Barometre de La Qualite 2017 VW

Baromètre
de la Qualité
Tendances, pratiques et préoccupations
autour de la Qualité en France
ÉDITION 2017
Édito
« La Qualité au coeur de la
transformation des organisations »
Bienvenue à cette 2ème édition du baromètre,
que nous voulons le rendez-vous annuel des
professionnels qui oeuvrent à la création de
performance dans les organisations ! Une fois « Les tendances de la Qualité
encore, vous avez été nombreux à participer à reflètent le changement des
notre enquête. Ceci nous conforte dans l’idée organismes »
qu’il existe une appétence réelle pour un outil de Nous sommes heureux de vous offrir
compréhension des problématiques et enjeux dans notre édition 2017 une vision plus
actuels et futurs du domaine de la Qualité, et détaillée des enjeux de la Qualité, étoffée
d’un suivi de leur évolution au fil des années. de la perception des consultants. Si les
La transformation des organisations est plus professionnels de la Qualité sont toujours
que jamais une préoccupation majeure de soumis à des challenges importants, 2017
nos économies, et l’importance donnée à voit leur métier s’ouvrir à des problématiques
l’intégration des systèmes de management stratégiques et complémentaires, telles que la
dans vos réponses en est une illustration gestion des risques ou la performance globale
flagrante. Nous sommes convaincus de l’organisation.
que tout changement est positif s’il est Nous vous invitons à en découvrir davantage
convenablement accompagné, de façon à ce dans les prochaines pages, et vous
que dirigeants, managers et collaborateurs remercions pour votre nombre de réponses
aient une pleine maîtrise de leur destinée croissant, qui nous permet d’enrichir notre
et de celle de leur structure. étude !
Bonne lecture !
L’ Equipe du Baromètre de la Qualité

Édouard Kodsi,
Directeur, PYX4
Sommaire
Méthodologie et échantillon de l’étude 5
Typologie des répondants 7
Les professionnels de la Qualité en 2017 9

Positionnement et missions au sein des organismes 14
La démarche Qualité au sein de l’organisme : historique et enjeux 17
Les moyens mis à disposition des professionnels de la Qualité 25
Maturité de la démarche processus dans les organismes 33
La mesure de la performance dans la démarche Qualité 36
L’exigence normative : contrainte ou vecteur de performance ? 38
De multiples enjeux pour la Qualité de demain 40
Synthèse 48
À propos 50
MÉTHODOLOGIE ET
ÉCHANTILLON DE L’ÉTUDE
Cette seconde édition du Baromètre des tendances, pratiques, usages
et préoccupations des professionnels de la Qualité, conduite en juin et
juillet 2017, est la synthèse d’une enquête menée auprès d’un très large
échantillon de professionnels de la Qualité en France, administrée via un
questionnaire en ligne.
Les résultats s’appuient sur l’analyse des retours des 413 participants. Le
panel des répondants couvre l’ensemble des fonctions liées aux métiers
de la Qualité et de l’amélioration de la performance. Toutes les tailles
d’entreprises sont représentées, avec une dominance des organismes de
taille moyenne, et une large couverture de secteurs d’activité, avec une
prépondérance de l’industrie.
5
www.barometredelaqualite.com
L’approche qualité est ancienne et répond à des besoins variés
Dans plus de la moitié des cas, la démarche a été mise en place il y a plus de 10 ans.
Souvent issue d’une volonté de la Direction, elle répond à différents besoins :
46%
Besoin de certification
32%
Volonté de se confor-
21% Désir
imposé par un client mer à une norme pour d’améliorer
Professionnels ou un marché ses bonnes pratiques l’efficience
de la Qualité
70%
Besoin de certification
45% Désir
38%
Acquisition
imposé par un client d’améliorer d’un avantage
Consultants ou un marché l’efficience concurrentiel
Mais il reste encore à faire pour légitimer la démarche
Les professionnels de la Qualité manquent toujours de soutien et de moyens pour mener à bien
leurs missions, même si la situation s’est améliorée depuis 2016 :
1 sur 3 16% 27%

ne se sentent pas des structures n’alloueront
déclare être seul ou peu soutenus aucun budget au service
en charge Qualité en 2017
des problématiques
Qualité
contre 22% en 2016 contre 37% en 2016
Et s’ouvrir à de nouvelles missions transverses !
L’évolution vers une démarche plus mature est une attente majeure. Les professionnels de la
Qualité souhaitent adresser des problématiques stratégiques pour l’organisation.
2 sur 3
vont se concentrer sur la gestion des risques opéra-
tionnels dans les années à venir
41% aimeraient une meilleure intégration de la démarche Qualité

dans le Système de Management global de la structure
60% des consultants vont se pencher sur la définition d’indicateurs de processus

pertinents (performance, pilotage, résultat, interface)
Ce baromètre vous intéresse ? Vous voulez en savoir plus ?

Retrouvez l’intégralité de l’étude sur : www.barometredelaqualite.com
Enquête réalisée par
Novembre 2017. Toute reproduction interdite sans autorisation

Chiffres extraits du baromètre de la Qualité, édition 2017
Enquête menée en Juin et Juillet 2017 en France auprès de centaines de professionnels de la Qualité
Typologie des répondants
UNE ÉDITION 2017 ENRICHIE PAR LA VISION DES CONSULTANTS
68 consultants viennent compléter la vision des professionnels de la Qualité

en entreprise et partagent avec nous leur vision.
Exercez-vous au sein de votre organisme une fonction,

ou gérez-vous un projet lié(e) au management de la Qualité ?
343 répondants
68 répondants
Oui, par le biais de missions de conseil Oui, pour des besoins internes
chez vos clients à votre organisme
(Société de conseil en Qualité, formation,
management ou organisation)
Nouveauté de cette édition 2017 :

Limité en 2016 aux professionnels exerçant leur
fonction au sein d’une organisation, l’édition
2017 du Baromètre de la Qualité s’ouvre
aux consultants qui effectuent des missions
dans le domaine de la Qualité dans différents
organismes.
Les réponses des 68 consultants qui ont participé
à notre étude apportent un regard extérieur et
un éclairage intéressant sur la façon dont sont
adressées les problématiques Qualité dans les
organisations.
Le baromètre de la Qualité 2017 propose ainsi
une vision plus complète de la profession, ses
problématiques et ses enjeux.
7
QUI SONT LES INTERLOCUTEURS DES CONSULTANTS ?
Les consultants sont en lien direct avec les Dirigeants

ou les professionnels de la Qualité.
Consultants Qualité, quels sont vos interlocuteurs habituels

dans l’organisme lors de vos missions ?
87 %
Dirigeant d’entreprise
66 %
Qualiticien / Animateur Qualité /
Responsable Qualité / Ingénieur
Qualité
49 %
Responsable QHSE (système
de management intégré)
15 %
Chargé de sécurité, hygiène,
environnement intégré
9 %
Assistant Qualité
8 %
Contrôleur Qualité
6 %
Gestionnaire
des risques
La Qualité étant perçue comme un investissement

important, la décision de s’engager dans une démarche
Qualité est prise par le Dirigeant, dans le cadre de la
stratégie de développement de son organisation.
De ce fait, il est logique que l’interlocuteur principal
des consultants soit le Dirigeant des structures au sein
desquelles ils évoluent.
8
Les professionnels
de la Qualité en 2017
UNE PROFESSION DE PLUS EN PLUS DYNAMIQUE
64% des professionnels de la Qualité déclarent avoir une formation

dans le domaine. Ce pourcentage augmente avec la taille de l’organisation
dans laquelle ils exercent leur fonction.
Avez-vous une formation initiale dans le domaine de la Qualité

(universitaire, ingénieur, technique, etc.) ?
64 % 36 %
OUI NON
50 %
Micro-entreprise
(de 0 à 10 salariés)
67 %
Grand groupe
64 % (plus de 5000 salariés)
ETI
64 %
PME
Environ deux professionnels de la Qualité sur trois ont suivi une formation initiale dans le domaine
de la Qualité. Ce chiffre n’était que de 47% en 2016, lors de notre précédente édition du Baromètre
de la Qualité. Cette augmentation significative peut s’expliquer par l’offre de formation de plus en
plus conséquente sur ces thématiques. Également, le personnel qui avait appris à maîtriser ces
sujets par la pratique est aujourd’hui remplacé par des professionnels davantage formés. Dans les
petites structures, le professionnel de la Qualité est polyvalent, et endosse souvent cette fonction
en complément d’autres activités.
Plus la taille de l’entreprise est conséquente, plus le personnel en charge des problématiques
Qualité est formé dans le domaine. Ceci est cohérent, dans le sens où les missions Qualité sont
souvent endossées par un collaborateur qui occupe par ailleurs une fonction opérationnelle dans
les petites structures.
9
DES PROFILS TOUJOURS TOTALEMENT DÉDIÉS À LA Qualité
57% des répondants affirment exercer des fonctions

exclusivement vouées à la Qualité.
Quelle est votre fonction principale au sein de l’organisme ?
57 %
Qualiticien / Animateur Qualité / Responsable
Qualité / Ingénieur Qualité
31 %
Responsable QHSE
4 %
Assistant Qualité
3 %
1 % 2 %
Chargé de sécurité, hygiène, Dirigeant d’entreprise
environnement
2 %
Gestionnaire des risques
Plus de la moitié du panel de cette édition du Baromètre exerce une fonction entièrement dédiée à la
gestion de la Qualité, telle que : Qualiticien, Animateur Qualité, Responsable Qualité ou Ingénieur Qualité.
Moins de la moitié des répondants déclare endosser des missions de responsable QHSE, et évolue dans
le cadre d’un système de management intégré. Enfin, une faible proportion de sondés occupe la fonction
Qualité en parallèle d’une fonction principale, parfois même celle de Direction de l’organisation dans des
structures de taille modeste.
L’ensemble de ces métiers sera désigné par l’intitulé “professionnels de la Qualité” dans ce document.
10
VERS L’INTÉGRATION DES SYSTÈMES DE MANAGEMENT ?
Le système de management intégré est une thématique

de plus en plus populaire, mais encore peu déployée.
Quelle est votre fonction principale au sein de l’organisme ?
Qualiticien /
Animateur Qualité /
Responsable Qualité /
Ingénieur Qualité 63 % 59 % 50 % 67 %
Responsable QHSE
(système de
management intégré) 13 % 30 % 39 % 15 %
Assistant Qualité
0 % 4 % 3 % 4 %
0 % 2 % 3 % 7 %
Dirigeant d’entreprise
25 % 3 % 1 % 0 %
Gestionnaire
des risques
0 % 1 % 2 % 7 %
Chargé de sécurité,
hygiène,
environnement
0 % 1 % 2 % 0 %
Taille de l’organisme
Micro-entreprise PME ETI Grand groupe
(de 0 à 10 salariés) (de 10 à 250 salariés) (de 250 à 5000 salariés) (plus de 5000 salariés)
Cette répartition n’est pas conditionnée à la taille de l’organisme. L’intégration des systèmes de
management étant un sujet de plus en plus déterminant pour les entreprises, cette démarche
collective et participative a pour avantage d’établir un climat de confiance entre les partenaires, et
de les impliquer davantage dans les démarches de gestion des risques au quotidien.
Les systèmes de management intégrés (SMI), qui incluent la fonction de responsable QHSE, se
déploient pour 69 % au sein de PMEs et ETIs. Les SMI sont également davantage implémentés dans
les domaines du transport, des télécommunications et du commerce/distribution, qui sont soumis à
des contraintes normatives et réglementaires riches et diverses (ISO 27000, 14000, etc).
11
DES SERVICES Qualité AUX ATTRIBUTIONS VARIÉES
Les professionnels de la Qualité interrogés se voient

de plus en plus responsabilisés sur les sujets
de la gestion de la performance et des risques.
Quelle sont les attributions de votre service ?
Management de la performance
Hygiène alimentaire
Environnement
Sécurité
Énergie
Qualité
Risque
Sûreté
95 % 38 % 36 % 31 % 25 % 18 % 11 % 5 %
Les systèmes de management intégrés sont encore loin d’être généralisés, et les problématiques
sécurité et environnement ne sont souvent pas traitées de manière conjointe avec les sujets relatifs
à la Qualité.
En revanche, la gestion des risques fait partie des missions confiées aux professionnels de la Qualité
dans un peu plus de 30% des cas. En lui confiant ce sujet stratégique pour l’organisation, la Direction
lui accorde une solide marque de
confiance.
Un service Qualité sur quatre La gestion des risques est confiée
assume également les missions de aux professionnels de la Qualité dans
management de la performance.
Ceci met en évidence une véritable
30%
tendance dans les organismes à
associer Qualité et performance.
Ce phénomène devrait contribuer
à asseoir l’aspect stratégique de la
fonction, et accroître la légitimité de
des cas
la démarche dans son ensemble.
12
DES ÉQUIPES Qualité DE TAILLE SOUVENT RESTREINTE
Plus d’un tiers des répondants déclare être seul

en charge des problématiques Qualité.
Combien de personnes composent votre service ?
Ensemble des répondants

Uniquement vous De 2 à 3 personnes De 4 à 5 personnes + de 5 personnes
34 % 34 % 11 % 20 %
Taille
de votre organisme
Micro-entreprise
86 % 14 % 0 % 0 %
PME
44 % 39 % 7 % 10 %
ETI
21 % 33 % 16 % 30 %
Grand groupe
(plus de 5000 salariés)
15 % 15 % 22 % 48 %
Nombre de personnes composant le service Qualité

Uniquement vous 2 à 3 personnes 4 à 5 personnes + de 5 personnes
Les entreprises font toujours peser la responsabilité Qualité sur un petit nombre de personnes
en 2017. Les services Qualité unipersonnels sont toutefois moins nombreux qu’en 2016, ce qui
s’explique par la plus grande variété des responsabilités qui leur sont confiées : gestion des risques,
management de la performance, etc.
Le dimensionnement des services Qualité reste cependant globalement restreint, ce qui peut
s’avérer logique lorsque le Responsable Qualité joue un rôle d’animateur et que l’organisation
et l’implication des acteurs en interne est réelle. Le dirigeant devra garder à l’esprit que les
multiples tâches attribuées au responsable Qualité ne pourront être menées à bien que si ce
dimensionnement est en adéquation avec les besoins du service.
13
Positionnement et missions
au sein des organismes
LA DIRECTION : UN SOUTIEN ACCRU DE LA POLITIQUE Qualité
Les professionnels de la Qualité, toujours rattachés au plus haut niveau

de l’organisation, font l’objet d’un plus grand soutien.
Quel est votre principal sponsor dans l’animation de la démarche Qualité ?
40 %
Direction Générale
22 % Pas de soutien

particulier
Conformément aux résultats de notre édition 2016, la Direction reste le principal sponsor de la
démarche Qualité dans les organismes. Cependant, 16% des professionnels de la Qualité déclarent
n’avoir encore aucun soutien, contre 22% en 2016. Ce chiffre en net retrait est un bon indicateur du
regain de légitimité que connaît la fonction et la démarche Qualité dans son ensemble.
Il reste cependant une marge de progression indéniable pour que l’ensemble des parties prenantes
de l’organisme se mobilise autour de la démarche.
Certains enjeux constituent des leviers pour faire évoluer la fonction Qualité vers le pilotage des
projets d’optimisation, de modernisation et d’évolution de l’organisation. Par exemple, il est crucial
de positionner le professionnel de la Qualité en tant qu’acteur majeur de la performance, ou de
corréler les actions Qualité aux réalités des Directions opérationnelles.
14
LA PRIORITÉ N°1 : L’ANIMATION DU SYSTÈME Qualité
L’animation du système Qualité et la gestion des audits

sont les deux principales attributions des professionnels de la Qualité interrogés.
Quelles sont vos principales attributions réelles en interne ?

Animation du système de management
Préparation des audits de certification
Gestion de la documentation Qualité

Réalisation des audits internes
Gestion des non-conformités

Sensibilisation des équipes :
Pilotage de la performance
Procédures de l’organisme
Rédaction des processus
Définition de la politique
Gestion des risques

affichage Qualité
Qualité ou QHSE
réclamations
Réponse aux
Contrôle des
produits et
processus
Pilote de
services
70 % 53 % 49 % 46 % 44 % 42 % 42 % 31 % 31 % 29 % 23 % 23 % 16 %
L’animation du système Qualité de l’organisme reste l’attribution principale des répondants. Cette
année, les audits de certifications ou internes représentent la seconde préoccupation des équipes,
suivie de près par la rédaction des processus. Ceci met en évidence que l’approche systémique
et la volonté de mettre en place une organisation transverse restent les missions principales des
services Qualité.
La gestion de la documentation, bien que toujours présente, est cette année en retrait. Cela
s’explique principalement par le fait que les dernières versions des normes, notamment de l’ISO
9001, mais aussi les différents systèmes QSE, sont désormais moins axés sur la documentation que
sur la recherche de performance.
On peut aussi penser que le
professionnel de la Qualité est
mieux outillé et consacre moins
de temps à ces activités qui
représentent un moyen et non plus
une fin.
Cependant, le pilotage de la
performance et la gestion des
risques arrivent en fin de liste.
Ces attributions à forte valeur
ajoutée, bien qu’en progression,
ne font pas encore partie du
quotidien des répondants. On
peut raisonnablement penser que
cela est amené à évoluer dans les
années à venir.
15
DES BESOINS D’ACCOMPAGNEMENT DIVERS
Les professionnels de la Qualité se font accompagner dans leurs projets

de certification ainsi que dans la conduite des audits internes.
Consultants, sur quels types de missions êtes-vous le plus souvent sollicités ?
39 74 %
Accompagnement à la certification
39 57 %
Réalisation des audits internes
25 47 %
Animation du système
de management
25 17 %
réunions d’informations, etc.
29
55 %
Formation
28 %
15
16 30 %
Rédaction des processus /
procédures de l’organisme
74% des consultants Qualité déclarent être sollicités sur des missions portant sur de
l’accompagnement lors de démarches de certification ou de renouvellement. Pour une organisation
ou un service Qualité, avoir recours à un consultant expérimenté avec une expertise dans le
domaine de la certification est un gage de réussite dans l’obtention du certificat visé. Les évolutions
normatives expliquent sans aucun doute ce regain d’intérêt.
57 % des consultants sont sollicités pour la réalisation d’audits internes, ce qui place ces
missions en 2ème position en terme de fréquence. Cette activité chronophage nécessite de solides
compétences, ce qui explique qu’elle soit souvent externalisée par les organisations.
Les formations et l’animation du système de management font également partie des tâches
récurrentes menées par les consultants. Il est probable que le professionnel de la Qualité cherche
à impliquer un intervenant extérieur sur ces sujets, afin de bénéficier d’un regard impartial qui sera
plus à même d’être entendu par les parties prenantes internes.
16
La démarche Qualité
au sein de l’organisme :
historique et enjeux
UNE PRÉSENCE HISTORIQUE DE LA Qualité DANS LES ENTREPRISES FRANÇAISES
Une démarche ancienne notamment dans les organisations de taille importante,

mais ancienneté et maturité ne vont pas toujours de pair.
Depuis combien de temps la démarche Qualité a-t-elle été mise en place au sein de votre organisme ?
- d’1 an
13 % 5 % 4 % 0 % 4 %
Depuis
1 à 3 ans
13 % 17 % 9 % 4 % 13 %
Depuis
3 à 10 ans
25 % 34 % 28 % 30 % 31 %
+ de 10 ans
50 % 45 % 58 % 67 % 52 %
Nombre de personnes composants le service Qualité

Micro-entreprise PME ETI Grand groupe Ensemble
(de 0 à 10 salariés) (de 10 à 250 salariés) (de 250 à 5000 salariés) (plus de 5000 salariés) des répondants
La démarche Qualité a été initiée depuis plus de 10 ans dans

la majorité des organismes interrogés. Une proportion d’autant
plus significative dans les structures de plus de 5 000 salariés,
qui ont été les premières à adopter cette démarche, et chez qui
on observe la plus grande maturité.
L’initiative a-t-elle cependant su suivre les évolutions des
organisations ? Le dynamisme insufflé a-t-il su être pérennisé ? 10
17
L’histoire de la Qualité débute avec l’évolution de l’industrie
Depuis combien de temps la démarche Qualité

a-t-elle été mise en place au sein de votre organisme ?
Industrie
1 % 10 % 20 % 70 %
Société de service
6 % 18 % 27 % 48 %
Secteur public
0 % 14 % 67 % 19 %
Immobilier /
construction 8 % 0 % 62 % 31 %
Santé
0 % 0 % 62 % 38 %
Commerce /
distribution 0 % 9 % 27 % 64 %
Transport /
logistique 0 % 18 % 27 % 55 %
Banque /
assurance 20 % 20 % 20 % 40 %
Télécommunications
0 % 75 % 0 % 25 %
Autre
14 % 18 % 37 % 31 %
Total général
4 % 13 % 31 % 52 %
Ancienneté de la démarche Qualité dans l’organisation

- d’1 an Depuis 1 à 3 ans Depuis 3 à 10 ans + de 10 ans
L’histoire de la Qualité prend sa source dans le monde de l’industrie, notamment automobile. Il est donc
logique que ce soit dans ce secteur que l’historique de la démarche soit le plus long, avec 70% des
entreprises qui déclarent y avoir initié leur démarche Qualité il y a plus de 10 ans.
Les sociétés de services dans des domaines périphériques et souvent prestataires de l’industrie
occupent les 2ème et 3ème positions, suivis par la distribution puis le transport et la logistique, où la
démarche a certainement été encouragée par des clients industriels. A l’inverse, c’est dans le secteur des
télécommunications que le retard est le plus important, et où les démarches sont les plus récentes.
Depuis combien de temps la démarche Qualité a-t-elle été mise en place au sein de votre organisme ?
Si l’on exclut les démarches Qualité initiées il y a moins de 1 an, on observe que le pilotage
de la performance fait partie des missions de près d’un tiers des professionnels de la Qualité,
indépendamment de l’ancienneté de la démarche.
Sur ce sujet particulier, la maturité des services les plus “expérimentés” n’est donc pas plus
importante.
18
UNE DÉMARCHE INITIéE PAR LA DIRECTION
Une démarche motivée par la Direction et/ou par un besoin

de certification imposé par un client ou un marché.
Qu’est-ce qui a initialement déclenché la mise en place d’une démarche Qualité

au sein de votre organisme ?
Une volonté 60 %

de la Direction 89 %
Un besoin de certification 46 %

imposé par un client
ou un marché 70 %
La volonté de se conformer 19 %

à une norme pour
ses bonnes pratiques 23 %
La volonté d’acquérir un 18 %

avantage concurrentiel 38 %
Un désir d’améliorer 18 %

l’efficience de la structure 45 %
Une restructuration, 13 %

réorganisation ou croissance
de l’organisme 13 %
Un problème majeur 1 %

avec un client 6 %
Professionnels de la Qualité Consultants
Consultants comme professionnels internes à l’organisation s’accordent sur le fait que les
démarches Qualité ont été majoritairement initiées par la Direction ou dans le but d’obtenir une
certification imposée par un client ou un marché.
Si 45% des consultants estiment que les structures ont également mis en place cette démarche
dans un désir d’améliorer l’efficience de la structure, seuls 18% des professionnels de la Qualité qui
exercent au sein d’une entreprise les rejoignent sur ce sujet.
19
L’OBJECTIF PRINCIPAL DE LA DÉMARCHE : L’AMÉLIORATION DE LA SATISFACTION CLIENT
Une démarche destinée à améliorer la satisfaction client

mais aussi l’organisation interne.
Au sein de votre organisme, la Qualité est un moyen pour :
Améliorer la satisfaction 62 %

des clients 51 %
Améliorer 49 %
l’organisation interne 58 %
Améliorer la Qualité 44 %

des produits ou des services 42 %
Harmoniser les modes 42 %

de fonctionnement 25 %
Maintenir
36 %
une certification
Améliorer 35 %
la performance interne 34 %
Maîtriser 26 %
les risques 21 %
Accéder à de nouveaux 17 %

marchés 49 %
Être plus compétitif 14 %

face à la concurrence 21 %
Maîtriser les interfaces 13 %

avec les parties prenantes 9 %
Valoriser les compétences 10 %

des collaborateurs 9 %
Baisser les coûts 8 %

de production 4 %
Historiquement et par définition, la Qualité a pour objectif de répondre à des exigences : il est donc naturel de
retrouver cet objectif en tête des réponses. Il est toutefois intéressant de constater une divergence d’opinion
entre consultants et professionnels de la Qualité en interne. Les consultants perçoivent la Qualité davantage
comme un outil organisationnel dont une finalité secondaire est de satisfaire la clientèle, alors que les
professionnels en entreprise placent la satisfaction client en première position.
La certification est clairement l’un des objectifs clés des services Qualité en entreprise, alors que les
consultants la perçoivent comme une finalité très secondaire.
La performance et la maîtrise des risques apparaissent malheureusement encore comme des finalités
secondaires de la démarche. L’accès aux nouveaux marchés est un aspect important pour les consultants mais
bien moins pour les professionnels en entreprise, ce qui peut témoigner un écart entre théorie et pratique.
20
L’IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES : UNE IMPORTANTE MARGE D’AMÉLIORATION
Une démarche qui souffre toujours du manque d’implication des acteurs

et d’un manque de cohérence avec le management de l’organisation
dans son ensemble.
Quels freins à la bonne mise en place de la démarche Qualité

rencontrez-vous au sein de votre organisme ?
Le manque d’implication
des parties prenantes internes 55 % 58 %
Le manque de cohérence entre stratégie,

management global et management Qualité 37 % 53 %
La trop grande diversité

des tâches 28 % 6 %
Le manque de légitimité
(et de communication) autour de la Qualité 27 % 26 %
Le manque de soutien
de la Direction Générale 26 % 47 %
Le manque de ressources financières

21 % 32 %
Le manque de formation
des collaborateurs 17 % 30 %
Le manque d’outils adaptés aux
problématiques Qualité 14 % 11 %
Le manque de cohérence
entre différents systèmes (Qualité, risque,
sécurité, environnement) 8 % 17 %
Aucun
8 % 4 %
Le manque de formation
pour vous-même 7 % 0 %
Ces résultats sont similaires à ceux de notre étude de 2016. Consultants et professionnels de la Qualité
en interne s’entendent sur les deux principaux freins à la démarche, à savoir : le manque d’implication
des autres services, et le manque de cohérence entre le système Qualité et le management global de
l’organisation.
Cependant, des divergences les séparent tout de même : la trop grande diversité des tâches est un frein
important pour le professionnel de la Qualité interne à l’organisation, mais pas pour le consultant, qui le
perçoit davantage comme un problème organisationnel interne. De même, si le manque de soutien de la
Direction est perçu comme un frein très fort par les consultants, ce n’est pas le cas pour les services Qualité
en interne. Ces derniers sont sans doute habitués à composer avec ce type de résistances dans leurs tâches
quotidiennes ou n’ont peut être pas toujours le recul nécessaire pour réaliser à quel point l’implication de la
Direction est cruciale pour répondre au manque d’implication et de cohérence !
21
Des freins qui varient selon la taille des organisations
Quels freins à la bonne mise en place de la démarche Qualité

rencontrez-vous au sein de votre organisme ?
Le manque d’implication
38 % 55 % 59 % 44 %
des parties prenantes internes
Le manque de cohérence entre

stratégie, management global 13 % 32 % 47 % 41 %
et management Qualité
Le manque de légitimité
(et de communication) 0 % 24 % 35 % 26 %
autour de la Qualité

Le manque d’implication dans la démarche Qualité des différents services de l’entreprise est
davantage perçu comme un frein dans les ETI/PME. Au sein des TPE, les fonctions sont souvent
polyvalentes, la communication et les interactions plus aisées, ce qui peut en partie expliquer
que ce phénomène soit perçu comme moins gênant. De leur côté, les grandes entreprises ont des
services Qualité plus étoffés et sont probablement plus à même de contrebalancer ce frein.
Le manque de cohérence entre stratégie, management global et management de la Qualité est
ressenti comme plus important dans les ETI puis dans les grandes structures. La cohérence semble
donc plus grande en TPE et PME, puisque ces structures ont probablement des approches plus
pragmatiques au quotidien.
22
UNE DÉMARCHE A LA NOTORIÉTÉ CONTRASTÉE
Une démarche qui souffre toujours d’une image peu valorisante.
Selon vous, la démarche Qualité est-elle

globalement perçue dans l’organisme comme :
Essentielle
à l’efficience
de l’organisme
28 % 30 %
Un mal
nécessaire
27 % 24 %
Une contrainte pour

les activités
24 % 24 %
Une démarche
sans valeur ajoutée
significative
21 % 22 %
Bien que reconnue comme essentielle à l’efficience, la Qualité a visiblement toujours autant de
difficultés à se faire accepter. “Mal nécessaire”, “contrainte”, “pas de valeur ajoutée”. Des termes
qui soulignent combien la Qualité souffre encore d’une mauvaise image, tant d’après les retours des
professionnels en entreprise que ceux des consultants.
Que doivent faire le professionnel de la Qualité et le Dirigeant pour changer cette image ? C’est à
cette question qu’ils devront répondre ensemble afin de réussir à motiver et fédérer l’ensemble des
parties prenantes.
23
La taille de l’entreprise se ressent sur la perception de la démarche Qualité.
Selon vous, la démarche Qualité est-elle globalement perçue dans l’organisme comme :
Une contrainte
pour les activités
13 % 22 % 28 % 22 %
Une démarche
sans valeur ajoutée
significative 38 % 21 % 22 % 15 %
Un mal
nécessaire
13 % 28 % 27 % 26 %
Essentielle
à l’efficience
de l’organisme 38 % 29 % 23 % 37 %

C’est dans les PME que la notion

de contrainte est la plus vivace, et
dans les TPE qu’elle l’est le moins.
Paradoxalement, les TPE voient
l’initiative Qualité comme essentielle à
l’efficience mais sans valeur ajoutée.
En 2017, ce sont les PME qui ont
la vision la plus négative de la
démarche. Ce résultat est peut-être
lié au fait que dans ces structures, la
démarche Qualité manque souvent de
cohérence avec la stratégie globale de
l’organisation, ce qui l’oblige à vivre en
parallèle de la structure, dans un cruel
manque d’intégration.
24
Les moyens mis à disposition
des professionnels
de la Qualité
UN NIVEAU DE DIGITALISATION SATISFAISANT
Contrairement à certains préjugés, la démarche Qualité

dispose d’un niveau de digitalisation suffisant
pour accroître sa visibilité et sa notoriété.
Quel est le niveau de digitalisation du système Qualité dans l’organisme ?
Significative 48 %
Mise en place d’un intranet, utilisation
du réseau social d’entreprise 33 %
Moyenne 35 %
Newsletter électronique, mail 41 %
Faible 12 %
Utilisation quasi exclusive du
support papier 22 %
Élevée 4 %
Participation active sur les réseaux
sociaux, les blogs professionnels 4 %
Selon les professionnels de la Qualité tout comme les

consultants, les organismes possèdent un système
Qualité dont le niveau de digitalisation est de moyen à
significatif.
Ceci met en évidence que les services Qualité ne
souffrent pas d’un retard important en ce qui concerne
les outils de communication mis en place au service
de la démarche.
On observe toutefois que le niveau de digitalisation
est perçu comme plus avancé par les professionnels
exerçant au sein d’une organisation que par les
consultants. Ces derniers ont peut-être davantage
de recul et de points de comparaison avec d’autres
structures.
25
Le niveau de digitalisation du système Qualité est cependant en retrait
par rapport à l’organisation dans son ensemble.
Quel est le niveau de digitalisation du système Qualité dans l’organisme ?
Faible
Utilisation quasi exclusive du 29 % 16 % 6 % 7 %
support papier
Moyenne
Newsletter électronique, 57 % 40 % 27 % 30 %
mail
Significative
Mise en place d’un intranet,
utilisation du réseau social
14 % 42 % 62 % 44 %
d’entreprise
Élevée
Participation active
sur les réseaux sociaux,
0 % 1 % 4 % 19 %
les blogs professionnels
Malgré un niveau d’équipement plutôt

satisfaisant, on constate qu’il existe un
décalage entre le niveau global d’équipement
digital dans l’entreprise et au sein du système
Qualité ou QSE.
Paradoxalement, ce sont les ETI qui semblent
les mieux équipées, malgré le peu d’intérêt
qu’elles semblent porter à la démarche,
davantage perçue comme porteur de
contraintes que de bénéfices.
26
DES ORGANISATIONS DE MIEUX EN MIEUX OUTILLÉES
Les organisations sont de mieux en mieux équipées pour gérer

la documentation et les plans d’actions.
Quels applicatifs spécifiques utilisez-vous en support de votre démarche Qualité ?
43 %
GED (Gestion Electronique des Documents)
26 %
42 % Workflow
20 %
Gestion des plans d’actions Aucun
20 %
Gestion des risques
27 %
Gestion de projet
38 % 12 %
Reporting BPM (Gestion des
Processus Métiers)
Les professionnels de la Qualité utilisent de nombreux applicatifs en support de la démarche. En

toute logique, les GED et les outils de gestion des plans d’actions viennent en première et deuxième
position, les problématiques documentaires tout comme l’amélioration continue faisant partie du
quotidien des fonctions Qualité depuis de nombreuses années. La gestion des risques, sujet récent
en Qualité type ISO 9001 et fluctuant selon les secteurs, est relativement bien outillée. Bon nombre
d’organismes utilisent des outils bureautiques classiques et se contentent d’une documentation
de processus sans réelle valeur ajoutée, et n’accordent que peu d’importance à la modélisation des
processus.
Le terme BPM (gestion des processus métiers) est aujourd’hui encore perçu comme éloigné des
enjeux de la Qualité à proprement parler. En effet, il est fréquemment associé à l’automatisation
des processus (supportés par des workflows) et se trouve souvent sous la responsabilité de la
DSI. Pourtant, de par sa vision transverse de l’entreprise, la fonction Qualité devrait faire partie
des projets de gestion des processus, en tant que garante de la vision et des besoins métiers pour
accompagner la transformation.
27
La GED reste un sujet prioritaire pour l’utilisation d’applicatifs.
Quels applicatifs spécifiques utilisez-vous en support de votre démarche Qualité ?
GED (Gestion
Électronique
des Documents) 25 % 37 % 53 % 48 %
BPM (Gestion des

Processus Métiers)
25 % 37 % 53 % 48 %
Gestion des plans

d’actions
13 % 8 % 14 % 22 %
Workflow
25 % 43 % 45 % 33 %
Gestion de risque
0 % 19 % 36 % 37 %
Gestion de projet
25 % 22 % 34 % 30 %
Reporting
25 % 35 % 39 % 48 %
Aucun
13 % 25 % 14 % 15 %
Dans les TPE, l’utilisation d’outils de digitalisation est répartie de façon plutôt équilibrée entre
les différents sujets adressés par le professionnel de la Qualité.
Au sein des entreprises d’autres tailles, la GED, la gestion de plans d’actions et le reporting sont
les sujets qui font majoritairement l’objet d’une acquisition d’outils.
28
DES BUDGETS DÉCORRÉLÉS DE L’IMPORTANCE DES SUJETS TRAITÉS
Malgré une démarche qui se diversifie dans la gestion

de la performance ou des risques, les budgets alloués
aux services Qualité sont toujours aussi restreints.
Quel budget est alloué au service Qualité en 2017 (hors Ressources Humaines) ?
En tout,
67 %
des répondants ont un budget
inférieur à 10K€.
40 %
De 1K€ à 10K€
27 %
Aucun
13 %
Plus de 50K€ 20 %
De 10K€ à 50K€
Les professionnels de la Qualité doivent être amenés à faire preuve de créativité, puisque 67% des
organisations ne leur accordent pas de budget ou moins de 10k€ par an, un chiffre similaire à celui
de 2016.
Les équipes sont donc contraintes de composer avec peu de moyens. Cela peut s’expliquer en
partie par la perception négative de la démarche dans l’organisation, notamment au niveau de sa
valeur ajoutée.
29
En toute logique, plus la taille de l’organisation est conséquente,
plus le budget alloué au service Qualité est conséquent.
Quel budget est alloué au service Qualité en 2017 (hors Ressources Humaines) ?
Budget alloué
au service Qualité
Aucun
57 % 32 % 21 % 8 %
De 10K€ à 50K€
43 % 44 % 37 % 20 %
De 1K€ à 10K€ 0 % 20 %

18 % 26 %
Plus de 50 K€
0 % 6 % 15 % 52 %
Les TPE consacrent un budget inférieur ou égal à 10k€ par an aux thématiques Qualité, mais ont
certainement des besoins moins importants que des entreprises à la taille plus conséquente.
Si les professionnels de la Qualité nous font part d’une amélioration du soutien fourni par la
Direction, un gros effort reste à produire au niveau des budgets qui leurs sont alloués. Afin de
mener à bien leurs missions qui gagnent en diversité, les services Qualité doivent poursuivre leur
quête de légitimité, ce qui passe par l’allocation d’un budget cohérent, qui reflète de l’importance
stratégique de la démarche pour l’organisation.
30
DES BUDGETS MAJORITAIREMENT CONSACRÉS à LA CERTIFICATION ET LA FORMATION
En dépit de leurs nouvelles responsabilités, les professionnels de la Qualité

consacrent leur budget à la certification et la formation.
Avec ce budget, quels types d’investissements avez-vous prévus pour l’année 2017 ?
36 % 32 %
Certification à une nouvelle Formation / qualification
norme / renouvellement
15 %
Équipements ou prestations
de contrôle spécifiques
7 %
Autre
10 %
Acquisition d’application / logiciel
En 2017
70 %
environ
du budget se répartit entre la Les dépenses sur le poste de la formation étaient

certification, notamment l’audit qui majoritaires en 2016, avec 66% du budget qui y
était alloué, contre 32% en 2017. Il est probable
lui est associé, et la formation en que les entreprises se soient formées en 2016
lien avec les évolutions des normes. pour une transition de certification en 2017/18.
La digitalisation reste quant à elle un poste de
dépenses plutôt faible qui ne mobilise que 10%
des projets.
31
UNE DÉMARCHE QUI NÉCESSITE UN ACCOMPAGNEMENT
Plus de la moitié des professionnels de la Qualité se font accompagner,

principalement sur les thèmes de la formation ou des audits.
Prévoyez-vous d’investir dans des prestations de conseil et/ou d’accompagnement pour l’année 2017,
si oui, de quel type ?
46 %
des organisations déclarent ne pas prévoir de prestations
de conseil ou d’accompagnement.
46 %
Non, je n’ai pas prévu d’investissement
pour ce type de prestation
3 %
Traitement d’incidents,
résolution de problèmes
23 %
Formation
4 %
Animation du système
de management
5 %
19 %
Réalisation des
5 % audits de certification
Gestion des risques
16 %
7 % Réalisation
Rédaction des processus / des audits internes
procédures de l’organisme
16 %
Accompagnement
8 % à la certification
réunions d’informations, etc.
Pour les organismes prêts à investir dans ce type de postes budgétaires, la formation reste le poste
le plus important, suivi par les audits de première ou tierce partie. Ce sont donc des dépenses de
moindre mesure, ce qui est en cohérence avec le faible niveau de budget alloué au service Qualité.
La gestion des risques, bien que sujet d’actualité dans les versions 2015 des principales normes de
systèmes de management, ne représente que 5% des projets de dépenses. Ce sujet récent demande
encore à mûrir dans les années à venir, mais est peut-être également adressé dans l’expression des
besoins de formation.
32
Maturité de la démarche
processus dans
les organismes
APPROCHE PROCESSUS : UN NIVEAU DE MATURITÉ MOYEN
Si plus de la moitié des organisations maîtrisent l’approche processus,

très peu d’entre elles atteignent le plus haut niveau de maturité.
Comment évaluez-vous le niveau de maturité de votre approche processus (ref FD X 50-176) ?
Niveau 1 « fonctionnement de base »

le processus mis en œuvre à l’aide de ressources permet de réaliser le
produit. Celui-ci correspond globalement aux besoins du client. Des non
conformités sont constatées et se traduisent par des réclamations. Ce
niveau se caractérise par une instabilité des processus de réalisation. 18 % 16 %
Niveau 2 « défini, planifié et suivi »
le processus mis en œuvre s’exécute de façon gérée avec une disponibilité
de ressources planifiées et selon des objectifs définis. Des étapes de
contrôle permettent d’assurer la conformité du produit à des exigences
spécifiées. Les non conformités sont plus rares et des actions correctives
portent sur les processus. Ce niveau se caractérise par une stabilité des 33 % 34 %
processus de réalisation, les réclamations du client sont rares.
Niveau 3 « maîtrisé »
il traduit un effort permanent de l’organisme de maîtrise du processus qui
permet d’adapter ses pratiques à la situation, à une demande spécifique
du client. Les processus sont constamment améliorés afin de produire
des résultats permettant de satisfaire le client. 32 % 36 %
Niveau 4 « optimisé »
il traduit le souci de l’ensemble de l’organisme de satisfaire durablement
ses clients ainsi que l’ensemble des parties intéressées. Le processus
devient efficient ce qui implique une recherche de performances
économiques permettant d’obtenir les résultats avec un minimum de
ressources consommées. 10 % 14 %
Niveau 5 « amélioration permanente »

l’organisme recherche constamment les meilleures performances dans
son domaine d’activité pour améliorer durablement ses processus. Ceci
peut s’obtenir par : la remise en cause des processus afin de les maintenir
à l’optimum ; l’observation des pratiques des meilleurs concurrents ;
l’analyse des évolutions du marché ; l’anticipation des besoins du client. 6 % 0 %
Professionnels Consultants
de la Qualité
La perception des professionnels de la Qualité en entreprise rejoint celle des consultants, avec
environ la moitié qui déclare avoir un bon niveau de maîtrise de leur processus (Niveau >= 3).
En revanche, très peu d’organisations se situent au niveau 5, ce qui confirme la vision que les
entreprises ont de la démarche Qualité, avec seulement 35 % qui la considèrent comme un levier de
performance.
33
La maturité de l’approche processus reste encore faible
pour une démarche initiée il y a des années.
Comment évaluez-vous le niveau de maturité de votre approche processus (ref FD X 50-176) ?
Niveau 1
« fonctionnement de base »
0 % 23 % 15 % 11 %
Niveau 2
« défini, planifié et suivi »
43 % 33 % 31 % 41 %
Niveau 3
« maîtrisé » 57 % 31 % 34 % 22 %
Niveau 4
« optimisé » 0 % 7 % 15 % 15 %
Niveau 5
« amélioration permanente » 0 % 5 % 5 % 11 %
Globalement, les organisations ne se

sentent pas assez matures dans leur
approche processus, et ce quelle que soit
la taille de la structure.
Les professionnels de la Qualité
ressentent un manque de légitimité
auprès des autres services et souffrent
d’un manque d’implication des parties
prenantes. Ceci pourrait expliquer ces
niveaux de maturité relativement faibles
pour une démarche pourtant imposée
dans les normes internationales de
Qualité depuis 17 ans.
34
La certification influe sur la maturité de la démarche Qualité.
53% des entreprises certifiées et 16% des entreprises non certifiées

évaluent la maturité de leur démarche Qualité à un niveau 3 ou plus.
Entreprises certifiées
Entreprises non
certifiées
53 % 16 %
Comment évaluez-vous le niveau de maturité de votre approche processus

(ref FD X 50-176) ?
Niveau 1 13 %
« fonctionnement de base »
44 %
Niveau 2 33 %
« défini, planifié et suivi »
40 %
Niveau 3 35 %
« maîtrisé »
16 %
Niveau 4 12 %
« optimisé »
0 %
Niveau 5 6 %
« amélioration permanente »
0 %
Organisme certifié Organisme non certifié
Plus de la moitié des entreprises certifiées auto-évaluent leur maturité à un niveau supérieur ou
égal à 3, contre 16% pour les entreprises non certifiées.
Les entreprises certifiées sont, ou pensent être, plus matures dans leur approche processus. Les
auditeurs de certification jouent quant à eux un rôle dans l’amélioration continue de l’approche
processus, en poussant les entreprises à plus de maturité.
35
La mesure
de la performance
dans la démarche Qualité
UNE MESURE DE LA PERFORMANCE ENCORE PEU INTÉGRÉE
Malgré une volonté réelle de mesurer la performance de la démarche,

celle-ci mériterait d’être mieux intégrée dans l’évaluation globale
de la performance de l’organisation.
Le système de mesure de la performance de la démarche Qualité est-il :
Complètement intégré dans le 24 %

pilotage quotidien de la performance
de l’organisme dans son ensemble 8 %
Formalisé pour le pilotage de la 28 %

Qualité des produits et/ou services
et de la satisfaction client 31 %
Partiellement intégré dans le 34 %

pilotage général de l’organisme 49 %
Mis en place 14 %

de manière informelle 12 %
La confrontation des visions des consultants et des professionnels de la Qualité en interne met en
évidence des points de vue divergents. Les professionnels en entreprise ont une perception plus
optimiste que les consultants quant à l’intégration du système de mesure de la performance de la
démarche. Ces derniers ont davantage de points de comparaison et de recul.
La réalité se situe donc certainement dans une position intermédiaire. En effet, la notion de
performance est clairement sujette à interprétation : le qualiticien y associe la conformité et la
satisfaction client, là où le consultant et le dirigeant pensent à la performance globale, notamment
économique.
Il convient également de garder à l’esprit que seules 35% des entreprises perçoivent la démarche
Qualité comme un moyen efficace pour piloter la performance. Il est donc logique que la mesure de
la performance soit peu intégrée au système Qualité.
36
DES OUTILS NON ACCESSIBLES POUR LES PROFESSIONNELS DE LA Qualité
Même les organisations bien outillées dans la mesure de leur performance

opérationnelle ont tendance à ne pas intégrer d’indicateurs Qualité.
Votre organisme dispose-t-il d’un système d’informatique décisionnelle (Business Intelligence) ?
Oui,
les indicateurs Qualité sont totalement 18 %
intégrés dans le système 10 %
d’informatique décisionnelle
Oui,
les indicateurs Qualité sont partiellement 53 %
intégrés dans le système 31 %
d’informatique décisionnelle
Non, 20 %
j’utilise les outils bureautiques classiques
pour les indicateurs Qualité 51 %
Non, 8 %
je n’utilise aucun outil spécifique 8 %
Les visions des consultants et

des professionnels de la Qualité
divergent encore, en raison
des différentes interprétations
possibles des termes “indicateurs
Qualité”, “BI” ou “performance”.
Lorsqu’une société dispose d’un
système de BI, seule une faible
proportion intègre des indicateurs
Qualité, ce qui illustre les progrès
qu’il reste à réaliser pour que ces
indicateurs soient intégrés au
système de management global
de l’organisation.
37
L’exigence normative :
contrainte ou vecteur
de performance ?
DES ORGANISMES CERTIFIÉS POUR LA MAJORITÉ
La proportion d’organismes certifiés a significativement augmenté

dans l’édition 2017 du Baromètre de la Qualité.
Êtes-vous certifié ?
83 % 17 %
OUI NON
Cette année,
83 %
des répondants à notre
étude déclarent que leur
organisation est certifiée.
70 %
Contre
La certification revêt donc
toujours autant d’importance au
sein des entreprises.
en 2016.
Sans surprise, l’ISO 9001 reste la certification la plus répandue.
Sur quel(s) référentiel(s) êtes-vous certifié ?
75 % 22 % 13 % 7 % 7 % 6 %
9001 14001 18001 9100 IFS 22000
38
UNE CERTIFICATION DANS LE BUT DE RÉPONDRE AUX EXIGENCES DU MARCHÉ
Bien que considérée comme un recueil de bonnes pratiques,

la certification sert encore principalement à rassurer les partenaires
des organisations.
Qu’est-ce qui vous motive à maintenir vos certifications ?
Répondre aux exigences de mes 60 %

clients et de mon marché 76 %
Maintenir l’organisation dans 58 %

une dynamique de progrès 35 %
Continuer à améliorer la 50 %

satisfaction et la fidélité clients 43 %
Rassurer les partenaires et les 28 %

parties prenantes 49 %
Optimiser les ressources 17 %

internes 10 %
Maintenir un avantage 17 %

concurrentiel 24 %
Accéder à des marchés 11 %

internationaux 27 %
Les consultants voient la certification de leurs clients comme un

outil dont l’objectif est la satisfaction des parties intéressées et
comme un moyen de rassurer ses partenaires.
Ceci est en accord avec la définition même d’une démarche
Qualité, poussée dans la version 2015 des normes.
Cette vision n’est cependant pas partagée par tous les
professionnels de la Qualité, qui conçoivent également la
certification comme un outil de dynamique de progrès.
Avec les versions 2015 des normes, les professionnels de la
Qualité, les consultants et les membres du comité de Direction
vont pouvoir travailler conjointement à re-dynamiser leur
Système de Management en y intégrant la satisfaction des parties
intéressées.
39
De multiples enjeux
pour la Qualité de demain
LES ENJEUX DE DEMAIN : DES VISIONS HÉTÉROGÈNES
Cette année, aucune tendance marquée ne se dégage

quant à l’avenir de la profession, malgré une légère prédominance
de l’axe du pilotage transverse.
Selon vous, comment évoluera la fonction Qualité dans l’organisme ?
33 %
Les professionnels de la Qualité piloteront
la performance globale à travers une organisation 23 %
transverse basée sur les processus Les professionnels de la Qualité
resteront pilote de leur système
de management de la Qualité
25 % 19 %
Sa fonction évoluera vers un rôle Sa fonction s’étendra
de coordinateur d’un système vers les métiers du contrôle
multi-référentiel intégré interne et de la gestion de risques
L’avenir de la profession fait l’objet de projections diverses :

Pour 33% des répondants, la fonction s’achemine vers un renforcement de la démarche
processus avec un pilotage plus transverse, qui portera la performance de l’entreprise.
Pour 25% des sondés, la fonction Qualité s’oriente vers un rôle de coordinateur QSE.
23% n’anticipent pas de changement.
Seuls 19% entrevoient une évolution vers de plus grandes synergies avec les métiers du contrôle
interne ou la gestion des risques, métiers existant plutôt dans de grandes structures.
En 2016, 77% des répondants se voyaient évoluer vers un poste avec une dimension de gestion
de risques. Cette année, cet engouement semble s’être atténué, même si ce sujet reste un axe de
travail majeur dans les organisations.
40
Une fonction qui devra évoluer vers davantage de transversalité
Les professionnels de la Qualité

piloteront la performance globale
à travers une organisation
transverse basée sur les processus 17 % 29 % 34 % 52 %
Leurs fonctions évolueront

vers des rôles de coordination
de systèmes multi-référentiels
intégrés 17 % 29 % 22 % 13 %
Les professionnels de
la Qualité resteront pilotes de
leurs systèmes de 33 % 25 % 20 % 17 %
management de la Qualité
Leurs fonctions s’étendront vers

les métiers du contrôle interne
et de la gestion des risques 33 % 16 % 24 % 17 %
Étrangement, dans les structures les plus petites, les professionnels de

la Qualité se voient évoluer vers les métiers de gestion des risques et
25%
du contrôle interne, alors qu’ils n’existent souvent pas dans ce type de
structures.
Dans les grandes organisations, l’avenir des métiers de la Qualité se
porte vers les problématiques de l’intégration des référentiels et de la
35%
performance globale et transverse. Cette dynamique semble naturelle,
mais est malgré tout complexe. Pour y parvenir, les professionnels de
la Qualité devront acquérir une forte légitimité, alors que 25 à 35 % des
à répondants disent en manquer. Elle paraît pourtant fondamentale pour
assurer un rôle de pilote de la performance.
des répondants Les métiers de la Qualité vont quoi qu’il en soit devoir évoluer vers un
déclarent manquer travail transverse, avec les autres fonctions dans les petites structures,
de légitimité avec les métiers du contrôle interne dans les plus grandes structures.
41
Les professionnels de la Qualité piloteront

la performance globale à travers
une organisation transverse
basée sur les processus 31 % 43 %
Sa fonction évoluera vers un rôle

de coordinateur d’un système
multi-référentiel intégré
27 % 16 %
Les professionnels de la Qualité resteront

pilote de son système de management
de la Qualité
22 % 27 %
Sa fonction s’étendra vers les métiers

du contrôle interne
et de la gestion de risque
20 % 14 %
Certifié Non certifié
La notion de transversalité est un

enjeu qui revêt plus d’importance
pour les organisations non certifiées,
les entreprises certifiées ayant au
moins partiellement pris en compte
cette notion dans le cadre de leur
certification.
Dans ces organisations, les enjeux de la
fonction Qualité sont plus diversifiés et
au-delà de leurs attributions existantes,
les postes semblent s’ouvrir à d’autres
thématiques abordées au sein du SMI
(Système de Management Intégré) et à
la gestion des risques.
42
LA GESTION DU RISQUE : UN SUJET QUI RESTE PRIORITAIRE
Les professionnels de la Qualité souhaitent orienter leurs missions

vers le pilotage par les risques dans les années à venir.
Sur quelles problématiques spécifiques allez-vous vous concentrer lors des prochaines années ?
63%
La maîtrise des risques
43%
La définition d’indicateurs de
processus pertinents
(performance, pilotage, résultat, interface)
25%
La déclinaison de
la stratégie de l’organisme
dans les processus
41% 30%
L’intégration de
L’apport de transversalité
la démarche Qualité dans
dans l’organisation
23%
le système de management La mutualisation des différents
global de la structure systèmes de management
(sécurité, environnement, agroalimentaire,
énergie ...)
4%
Autre
18%
Le lien entre les processus
et la gestion des compétences
Les équipes Qualité ne se voient pas évoluer vers des fonctions de

gestion des risques à proprement parler, mais envisagent néanmoins
de renforcer leur maîtrise de ces sujets. Leurs connaissances évoluant,
leur vision de l’avenir de la fonction Qualité sera sans doute amenée à
évoluer.
L’intérêt pour la gestion des risques comme problématique des années
à venir est encore largement dominant, même s’il a diminué de 10%
par rapport à 2016. On peut penser qu’un certain nombre d’entreprises
a déjà abordé ce sujet pendant l’année écoulée, le faisant ainsi
basculer dans les thématiques déjà adressées.
43

40 % 64 % 65 % 63 %
La définition d’indicateurs
de processus pertinents
(performance, pilotage, résultats,
interface) 40 % 42 % 42 % 54 %
L’intégration de
la démarche Qualité dans
le système de management
global de la structure 20 % 37 % 48 % 46 %
L’apport de transversalité
dans l’organisation
20 % 23 % 38 % 38 %
La déclinaison de
la stratégie de l’organisme
dans les processus
20 % 25 % 28 % 21 %
La mutualisation
des différents systèmes
de management
(sécurité, environnement, agroali-
mentaire, énergie ...) 0 % 24 % 20 % 29 %
Le lien entre les processus et

la gestion des compétences
20 % 17 % 18 % 25 %
Autre
0 % 3 % 6 % 4 %
Les TPE semblent moins intéressées par la maîtrise des risques que les entreprises appartenant
à d’autres catégories de taille. Les risques les plus critiques y sont gérés implicitement et
l’anticipation des menaces moins critiques pour l’organisation n’y est généralement pas une
préoccupation majeure.
Les TPE remontent des centres d’intérêt plus équilibrés entre les différents indicateurs liés à la
performance et les risques que les autres catégories d’entreprises.
44
67 %
45 %
La définition d’indicateurs 40 %

de processus pertinents
(performance, pilotage, résultat, interface) 60 %
L’intégration de la démarche 41 %

Qualité dans le système de
management global de la structure 43 %
L’apport de transversalité dans 30 %

l’organisation 26 %
La déclinaison de la stratégie de 28 %

l’organisme dans les processus 12 %
La mutualisation des différents 24 %

systèmes de management (sécurité,
environnement, agroalimentaire, énergie ...) 19 %
Le lien entre les processus et la 16 %

gestion des compétences 31 %
4 %
Autre
5 %
Organisme certifié Organisme non certifié
Les trois problématiques majeures pour les organisations sont

identiques qu’elles soient certifiées ou non : la maîtrise des
risques, la définition des indicateurs et l’intégration de
la démarche Qualité au sein de l’organisme.
La performance est en revanche le sujet sur lequel les
organisations non certifiées souhaitent se concentrer, tandis
que la gestion des risques est la problématique dominante
pour les organismes certifiés, du fait de l’évolution de l’ISO
9001 version 2015.
45
UN SOUHAIT : DAVANTAGE DE TRANSVERSALITÉ DANS LES ORGANISATIONS
Introduire une plus grande transversalité dans l’organisation

reste le principal enjeu des professionnels de la Qualité.
Précisez 3 points que vous aimeriez voir changer ou faire évoluer dans la mission Qualité
que vous menez en interne :
57%
Renforcer la transversalité en faisant 40%
de l’approche un des piliers du Créer avec les pilotes de
management de l’organisation processus, une équipe reconnue
et intégrée dans les instances
de pilotage de l’organisation
45%
Focaliser les actions sur
l’amélioration de la performance
45%
Acquérir une plus grande 33%
légitimité Augmenter les ressources
mises à disposition pour
les problématiques Qualité
36%
Être plus proche de la Direction et
des décisions stratégiques pour
chercher plus de performance
L’évolution vers une démarche processus plus mature, véritable outil de management transversal,
reste une attente majeure pour plus de la moitié des responsables Qualité/QSE. Ce résultat est
à corréler avec l’aspiration de plus de 40% des répondants à créer des équipes de pilotes de
processus plus impliquées dans les instances décisionnelles de l’organisme.
Les équipes Qualité cherchent par ailleurs à accroître leur légitimité au sein de leur organisation,
ce qui passera sûrement par une capacité à travailler de façon plus transverse et proche de la
Direction, en lien avec la performance globale de l’organisation.
46
Précisez 3 points que vous aimeriez voir changer ou faire évoluer dans la mission Qualité
que vous menez en interne :
Renforcer la transversalité
en faisant de l’approche
processus un des piliers du
management
50 % 54 % 63 % 52 %
de l’organisation
Acquérir une plus grande

légitimité
33 % 42 % 47 % 52 %
Focaliser les actions

sur l’amélioration
de la performance
67 % 41 % 48 % 48 %
Créer avec les pilotes

de processus, une équipe
reconnue et intégrée dans
les instances de pilotage
33 % 42 % 43 % 30 %
de l’organisation
Être plus proche de la

direction et des décisions
stratégiques pour chercher
plus de performance 0 % 30 % 47 % 39 %
Augmenter les ressources

mises à disposition pour
les problématiques Qualité
33 % 37 % 25 % 43 %
La Qualité et l’approche processus sont déjà étroitement liées à la stratégie et au pilotage de

l’entreprise dans les TPE, qui souhaitent accroître l’intégration entre stratégie, performance et
Qualité. Le professionnel de la Qualité dispose de plus d’une bonne légitimité dans cette taille de
structure.
En revanche, l’axe majeur des organisations de taille plus conséquente reste de faire de l’approche
processus un outil transverse de management, c’est à dire de positionner la Qualité et son système
au cœur des problématiques de l’entreprise. Ceci devrait contribuer à donner à l’équipe Qualité
davantage de légitimité, ce qui demeure une attente majeure des professionnels du domaine, à
l’image des résultats de 2016.
47
SYNTHèse
Cette nouvelle édition du Baromètre de la Qualité apporte une nouvelle dimension,

en s’enrichissant du point de vue des consultants, dans le but de proposer une
vision plus étoffée et plus complète de la profession et ses enjeux.
Les réponses que nous avons recueillies mettent en évidence une bonne capacité
d’auto-évaluation et d’analyse des professionnels de la Qualité quant à leur
métier et le positionnement de la démarche dans l’entreprise.
Les résultats de l’édition 2017 mettent en évidence différents constats selon la
taille et le niveau de certification des organisations interrogées, parmi lesquels :
Dans les petites entreprises et les PME, où l’on observe davantage de
transversalité, la démarche Qualité par l’approche processus représente un
véritable outil de pilotage de la stratégie.
Les fonctions apparaissent plus cloisonnées au sein des ETI et grands groupes,
où la démarche repose sur un professionnel de la Qualité qui semble toujours
avoir du mal à impliquer l’ensemble de l’organisation pour faire de la Qualité un
véritable outil de management et de pilotage.
Les approches Qualité, sécurité et environnement sont davantage intégrées au
sein des PME et ETI.
Les entreprises certifiées sont plus matures dans leur approche processus que
les entreprises non certifiées.
En 2016, les équipes Qualité voyaient leurs attributions évoluer majoritairement
vers la gestion des risques, en raison de l’évolution de la V2015 de l’ISO 9001.
Si cette thématique reste majeure en 2017, elle est néanmoins moins présente,
sans doute du fait que les organisations auront adressé le sujet pendant l’année
écoulée.
L’évolution vers des Systèmes de Management Intégrés (SMI) ou des systèmes
plus matures, et plus généralement de véritables outils de management
transverses reste une préoccupation majeure.
Enfin, les métiers de la Qualité sont encore relativement peu équipés en outils
digitaux, les ETI étant les mieux pourvues, avec notamment des outils de GED qui
leur permettent d’alléger les contraintes liées à la gestion documentaire.
L’ISO 9001 : 2015 pousse vers une démarche Qualité portée par la Direction
et des pilotes ayant une réelle autorité sur le système de management. Ces
recommandations restent en 2017 un levier majeur d’évolution vers un
management transverse de la performance, pour atteindre davantage de valeur
ajoutée et de rentabilité.
L’équipe du Baromètre de la Qualité
48
À propos des analystes
de ce baromètre
Jean-Charles Mallet Véronique Matt
Jean-Charles est en charge de la stratégie chez Ingénieure spécialisée en agroalimentaire,

PYX4. À ce titre, il analyse de manière continue auditrice IRCA 9001, 14001 et 18001, FSSC
les enjeux et les tendances de la Qualité, afin 22000, Véronique intervient depuis 1995 en
de répondre aux problématiques actuelles et démarche Qualité et sécurité des denrées
futures des professionnels du marché. alimentaires. Elle s’est par la suite orientée vers
la sécurité des personnes, l’environnement et la
Son expérience ainsi que la variété des cas RSE pour intervenir de façon globale auprès des
clients auxquels il est confronté lui ont permis organisations.
d’acquérir une vision précise du domaine.
Ses interventions sont marquées par un principe
fort : utiliser les outils de management pour
accroître la performance globale et durable des
organisations en donnant du sens et créant de
la valeur.
Alexandrine Marteel Hugo Millière
Au cours des 9 dernières années, Alexandrine Hugo accompagne des entreprises de tous secteurs
a développé son expertise dans le conseil et la dans leurs projets de transformation depuis 6 ans.
formation autour de la Qualité, de la sécurité, de
Dans le cadre de ses missions, il intervient
l’environnement et de l’énergie, en milieu industriel.
principalement sur des diagnostics et des
Elle accompagne les organismes dans formations autour de la gestion des processus
l’optimisation de leur organisation, et intervient (BPM). En ce sens, il accompagne ses interlocuteurs
dans la gestion de systèmes de management dans dans la définition de leur organisation cible puis les
divers référentiels : ISO, IFS Food, EMAS, OHSAS appuie dans sa mise en œuvre opérationnelle. Ses
18001, ILO-OSH, etc. expériences lui ont permis d’acquérir des qualités
d’écoute, de rigueur, d’analyse et d’animation
Auditrice qualifiée IRCA 9001 : 2015, elle a réalisé favorisant l’atteinte des objectifs.
de nombreux audits dans ces domaines.
49
À propos de Pyx4
PYX4 édite une suite logicielle en mode SaaS autour du management des processus, qui repose
sur une méthodologie de modélisation unique, Qualigram, éditée à l’AFNOR. Ses experts métiers
vous accompagnent dans l’optimisation de votre organisation et de l’application des exigences
normatives et légales.
Avec plus de 450 clients à travers l’Europe, l’Afrique Australe et l’Amérique du Nord, PYX4 a su
convaincre notamment Orange, Areva, Demathieu & Bard, DP WORLD, EDF ENR, La Banque de
France, le Ministère de la Défense, BIM in motion, Léa Nature et de nombreuses PME et ETI agiles.
Avec PYX4, fédérez vos collaborateurs autour d’un outil simple et d’une équipe experte et
accessible, au service de votre stratégie.
www.pyx4.com
Conception : julien-brochard.fr - Chef de projet : Virginie MENOT - virginie@barometredelaqualite.com

Barometre de La Qualite 2017 VW

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Baromètre

L’ Equipe du Baromètre de la Qualité

Les professionnels de la Qualité en 2017 9

Mais il reste encore à faire pour légitimer la démarche

1 sur 3 16% 27%

contre 22% en 2016 contre 37% en 2016

Et s’ouvrir à de nouvelles missions transverses !

41% aimeraient une meilleure intégration de la démarche Qualité

60% des consultants vont se pencher sur la définition d’indicateurs de processus

Ce baromètre vous intéresse ? Vous voulez en savoir plus ?

Novembre 2017. Toute reproduction interdite sans autorisation

UNE ÉDITION 2017 ENRICHIE PAR LA VISION DES CONSULTANTS

68 consultants viennent compléter la vision des professionnels de la Qualité

Exercez-vous au sein de votre organisme une fonction,

Nouveauté de cette édition 2017 :

Les consultants sont en lien direct avec les Dirigeants

Consultants Qualité, quels sont vos interlocuteurs habituels

La Qualité étant perçue comme un investissement

64% des professionnels de la Qualité déclarent avoir une formation

Avez-vous une formation initiale dans le domaine de la Qualité

57% des répondants affirment exercer des fonctions

Quelle est votre fonction principale au sein de l’organisme ?

Le système de management intégré est une thématique

Quelle est votre fonction principale au sein de l’organisme ?

Les professionnels de la Qualité interrogés se voient

Quelle sont les attributions de votre service ?

95 % 38 % 36 % 31 % 25 % 18 % 11 % 5 %

Plus d’un tiers des répondants déclare être seul

Combien de personnes composent votre service ?

Ensemble des répondants

34 % 34 % 11 % 20 %

Nombre de personnes composant le service Qualité

Les professionnels de la Qualité, toujours rattachés au plus haut niveau

Quel est votre principal sponsor dans l’animation de la démarche Qualité ?

22 % Pas de soutien

L’animation du système Qualité et la gestion des audits

Quelles sont vos principales attributions réelles en interne ?

Préparation des audits de certification

Gestion de la documentation Qualité

Gestion des non-conformités

Gestion des risques

Les professionnels de la Qualité se font accompagner dans leurs projets

Consultants, sur quels types de missions êtes-vous le plus souvent sollicités ?

Une démarche ancienne notamment dans les organisations de taille importante,

Nombre de personnes composants le service Qualité

La démarche Qualité a été initiée depuis plus de 10 ans dans

Depuis combien de temps la démarche Qualité

Ancienneté de la démarche Qualité dans l’organisation

Une démarche motivée par la Direction et/ou par un besoin

Qu’est-ce qui a initialement déclenché la mise en place d’une démarche Qualité

Une volonté 60 %

Un besoin de certification 46 %

La volonté de se conformer 19 %

La volonté d’acquérir un 18 %

Un désir d’améliorer 18 %

Une restructuration, 13 %

Un problème majeur 1 %

Professionnels de la Qualité Consultants

Une démarche destinée à améliorer la satisfaction client

Au sein de votre organisme, la Qualité est un moyen pour :

Améliorer la satisfaction 62 %

Améliorer la Qualité 44 %

Harmoniser les modes 42 %

Accéder à de nouveaux 17 %

95 % 38 % 36 % 31 % 25 % 18 % 11 % 5 %

34 % 34 % 11 % 20 %

22 % Pas de soutien

Une volonté 60 %

Un besoin de certification 46 %

La volonté de se conformer 19 %

La volonté d’acquérir un 18 %

Un désir d’améliorer 18 %

Une restructuration, 13 %

Un problème majeur 1 %

Améliorer la satisfaction 62 %

Améliorer la Qualité 44 %

Harmoniser les modes 42 %

Accéder à de nouveaux 17 %

Être plus compétitif 14 %

Maîtriser les interfaces 13 %

Valoriser les compétences 10 %

Baisser les coûts 8 %

De 1K€ à 10K€ 0 % 20 %

43 % 33 % 31 % 41 %

Complètement intégré dans le 24 %

Formalisé pour le pilotage de la 28 %

Partiellement intégré dans le 34 %

Mis en place 14 %

75 % 22 % 13 % 7 % 7 % 6 %

Répondre aux exigences de mes 60 %