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1.

QUELS SONT LES FACTEURS POLITIQUES ET ECONOMIQUES ET SOCIAUX INFLUENÇANT

LE MACROENVIRONNEMENT DU SECTEUR BANQUIER ?

Réponse :
Le macro environnement du secteur banquier se trouve influencé par plusieurs facteurs politiques tel que les
lois et règlements, stabilité gouvernementales, accords internationaux, politique fiscale. Tandis qu’aux facteurs
économiques en trouve l’évolution du PIB, croissance mondiale et taux de chômage, taux d’épargne.

2. COMMENT DECRIRE LES 5 FACTEURS DE PORTER QUI CARACTERISE LE SECTEUR BANCAIRE AU MAROC?

Réponse :
Les 5 facteurs de porter qui caractérise le secteur bancaire au Maroc sont :

La concurrence et la rivalité : Par ceci on veut dire les concurrents qui se trouve sur le marché et qui
opèrent dans le même secteur c’est-à-dire le secteur bancaire et leur influence sur ce secteur. Pour le Maroc, on
trouve par exemple CIH Banque ; BMCI ; La Banque Populaire, ….

La menace des entrants potentiels : Ce qui veut dire les nouvelles banques qui désirent s’implanter et
opérer sur le secteur bancaire marocain et surtout les banques des pays du golfe.

La menace des produits de substitution : L'ensemble des banques marocaines sont en pleine mutation
digitale. En effet, nombreuses sont celles qui sont en plein virage numérique. Le secteur bancaire est en plein
développement grâce à internet.

Le pouvoir de négociation des clients : L'approche des clients est de plus en plus importante pour les
banques. C'est un des points de différenciation entre les concurrents.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Alors que pour une banque l'on ne peut pas parler stricto senso de
fournisseurs ou pouvoir de négociation de fournisseurs, l'on peut très bien parler de la conjoncture économique
internationale qui n'est pas très bonne en ce moment.

3. COMMENT DECRIRE L ’OFFRE ET LA DEMANDE DU SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN ?

Réponse :
Dans le secteur bancaire, on trouve une demande plutôt importante ainsi qu’une offre variée des produits
proposés, elle va des comptes d'épargne aux crédits accordés, en passant par les opérations de transfert d'argent
pour satisfaire les besoins de la clientèle et attirer de nouveaux clients.

4. Quelles sont les opportunités et menaces caractérisant le secteur ?

Le milieu bancaire s’avère de plus en plus concurrentiel et se trouve actuellement à un stade de profondes
mutations. Le secteur bancaire est aujourd’hui métamorphosé par quatre facteurs principaux :

• Les taux d’intérêt durablement bas,

• La nouvelle réglementation prudentielle

• L’évolution de la relation client,


Si certains de ces postes sont plutôt perçus comme des risques, à l’instar de la diminution des taux ou de la
réglementation prudentielle, d’autres, en revanche, s ont de réelles opportunités. Ainsi, le nouveau potentiel
digital permet d’ouvrir la relation client vers de nouveaux horizons. L’intrusion des GAFA, quant à elle, est
plus nuancée. Certains pensent qu’il s’agit d’une nouvelle forme de concurrence. D’autres y voient du
potentiel coopératif.

1. POURQUOI EST-IL IMPORTANT POUR LES ORGANISATIONS D 'ETUDIER ET DE COMPRENDRE L'ENVIRONNEMENT


EXTERNE ?

Réponse
On ne peut concevoir l’entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L’entreprise doit
surveiller en permanence son environnement car, d’une part, elle s’intègre dans cet environnement et, d’autre
part, elle agit sur ce même environnement. L’entreprise peut être influencée par son environnement de manière
positive (opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes environnementales).

2. QUELLE DIFFERENCE EXISTE ENTRE L’ENVIRONNEMENT D ’UNE MANIERE GENERALE ET L’ENVIRONNEMENT DU


SECTEUR ?

Réponse
L’environnement de manière générale veut dire l’environnement de l’entreprise ou de l’organisation c’est-à-
dire son entourage de manière globale où on trouve plusieurs intervenants dans plusieurs secteurs différents.
Tandis qu’au environnement du secteur ceci veut dire l’environnement du secteur d’activité dans lequel
l’entreprise opère.

3. QUELS SONT LES 5 ELEMENTS DE L ’ENVIRONNEMENT EN GENERAL ?

• La faune, ensemble des animaux d’une région ;

• La flore, ensemble des végétaux d’une région.

• Les composantes minérales, encore appelées éléments minéraux : l’eau, les roches et l’air.

• Les restes des êtres vivants : plumes d’oiseau, os, bois, feuille tombée, cadavres.

• Les productions humaines proviennent des composantes minérales, des marques de l’activité humaine
qui dominent (champs, maisons, ponts…)

4. QU'EST-CE QU 'UN GROUPE STRATEGIQUE?

Réponse
Un groupe stratégique est un ensemble de sociétés mettant en commun leurs ressources dans le but de
s'améliorer sur le plan économique. M. Porter a élaboré un cadre méthodologique pour identifier et analyser
qui sont les acteurs en véritable concurrence. Cet outil permet d'établir une carte des groupes stratégiques.
Chaque groupe est composé de sociétés qui suivent une stratégie identique à bien des égards.
5. POURQUOI LES ORGANISATIONS CHERCHENT -ELLES DES INFORMATIONS SUR LES CONCURRENTS ?

Réponse :
Analyser la concurrence est une action de veille indispensable pour toute entreprise. Chercher des informations
sur les concurrents permet de décoder leurs stratégies c’est-à-dire déterminer quels sont les segments de
marché que vos concurrents sont en train d’investi r ; cette recherche permet aussi d’aider les forces de vente
de l’organisation à contre-argumenter sur le terrain il s'agit d'alimenter les vendeurs en informations
opérationnelles.

6. QUELS SONT LES TYPES DE FCS EXISTANTS ET COMMENT L’ORGANISATION PEUT LES EXPLOITER POUR MIEUX SE
POSITIONNER PAR RAPPORT A SES CONCURRENTS ?

• FCS de l’industrie: éléments que toutes les organisations d’un secteur spécifique doivent réaliser si
elles veulent demeurer compétitives ;

• FCS environnementaux : résultat de l’influence des changements environnementaux sur l’organisation

• FCS stratégiques : dépendance envers les orientations stratégiques choisies par une organisation pour
se positionner dans un segment de marché d’un secteur spécifique ;

• FCS temporels : habituellement, ils ont une durée de vie très courte dans le temps, car ils sont souvent
associés.

7. EN QUOI UNE ANALYSE EXTERNE EST-ELLE UTILE POUR PRENDRE UNE DECISION STRATEGIQUE ?

Réponse :
L’analyse externe permet à l’entreprise de savoir quelle stratégie elle va adopter et quelles décisions elle doit
prendre pour rester compétitive sur le marché dans lequel elle opère car sur ce marché se trouve les clients
qu’elle possède ainsi que d’autres potentiels

1. COMPTE TENU DE L 'IMPORTANCE DE COMPRENDRE UN ENVIRONNEMENT EXTERIEUR , POURQUOI CERTAINS


MANAGERS ET LEURS ORGANISATIONS , NE PARVIENNENT PAS A LE FAIRE ?

Réponse :
Martinet et Courtney indiquent que pour un nombre croissant d’entreprises, l’environnement se modifie à
l’égard de deux critères essentiels : le degré de complexité et le degré d’instabilité.

• Courtney parle de quatre niveaux d’incertitudes.

• En effet, en combinant ces deux critères on obtient quatre contextes

Réponse : Cas Renault

Analyse PESTEL RENAULT Analyse du macro-environnement de Renault Il est possible sur ce point
d’utiliser la méthode « PESTEL » du nom des principales composantes à analyser.

P pour Politique : Les décisions politiques influencent de façon importante les entreprises automobiles et plus
particulièrement une entreprise comme Renault. Les pouvoirs publics français ont par exemple accordé des
primes à la casse et des bonus/malus sur les automobiles peu polluantes ce qui a notamment f
favorise l’entreprise Renault. De plus, des prêts ont été accordés par le gouvernement français aux marques
françaises (prêt de 3 milliards à Renault et Peugeot).

E comme Economique : L’environnement de l’entreprise Renault est concurrentiel et oligopolistique.

P. Pelata fait notamment référence à la détérioration du pouvoir d’achat des ménages et à la faible croissance
sur le marché. Le marché de l’automobile (surtout dans les pays développés) souffre d’une surcapacité. Au
niveau économique, le développement des pays en développement qui forment les marchés émergents est une
opportunité. Cependant, ce développement correspond aussi à l’apparition de nouveaux concurrents.

S comme Socio-culturel : Les consommateurs semblent avoir modifié leur attitude vis à vis de l’automobile.
On parle même de « l’ère de l’achat raisonnable ». De plus en plus d’Européen selon sont « prêts à acheter un
modèle à bas prix ». La voiture semble s’être démocratisée mais les attentes ont également évolué. « La voiture
blingbling, c’est fini. Les automobilistes privilégient de moins en moins le standing, le style ou le confort ».
(Le Figaro) Les attentes se portent cependant toujours sur la sécurité et la fiabilité. Les consommateurs
cherchent en revanche à réduire leur budget dans le domaine de l’automobile. La recherche de produits plus
économes en énergie devient également une priorité.

T comme Technologique L’environnement technologique est en perpétuelle évolution. La recherche et


développement prend une place non négligeable dans ce domaine. Les principales évolutions concernent la
motorisation du futur. Renault a ainsi fait le choix de l’électrique. De nombreuses alliances se font et les dépôts
de brevets sont également nombreux. Ces évolutions technologiques concernent aussi bien le mode de
production que les produits eux-mêmes.

E comme Ecologique La détérioration de l’environnement, la raréfaction du pétrole, l’émission de gaz à effet


de serre sont autant de problématiques écologiques auxquelles doit faire face l’industrie automobile. La
recherche de technologie « propre » devient un enjeu majeur.

L comme Légal Les entreprises automobiles font face à des contraintes légales relatives à des normes en
matière de sécurité, en matière de pollution, … Le droit du travail est aussi une contrainte à laquelle sont
confrontées les entreprises. Ce droit du travail peut cependant être relativement différent en fonction des pays
d’implantation de la production.

3. QUELLES CONDITIONS PEUVENT CAUSER UNE BARRIERE A L ’ENTREE POUR UNE ORGANISATION CONCURRENTE ?

Réponse :
Joe Bain (1956) et James Fergusson (1974) :

Bain : « Une barrière à l’entrée est un avantage que possèdent les offreurs installés dans un secteur sur
les entrants potentiels, se reflétant dans la possibilité qu’ont les firmes établies d’élever leurs prix à long terme
au-dessus du coût moyen minimum, sans induire l’entrée de nouvelles firmes ».

Fergusson : « Une barrière à l’entrée est un facteur qui rend l’entrée non profitable tout en permettant
aux firmes en place de fixer les prix au-dessus du coût marginal, et de gagner durablement des profits
monopolistiques ».

Et ces barrières peuvent être soit :



Naturelles.

Stratégiques.
Exemples de barrières :

• Barrières technologiques : technologie de pointe trop chère.

• Barrières légales : brevets d’invention.

• Barrières de structure du marché : marché atomisé.

• Barrières gouvernementales : tarifs douaniers et taxes trop élevés.

• Barrières politiques : climat politique perturbé.

4. EST-IL POSSIBLE POUR UNE INDUSTRIE D'EXISTER AVEC SEULEMENT UN GROUPE STRATEGIQUE? SI OUI,
COMMENT CELA SERAIT -IL POSSIBLE ? DONNER UN EXEMPLE D 'UNE TELLE INDUSTRIE .

Réponse :
Les auteurs se sont principalement intéressés à trois des cas présentés précédemment pour caractériser la
performance de la firme en fonction de son positionnement par rapport aux groupes stratégiques : les firmes
centrales, les firmes secondaires et les firmes solitaires. La question de la performance a dès lors été traitée
sous l’angle de la similarité ou de la 16 différence par rapport aux autres firmes dans l’industrie, certains
auteurs, usant de perspectives théoriques antinomiques, soulignant que la performance provient du fait d’être
similaire (cas des firmes centrales, très similaires aux autres firmes de leur groupe stratégique d’appartenance)
ou du fait d’être différent (cas des firmes solitaires, différentes des autres firmes de l’industrie car étant les
seules à poursuivre une certaine stratégie). Une perspective intégrant au sein d’un même modèle la différence
et la similarité, appelée théorie de l’équilibre stratégique et notamment développée par Deephouse (1999),
souligne pour sa part que les firmes secondaires (soit modérément similaires et modérément différentes)
seraient les plus performantes dans une industrie.
5. DONNER UN EXEMPLE D 'UNE ORGANISATION QUI COMPREND MAL SON ENVIRONNEMENT EXTERIEUR, ET
DISCUTER LES RESULTATS.

Réponse ;
L'échec est parfois influencé par des facteurs totalement extérieurs à l'entreprise. Certaines innovations arrivent
sur le marché trop tôt ou trop tard, ou durant une période plutôt frileuse pour le développement des entreprises.
Dans ce cas, l'échec est quasiment inévitable. Prenons l’exemple de la compagnie aérienne Spanair : Le secteur
transport aérien devient particulièrement concurrentiel. Il voit notamment apparaitre de nouveaux entrants sur
le marché. Ces nouveaux entrants proposent des modèles économiques innovants. Les années qui suivent sont
marquées par l augmentations des prix du carburant. L’entreprise n’a pas bien étudié son environnement
externe ce qui a entrainé la fermeture d’une dizaine de ligne en 2008 et l’arrêt de 15 avions.

6. QUEL IMPACT POUR UNE ORGANISATION DESIRANTE S’IMPLANTER VERS L ’INTERNATIONAL QUI IGNORE
L ’ ANALYSE DES DISTANCES ?

Réponse ;
La croissante dispersion géographique des activités de l’entreprise fait que la distance devient de plus en plus
importante. Cette politique d’investissement, qui tend à se globaliser, confronte l’entreprise à la distance entre
son pays d’origine et le pays dans lequel elle souhaite se développer. Dans ce cas, cette dernière fait face à des
difficultés pour respecter et comprendre certains aspects des pratiques managériales du nouveau pays. Le fait
d’ignorer l’analyse des distances peut mettre l’entreprise dans une situation défavorable par rapport au
entreprises locales puisque l’analyse des distances permet une gestion optimale des coûts inhérents à des
facteurs comme les différences économiques politiques ou encore géographiques.

1. COMMENT UNE ORGANISATION PEUT-ELLE APPLIQUER SON « CODE D'ETHIQUE » DANS L'ETUDE DE
L 'ENVIRONNEMENT EXTERNE ? C OMMENT L ’ ORGANISATION PEUT GARANTIR LE BON DEROULEMENT DE L ’ ANALYSE
ENVIRONNEMENTAL , TOUT EN RESPECTANT LE CADRE DEONTOLOGIQUE , ET EN EVITANT L ’ ESPIONNAGE ?

Réponse :
Tout d’abord, les codes d’éthique comportant essentiellement une réflexion axiologique visent à renforcer la
cohésion organisationnelle par l’internalisation d’un certain nombre de valeurs communes. Les codes qui
énoncent les responsabilités de l’entreprise tout comme ceux qui formalisent les règles de conduite
s’appliquant à chaque membre organisationnel ont pour objectif principal de préserver la réputation
d’honnêteté et d’intégrité de l’entreprise. Ces derniers codes tentent donc de structurer les relations avec les
stakeholders de l’entreprise. L’application du code de l’éthique peut constituer un outil favorable pour étudier
l’environnement externe de l’entreprise. Par exemple avoir une bonne réputation peut faciliter l’accès au
informations nécessaire pour élaborer une analyse externe. En revanche, les codes de déontologie se
conçoivent comme un outil de gestion collectif construit au sein d’une profession afin de faciliter l’échange
dans un environnement incertain que constitue le cadre d’activités des services professionnels dans lequel ils
émergent majoritairement.
2. QUELLE EST L 'IMPORTANCE DES PRATIQUES ETHIQUES ENTRE UNE ORGANISATION ET SES FOURNISSEURS ET
DISTRIBUTEURS ?

Réponse :
L’éthique peut être considérée comme un avantage compétitif, dans le cas où elle représente un fort potentiel
de différentiation et un critère saillant de positionnement auprès des consommateurs. Elle peut représenter un
véritable levier stratégique dans la conquête de marché à fort potentialité commerciale. Elle peut être aussi
considérée comme un avantage commercial et peut être un élément décisif dans le choix d’un point de vente ou
la décision d’achat.

Au niveau de son intensification verticale la grande distribution peut imposer des critères éthiques dans la
chaîne logistique et de fabrication et garantir ainsi à ses clients « une traçabilité éthique » à ses produits.

L’éthique contribue à la valorisation de l’image de marque de l’enseigne. Le discours éthique nourrit et


enrichit la marque « d’un contenu axiologique emprunté aux valeurs morales dominantes ».

L’importance stratégique de l’éthique résidera dans l’apport qu’elle constitue en terme d’image dans
l’ensemble des perceptions spontanées qu’auront les consommateurs sur un point de vente.

Les pratiques dites « éthiques » sont aujourd’hui au cœur du discours des entreprises qui doivent se mobiliser
pour répondre aux nouvelles attentes et exigences des consommateurs mais aussi des investisseurs et des
leaders d’opinion, que ce soit en matière environnementale, sociale ou sociétale. Il paraît dans un premier
temps important d’évaluer la perception et le jugement par les consommateurs sur l’attitude des entreprises,
dans des domaines tels que le respect de la nature, la gestion des ressources humaines ou la responsabilité
sociétale. En matière d’éthique, la sensibilisation à la dimension éthique n’est pas l’apanage de micros-
segments de clientèle mais au contraire se retrouve peu ou prou sur toutes les catégories de population. De
plus, ces mêmes consommateurs sont d’autant plus préoccupés par une thématique qu’ils en sont proches ou
qu’ils se sentent compétents dans le domaine. C’est ce qu’on appelle « l’égotisme de l’éthique », qui remet en
cause en tout cas une vision largement répandue d’un marketing de l’éthique limité à des niches de clientèle
qui, seules, auraient les moyens d’accorder leur morale avec leurs consommations. Les consommateurs
estiment que la première responsabilité d’une entreprise, c’est le respect de sa clientèle
(santé/sécurité/satisfaction de ses clients) : la valeur éthique d’une entreprise est expliquée à hauteur de 59%
par la seule dimension « commerciale », c’est à dire de responsabilité à l’égard de ses clients

Les critères « éthiques » sont perçus de façon différente par les consommateurs. Certains sont d’ailleurs mal
compris et encore négligés comme l’économie d’énergie et la recyclabilité des produits. Cette subjectivité des
évaluations est renforcée par les phénomènes de médiatisation et par la communication des entreprises elles-
mêmes. A ce niveau, il convient de préciser que la notation éthique des entreprises par les consommateurs peut
être différente de celles provenant d’Instituts et cabinets d’étude qui intègrent des facteurs dit « objectifs »
dans leurs évaluations provenant des actionnaires, syndicats, employés et journalistes mais pas les impressions
« émotionnelles » des consommateurs sur ces entreprises.

3. DANS UNE INTENSE RIVALITE, COMMENT UNE ORGANISATION PEUT-ELLE ADOPTER DES PRATIQUES ETHIQUES
TOUT EN MAINTENANT SA COMPETITIVITE ?

Réponse ;
Toute organisation se trouve dans un environnement où la concurrence est exacerbée, à cet effet il est
primordial d’adopter des pratiques qui gardent la survie de cette dernière, il faut toujours provoquer le
sentiment de sécurité chez le client pour le fidéliser, si l’organisation évite le dol, les fraudes fiscales et
contractuelles, la cupidité, etc… il est évident que le client trouve son confort dans la relation établie. Le client
desire beaucoup le comportement qui le valorise, il faut tenir les promesses données et veiller sur sa bonne
récéption.

4. COMMENT HARMONISER LES PRATIQUES ETHIQUES D’UNE ORGANISATION LOCALE AVEC CELLES D ’UNE
ORGANISATION INTERNATIONALE DANS LE CAS D ’ UNE IMPLANTATION A L ’ INTERNATIONALE
?

Réponse ;
Les différences culturelles ont de nombreux impacts sur la perception de l’éthique dans chaque pays. Les
divergences en matière de valeurs et d’intérêts entrainent des comportements variés.

L’éthique est "l'ensemble des principes moraux qui sont à la base de la conduite de quelqu'un". Or par nature,
ces principes moraux divergent d'un individu à un autre, et à fortiori d'une culture à une autre, en fonction de
l'environnement dans lequel ils évoluent.

La problématique fondamentale de l’adhésion aux valeurs de l’entreprise se pose avec les confrontations
accrues entre le social et l’économique, ou le conflit d’intérêt entre les stakeholders et les shareholders, et donc
il est nécessaire créer un nouvel organisme, chargé de promouvoir et défendre cette éthique professionnelle au
niveau international, et bénéficiant des moyens nécessaires à une telle mission.