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1 L’école Classique.............................................................................................................................3
1.1 L’organisation scientifique du travail (OST).............................................................................3
1.1.1 Taylorisme.......................................................................................................................3
1.1.2 Fordisme.........................................................................................................................3
1.1.3 Crise du Taylorisme :.......................................................................................................4
1.2 L’organisation administrative du travail (OAT).........................................................................4
1.3 Modèle bureaucratique de Weber..........................................................................................4
1.3.1 L’autorité charismatique :...............................................................................................5
1.3.2 Autorité traditionnelle :..................................................................................................5
1.3.3 Autorité rationnelle-légale ou BUREAUCRATIQUE :........................................................5
1.4 Loi de parkinson.....................................................................................................................5
2 L’école néoclassique.......................................................................................................................5
2.1 La structure divisionnelle chez Sloan – Manager par la structure...........................................5
2.2 Manager par les objectifs - Drucker........................................................................................6
2.3 Le management moderne selon Gélinier :..............................................................................6
3 L’école des relations humaines.......................................................................................................7
3.1 Les expériences Hawthorne (E. Mayo)....................................................................................7
3.2 La dynamique du groupe (Kurt Lewin)....................................................................................7
3.3 Pyramide de Maslow..............................................................................................................7
3.4 Les facteurs d’hygiène : Herzberg...........................................................................................8
3.5 Styles de Leadership...............................................................................................................8
3.5.1 McGregor et les théories « x » et « y »...........................................................................8
3.5.2 Lewin..............................................................................................................................8
3.5.3 Likert...............................................................................................................................8
4 Ecole de la contingence..................................................................................................................9
4.1 Les facteurs de contingence internes......................................................................................9
4.1.1 La technologie : Woodward............................................................................................9
4.1.2 L’âge et la taille de l’organisation (Peter W. Blau)............................................................9
4.1.3 La stratégie...................................................................................................................10
4.2 Les facteurs de contingence externes (L’environnement).....................................................10
4.2.1 Burns et Stalker.............................................................................................................10
4.2.2 Lawrence et Lorsch.......................................................................................................10
4.2.3 Trist et Emery (Experience de Tavistock).......................................................................11
5 Théories de la prise de décision...................................................................................................11
5.1.1 Rationalité des décisions :.............................................................................................11
5.1.2 Des approches composites aux approches alternatives :..............................................12
5.1.3 Approches humaines....................................................................................................12
6 L’approche systémique des organisations :...................................................................................13
6.1.1 Ludwig von Bertalanffy.................................................................................................13
6.1.2 Jay Forrester..................................................................................................................13
6.1.3 Le Moigne.....................................................................................................................13
6.1.4 Mélèse..........................................................................................................................13
6.1.5 Emery & Trist................................................................................................................14
7 La firme dans le modèle néoclassique: la boite noire...................................................................14
7.1 Boite noire :..........................................................................................................................14
7.2 Limites :................................................................................................................................15
7.3 Le perfectionnement de la théorie néoclassique de l'entreprise..........................................15
7.3.1 Concurrence est non parfaite.......................................................................................15
7.3.2 Le profit n'est pas toujours maximisé...........................................................................15
7.3.3 L’imperfection de l'information.....................................................................................15
8 Les approches contractuelles: la firme est un nœud de contrat...................................................16
8.1 La théorie des coûts de transaction (Coase).........................................................................16
8.1.1 O. WILLIAMSON et la définition des coûts de transaction............................................16
8.2 La théorie des droits de propriété........................................................................................17
8.3 La théorie de l’agence...........................................................................................................18
9 une nouvelle theorie de la firme..................................................................................................20
9.1 INSUFFISANCE DU MODLEE CONTRACTUALISTE :.................................................................20
9.2 LES THEORIES EVOLUTIONNISTES.........................................................................................20
9.2.1 l’X-effiecency de Liebenstein.........................................................................................20
9.3 théorie de la dépendance des ressources (Jeffrey Pfeffer et Gerald Salancik - 1978)...........20
9.4 La théorie de l’écologie des populations (Michaël Hannan, John Freeman et Howard Aldrich)
21
9.5 Le modèle conventionnaliste des organisations...................................................................21
1. One best way : Il n’y a qu’une seule manière optimale pour faire les choses et elle est
meilleure qu’aux autres. Elle ne peut être trouvée que par une analyse scientifique du temps
et des mouvements nécessaires pour l’accomplissement du travail et des taches.
2. Les travailleurs doivent être scientifiquement sélectionnés car certains travailleurs sont plus
aptes pour réaliser certaines tâches. Donc il faut déterminer scientifiquement quelles sont les
caractéristiques nécessaires pour chaque tache.
3. La séparation entre la conception des taches et leur exécution. C’est-à-dire que l’étude
scientifique du travail ne doit pas être laissée aux travailleurs.
4. Les travailleurs doivent être rémunérés a la pièce.
1.1.2 Fordisme
Ce modèle accorde une large place à la mise en œuvre des nouveaux principes d'organisation du
travail (OST) instaurés par le taylorisme en y ajoutant d'autres principes comme notamment le travail
des ouvriers sur convoyeur (qu'Henry Ford dit avoir découvert lors de la visite d'un semblable
dispositif déjà à l'œuvre aux abattoirs de Chicago).
Ford voulait que ses ouvriers soient bien payés, pour leur permettre d'acheter les voitures qu'ils
avaient eux-mêmes produites. Pour ce faire, leurs salaires ont été indexes sur les gains de
productivité.
Principes :
Le taux de roulement (démission des ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l'apparition du
travail à la chaîne, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles
qu'auparavant.
2. Gestion de la qualité
N’est pas adapté aux demandes changeantes. Car un changement de produit ou de méthodes de
production nécessite de repenser tout le découpage de taches.
Henri Fayol (Constantinople, 1841 - Paris, 1925) est un ingénieur civil des mines français, auteur de
L'administration industrielle et générale (1916).
Il considère l’organisation comme un corps social compose de plusieurs organes. Chacun doit remplir
la fonction qui lui est propre. Fayol est le premier auteur qui a tente de construire une théorie de
l’organisation pour les dirigeants en mettant en place une structure pour ce corps social qui se divise
en 6 activités : Administrative, commerciale, technique, financière, comptable et sécurité. A cela vient
s’ajouter les 6 clés de la bonne administration selon Fayol (POCCC).
Critique :
Il n’a pas pris en comptes les aspects politiques, c.-à-d. les rapports de pouvoir qui existent au sein de
l’organisation.
Il essai de comprendre les raisons qui poussent les individus a respecter les règles et a obéir aux
ordres. Deux situations peuvent expliquer cela : Soit parce qu’ils sont forcés, soit parce qu’ils les
trouvent légitimes.
La loi de Parkinson pose que tout travail au sein d'une administration augmente jusqu’à
occuper entièrement le temps qui lui est affecté. Plus on accorde de ressources a une activité
plus on a tendance a consommer toutes ces ressources.
Les collaborateurs cherchent à étaler leur travail sur le temps mis a leur disposition. Pour ce
faire, ils vont inventer des taches pour consommer l’intégralité des ressources disponibles. Le
travailleur va donc se créer du travail.
2 L’ÉCOLE NÉOCLASSIQUE
Les néoclassiques ont essayé de définir les principes d’organisation a l’origine de la performance de
l’entreprise. Ils reprennent la notion de l’organisation idéale chez les classiques et ajoutent leurs
contributions.
Pour éviter ces obstacles, Sloan a mis en place plusieurs comités de coordination représentants des
divisions.
Son modèle d’organisation, mis en place chez General Motors, peut se résumer ainsi :
la coordination doit être réalisée par le biais de comités, représentatifs de tous les
services.
les divisions sont libres de leurs décisions,
les finances et le contrôle de gestion sont uniformisés et centralisés
La responsabilisation des salaries est un facteur clé pour la réussite des organisations. Des lors il
prône l’utilisation d’une direction par objectifs.
Le manager définit les objectifs et les salaries sont libres de choisir les moyens pour les atteindre. A
condition que ces objectifs soient réalisables et motivants.
Organisationnels : afin de reduire l’ecart entre l’etat actuel et l’etat futur previsionnel.
Individuels : les attentes des individus dans le cadre de leurs fonctions.
La direction par objectifs présente plusieurs avantages dans la mesure ou elle oriente le
comportement des individus vers les buts de l’entreprise. Elle développe également l’autonomie des
salaries et facilite l’autocontrôle (qui est source d’apprentissage).
- Une politique générale : l’entreprise doit choisir une stratégie de croissance a long terme au-
delà de la maximisation du profit a cours terme.
- Mise en place d’une structure efficace : la structure doit être légère et composée de services
spécialisés.
- Décentralisation verticale afin de motiver le personnel dans le cadre d’une stratégie sociale
de l’entreprise.
Gélinier va au-delà de Drucker en donnant aux groupes la capacite de définir leurs objectifs et non
seulement la négociation des moyens pour atteindre des objectifs déjà fixés par les managers.
L’amélioration des conditions de travail a un impact positif sur la rentabilité des travailleurs.
Il rajoute que le processus de changement au sein d’un groupe doit respecter 3 étapes :
Un besoin de niveau supérieur ne peut être perçu que lorsque les besoins du niveau inférieur sont
satisfaits. Une fois le un besoin est satisfait, il n’est plus source de motivation.
1) Selon cette théorie l’homme n’aime pas travailler raison pour laquelle il doit être contrôle et
même menace afin de réaliser son travail.
2) L’individu ne fournit l’effort que s’il y a une contrainte ou une récompense.
3) L’Homme est passif, il n‘aime pas la responsabilité et il préfère être dirigé.
4) Il n’utilise son intelligence que pour contourner les règlements.
La théorie Y :
3.5.2 Lewin
Lewin ajoute 3 styles de Leadership :
1) Autoritaire : Il utilise des ordres pour diriger son groupe tout en restant loin de celui-ci
2) Laisser-faire : peu implique et ne participe pas beaucoup dans les activités mais il reste a la
disposition de son groupe.
3) Démocratique : Il participe aux activités du groupe afin de créer une motivation de celui-ci
3.5.3 Likert
Il distingue deux types de leadership : Autoritaire et démocratique
1. Autoritaire
a. Exploiteur : C’est le sommet hiérarchique qui décide / interactions basées sur la méfiance et
la crainte / les individus sont motivés par les menaces et la peur.
b. Paternaliste : Centralisation de décisions ou encadrement stricte / Motivation fondée sur
sanction et récompense.
2. Démocratique
4 ECOLE DE LA CONTINGENCE
Il n’a pas de structure organisationnelle optimale et elles sont toutes inefficaces.
La structure d’une organisation est déterminée par les facteurs contingents qui caractérisent
son environnement
Il a ensuite analyse les systèmes de production de ces entreprises. Woodward a conclu que
l’anatomie organisationnelle dépend des systèmes de production et non pas du secteur d’activité,
la taille ou l’historique de l’organisation.
Pour lui, la technologie constitue le point de départ de l’analyse des organisations. Deux entreprises
possédantes de la même technologie implique qu’elles ont logiquement la même structure.
Plus l’organisation est importante et ancienne, plus la division du travail est taylorienne, plus le
degré de formalisation est élevé (Weber) et plus la standardisation est importante (Technostructure
de Mintzberg).
4.1.3 La stratégie
4.1.3.1Alfred Chandler :
Il analyse l’histoire des plus grandes compagnies d’assurance entre 1850 et 1920 et démontre que
chaque changement de stratégie est suivi par un changement de structure.
4.1.3.2John Child :
L’environnement détermine les structures organisationnelles de sorte que les personnes semblent
avoir très peu de marge de manoeuvre. Les choix stratégiques que les gestionnaires exercent leur
permettent de contrôler en partie leur environnement.
Certes, l’environnement contraint l’organisation des structures, mais par la prise de décision, les
gestionnaires contribuent à l’ajustement de l’entreprise à son environnement.
Ces deux structures ne sont jamais pures, toute organisation pratique un mélange.
Burns & Stalker insistent sur le fait que : Quel que soit la structure adoptée, il n’en existe pas de
meilleure que d’autre. Elles sont simplement plus ou moins adaptées à l’environnement.
Pour répondre à cette question ils ont examiné entre 1963 et 1966 10 entreprises américaines ayant
des environnements différents en matière d’incertitude et de diversité technique.
Ils constatent que les entreprises s’adaptent à leur environnement par la différenciation et
l’intégration de leurs structures. Plus un sous environnement est incertain, plus le sous système de
l’organisation correspondant sera différencié. Il faut ensuite les intégrer a l’organisation pour assurer
la cohérence.
Cette approche est qualifiée de socio-technique car elle permet de dépasser l’école classique et
l’école des relations humaines en les unissant. Elle est à l’origine d’un courant de pensée dont les
postulats n’ont jamais été remis en cause jusqu’à présent
5.1.1.1Thèse néoclassique
La théorie éco orthodoxe est celle des néoclassiques. La thèse néoclassique d’Homo oeconomicus
stipule que l’Homme est maximisateur. Il cherche à satisfaire ses besoins au mieux et il est capable de
classer ses choix par ordre de préférence.
H. Simon modélise le processus de prise de décision par son fameux modèle IMC :
5.1.2.1Quinn et Senge
L'incrémentalisme logique (c’est l’élaboration de la stratégie par l’expérimentation et
l’apprentissage.. def google) est une description réaliste des processus de décision qu'on doit à
Quinn et Senge.
La décision est le resultat d’une situation de "jeu" et qui s'appuie sur des schémas
logiques.
On parle d'incrémentalisme car la décision est fractionnée en une série de choix partiels. Quinn
propose 3 phases de decision : lancement ;activation de decision et consolidation.
5.1.2.2Cyert et March
Il se situent dans la continuité de Simon en décrivant toutes les organisations comme un processus
continu et dynamique de prise de décisions.
Ils ont mis en place la théorie du comportement qui se repose sur 4 principes de base pour la prise de
décision :
En réalisant une étude sur le fonctionnement des universités américaines en 1972, ils ont élaboré ce
modèle. Pour eux, les organisations sont des « anarchies organisées ». Le processus de décision dans
ces organisations est considéré comme une poubelle dans laquelle on jette un ensemble d’éléments
qui se rencontrent de manière fortuite.
Les poubelles contiennent des problèmes auxquels on cherche des solutions. Ce modèle séduite car il
apporte parfois des solutions innovantes dans des situations de blocage après tentative de résolution
avec des méthodes rationnelles.
L’organisation est donc un système ouvert qui peut être modélisé selon des lois générales. Von
Bertalanffy en découvre deux :
L’entropie : le nombre des états que peut prendre un système diminue avec le temps.
6.1.3 Le Moigne
Décrit la manière de collecter, traiter et faire circuler les données brutes ou transformées dans les
organisations.
6.1.4 Mélèse
Il s’intéresse aux systèmes de pilotage
Il décrit le processus de contrôle de gestion mis en œuvre dans une organisation. Tout en mettant
l’accent sur les informations techniques, comptables, financières ... qu’il faut analyser pour être
performant et les ratios qu’il faut tenir pour chacun de ces indicateurs.
Suite à l’introduction de nouvelles machines, la production a baissé surtout dans certains groupes
de travail. Les nouvelles technologies employées ont conduit à introduire une organisation
taylorienne du travail: spécialisation et paiement aux pièces. Les groupes qui fonctionnent selon
cette logique voient leur productivité chuter. Cependant certaines équipes n’ont pas adopté cette
organisation. Les salariés sont impliqués activement, sans division du travail, répartition de la
rémunération, des tâches enrichies et une auto-organisation. Dans ces groupes, on ne retrouve
pas les problèmes de production et de climat social. La notion d’équipe et d’entraide est primordiale.
Cette approche est qualifiée de socio-technique car elle permet de dépasser l’école classique et
l’école des relations humaines en les unissant. Elle est à l’origine d’un courant de pensée dont les
postulats n’ont jamais été remis en cause jusqu’à présent.
THEORIES DE LA FIRME
7.2 LIMITES :
Cette approche repose sur des hypotheses reductrices et irrealistes : concurrence et information
parfaites ; divisibilité des facteurs de production ; rationalité parfaite des agents ; absence de progrès
technique.
-Si les détenteurs du capital recherchent la maximisation du profit, les managers peuvent
privilégier leurs propres intérêts (croissance de l'entreprise, prestige personnel)
On parlera alors de «comportement caché», «d'aléa moral» ou de «hasard moral». Cette absence de
connaissance parfaite du comportement après achat conduit à une situation où le marché ne peut
être traité de façon globale.
L'équilibre de Nash = aucun joueur ne regrette son choix (il ne peut pas faire mieux) au vu du
choix des autres, les choix étant, comme toujours en théorie des jeux, simultanés
Souvent l'équilibre de Nash est présenté comme une situation où chacun adopte la meilleure
réponse « compte tenu » du choix des autres.
L'existence d'un équilibre n'implique pas que celui-ci soit nécessairement optimal. Il peut en
effet exister d'autres choix des joueurs qui conduisent, pour chacun, à un gain supérieur.
Ces choix peuvent, ou non, correspondre à un autre équilibre (le théorème de Nash dit qu'il
existe au moins un équilibre, mais pas qu'il est unique).
8 LES APPROCHES CONTRACTUELLES: LA FIRME EST
UN NŒUD DE CONTRAT
Il distingue :
- Opportunisme ex ante : se présente lorsqu’il y a tricherie avant passation du contrat entre les
parties
- Opportunisme ex post : se présente lorsqu’il y a tricherie dans l’exécution du contrat, ou
à la fin du contrat du a l’incomplétude des contrats.
La spécificité des actifs s’élève => la durée de la relation s’eleve aussi (du fait de l’existence de
coûts irrécouvrables générés par la spécificité des actifs.)
Pertes importantes en cas de rupture du contrat par les deux parties
La gouvernance bilatérale : il se déroule entre des contractants qui restent autonomes. (exp sous
traitance)
Gouvernance unifiée : organisée au sein de la firme pour être soumise à une relation d’autorité.
8.2.1.1Definiton :
Selon la théorie des droits de propriété, tout échange entre agents, et plus largement
toute relation entre agents, peut être considéré comme un échange de droits de propriété
sur des biens. Ce droit est : Exclusif, Subjectif et Cessible.
S. Pejovich (1969), les droits de propriété sont des “relations codifiées sur l’usage des
choses”,
Pour H. Demsetz (1967) , les droits de propriété sont un moyen « permettant aux individus
de savoir ce qu’ils peuvent raisonnablement espérer dans leur rapport avec les autres
membres de la communauté. »
Apports de Coase :
Selon Coase L’existence d’un marché des droits de propriété permet spontanément aux agents de
coordonner de façon optimale les droits de propriété.
Il ajoute à cela :
En effet, dans une entreprise publique la possession est collective. Collectivement, l’ensembles des
employés veulent a ce que l’entreprise progresse. Mais individuellement, chacun cherche a faire le
min d’effort possible. Parcequ’il n’a pas un lien direct entre son effort et sa remuneration. Ce qui va
entrainer une diminution de sa performance ainsi que celle de l’organisation.
Dans l’entreprise privée : il existe un lien direct entre l’usage et le droit de propriété. Dans ce cas il n’a
pas de gaspillage et une forte implication des employés.
Elle tire son nom de la relation d’agence qui se caracterise par : 1) c’est une relation deleguetation
entre deux agents 2) elle contient une asymétrie d’information
Suite a la dilution du capital, le manager peut exercer son pouvoir et imposer ses decision sur les
actionnaires. Ce phenomene est mis en lumiere la premiere fois par Berle et Means.
Berle et Means :
L’apparition des SA par actions et leur generalisation dans les pays capitalistes a pousse les
econmistes a analyser les conscequences de la separation entre la propriete et la gestion de
l’entreprise
Cette relation est plus dommageable pour les propriétaires lorsque la dilution du capital est
importante.
Le pouvoir des actionnaires réside dans leur capacite a nommer, contrôler et sanctionner les
dirigeants.
Il étudient la dilution du capital afin d’en tirer les types de contrôle de la firme :
totale/minoritaire/propriété des moyens légaux/propriété dispersée.
Le contrôle manageriale permet aux dirigeants de leser les interets des actionnaires. les managers,
qui ne sont pas actionnaires de la firme, ne cherchent pas a maximiser le profit. Par contre il
cherche a augmenter leur remuneration et a garantir un prestige personnel.
Comment établir des modes d’organisation qui permettent de limiter l’opportunisme des individus, et
qui les incitent à révéler l’information qu’ils détiennent ?
M. Jensen et W. Meckling « un contrat dans lequel une ou plusieurs personnes ont recours aux
services d’une autre personne pour accomplir en leur nom une tâche quelconque, ce qui implique une
délégation de nature décisionnelle »
Danc le defis reside dans la mise en place d’un system d’incitation et de contrôle qui va pousser les
agents a agir dans l’interet du principal. Cela va biensur engendrer ce qu’on appelle les couts
d’agence. En effet, on distingue 3 types de couts a ce niveau :
Couts d’incitation et de surveillance : ils sont supportés par le principal. Ils regroupent les
couts lies a la gestion de l’information
Couts d’obligation : ces coûts sont supportés par l'agent pour signaler la bonne
exécution du contrat (publication des rapports.. etc)
Pertes résiduelles : c'est le coût d'opportunité ou encore ce qu'aurait gagné chacune des
parties à ne pas contracter avec l'autre.
Pour eux, il faut recourir au marché pour limiter l’asymétrie d’info et résoudre les problèmes de
l’agence. Car il a la capacite de transmettre les informations d’une manière parfaite si les conditions
de l’axiomatique sont respectées. Dans cette perspective, deux marchés permettent de limiter
l'opportunisme des agents et d'évaluer les coûts d'agence : M DE TRAVAIL ET M FINANCIER.
L'analyse de Leibenstein met en évidence des éléments d'efficacité qui ne sont pas liés à des
éléments de coûts mais à des éléments qui renvoie à la dimension collective de l'entreprise.
Nelson & Winter, 1991 : Ce qui est central pour la performance organisationnelle dans la
production est la coordination ; ce qui est central dans la coordination est que les individus
connaissent leur travail, interprètent et répondent correctement aux messages qu ’ils reçoivent »
L’ESE est un repertoire de routines. On peut definir ces derniers comme un savoir faire et une
competence repetitive au sein de l’Ese. C’est la base de l’apprentissage orga qui est :
Cumilatif/necessites des competences plutôt orga que individuelles/ il produit des connaissances qui
produisent des routines…
Pour PFEFFER et SALANCIK, 1) les gestionnaires doivent dominer leur env pour ce faire ils doivent
analyser les relations interorganisationnelles afin de comprendre les relations de pouvoir et de
dependence entre les orga du reseau. 2) Cela va leur permettre d’anticiper les sources d’influence de
l’env en creant une contredependance pour faire face a cette influence.
suppose que les organisations dépendent de leur environnement pour les ressources qu’elles
utilisent. Dans les deux théories, cette dépendance donne à l’environnement un pouvoir
considérable sur l’organisation. Cependant, alors que la théorie de la dépendance vis-à-vis des
ressources se place du point de vue de l’organisation, l’écologie des populations voit les organisations
du point de vue de l’environnement.
Dans ce courant, l’environnement est supposé avoir le pouvoir de sélectionner les organisations
qui satisfont le mieux ses besoins. En quelque sorte, l’écologie des populations donne une version
organisationnelle de la théorie darwinienne de la survie.
9.5 LE MODÈLE CONVENTIONNALISTE DES ORGANISATIONS
Dans ce modele :
Definitions :
Shimanoff): Une règle est une prescription à laquelle il est possible de se conformer et qui indique
quel comportement est requis ou préféré ou prohibé dans des contextes déterminés.
la convention est une régularité de comportement permettant une coordination entre les individus
sans qu'il y ait explicitement agrément entre eux.
P.Y. Gomez: la convention « est une structure de coordination des comportements offrant une
résolution récurrente de problèmes, en émettant une information sur les comportements identiques
des individus ». La convention n’est donc pas une contrainte : c’est la conséquence du
comportement d’individus qui s’imitent.