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DÉMARCHE
D’AMÉLIORATION
DES CONDITIONS DE
TRAVAIL - LES PRATIQUES 3 PME/PMI

SYSTÉMIQUES DE L’ÉCOLE
3 Organisation de la prévention
3 Automobile
3 Condition de travail

DE PALO ALTO DANS UNE


3 Méthodologie

PMI DE SOUS-TRAITANCE
AUTOMOBILE
h Charles PARMENTIER,
chargé de mission, ANACT, département
Santé et Travail, ex-chargé d’études,
INRS, département Homme au travail

Mener une démarche de prévention dans les petites et moyennes entreprises présente des difficultés, AN APPROACH TO IMPROVING WORKING
liées notamment à la faiblesse des moyens dont elles disposent. Nous montrons dans cet article CONDITIONS AT SME/SMI CAR INDUSTRY
comment les préventeurs peuvent tirer parti de cette taille modeste pour engager un dialogue entre SUBCONTRACTORS INSPIRED BY SYSTEMIC
les différents niveaux hiérarchiques. L’intervention présentée porte sur un collectif de 27 salariés d’une PRACTICES OF THE PALO ALTO SCHOOL
PMI de sous-traitance automobile. Nous expliquons comment, en partant du ressenti des salariés
sur différents aspects de leur activité, il a été possible de mettre en place des mesures d’amélioration Implementing a prevention approach in small
des conditions de travail dans plusieurs domaines. Pour la mener, nous nous sommes inspirés des and medium enterprises/industries prove
pratiques systémiques en entreprise développées par l’école de Palo Alto. Cette référence théorique difficult, especially because their resources
apporte un cadre méthodologique intéressant pour le développement de démarches de prévention, are restricted. In this example, we show how
notamment à destination des petites structures. prevention specialists can take advantage of
this modest size to initiate dialogue between
different management levels. The operation
described involved a group of 27 employees
at an SMI subcontractor working in the car
industry. We explain how we established

L
working condition improvement actions in
a construction d’une démarche tiques dont les professionnels de la pré- different fields, based on employee feelings on
de prévention dans des petites vention peuvent tirer parti. Nous mon- various aspects of the activity. In performing
et moyennes structures (PME/ trons dans cette intervention menée dans this operation, we drew inspiration from
PMI) présente des difficultés une PMI de sous-traitance automobile the systemic practices developed by the
spécifiques. La faiblesse des moyens que la taille modeste de l’entreprise peut Palo Alto Medical Research Institute. This
humains, matériels et financiers, ainsi notamment permettre de faciliter le dia- theoretical reference provides an interesting
que leur forte réactivité au marché sont logue entre les différents acteurs. methodological framework for developing
autant de contraintes à intégrer pour prevention actions, particularly in small
réaliser une intervention dans ces entre- Si la culture et la nature des tâches organisations.
prises. Les démarches construites autour du secteur industriel conduisent sou-
de diagnostics relativement lourds ou vent à privilégier les expertises techni-
s’appuyant sur une investigation ergono- ques et ergonomiques pour préserver la
mique impliquent que l’intervenant santé et la sécurité des opérateurs, nous
consacre un temps assez important pour décrivons ici une démarche adoptant un
comprendre la situation ; elles sont de ce angle d’attaque différent : nous verrons 3 SME/SMI
fait souvent plus facilement applicables comment en partant du ressenti des 3 Prevention organisation
dans des entreprises de grande taille. salariés sur plusieurs dimensions de 3 Car
Néanmoins, les petites et moyennes leur activité, il a été possible de mettre 3 Working condition
entreprises présentent des caractéris- en place des améliorations d’ordre orga- 3 Methodology

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nisationnel et relationnel, mais aussi place de changements des conditions de ENCADRÉ 1
techniques et matérielles. Les dimen- travail qui favoriseraient une meilleure
sions psychosociales, plus rarement prévention. Les responsables de l’entre-
considérées dans le secteur industriel prise ont alors pris conscience de la dif- L’ÉCOLE DE PALO ALTO
que dans le secteur des services, ont ficulté à initier de tels changements,
ainsi été abordées conjointement aux même minimes, ainsi que de la diffi- L’école de Palo Alto désigne le
aspects plus techniques. culté à les faire accepter par les salariés. courant de pensée développé dans le
cadre des travaux du Mental Research
L’intervention a été réalisée dans le Parallèlement à ce constat, cette pre- Institute (MRI). Ce courant de pen-
cadre des recherches conduites à l’INRS mière étude avait montré que les pro- sée tient son nom de la ville de Palo
dans la thématique « santé et bien-être blèmes rencontrés par les salariés ne se Alto, en Californie, où l’institut est
au travail » [1, 2]. Elle s’inscrit dans la cantonnaient pas aux sollicitations phy- situé.
continuité des travaux effectués sur les siques. L’organisation du travail, les rela-
modèles d’action de prévention à desti- tions entre les salariés et entre les diffé- Le MRI a été fondé en 1959 pour
nation des petites structures [3, 4] et rents niveaux hiérarchiques, l’ambiance prolonger dans le domaine thérapeu-
constitue une illustration de démarche de travail en général, apparaissaient aussi tique les recherches sur la communi-
du type « traduction »1, décrit par Favaro comme des facteurs de risque. cation menées par l’équipe de l’an-
[5]. Pour la mener, nous nous sommes thropologue G. Bateson.
inspirés des pratiques systémiques en En partant de ce constat, la direc-
entreprise développées par l’école de tion de l’entreprise a décidé d’intégrer En 1966 s’est ouvert au sein du
Palo Alto (cf. Encadré 1). Cette référence les dimensions psychosociales dans l’in- MRI le « centre de thérapie brève »,
théorique apporte un cadre méthodolo- tervention. L’objectif était de mettre en qui avait pour ambition de formaliser
gique et des principes d’intervention place une démarche qui permettrait de et diffuser les pratiques thérapeuti-
intéressants pour le développement de prendre rapidement des mesures de pré- ques originales issues des travaux du
ce type de démarches [6, 7]. vention et d’amélioration des conditions MRI. Les principes de bases de ces
de travail, à partir des investigations pratiques thérapeutiques sont :
déjà réalisées. 1 l’arrêt de la recherche des
causes profondes des troubles pour se
CONTEXTE consacrer à la recherche des solu-
tions ;
D’INTERVENTION PRINCIPES 1 la non directivité du théra-
peute, qui renonce à tenir un rôle
D’INTERVENTION DE d’expert ;
L’ÉCOLE DE PALO ALTO 1 la mise en œuvre de « reca-
L’intervention a été réalisée dans une drages », qui permettent au patient
PMI de sous-traitance automobile char- de prendre du recul et de changer de
gée de l’usinage de différents compo- point de vue sur ses troubles, notam-
sants métalliques destinés à la construc- Les recherches effectuées sur les ment grâce à l’utilisation de stratégies
tion de moteurs. L’entreprise appartient pratiques d’interventions systémiques paradoxales (prescription du symptô-
à un groupe qui possède six unités de développées par l’école de Palo Alto ont me par exemple) ;
fabrication, en France et à l’étranger. permis de dégager des principes d’inter- 1 la brièveté du processus thé-
Moins d’une centaine de salariés tra- vention transférables à certaines démar- rapeutique avec pour ambition l’amé-
vaillent dans l’entreprise. ches de prévention des risques profes- lioration de l’état du patient, même
sionnels [7]. L’un des objectifs de l’inter- minime, la plus rapide possible.
Depuis plusieurs années, la direction vention était de mettre ces principes [8,
de l’entreprise se préoccupe du risque de 9] à l’épreuve du terrain. Nous les rappe- Aujourd’hui, les recherches se
TMS (troubles musculosquelettiques) des lons brièvement. sont étendues et des interventions
membres supérieurs pour les vingt-sept pour résoudre des problèmes humains
opérateurs affectés à une ligne de pro- sont menées par les membres de l’ins-
duction impliquant des tâches d’ébavurage La position de l’intervenant : titut dans divers contextes, notam-
(limer manuellement certaines pièces en retrait ment en entreprise.
métalliques pour corriger les défauts lors
de la sortie du moule). Elles sont suspec- Traditionnellement, il est attendu
tées de favoriser l’apparition de ce type d’un intervenant extérieur convoqué par
de TMS. une entreprise qu’il apporte des solu-
tions en identifiant les problèmes et en
Il y a deux ans, une étude a été proposant des techniques, des outils ou
menée conjointement par l’entreprise et des stratégies pour y remédier. Or, dans 1 Les démarches de type « traduction » se
le service de santé au travail pour préve- le cadre des expérimentations menées caractérisent principalement par une adaptation
nir leur apparition en identifiant les par les chercheurs de l’école de Palo Alto, optimale aux spécificités de l’entreprise, une
élaboration collective des solutions et une faible
facteurs de risques. Si cette étude a per- il ressort que, concernant les problèmes asymétrie de relation entre l’intervenant et les
mis de mieux connaître les postures et humains, la préconisation de solutions autres acteurs (posture non experte et non
les situations de travail qui posent pro- par une personne extérieure est dans un prescriptive de l’intervenant). Pour plus de
blème, elle n’a pas abouti à la mise en certain nombre de cas vouée à l’échec [9]. détails, consulter [5].

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Selon les principes de cette école, tification des problèmes vécus par ceux Les précautions
l’intervenant doit s’interdire de désigner qui y sont confrontés et l’émergence de
lui-même les situations problématiques solutions. Nous verrons dans le déroule- Deux remarques s’imposent avant
et ne doit pas prescrire de solutions pour ment de l’intervention comment ont été de décrire le déroulement et les résultats
les résoudre. Son rôle est de faciliter la utilisées les données récoltées par ques- de l’intervention.
mise en lumière des problèmes dans un tionnaire et par entretien lors d’une
premier temps puis, dans un second phase de mise en débat des résultats. La première concerne les conditions
temps, de solliciter les acteurs pour de prévention des risques dans l’entre-
qu’ils proposent eux-mêmes des solu- prise concernée. Il est essentiel, avant de
tions. Il renonce à objectiver la situation Les recadrages s’engager dans une démarche s’appuyant
et ne compare pas la structure visée par sur les principes que nous venons de
son action à un « modèle » idéal de fonc- L’une des techniques les plus utilisées décrire, de s’assurer que les mesures
tionnement. par les praticiens de l’école de Palo Alto est élémentaires de prévention des risques
celle dite des « recadrages ». Face à un professionnels sont prises par l’entre-
Dans le même ordre d’idée, il ne problème, une personne ou une structure prise. La position basse de l’intervenant
propose pas de méthode d’intervention ont tendance à répéter les mêmes tenta- n’est déontologiquement envisageable
mais favorise la mise en place collective tives de solutions, même si elles sont que si les normes réglementaires traitant
(co-construction) de la méthode avec les inefficaces [9]. Le but d’une intervention de la santé et de la sécurité des salariés
acteurs concernés, à partir de l’objectif est de permettre aux personnes confron- sont respectées. Dans le cas contraire,
fixé et des principes méthodologiques tées à des problèmes récurrents de l’intervenant serait contraint de reprendre
qu’il a exposés [10]. Les intervenants de prendre du recul de façon à les envisager son rôle de prescripteur. L’entreprise
l’école de Palo Alto donnent à cette pos- sous un angle nouveau, pour y trouver des dans laquelle notre démarche a été appli-
ture de l’intervenant le nom de position solutions différentes de celles mises en quée pratique une politique de prévention
basse [11]. œuvre jusqu’alors. Pour atteindre ce but, active et répond à cette condition.
l’intervenant doit faire en sorte que les
problèmes se posent sous une nouvelle La seconde remarque concerne l’ac-
La place du diagnostic : forme ou dans un nouveau contexte. Le ceptation par l’entreprise d’une démarche
rôle de médiation pour engager diagnostic peut servir à cette fin si, par dans laquelle l’intervenant explique
un dialogue exemple, les résultats obtenus servent de d’emblée qu’il n’apportera pas de solu-
support à un débat sur le travail. Ce tions et ne proposera pas de méthode
Renoncer à identifier les causes des concept de recadrage peut être rapproché éprouvée. Les entreprises ont l’habitude
problèmes pour consacrer ses efforts à des processus de prise de recul sur l’acti- de faire appel à des prestataires extérieurs
la recherche des solutions est un des vité recherchés avec les techniques d’auto- pour résoudre les problèmes qu’elles ne
principes d’intervention de l’école de confrontation [14]. peuvent pas régler elles-mêmes. La qua-
Palo Alto. Son strict respect implique- lité de ces prestataires est évaluée en
rait de dédier le moins de temps possible fonction de leur capacité à apporter des
au diagnostic, voire de s’en dispenser. La brièveté solutions et à les mettre en œuvre.
Dans la pratique il est cependant diffi- Participer et consacrer un temps impor-
cile, sinon impossible, d’envisager une L’intervention systémique doit por- tant à l’élaboration de la démarche avec
intervention de prévention sans s’ap- ter sur un objectif concret (fixé par le un intervenant extérieur, sollicité pour
puyer sur des éléments concrets et dont demandeur) à atteindre dans un délai de l’accomplissement d’une mission, n’est
l’interprétation est partagée par l’ensem- quelques semaines. Une action, même généralement pas dans la culture des
ble des acteurs. La réalisation du dia- minime, ayant des effets positifs doit entreprises. Dans le cas que nous présen-
gnostic permettant de constituer et de ensuite (si les conditions sont réunies) tons ici, l’entreprise a facilement accepté
rassembler ces éléments, il reste souvent engager un cercle vertueux et participer ce principe. Une des hypothèses explica-
incontournable. à la mise en place d’autres actions d’amé- tives est que le relatif inachèvement des
lioration. En thérapie individuelle, les actions précédentes, dont la philosophie
Dans une intervention systémique, praticiens systémistes « orthodoxes » se était plus classique, a encouragé l’entre-
il ne doit cependant pas être considéré au fixent un maximum de 10 séances pour prise à tenter une action plus originale.
sens traditionnel du terme et il convient résoudre un problème. En pratique indi-
de l’envisager comme le point de départ viduelle comme en pratique institution-
de l’intervention, non comme le principal
moyen de dégager des pistes d’action. En
nelle, il est cependant difficile de fixer
une durée conventionnelle d’interven-
MÉTHODE ET
effet, le diagnostic, d’autant plus s’il est tion, puisqu’elle va dépendre des problè- DÉROULEMENT DE
LA DÉMARCHE
réalisé avec un questionnaire, est rare- mes à résoudre et de la complexité de la
ment suffisant pour dégager et mettre en structure abordée.
œuvre des mesures de prévention [12, 13].
Ce caractère bref présente en soi un
Dans cette perspective, les données avantage pour les petites structures, par L’intervention s’est déroulée sur
sur le fonctionnement de l’entreprise et définition limitées dans leurs moyens. une période de six mois, entre la pre-
la santé des salariés doivent être récol- Cela implique une autonomisation rapide mière rencontre et le dernier jour de
tées en mobilisant le plus possible les pour la prise en charge des suites à don- présence de l’intervenant dans l’entre-
acteurs et avec l’objectif d’engager un ner à l’intervention. prise. Elle a porté sur un collectif
dialogue, un débat, qui permettra l’iden- constitué de trois équipes composées

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chacune de huit opérateurs et d’un chef TABLEAU I
d’équipe. L’essentiel des actions a été
réalisé sous forme d’entretiens et de Étapes de la phase préparatoire
réunions. L’intervention a été divisée
en deux phases : une phase préparatoire
PHASE Phase préparatoire
et une phase de débats à l’issue de
laquelle le plan d’action a été rédigé par Validation
Réalisation des
l’entreprise (cf. Tableaux I et II). du projet
entretiens et
Elaboration du
Co-construction d’intervention document de
Choix des outils passation des
ÉTAPE du projet par niveaux restitution pour
(questionnaire). questionnaires
La phase préparatoire
d’intervention. hiérarchiques la mise en débat
par le service de
décroissants + des résultats.
santé au travail.
CHSCT.
L’objectif de cette phase était de co-
construire le projet d’intervention avec
les trois parties en présence : le service TABLEAU II
de santé au travail, la direction de l’en-
treprise représentée par le directeur des Étapes de la phase de débats et de mise en œuvre des actions
ressources humaines (DRH) et l’INRS.
PHASE Phase de débats et de mise en œuvre des actions
Deux réunions ont permis de se
mettre d’accord sur la méthode et les Restitution-
Présentation Restitutions-
outils. Conformément au principe de du document débats par
débat avec
Validation et
position basse, l’intervenant a guidé les l’ensemble Rédaction du
de restitution équipe : suivi du plan
ÉTAPE des 3 équipes : plan d’action par
échanges mais a fait peu de propositions. par niveaux propositions
validation des l’entreprise.
d’action par le
hiérarchiques d’actions CHSCT.
mesures de
décroissants. d’amélioration.
Pour permettre un débat sur les prévention.
conditions de travail, il a été décidé de
restituer, lors de réunions collectives
réunissant l’ensemble des salariés et mis de recueillir des éléments qualitatifs. ascendant (de la base vers les respon-
leurs chefs d’équipe, les résultats des sables). L’ensemble des salariés apparte-
études menées par le service de santé au Les données récoltées ont permis nant au collectif visé par l’intervention a
travail (SST) depuis les deux années d’élaborer un document de restitution participé aux débats. Conformément aux
précédentes. Selon le souhait du service constitué de deux parties : principes qui guidaient l’intervention,
de santé au travail et de la direction de 1 une synthèse des résultats du tous les niveaux hiérarchiques ont à nou-
l’entreprise, il a aussi été décidé de com- questionnaire, présentés sous forme de veau été sollicités lors de cette phase.
pléter ces études, constituées d’analyses graphiques ;
ergonomiques et de résultats de ques- 1 une reprise des thèmes les plus Le document de restitution a d’abord
tionnaires, par une nouvelle enquête. souvent abordés lors des entretiens ou été présenté au directeur de l’entreprise
Celle-ci s’est appuyée sur le question- les plus problématiques d’après les résul- (niveau n+3), au chef de production
naire EVREST [15] (répondant aux objec- tats du questionnaire. Ces thèmes (niveau n+2) puis aux chefs d’équipe
tifs du SST) et le questionnaire SATIN étaient illustrés par des verbatim anony- (collectivement). Ils ont ainsi pu prendre
[16]. Ces questionnaires auto-rapportés mes des salariés, pour favoriser le débat connaissance des problèmes qui allaient
présentaient l’avantage d’aborder des (cf. Figure 1). être abordés avec les salariés.
aspects variés de l’activité et de permet-
tre des analyses diachroniques car ils Ce document ne constituait pas un « Ensuite les restitutions ont eu lieu
avaient déjà été utilisés précédemment. rapport » des résultats de l’enquête et n’a par équipe. Cette étape était au cœur de
pas été utilisé comme tel. Conformément la démarche. Etaient présents les opéra-
Le projet d’intervention a ensuite aux principes d’intervention (notamment teurs, le chef d’équipe, les salariés, le
été présenté pour validation au CHSCT, la place du diagnostic), il s’agissait d’un directeur des ressources humaines, le
au responsable du service (niveau n+2) support permettant de mettre en débat les médecin du travail et l’intervenant de
et aux chefs d’équipe (niveau n+1) conditions de travail. Ici, le support a été l’INRS. Ces restitutions auraient pu
concernés par l’intervention. Chacun construit à partir des résultats d’un ques- avoir lieu en présence des salariés uni-
pouvait donner son avis et suggérer des tionnaire mais, dans un autre contexte, il quement, ce qui aurait peut-être davan-
modifications au projet. Cette étape per- aurait pu être construit à partir d’autres tage libéré la parole de ces derniers.
met d’impliquer et d’engager l’ensemble éléments. Néanmoins, la proximité entre les opé-
des acteurs dans la démarche. rateurs et leur chef d’équipe et le climat
social relativement apaisé dans l’entre-
Les questionnaires ont ensuite été La phase de débats prise ont plaidé en faveur d’un débat
administrés aux vingt-sept salariés par conduit d’emblée en présence des res-
l’infirmière et le médecin du service de L’objectif de cette phase était de sus- ponsables d’équipe et du directeur des
santé au travail, à l’occasion d’un entre- citer des échanges sur les conditions de ressources humaines.
tien réalisé lors de la visite médicale travail à partir des données récoltées à
obligatoire. Une question ouverte (reprise l’étape précédente, pour faire émerger des Pour chaque thème abordé, les per-
et développée pendant l’entretien) a per- actions d’amélioration dans un processus sonnes présentes ont été sollicitées pour

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FIGURE 1 ment du plan d’action a été prévu pour


les prochaines réunions du comité.
Extrait du diaporama de restitution (Section thèmes, Outils de travail)

RÉSULTATS

Ils peuvent se lire à deux niveaux :


1 les mesures de prévention et les
actions d’amélioration des conditions de
travail engagées ou prévues à la fin de
l’intervention ;
1 les apports de la démarche pour
l’entreprise dans ses modes de gestion
de la prévention.

mesures de prévention et
d’améLioration des conditions de
travaiL

Il a été mis en évidence qu’un


ensemble d’éléments de natures diverses
(matérielle, relationnelle, organisation-
nelle) rendaient l’activité douloureuse,
pénible ou stressante. Bien qu’elles soient
proposer des solutions aux problèmes Lors de cette dernière étape, l’en- d’origine très différente, ces contraintes
soulevés. Conformément au principe de semble des salariés des trois équipes s’additionnent et peuvent devenir des
position basse, l’intervenant a facilité les étaient présents, avec leurs chefs d’équipe, facteurs d’atteintes tant physiques (TMS,
échanges entre les différents acteurs sans le directeur des ressources humaines, le douleurs dorsales) que psychologiques
donner un avis d’expert, ni sur les points médecin du travail et un intervenant de (stress, anxiété, tensions, conflits, etc.)
problématiques évoqués, ni sur les solu- l’INRS. Une restitution reprenant l’en- [17, 18].
tions suggérées. Des échanges parfois semble des points problématiques avec
vifs ont eu lieu entre les acteurs, rare- toutes les solutions suggérées lors des Le plan d’action a été construit de
ment d’accord entre eux. Les confronta- précédentes réunions (par équipes) a été manière autonome par l’entreprise, qui
tions ont permis dans certains cas de présenté comme nouveau support de possédait suffisamment d’éléments suite
dégager des consensus, non sur le dia- débat. Des confrontations de point de vue aux débats organisés pour engager des
gnostic mais sur ce qu’il convient de faire ont encore eu lieu mais rapidement des actions. Voici les différents points conte-
pour changer la situation dans le sens actions d’amélioration qui faisaient l’una- nus dans le plan d’action, classés par
d’une amélioration. Soulignons que la nimité se sont dégagées. Pour chaque thèmes :
plupart des problèmes évoqués étaient point, un consensus a été recherché pour
des problèmes connus depuis longtemps retenir les solutions les plus adéquates. Matériel
dans l’entreprise mais auxquels les ten- L’intervenant a pris soin de vérifier que
tatives de solutions mises en œuvre tous les salariés qui souhaitaient s’expri- 1 Des salariés se sont plaints des
jusqu’à présent n’avaient pas toujours mer avaient pu le faire, mais n’est quasi- chaussures de sécurité, achetées par
permis de répondre. ment pas intervenu dans le débat sur les l’entreprise, qui ne convenaient pas à
questions de fond. Afin de s’assurer du tous (car inconfortables). Il a été décidé
Ces réunions ont permis d’envisa- consensus, l’intervenant a sollicité les que dorénavant l’entreprise continuerait
ger ces problèmes sous un nouvel angle : salariés pour qu’ils expriment leur éven- à réaliser des commandes groupées,
si auparavant les salariés étaient sollicités tuel désaccord avec la mesure retenue. Si mais que les salariés qui souhaitent
pour faire part de ce qui ne leur conve- les désaccords avaient été trop importants, acquérir un modèle différent recevraient
nait pas dans le cadre de leur activité, ils une seconde réunion de ce type aurait pu de l’entreprise le montant normalement
étaient plus rarement sollicités pour y être envisagée. alloué pour pouvoir choisir eux-mêmes
trouver eux-mêmes les remèdes. Cette leurs chaussures sur catalogue.
façon de procéder les a amenés à recon- Suite à cette réunion l’entreprise a 1 Des tapis anti-fatigue étaient
sidérer les éléments dont ils se plai- rédigé un plan d’action avec désignation installés autour des postes d’ébavurage.
gnaient (selon le principe des recadrages d’un responsable pour chaque action Depuis l’intégration d’un système rem-
[9]). Au cours de ces trois restitutions prévue et un délai de mise en œuvre. Ce plissant cette fonction dans les chaus-
l’ensemble des propositions d’améliora- plan d’action a été validé lors d’une sures, ces tapis ont été retirés. Or, il est
tion ont été répertoriées, pour préparer séance du CHSCT. Le directeur de l’en- apparu pendant les discussions que ces
la dernière étape de la phase de débats. treprise a confié le suivi de ce plan d’ac- tapis, au-delà de leur fonction de confort,
tion aux deux représentants du person- permettaient d’éviter la casse des pièces
nel élus. Un point régulier sur l’avance- métalliques qui tombaient sur le sol. Les

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salariés ont demandé que des tapis simi- petits). L’installation d’un système de pecté. Les chefs d’équipe se sont engagés
laires soient de nouveau installés autour réglage pour faire varier la hauteur du à prendre cette remarque en considéra-
des machines pour éviter la perte de poste de travail en fonction de la physio- tion et la direction de l’entreprise à revoir
pièces, ce qui a été pris en compte. nomie du travailleur devait être réalisée les procédures de formation.
1 Des caillebotis anti-dérapants par les salariés eux-mêmes, qui ont pro-
ont été installés dans les ateliers de posé de la prendre en charge. Un tel Dimensions Psychosociales
l’entreprise. Ils ont été décrits comme système avait déjà été mis en place par
instables et gênants pour l’exécution du l’entreprise mais les opérateurs n’avaient 1 Le premier élément sur lequel
travail. Un système destiné à les stabili- pas pu se l’approprier, celui-ci n’étant ont insisté les salariés est le manque de
ser devait être provisoirement mis en semble-t-il pas adapté à leurs habitudes reconnaissance. Ce constat n’était pas
place en attendant l’installation, au terme et présentant de nombreux défauts. partagé par tous et au cours des débats
d’une étude technique, de nouveaux une petite moitié des salariés a déclaré
caillebotis plus adaptés. Organisation ne pas se sentir concernée par ce man-
1 Les nouvelles limes utilisées que de reconnaissance. Aucune proposi-
pour l’ébavurage des pièces présentaient 1 L’une des plaintes les plus fré- tion concrète n’ayant été suggérée par
un défaut selon certains opérateurs (la quentes concernait la gestion du matériel les salariés, la direction des ressources
lime trop longue cassait facilement). Au et l’organisation de l’approvisionnement humaines a décidé de réaliser un audit
cours des débats, un des participants a en outils de travail. Le service chargé de interne pour mieux comprendre ce que
montré aux autres comment raccourcir l’approvisionnement n’ayant pas les signifie l’expression de ce sentiment.
la lime afin d’éviter les casses. L’ensemble mêmes horaires que l’atelier, les opéra- 1 L’intervention s’étant déroulée
des salariés a convenu que les nouvelles teurs se retrouvaient parfois sans les dans un contexte de crise économique
limes, corrigées de ce défaut, étaient outils nécessaires pour réaliser leur sévère qui a atteint l’entreprise, des réu-
préférables aux précédentes. tâche. Il en allait de même en cas de nions mensuelles d’information sur la
1 Enfin, des problèmes au niveau rupture de stock. Pour pallier ce dysfonc- situation interne et les perspectives à
des EPI (équipements de protection indi- tionnement certains salariés consti- venir ont été organisées par le directeur.
viduels) ont été évoqués. Les respon- tuaient une réserve d’outils personnelle, Ces réunions étant perçues très positive-
sables de l’entreprise ont expliqué qu’ils ce qui aggravait les problèmes d’approvi- ment par les salariés, ils ont demandé à
ne pouvaient pas accéder aux requêtes sionnement et créait parfois des tensions. ce qu’elles soient reconduites lorsque la
personnelles de chacun des employés Il a été décidé que dorénavant chaque crise serait passée. Le maintien de ces
mais qu’ils feraient leur possible pour équipe disposerait d’un casier fermé à réunions au même rythme aurait deman-
que ces équipements soient les plus clef dans lequel un stock d’outils indis- dé trop d’investissement en termes de
adaptés à leurs préférences. Ce message pensables à la réalisation de l’activité temps dans une période de pleine charge
a été compris par les salariés, qui ont serait maintenu en permanence. Ce stock mais la direction a consenti a organiser
renoncé à pouvoir essayer leur bleu de devait être géré par le chef d’équipe. Avec de manière régulière ce genre de réunion
travail avant l’achat mais qui ont obtenu cette action, il y a eu passage de stratégies à chaque fois que des informations impor-
la commande de deux types de bouchons individuelles sources de conflits à une tantes devront être transmises. Les chefs
d’oreilles différents, les nouveaux ne stratégie acceptée par tous, collective et d’équipe se verraient chargés d’en rap-
faisant pas l’unanimité. régulée. porter le contenu aux salariés absents et
1 Une autre action d’amélioration de prendre note de leurs éventuelles
Poste de travail a concerné la résolution des pannes de questions à l’attention de la direction.
machines. Parfois les opérateurs n’étaient 1 D’autres problèmes d’ordre psy-
1 Les voyants lumineux qui don- pas en mesure de comprendre pourquoi chosocial ont pu être soulevées lors des
nent des informations sur le fonctionne- la machine s’était arrêtée et ne savaient débats. Des oppositions latentes ont pu
ment des machines étaient jugés trop pas la remettre en marche, ce qui provo- s’exprimer sans violence et des échanges
hauts et placés trop loin de l’écran de quait une perte de temps et du stress. constructifs ont eu lieu entre les salariés
contrôle sur lequel les opérateurs doi- Certains salariés ont proposé de rédiger et leur chef d’équipe. Sans résoudre tous
vent porter leur regard en permanence. un livret répertoriant les pannes les plus les problèmes d’ordre relationnel, ces
Les fréquents mouvements de la nuque courantes et dans lequel l’opérateur pour- réunions où chacun pouvait s’exprimer
induits par cette disposition devenaient rait aller chercher l’information en cas de en-dehors des situations classiques de
douloureux pour une majorité d’opéra- besoin. Comme ce livret pouvait se révé- travail ont été jugées par tous comme un
teurs, ce qui avait déjà été mis en évi- ler inefficace dans la mesure où les pannes moyen important et efficace de prévenir
dence par l’analyse ergonomique. Après qui posent problème sont justement celles certains conflits. Il a été convenu qu’elles
de longues discussions sur la meilleure qui risquent de ne pas y apparaître, il a devraient être renouvelées (la forme res-
solution à apporter pour diminuer cette été décidé après discussion que dans tant encore à préciser).
contrainte, il a été décidé de placer les chaque équipe un ou deux référents
voyants lumineux au niveau des écrans connaissant bien les machines seraient
de contrôle. Cette opération représente désignés. Les opérateurs devraient s’adres- Apports de la démarche pour
un coût et nécessite une étude tech- ser directement à eux en cas de problème. l’entreprise
nique qui a été lancée. 1 Un autre problème a été soule-
1 Le second problème concernait vé  : le temps de formation trop court S’il est relativement facile de s’accor-
les postes de travail fixes en hauteur. Les accordé à un nouvel arrivant sur un poste der sur l’identification des problèmes et
salariés se plaignaient de devoir se cour- de travail. Lors des débats, les respon- parfois même sur les solutions à appor-
ber (pour les plus grands) ou de ne pas sables ont reconnu que parfois le temps ter, des difficultés apparaissent souvent
être à la bonne hauteur (pour les plus d’adaptation nécessaire n’était pas res- lorsqu’il faut mettre en œuvre ces solu-

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tions, les appliquer, et les faire accepter FIGURE 2


par ceux qui sont les premiers concernés
par les mesures de prévention : les sala- Moyenne des réponses pour l’ensemble du collectif (n = 27) à la question :
« Choisissez la fréquence qui vous correspond en vous référant aux six derniers
riés. Dans cette entreprise des actions mois : J’ai des douleurs dans les bras/dans le dos et le cou/dans les jambes. »
de prévention concernant ce collectif
avaient été réalisées depuis plusieurs
années. Un certain nombre des problè-
Douleurs aux jambes 2,95

Parties du corps
mes soulevés lors de cette intervention
étaient donc déjà connus par l’entreprise Douleurs dos et cou 2,86
mais les tentatives d’y remédier présen-
taient un bilan mitigé. Douleurs aux bras 2,05

La méthode que nous avons choisie 1 2 3 4 5

semble avoir permis à l’entreprise d’aller Fréquence : de 1 (jamais) à 5 (tous les jours ou presque)
plus loin que lors des démarches précé-
dentes, en faisant émerger des mesures
qui ont été d’autant mieux acceptées ont répondu que « personne ne leur favorisé l’atteinte rapide de consensus
qu’elles émanaient des salariés eux- avait demandé leur avis ». Le DRH a pour déterminer les actions envisagea-
mêmes. Leur mise en œuvre devrait s’en reconnu que la direction avait « sûre- bles et écarter celles qui ne l’étaient pas.
trouver facilitée. Un indicateur de la ment fait cette erreur ».
réussite de l’intervention est la réalisa- Utiliser une démarche ascendante
tion d’actions avant même que l’inter- La rédaction du plan d’action par en plaçant le ressenti et l’expertise des
vention soit terminée (étude sur le rem- l’entreprise de manière autonome et la salariés au cœur de la démarche a aussi
placement des caillebotis, mise en place suite immédiate donnée à la démarche permis d’obtenir des résultats probants.
des casiers). par la réalisation d’un audit sur la ques- Plus que les résultats, c’est la manière d’y
tion de la reconnaissance montrent que parvenir qui doit retenir l’attention. Les
Les dirigeants craignaient l’appari- l’entreprise a la volonté de poursuivre expertises ergonomiques et médicales,
tion de TMS du membre supérieur alors sur la voie ouverte par l’intervention. Les menées précédemment, ont été favora-
que d’après les salariés (si l’on considère petites structures ne pouvant s’autoriser blement complétées par les discussions
les réponses aux questionnaires et la l’appui de spécialistes à titre permanent, constructives qui ont animé les débats.
confirmation lors des débats), les dou- il est primordial de proposer des métho- Les décisions sur les mesures urgentes
leurs les plus importantes étaient ressen- des adaptées à leurs moyens financiers, ont été relativement faciles à prendre,
ties dans les jambes (dues à la station humains et techniques. Leur autonomi- même si tous les problèmes ne sont pas
debout) et dans la nuque (cf. Figure 2). Les sation rapide est donc un enjeu impor- résolus et que le travail entamé n’est pas
études menées précédemment, focalisée tant. La méthodologie employée ici, en terminé. Le fait d’élargir la démarche
sur le risque présumé par la direction impliquant les acteurs internes à l’entre- aux dimensions psychosociales a enrichi
(TMS du membre supérieur), n’avaient prise dans la construction de l’interven- le débat sur les dimensions plus tech-
pas permis de mettre cette méprise en tion, devrait faciliter cette autonomisa- niques, montrant qu’il n’était pas souhai-
évidence. Cet exemple illustre le manque tion. table dans un tel contexte de dissocier les
d’efficacité des méthodes n’accordant pas problèmes psychosociaux (stress et ten-
assez de place à l’expression des salariés. sions interpersonnelles notamment) des
questions matérielles et d’organisation.
Au-delà des actions engagées, c’est
un nouveau mode de dialogue interne à
DISCUSSION/CONCLUSION La mise à l’épreuve des principes
l’entreprise qui a été expérimenté, si ce d’intervention proposés par l’Ecole de
n’est mis en place à l’occasion de cette Palo Alto a permis de tirer quelques
intervention. Les dirigeants ont pris Synthèse des résultats enseignements pour les interventions en
conscience de l’intérêt d’instaurer des prévention. La position basse de l’inter-
échanges dans un cadre non polémique Nous avons rapidement évoqué en venant, bien qu’allant à contre courant
entre les niveaux hiérarchiques, et de la introduction les spécificités des PME/ des pratiques traditionnelles, offre des
nécessité d’adopter une démarche ascen- PMI. Il ressort de cette intervention que perspectives concrètes pour impliquer et
dante pour faire de la prévention, en la taille modeste de l’entreprise a permis mobiliser dirigeants et les salariés.
partant du ressenti et de la confronta- de mobiliser rapidement tous les éche-
tion des différentes représentations. Un lons hiérarchiques, ce qui a facilité le La durée pendant laquelle s’est dérou-
dernier exemple vient illustrer ce point : passage des constats à l’action. Peu de lée l’intervention (six mois), le temps de
lors d’un débat sur le réglage en hauteur réunions ont été nécessaires pour obtenir présence de l’intervenant (environ vingt-
des postes de travail, le directeur des l’accord et l’engagement des différents cinq heures dans l’entreprise réparties
ressources humaines a fait remarquer acteurs, ce qui n’est pas toujours le cas en dix séances), ainsi que la mise en
qu’un système avait déjà été installé à dans des entreprises de plus grande application des premières actions pendant
cette fin. Un salarié est intervenu en taille. La proximité géographique et rela- l’intervention suggèrent qu’il est possible
disant que « ce système n’avait jamais tionnelle entre la direction et les opéra- d’obtenir des résultats concrets et utiles
marché car ils ne pouvaient pas s’en teurs, s’ajoutant à un nombre de strates dans un laps de temps relativement court.
servir ». Le DRH a alors demandé pour- hiérarchiques restreint (comparée à cer- Une durée de quelques semaines semble
quoi ils ne l’avaient pas dit. Les salariés tains groupes industriels), a également envisageable.

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Limites et interrogations Concernant le cadre méthodolo- Perspectives
gique, l’expérience a montré que la posi-
Concernant les résultats obtenus, tion basse présente aussi des limites. Les entreprises de taille modeste
plusieurs limites sont à signaler. L’intervenant peut difficilement adopter possèdent certaines caractéristiques dont
une posture totalement externe aux les préventeurs peuvent tirer parti. La
L’intervention n’a pas permis d’abor- débats et non directive. Il lui faut trouver poursuite des travaux dans ce type de
der ou de faire émerger tous les problèmes un équilibre entre l’expertise qui lui est structures devrait permettre de mieux
d’ordre psychosocial, alors que d’après attribuée par les autres acteurs (et leurs pouvoir les exploiter.
le directeur des ressources humaines attentes), et les marges de liberté que lui-
des difficultés existaient sur ce plan même doit laisser pour permettre une Les références théoriques choisies
(problèmes relationnels), notamment construction partagée de l’intervention. Il pour cette intervention ont été très peu
dans l’une des équipes. Des salariés de semble paradoxalement que la position utilisées à notre connaissance dans les
cette équipe se plaignaient régulièrement basse et la non directivité ne sont pos- pratiques de prévention. Cette mise à
de cette situation en privé auprès du sibles que dans la mesure où l’interve- l’épreuve constitue une première étape
DRH, pourtant à aucun moment, ni dans nant est sûr des principes auxquels il se dont les résultats incitent à poursuivre
les réponses au questionnaire, ni pendant réfère et a une idée précise du résultat les recherches. Le rôle du diagnostic
les débats, cette question n’a semblé être qu’il veut atteindre. La façon de tenir cette dans les actions de prévention de ce
soulevée, même indirectement. La position basse doit s’adapter avec beau- type, notamment, est une des probléma-
demande de l’entreprise ne concernait coup de souplesse au contexte. tiques qu’il faudrait approfondir. La pos-
pas ce problème spécifiquement et ture de l’intervenant (experte versus non
l’objectif de l’intervention était de mettre Enfin il faut préciser que la méthode experte), et les conditions de mise en
en place une dynamique de régulation utilisée n’est pas indiquée pour prévenir œuvre d’une co-construction de l’action
autonome. Par conséquent l’entreprise tous les types de risques. Elle convient sont d’autres pistes de réflexion qui peu-
devrait avoir les moyens de régler ce plus particulièrement pour traiter des vent poursuivre ces travaux.
genre de situation si la dynamique initiée problématiques d’ordre psychosocial (en
perdure. instaurant un dialogue constructif dans
l’entreprise), pour mettre en œuvre des
La pérennité des changements mesures d’amélioration des conditions Reçu le : 06/07/2010
résultant de l’intervention n’est pas de travail, ou pour compléter une action Accepté le : 21/02/2011
assurée. Les premiers éléments dont plus classique en favorisant la mise en
nous disposons (réalisation d’un audit place des mesures de prévention. Elle ne
sur la question de la reconnaissance, peut pas se substituer à des actions de
suivi des actions par le CHSCT, volonté prévention nécessitant une expertise tech-
de privilégier les démarches ascen- nique (de métrologie par exemple) ou
dantes et communications sur l’inter- médicale.
vention aux autres entreprises du
groupe) sont encourageants. On peut
néanmoins s’interroger sur la capacité
de l’entreprise à poursuivre seule les
objectifs qu’elle s’est fixée.

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