique des priorités

Sur la base des priorités stratégiques et temporelles, le graphique ci-dessous positionne les
principaux projets au regard de ces axes :
Haute Priorité
Organisation :
Organisation : • C.I.V.
Passage FIDES • Mouvements
• Recueil activité DPI : Appel
Circuit du Professionnel d’offre et choix
• Circ.Médicament
DPI : • Identif. Urgences solution
Mise en Œuvre avec Circuit
Médicament et Urgences Organisation liée au SI :
P H • Étude Orga DSI
a • Instance pilotage SI
Collaboratif :
r u Partenaires de santé : Médico-Techn : • Orga A.O. DPI
• Mode projet Mise en place
• Stratégie Architecture LABO d’une GED
i t Radio et Labo
• Plate-Forme Interop Support :
Support
e Optimiser GRH
o • Prérequis DMP Compta Ana et Paie Technique
Audit de
Collaboratif :
r Annuaire
Technique :
• Polit. Sécurité SI Support
Performance
centralisé • Mise à niveau A.O et MeO
i parc G.T.T.
t DPI : Organisation : DPI :

M • Evolution GAM (Option) • RdV Orga liée au SI : Reconnaissance
é o • UCSA
• Circuit Opératoire • Méthodes, Outils vocale
Orga SI : • Formations de base
y Médio-Tech optionnel : • Charte SI aux utilisateurs
e • Procédure consent
S • RIS
• Anesthésie patient
Support :
Partenaires de Santé :
n • Réanimation • Ingénierie formation • DMP
t n • Stérilisation • Consolider GEF • Médecine de Ville
DPI : • Poursuivre GMAO • Etablists du territoire
r e Support :
• GTB
• Imagerie dans DPI Collaboratif :
• Chimiothérapie
a •Commande de repas
Médico-tech :
• charte messagerie
• Harmonisation Technique :
• PRA
t Priorité Moyenne Collaboratif
Groupware,
: • DPCI bureautique
• PACS
Agendas
é • Transports
g
B
i a Collaboratif :
q s
Gestion de
formulaires
u s
e
e
Basse Priorité
Basse Moyenne Haute

Priorité Temporelle

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
6. Le plan pluriannuel
Sur la base des chantiers et projets présentés au chapitre précédent, il a été élaboré un
planning prévisionnel de mise en œuvre s’appuyant sur le scénario préférentiel identifié.
Par ailleurs une évaluation des budgets d’investissement et de fonctionnement
prévisionnels a été réalisée s'appuyant sur des éléments chiffrés provenant soit de
consultations par l’établissement auprès d’éditeurs du marché, soit d’appels d’offres
récents d’établissements équivalents pour des projets similaires. Enfin une évaluation des
charges prévisionnelles en terme de ressources humaines a été réalisée.
Ce chapitre présente donc une synthèse de ces travaux, dont le détail est disponible dans
le document intitulé « Plan Pluriannuel ».
6.1 Planning prévisionnel

6.1.1 Les grands axes
L’élaboration du planning prévisionnel s’est appuyée sur le choix du scénario préférentiel
fait par le comité de pilotage. Les grandes orientations du planning prévisionnel sont les
suivantes :
Année Les principes Généraux de la planification
2012
Organisation et pré requis
Traiter ou engager les projets liés à des pré requis organisationnels (chantiers 1
et 2) et techniques (chantier 8)
Décision sur les orientations concernant les laboratoires
DPI
Préparer et lancer l'appel d'offre Dossier Patient avec, si possible, un choix pour
la fin 2012
Lancement appel d'offre éventuel pour évolution SGL
Projets liés aux services de Support
Lancer les projets fonctionnels urgents, non associés aux processus de prise en
charge des patients, notamment sur la GTT
Stabiliser le SI sur l'axe administratif
Optimiser les modalités de traitements informatiques à la DRH
Poursuivre le déploiement de la GMAO
Lancer le projet de comptabilité analytique : appel d'offre et choix de la solution
Outils collaboratifs
Mise en place des outils collaboratifs basés sur SharePoint et Exchange :
agendas, gestion de projets,…
Lancement de l'appel d'offre pour le choix d'une GED, choix de la solution et
début de mise en œuvre avec le Service Qualité en tant que référent
Axes techniques
Statuer sur démarche pour élaboration PSSI
Lancer la production de la PSSI
2013
DPI
Choix du DPI au plus tard début 2013
Lancement du projet DPI dans la foulée : finalisation organisation, instances,
acteurs, planning, stratégie de déploiement, …et lancement de la première
phase du projet

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Bascule opérationnelle de la première phase du DPI à la rentrée 2013

Le service des Urgences sera probablement partie prenante de cette première
phase pour une partie des fonctionnalités le concernant
Lancement de la seconde phase du projet DPI dans la foulée
Organisation
Finaliser les projets organisationnels liés au choix et aux possibilités du DPI
Communication externe
Faire le choix d'une plate-forme d'interopérabilité
Veille technologique sur le DMP : étude des pré requis
Bascule projet Compta Analytique
Étude d'opportunité sur GTB
Lancement appel d'offre pour le choix d'un annuaire centralisé, choix de la
solution et début de mise en œuvre
Axes techniques
Poursuite PSSI
Étude et mise en place PRA / PCA
2014
DPI
Bascule opérationnelle de la seconde phase du DPI courant 2014
Le Circuit du Médicament sera probablement partie prenante de cette seconde
phase
Le service des Urgences sera probablement partie prenante de cette seconde
phase pour la finalisation du périmètre le concernant
Le service d'imagerie sera probablement partie prenante de cette seconde
phase pour le déploiement des fonctionnalités associées au DPI
Lancement de la troisième phase du projet DPI dans la foulée
Projets spécifiques liés à l'axe patient
Mise en œuvre d'un PACS
Installer la plate-forme d'interopérabilité
Lancement des premiers projets de communication territoriale (lien médecine
de ville par ex)
Traitement des pré requis pour la mise en place de la communication avec le
DMP
Poursuite de la mise en œuvre de la GED
Extension des fonctionnalités liées à la Qualité
Poursuite du projet annuaire
Axes techniques
Poursuite PSSI
Finalisation PRA / PCA
2015
DPI
Bascule opérationnelle de la troisième phase du DPI courant 2015
Mise en oeuvre de la Chimiothérapie

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Décision sur le principe d'un RIS ou du maintien de l'imagerie sur le DPI

Décision sur circuit anesthésique
Décision sur logiciel de Réanimation
Lancement projet communication avec DMP
Poursuivre les projets liés aux communications externes (portail, lien EFS, projets
régionaux)
Commandes de repas
2016
DPI
Finalisation déploiement DPI
Intégration DCPI au DPI
Évolution optionnelle de la GAM / Facturation

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
6.2 Budgets Prévisionnels

6.2.1 Budgets d’investissement
Une évaluation des budgets prévisionnels d’investissement a été réalisée, sur la base
d’éléments provenant de consultations faites auprès d’éditeurs ou de projets similaires
récents dans des établissements de taille comparable.
Tous les projets n’ont pu faire l’objet d’une évaluation, soit parce que le périmètre des
projets n’est pas suffisamment précis à ce jour, soit parce qu’il n’a pas été possible
d’obtenir d’évaluation auprès de fournisseurs du marché. Cela concerne peu de projets.
Une enveloppe globale complémentaire a été envisagée pour ces projets.
Enfin un poste "Investissements courants" a été intégré, sur la base de 10 % des dépenses
d’investissement courantes actuelles.
L'évaluation des budgets d'investissements (intégrant donc les nouveaux projets et les
investissements courants) liés au schéma directeur fait ressortir un investissement global
de 4,1 M€ TTC pour la durée du schéma directeur soit, sur 5 ans, un investissement
annuel moyen de plus de 820 K€ TTC.
Remarques importantes :
1. Il est à noter que ces 4,1M€ TTC intègrent le poste de formation aux référents
métiers évalué à 103 K€, dont la formation au DPI évaluée à environ 80 K€ sur 3 ans,
bien que ces montants puissent avoir vocation à être rattachés aux budgets de
formation de l’établissement et non au budget informatique.
2. Ce niveau d’investissement est à comparer aux dépenses d’investissements de
l’année 2010 s’élevant à environ 332 K€ : cela représente une augmentation
significative de l’ordre de 150 %. Compte tenu du retard pris dans les
investissements cette évolution reste cohérente.
3. Il convient de noter que le chantier 4 (équipement de services médico-techniques
et certains services de soins) pour un montant global de 1 028 K€ TTC, englobe une
série de projets optionnels (RIS, suivi anesthésique, réanimation), pour un montant
de 564 K€ TTC.
4. L’évaluation du projet DPI a été réalisée sur la base de l’offre financière
intermédiaire et non sur la base de l’offre la plus élevée.
5. Cette évaluation financière d’investissement ne tient pas compte d’éventuels
financements que pourrait obtenir l’établissement, notamment dans le cadre du
projet Hôpital Numérique
6. Le poste maintenance n’englobe que la maintenance logicielle (à hauteur de
20% annuel des investissements) et non la maintenance matérielle, car il est de
coutume aujourd’hui d’acquérir le matériel en incluant 5 années de maintenance
dans le coût d’investissement, ce que pratique le CH de Mende

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Investissements K € TTC dont Budgets d'investissement en K€ TTC (hors formation) Mainten.

Mat et MW Logiciel Services Total Formation 2012 2013 2014 2015 2016 Annuelle
TOTAL GENERAL 1 309,2 1 332,5 1 356,2 4 101,3 103,4 702,2 919,7 824,1 869,3 786,0 290,2
0,0 0,0 31,2 31,2 0,0 26,4 4,8 0,0 0,0 0,0 0,0
Traiter les projets de nature organisationnelle visant à préparer les évolutions du
Ch1
système d'information, en lien avec les processus de prise en charge des patients
Structurer le cadre de pilotage et la démarche de mise en œuvre du système 0,0 0,0 18,0 42,0 24,0 42,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Ch2 d'information par la mise en place des instances nécessaires, des méthodes et par
la prise en compte de la conduite du changement
Mettre en œuvre un Dossier Patient Informatisé (DPI) visant à assurer une prise en 193,3 557,3 509,9 1 339,8 79,4 36,0 383,6 345,3 202,2 372,6 111,5
Ch3 charge transversale des patients et à garantir la traçabilité, la qualité et la
283,2 365,1 380,1 1 028,4 0,0 0,0 119,8 229,7 438,3 240,6 73,0
Équiper les services médico-techniques et certains services de soins, en conformité
Ch4
avec les principes du DPI de l'établissement
20,0 61,0 71,0 152,0 0,0 0,0 0,0 58,0 62,0 32,0 12,2
Assurer la communication avec les partenaires du territoire de santé dans une
Ch5
perspective de permanence des soins et de coordination sanitaire / médico-social
55,0 128,5 140,5 324,0 0,0 160,2 98,8 0,0 45,5 19,5 25,7
Consolider les outils des services de support visant à une gestion performante et à
Ch6
une communication efficace avec les utilisateurs
20,0 102,0 48,0 170,0 0,0 33,0 97,0 40,0 0,0 0,0 20,4
Compléter les outils de nature collaborative afin d’assurer un accès aisé à
Ch7
619,0 0,0 38,9 657,9 0,0 333,4 144,5 80,0 50,0 50,0 0,0
Appuyer le S.I. de l'établissement sur une infrastructure technique performante et
Ch8
sécurisée
NC Evaluation des postes non chiffrés ( 5% des invest chiffrés) 63,3 63,3 63,3 190,0 0,0 38,0 38,0 38,0 38,0 38,0 25,3
IC Investissements courants non chiffrés (base budgets précédents) 55,3 55,3 55,3 166,0 0,0 33,2 33,2 33,2 33,2 33,2 22,1
Base : 10% du budget d'investissement actuel

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Le poste « Matériel » intègre les éléments relatifs également au Middleware (Système

d’exploitation, base de données) et, pour les postes de travail, les logiciels Office. Le poste
Logiciel porte uniquement sur les logiciels applicatifs. Le poste service englobe toutes les
prestations de service nécessaires, y compris la formation des référents aux logiciels
métiers.
Les chantiers majeurs sur le plan financier sont donc
• Le chantier 3, lié au dossier patient, qui constitue le chantier le plus lourd avec un
budget d’investissements de 1 340 K€ TTC
• Le chantier 4, lié aux plateaux médico-techniques, avec un budget de 1 029 K€
TTC mais avec une part importante de projets optionnels
• Le chantier 8, lié à l’infrastructure technique, avec un budget de 658 K€ TTC du fait
de la nécessité notamment du renouvellement des postes de travail et de la
nécessaire sécurisation de l’infrastructure.
Concernant la nature des investissements on constate que les dépenses sont
équitablement réparties, le poste Services étant de peu le plus important, ce qui est une
tendance constatée de façon générale.
Invest. par type
1 360,0
1 350,0
1 340,0
1 330,0
1 320,0
1 310,0
1 300,0
1 290,0
1 280,0
Mat et MW Logiciel Services
Le tableau ci-dessus donne également le budget prévisionnel par année et par chantier
Investissements par Année (globalité

du S.D.S.I.)
1 000,0
800,0
600,0
400,0
200,0
0,0
2012 2013 2014 2015 2016
On constate une poussée à partir de 2013, du fait du lancement du projet DPI et une
décroissance progressive par la suite.

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
6.2.2 Budgets d’exploitation

Un calcul des budgets d’exploitation prévisionnels précis est assez délicat du fait :
• Des difficultés à identifier avec précision les phases d’arrêt des contrats de
maintenance des matériels et logiciels anciens, et les garanties éventuelles
attachées aux matériels,
• Des difficultés à anticiper sur les modalités de recette des logiciels ainsi que sur les
conditions de garantie offertes par les fournisseurs de logiciels.
Pour autant, cette évaluation a été faite, sur la base de quelques hypothèses :
• Les investissements englobent tant le matériel que le logiciel et une très grande
partie des services associés,
• Des effectifs évolutifs au niveau informatique sur la durée du Schéma Directeur
avec une prévision de recrutement d’un responsable informatique (soit 1 personne
en sus). Le poste DSIO étant comptabilisé au niveau Direction générale
• Maintenance : montée en puissance à compter de la seconde année de la
maintenance par tranches de 20% et décroissance de la maintenance actuelle la
seconde année (-20%) et la troisième année (-40% par rapport à aujourd’hui),
• Amortissements : amortissement moyen sur 5 ans à compter de l’année suivant les
investissements et décroissance des amortissements actuels sur 3 ans par tiers,
• Concernant les services, les prestations d’accompagnements divers de 2012 ont
été incluses dans le poste budget de fonctionnement. Pour l’année suivante il a
été pris un taux de 50%, anticipant sur une éventuelle AMOA complémentaire.
• Budget global prévisionnel de l’établissement : croissance de 2% par an.
Sur ces bases, l’évaluation des budgets informatiques est la suivante (avec rappel des
dépenses réelles sur 2010)
CENTRE HOSPITALIER DE MENDE
Budgets prévisionnels en K€ TTC
Antérieur SDSI
Année 2 010 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016
Investissements
Investissements 333 572 855 756 798 711
Fonctionnement
Personnel 101 161 165 170 175 180
ETP Moyen 3 4 4 4 4 4
Maintenances 137 143 163 189 215 255
Fournitures 43 45 48 50 53 55
Prestations de service 8 130 65 68 72 75
Amortissements 107 140 207 262 358 443
Autre 14 14 15 16 17 17
Total exploitation 409 633 663 755 889 1 026
Total Invest + Exploit 741 1 206 1 517 1 511 1 686 1 737
Budgets de l'établissement
dans son ensemble
Budget de Fonctionnement 44 745 45 640 46 553 47 484 48 433 49 402
Ratio du budget informatique
/ budget d'ensemble
Fonctionnement 0,9% 1,4% 1,4% 1,6% 1,8% 2,1%

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Evolution des Dépenses Inform atiques
2 000
1 800
1 600
1 400
1 200
Invest.
1 000
Exploit.
800
600
400
200
0
2 010 Prev 2012 Prev 2013 Prev 2014 Prev 2015 Prev 2016
On constate que l’établissement se situerait en 2016 à un ratio des dépenses informatiques

se situant à 2,1% des dépenses globales, se rapprochant ainsi de l’objectif fixé par les
pouvoirs publics afin de disposer d’un S.I. performant.

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
6.3 Charges Prévisionnelles

Une évaluation des charges prévisionnelles internes à l’établissement a été réalisée
portant sur les tâches majeures liées à la mise en œuvre des projets identifiés dans le
schéma directeur. Cette évaluation a porté sur trois profils principaux (il est à noter que
ces profils seront nécessairement répartis sur plusieurs personnes) :
Un profil « chefs de projet » qui englobe deux aspects : (i) chargés d’assurer la
coordination, le suivi des projets, l’animation des équipes, la définition et le suivi des
plannings, la relation avec les fournisseurs, la prise en charge directe de certains
chantiers (démarrage, interfaces,…). Ils ne sont pas chargés de la mise en œuvre
opérationnelle des ensembles fonctionnels concernés (ceci relève du profil « référents
métiers » explicité ci-après). (ii) Sont associées également à ce profil toutes les études
préalables liées à l’organisation ou aux processus d’informatisation et identifiés dans le
cadre du schéma directeur. Ils prennent en charge les appels d’offre, les
spécifications fonctionnelles, la préparation du projet. Ces personnes disposent d’une
bonne connaissance de l’organisation en place, et d’une certaine hauteur de vue.
Ce seront des profils de type chefs de service, cadres soignants, responsable
informatique.
Un profil « référents métiers » : ce sont des profils avec essentiellement une valeur
ajoutée fonctionnelle ou technique, chargés de la prise en charge opérationnelle du
projet. Ce sera par exemple un profil « infirmier », un profil « gestionnaire des
entrées »,... Ces référents sont chargés des aspects fonctionnels et organisationnels
dans le cadre des projets. Ils connaissent les besoins métiers, les contraintes
organisationnelles et sont en mesure d’identifier les impacts du logiciel sur
l’organisation en place. En amont des projets, ils sont chargés de l’expression des
besoins, de participer au cahier des charges, au choix de la solution. Dans les projets,
ils sont chargés des spécifications du paramétrage, du paramétrage, des jeux d’essais
et des tests, de la formation, de l ’accompagnement des équipes, de préparer la
bascule, de former les formateurs : tout ceci en relation étroite avec le consultant
fonctionnel associé du fournisseur. En phase aval des projets ils sont chargés de
préparer voire d’assurer l’assistance fonctionnelle en « routine » : gestion des
anomalies, demandes d’évolution, relations avec le fournisseur sur le plan fonctionnel.
Un profil « Informaticien » chargé d’assister les chefs de projets dans les activités ou les
chantiers à connotation plus technique : architecture technique, postes de travail,
installation, relations techniques avec le prestataire, intégration, reprise de données,…
L’évaluation des charges a porté sur les projets identifiés dans le schéma directeur, mais
n’a pas porté sur les tâches courantes actuelles du service informatique.
Enfin il n’a pas été évalué la charge de formation du personnel aux futures solutions qui
seront mises en place : ceci est trop dépendant des choix, des moyens disponibles en
interne, des solutions, des modules proposés par les fournisseurs.
L’évaluation des charges fait ressortir les éléments suivants pour la durée du schéma
directeur (2012 à 2016).

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
A. ETP moyen sur la durée du SDSI et par profil

L’étude a fait ressortir la nécessité de disposer en moyenne de 5,3 ETP sur la durée du SDSI
avec la répartition suivante :
ETP Moyen sur la durée du SDSI

Chef de Projet Informaticiens Référents Métiers Total
1,2 1,2 2,9 5,3
Charges par type
Référents Métiers
Informaticiens
Chef de Projet
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

ETP
B. ETP moyen par année

L’étude par année fait ressortir des besoins importants dès 2012, avec une pointe en 2013,
les besoins se manifestant de façon significative, comme on le verra ci-après, au niveau
des référents métiers.
ETP Moyen par année

2012 2013 2014 2015 2016
3,7 7,8 6,7 5,8 2,7
Charges par Année
2015
2014
2013
2012
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0
ETP
C. ETP Moyen par chantier

Sans surprise, le chantier 3 lié au Dossier Patient est celui qui nécessite le plus de
ressources :

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Charges par Chantier
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

ETP
D. ETP Moyen par profil, par année et par chantier

a. Chefs de Projet
Charge Chef Projet par année et chantier
Ch 8
Ch 7
Ch 6
2,0
Ch 5
1,5 Ch 4
Ch 3
1,0 Ch 2
Ch 1
0,5
0,0
2012 2013 2014 2015 2016
Les besoins en chef de projet oscillent de 1,1 à 1,7 ETP suivant les années 2012 à 2015 avec
une baisse à l’issue de cette période.
b. Informaticien
Charge Informaticien par année et chantier

Ch 8
Ch 7
Ch 6
Ch 5
1,6 Ch 4
1,4 Ch 3
1,2 Ch 2
1,0 Ch 1
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
2012 2013 2014 2015 2016
c. Référents Métiers

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Charge Référent Métier par année et chantier
Ch 8
Ch 7
Ch 6
5,0
Ch 5
4,0 Ch 4
Ch 3
3,0
Ch 2
2,0 Ch 1
1,0
0,0
2012 2013 2014 2015 2016
Les besoins pour les référents métiers oscillent, entre 2012 et 2016 entre 1,4 et 4,6 ETP, le
chantier 3 (DPI) représentant la part la plus importante. Il est à noter qu’une fraction de
cet effectif perdurera par la suite afin d’assurer le fonctionnement en routine du DPI en
relation avec le service informatique.

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
7. Mise en œuvre du SDSI

Il convient naturellement que le Centre Hospitalier de Mende, s’appuyant sur les
conclusions du Schéma Directeur, en assure la mise en œuvre effective. Ce chapitre vise
à identifier
• d’une part un plan d’actions à court terme qu’il conviendrait de mettre en œuvre
pour maintenir la dynamique créée durant la phase d’élaboration,
• d’autre part les risques majeurs identifiés à ce jour relatifs à cette mise en œuvre.
7.1 Plan d'actions court terme

L'un des risques principaux, consécutivement à l'élaboration du schéma directeur du
système d'information, porte sur le délai, parfois long, avant que ne s'enclenchent de
façon effective les projets déclinés dans le plan pluriannuel.
Il convient pour autant de lancer de façon immédiate certains projets et d'activer des
actions sur le court terme afin de rester dans la dynamique de ce schéma directeur. Ce
sont principalement les suivantes :
A. Naturellement, présenter le schéma directeur aux instances de l’établissement :

CS, CME, CTE.
B. Communiquer autour des conclusions du SDSI

Il convient de faire connaître les conclusions du schéma directeur, de créer une
dynamique et de mobiliser les énergies. Cette communication doit faire ressortir les
éléments visibles prévus sur le court terme et sur le moyen terme.
Il convient également de sensibiliser l'ensemble des acteurs sur l'importance de disposer
d'un système d'information performant au regard des enjeux actuels.
C. Faire évoluer l’organisation du Service Informatique et préparer l’organisation des

ressources liées aux référents métier (Chantier 2)
Ceci afin de disposer d’un service et d’une équipe « en ordre de marche » et avec les
moyens nécessaires afin de faire face aux projets du Schéma Directeur.
D. Lancer un audit de performance du SI et mener les actions correctrices

Comme on l’a vu, des dysfonctionnements techniques majeurs sont relatés par les
utilisateurs : il convient de traiter ces problèmes avant tout déploiement de nouveau
projet fonctionnel.
E. Lancer les projets organisationnels majeurs du chantier 1

Ceci sous l’impulsion de la Direction de l’établissement, en statuant clairement sur
l’organisation et l’affectation des responsabilités sur la conduite de ces projets. La
préparation de la conduite du changement fait partie des projets concernés.
F. Identifier et mettre à disposition les ressources nécessaires et les mobiliser afin

d'enclencher les projets fonctionnels majeurs (notamment le chantier 3)
Il s’agit en l’occurrence des référents métiers qui, progressivement, seront mobilisées de
façon de plus en plus importante sur ce chantier, mais également des ressources projet et
informaticiens.
G. Lancer l’appel d’offre liée à la G.T.T et la mettre en œuvre

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Ceci au plus tôt afin que les projets DPI (2013) et GTT ne soient pas concomitants du fait
de la mobilisation significative de ressources métiers pour ces deux projets.
H. Lancer l’appel d’offre lié au Dossier patient et au Système d’Information de

Production de Soins.
Et notamment
• Valider le type de procédure à envisager
• Statuer sur l’organisation interne pour le suivi de ce projet
• Lancer la production du CCTP pour un Appel d’Offre Ouvert ou du Programme
Fonctionnel Général pour une procédure de Dialogue Compétitif.
I. Formaliser un cadre méthodologique général simple et pragmatique pour la

gestion des projets fonctionnels
Définir les modalités générales d'organisation d’un projet avec définition des règles de
principe en matière de répartition des rôles et responsabilités, élaboration des documents
courants.
J. Mettre à niveau le parc des postes de travail

Dont on a vu que plus de 70% avait plus de 5 ans d’ancienneté.

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
7.2 Risques identifiés

Quelques risques sont identifiés, à ce stade, liés à la mise en application et au
déroulement du schéma directeur. Ce chapitre vise à les identifier, à les expliciter et à
qualifier les conséquences potentielles de chaque risque.
# Risque Explication Conséquences éventuelles

1 Pas d’actions immédiates Le SDSI est réalisé, les "obligations" ont La dynamique sera difficile à recréer, les
été traitées, sentiment que l'on aura orientations du schéma directeur
du temps pour le mettre en œuvre, et deviendront de plus en plus floues, les
qu'il y a des choses plus urgentes. frustrations seront à la hauteur des
Emprise du quotidien sur une vision attentes exprimées par le personnel. Le
plus prospective. S.I. sera progressivement en déphasage
avec les exigences réglementaires et
l'établissement pourrait se trouver dans
une situation critique à moyen terme.
2 Pas d’action sur les projets Considérés parfois comme Mauvaise préparation des projets à venir,
liés aux chantiers complémentaires aux projets de non-anticipation des impacts du système
organisationnels (1 et 2) système d’information, ces projets d’information sur les organisations,
organisationnels risquent d’être inadaptation des organisations aux
reportés ou non pris en charge. De projets informatiques à mettre en œuvre,
surcroît certains acteurs directement difficultés plus grandes dans les projets à
impactés n’étant pas en général sous venir et fonctionnement des projets par à-
l’autorité du DSIO celui-ci n’a qu’un coups.
poids relatif pour certains projets et
seule la Direction peut amorcer cette
dynamique.
3 Emprise du quotidien et Le quotidien reprend le dessus, la Enlisement voire échec de certains projets
continuation du mode de préparation du moyen terme passe à venir. Désenchantement des utilisateurs.
fonctionnement actuel « aux oubliettes » et les projets liés au Démobilisation de l’équipe informatique
système d’information continuent à
être menés suivant les logiques
antérieures.
4 Non-affectation des L’établissement est confronté à des Difficultés majeures pour l'établissement
budgets liés au SI. besoins d’investissement sur plusieurs de faire face dans des conditions
sujets, en sus du système d’information. convenables aux enjeux liés aux multiples
Certains projets risquent d’apparaître évolutions réglementaires, et à la
pour certains acteurs plus prioritaires nécessaire qualité de la prise en charge
que le système d’information et les des patients.
budgets associés non alloués.

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
# Risque Explication Conséquences éventuelles

5 Non-affectation de La réussite des projets (surtout Incapacité de mener les projets dans des
ressources suffisantes, fonctionnels) induit une implication conditions normales de réussite.
notamment "métiers" forte d'acteurs disposant d'une vision Enlisement des projets.
claire de leurs besoins métiers, des Désillusion de tous les acteurs.
contraintes et des aspects Difficultés majeures à recréer ensuite une
organisationnels : la réussite des projets dynamique qui sera perdue.
passe par une mobilisation suffisante Investissements associés qui seront de fait
de ressources, et notamment sur le non productifs.
plan de la gestion de projet et sur les
ressources de type "utilisateurs".
6 Multiplicité des projets à Le SDSI fait ressortir plusieurs chantiers Lancement de projets multiples sans réelle
mener de façon parallèle et projets, avec une activité coordination, non-aboutissement des
significative notamment sur les trois projets, non-visibilité, enlisement, retard sur
prochaines années et des effectifs la réalisation du SDSI
aujourd’hui insuffisants au regard des
enjeux. Un travail important
d'organisation des projets, de suivi, de
coordination sera à réaliser avec des
ressources nécessaires pour les mener
à bien.
7 Non prise en compte Comme précisé dans les documents Mauvaise préparation des projets,
suffisante des du SDSI, ceci porte sur la formation, dysfonctionnements majeurs lors des
problématiques liées à l'assistance auprès des utilisateurs, les démarrages des solutions, non maîtrise
l'accompagnement du évolutions organisationnelles induites, des produits, non-compréhension des
changement la communication autour du SI. enjeux, « c’est la faute de l’informatique »,
Ces points ressortent de façon démotivation et perte de confiance dans
majeure : le risque est de ne donner à le S.I.
cette composante qu’une Rejet pur et simple de certaines
importance secondaire, alors qu’elle applications.
est majeure.

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
8. Annexes
8.1 Liste des documents disponibles élaborés au cours du SDSI
Phase Titre
1 CHMDE_110912_Note de cadrage_V1.ppt
1 CHMDE_110919_Livrables Projets en cours_V1.ppt
2 CHMDE_111021_Livrable Ph 2_Existant et besoins_V3.ppt
2 CHMDE_111108_COPIL Ph 2_V3.ppt
3 CHMDE_111118_Livrable de Phase 3_V4.ppt
3 CHMDE_120104_COPIL du 190112.ppt
3 CHMDE_120120_RELEVE DE DECISIONS DU COPIL du 190112.ppt
4 CHMDE_120223_PPA_V1.doc : Plan Pluri Annuel
4 CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc : Synthèse du Schéma Directeur
4 CHMDE_120217_COPIL Phase 4_V2.ppt
8.2 Composition des instances

A. Groupe de projet Restreint
Instance opérationnelle (groupe de projet), constituée des acteurs suivants
Nom Qualité
Monsieur LECAS DSIO
Madame LAURET DAF
Monsieur BARDOUILLET Responsable Services Techniques et de
l’Informatique
Monsieur ARCHAMBAUD Informatique
Monsieur LLINARES Informatique
Monsieur PEYTAVIN Informatique
Un groupe étendu a également été constitué visant à étudier les travaux de fin de phase
avant présentation aux COPILs. Ce groupe était constitué des personnes suivantes, en sus
du groupe de projet restreint (A COMPLETER)
Nom Qualité

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
B. Comité de Pilotage
Instance de décision constituée des acteurs suivants
(A COMPLETER)
Nom Qualité
C. Liste des Interviews réalisées
Service ou Groupe Nom

Interviews à visée stratégique
Directeur de l’établissement Monsieur SCOTTO
Président de la CME Docteur CARBONNEL
Directions fonctionnelles et services administratifs,
techniques ou Logistiques
Directeur des Finances et du Système d'Information et de la Madame LAURET, Mme Brijmohun
Clientèle
Directeur des Services Economiques et Logistiques Monsieur PROUX
Directeur des Ressources Humaines et des Affaires Médicales Monsieur ZAMBRANO
Directeur coordination des Soins Madame CHEDEVILLE, Mme Akmel-
Bourgade
Directrice déléguée CH de FLORAC Madame GESSON
Responsable du Bureau des Entrées Monsieur COLOMB
Qualité et Gestion des Risques Monsieur LE VAN, Mme Castan
Biomédical et Travaux Madame CHABALIER avec Mr
BARDOUILLET
Médecins et Chirurgiens
Médecins responsables du DIM Dr ANDRIAN, Dr DUTILLEUL
Médecine, Dr MUNSCH
Chirurgie, Dr BAROUDI (et Dr CARBONNEL cf ci-
dessus)
Gynéco-Obstétrique Dr PREVOST (sans Mme Paradis)
Pôle Gériatrique, Dr SOULIE, Mme Dumortier
Anesthésie / Réanimation Dr VINK
Urgences Dr CHASSING, Dr Alma, Mme Vigand
Plateaux Médico-Techniques
Pharmacie Madame BONADIES, Mme Foucou
Laboratoire Madame VELAY, Mme Panacciulli

2012 - 2016
V1 du 21/02/2012
Imagerie et Brancardage Madame CHASSING

Bloc Opératoire Madame OZIOL
Personnel Soignant et secrétaires médicales
Groupe de Cadres soignants Madame MICHEL, Monsieur REMALI
Référente secrétaires médicales et archives médicales Madame BOUGOIN
Informatique
Equipe informatique Mr ARCHIMBAUD, Mr Peytavin, Mr Llinares
D. Consultant chargé de la Mission

La mission a été réalisée par
# Nom Fonction
1 Bernard THIBAULT Responsable de la Mission – In Fine Conseil

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Schéma Directeur du Système d'Information

Centre Hospitalier de MENDE

Synthèse du Schéma Directeur

in fine conseil - SARL au capital de 28 700 € 21/02/2012

Approbation Société Nom Date

Diffusion Société Destinat. Motif

Modifications Vers Date Qui Objet

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 2 sur 69

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 3 sur 69

8.1 Liste des documents disponibles élaborés au cours du SDSI___________________ 67

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 4 sur 69

1.2 Les raisons majeures de l’élaboration d’un Schéma

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 5 sur 69

des données avec la nécessité de favoriser un développement progressif d’une

1.3 Des enjeux majeurs face auxquels il convient de s’appuyer

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 6 sur 69

(v) Le développement continu des politiques de qualité, de sécurité et de vigilance

1.4 Le cadre général de l’élaboration du SDSI

A. Les instances mises en place

B. Les phases essentielles de la démarche d’élaboration du schéma directeur

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 7 sur 69

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 8 sur 69

2. Les orientations stratégiques de l’établissement

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 9 sur 69

2.2 Le contexte général et les enjeux

Niveau régional Niveau Territorial

2.3 Le Projet d’établissement et Vision de la Direction

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 10 sur 69

Renforcer la position du CH de Mende au

Assurer une organisation performante des

Développer une politique de réseau avec les

Fiabiliser et développer l’exhaustivité et la qualité

Assurer une organisation Harmoniser les organisations sur la base de

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 11 sur 69

Consolider et harmoniser la Disposer d’un S.I. apte à partager les

Développer une politique de Disposer d’un S.I. apte à assurer la communication

Assurer une communication avec le D.M.P. afin

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 12 sur 69

A. L’absence d’une structure institutionnelle de Pilotage du Système d’Information

D. Des modalités d’identification des patients non clairement formalisées et une

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 13 sur 69

E. Certains circuits ou processus apparaissent assez lourds et perfectibles.

3.2 Constats majeurs sur l’existant

Niveau moyen de maturité : Entre 2ème et 3ème génération

3.2.2 La cartographie applicative actuelle

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 14 sur 69

Le schéma ci-dessous représente la cartographie applicative en place par grands

Concernant les éditeurs en place, les perceptions sont les suivantes :

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 15 sur 69

o Le SAV est plutôt satisfaisant, avec une assez bonne réactivité

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 16 sur 69

Les fonctions majeures couvertes sont les suivantes :

PRODUCTION DE SOINS PLATEAUX TECHNIQUES

SERVICES TECHNIQUES INFORMATIQUE

Les interfaces mises en œuvre sont les suivantes

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 17 sur 69

3.3 Les processus

Circ Laboratoire Evaluation

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

CHMDE_120221_Synthèse SDSI_V1.doc 12/03/12 Page 18 sur 69

3.4 Infrastructure technique

A. Concernant l’infrastructure serveurs et réseaux

B. Concernant les Postes de travail