Qualité

Sécurité
Environnement

Une étape
vers l’excellence
 PRINCIPES DIRECTEURS

Sommaire
1 Déclaration de politique générale

2 L'entreprise au cœur de la société

3 Définitions : Qualité, Sécurité, Environnement, Excellence

4 Pourquoi une harmonisation QSE ?

5 Les principes directeurs

5.1 Leadership
5.2 Politique et stratégie
5.3 Développement et implication du personnel
5.4 Partenariats et ressources
5.5 Management par les processus
5.6 Orientation clients
5.7 Responsabilités à l'égard de la collectivité
5.8 Orientation résultats
5.9 Innovation et amélioration continue

6 Les recommandations du Groupe

Ce document s'adresse à tous les managers du Groupe qui devront le relayer de façon
appropriée auprès de tous leurs collaborateurs. Il remplace et complète par les aspects
Sécurité et Environnement la politique Qualité du Groupe diffusée en mars 98 et les
5 objectifs associés.

Ces principes sont à décliner par chaque entité du Groupe en une politique QSE
adaptée à leur métier.

La Coordination QSE Groupe établira chaque année un rapport sur la mise en œuvre
de ces principes dans les différents métiers, rapport qui sera remis à la Direction
Générale du Groupe.

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 QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT

1 Déclaration
de politique générale
Le début du troisième millénaire est marqué par la mondialisation de l'économie, la complexité
des environnements dans lesquels l'entreprise évolue et l'accès immédiat à l'information.
Les acteurs économiques, sociaux, politiques, sont tous intéressés par les activités de l'entreprise et
influent sur son management.
Tout d’abord, les clients doivent être au centre de nos processus. Notre objectif est d'avoir
des clients satisfaits des produits, des services ou des ouvrages qu'ils achètent aux
différentes entreprises du Groupe.
Les collaborateurs doivent être fiers de travailler dans le Groupe. Ils sont les actifs les
plus précieux de l’entreprise. Nous nous devons de garantir leur sécurité au travail. Il
nous appartient également de reconnaître leurs mérites et de récompenser leurs efforts
pour améliorer la performance globale.
Enfin, vis-à-vis de la collectivité, nous avons des engagements à tenir, principalement
en ce qui concerne le respect des lois sociales, fiscales et environnementales. La protection
de l'environnement est au cœur de la démarche de Développement Durable qui a pour
objectif de transmettre le meilleur univers possible aux générations de demain, de
concilier le long terme avec les objectifs de rentabilité à court terme.
Dans ce contexte nous encourageons chaque entité du Groupe à harmoniser
et à améliorer ses systèmes de management de la Qualité, de la Sécurité
et de l'Environnement.
Nous obtiendrons ainsi une plus grande efficacité, une
meilleure maîtrise de nos risques et une meilleure
cohérence de nos actions de prévention pour le
bénéfice de nos clients, de nos collaborateurs, de
nos actionnaires et de la société en général.
L'image du Groupe qui en résultera fidélisera
d'autant mieux nos clients.
Nous invitons chaque entité du Groupe à mettre Martin Bouygues
en œuvre les principes qui vont suivre en les Président directeur général

adaptant au contexte qui lui est propre.

Challenger, le 2 janvier 2002.

Michel Derbesse
Directeur général

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 PRINCIPES
2 L’entreprise au cœur de la société
3 Définitions
QUALITÉ
La qualité a pour but de fournir au client,
des produits ou services qui le satisfont.
Elle oblige l'entreprise à anticiper les besoins
du client, à maîtriser ses risques, à devenir
plus efficace et à être meilleure que ses
concurrents.
Un système de management conforme
aux recommandations internationales doit
intégrer les concepts suivants :
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DIRECTEURS
◗ le client est au cœur de l'entreprise,
◗ l'approche processus est privilégiée,
◗ le management est impliqué,
◗ les activités sont mesurées,
◗ l'amélioration continue est effective.
Il existe un guide universellement reconnu
pour élaborer un système de management de la qualité :
la norme Iso 9001.
Pour les entreprises qui réalisent des projets,
les recommandations de la norme Iso 10006 sont tout
à fait appropriées.
 QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT
SECURITÉ
La sécurité englobe :
◗ la sécurité des hommes et des femmes
présents sur nos sites pendant les heures
de travail et lors des trajets,
◗ la sécurité des biens et des installations
de l'entreprise,
◗ la sécurité des produits et services à
chaque étape du cycle de vie,
◗ la protection de la santé dans les locaux
de l'entreprise et sur les sites dans
n'importe quel pays du monde,
◗ la sûreté des installations et des personnes
(vol, intrusion, malveillance…),
◗ la sûreté des informations qui circulent
dans l'entreprise, y compris celles en
provenance des clients,
◗ la sécurité des personnes et des biens
concernés par nos activités.
Le référentiel OHSAS* 18 001 décrit un tel
système de management. On peut obtenir une certifi-
cation de son système de management de la sécurité,
conformément à ce référentiel, par la plupart des
organismes de certification.
* Occupational Health & Safety Assessment Series
C’est l’ensemble des principes supérieurs
d’une société humaine en général et d’une
entreprise en particulier (respect d’autrui,
transparence, moralité…) que chacun doit
observer et sur lesquels se fondent les valeurs.
ENVIRONNEMENT
Il s'agit de prévenir les nuisances et les
pollutions, de contrôler les rejets et de
maîtriser ses déchets par un tri sélectif
et un suivi de leur traitement. Le respect
des réglementations locales, nationales ou
internationales est la base de la démarche.
Il s'agit aussi de maîtriser les consomma-
tions d'énergie et les ressources naturelles.
Enfin, il est nécessaire de prendre en
compte les attentes des collectivités
concernées ou affectées par toutes les
activités de l'entreprise.
La norme Iso 14 001 décrit un système de
management de l'environnement. Ce référentiel est
universellement reconnu.
EXCELLENCE
C’est la mobilisation de toutes les compo-
santes de l'entreprise pour assurer la per-
formance optimale des processus et obtenir
des résultats financiers et non financiers
qui se situent au niveau des meilleurs.
Elle s'obtient par un leadership fort et des
stratégies pertinentes.
Les modèles d’excellence permettent de
mesurer et de comparer les résultats obtenus.
Le modèle d'excellence de l'EFQM* sera privilégié
par les entités qui souhaitent utiliser un référentiel
d'excellence dans leur processus de management.
* European Foundation for Quality Management
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 PRINCIPES DIRECTEURS

4 Pourquoi une harmonisation QSE ?

L'histoire a fait de la qualité, de la sécurité, Les principes de management sont d'ores
de l’environnement des disciplines séparées, et déjà conçus sur une même logique et
apparues suite à des prises de conscience nécessitent :
successives. ◗ l'implication des dirigeants,
En s'appuyant sur l'écoute des différents
◗ une politique et des objectifs,
acteurs*, en favorisant l'amélioration conti-
nue des performances de l'entreprise, en ◗ un système de management des processus,
maîtrisant mieux les risques, le management ◗ la prise en compte des attentes des
QSE contribue à générer une croissance différents acteurs,
profitable et participe à la pérennité de
l'entreprise. ◗ le contrôle de l'application des décisions,
◗ l'amélioration continue du système.
L’harmonisation du management de ces trois
disciplines permet d'atteindre :
◗ une seule politique et des objectifs
cohérents,
◗ une plus grande maîtrise des risques
grâce à une vision globale des activités, “La nomination d’un
◗ la prise en compte dès la conception des responsable QSE en juin 2001,
contraintes de sécurité et d'environne- montre l’engagement du Groupe SAUR
ment de nos produits et services, dans cette voie. Composante
◗ une compétitivité accrue par l'optimisa- importante de notre projet de Groupe,
tion des équipes et des compétences, cette démarche va se décliner dans
◗ une meilleure compréhension par le terrain l’ensemble de nos entités.
des messages de prévention. Dans nos métiers fortement impactés
par des préoccupations environnementales
De plus :
et de qualité de services, ce mode
◗ les audits pourront être communs aux
de management doit renforcer rapidement
trois disciplines,
notre cohérence d’ensemble
◗ on obtiendra une optimisation/réduction
et notre performance globale.”
du système documentaire.
Yves Gabriel
DG du groupe Saur

* les acteurs sont les clients, les collaborateurs, les actionnaires,

la collectivité, les médias…

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 QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT
La culture Bouygues repose sur 10 valeurs.
Les principes directeurs QSE illustrent cette culture en action.
Nos
10 valeurs
Les hommes constituent
la première valeur de nos
entreprises.
La confiance et la satisfaction
des clients sont les conditions
de l'existence de toute société.
La qualité, clé de la compétitivité,
est le critère sélectif par excellence.
La créativité permet de proposer
aux clients des offres originales.
La promotion des hommes est
fondée sur la reconnaissance
individualisée des mérites.
La formation donne aux
hommes les moyens
d'améliorer leurs performances.
Les jeunes, par leur potentiel,
forgent l’entreprise de demain.
L’innovation technique
qui améliore les coûts est
la base du leadership.
Les défis engendrent
les progrès. Pour rester
leaders, nous agissons en
challengers.
L’état d’esprit des hommes
est un levier plus puissant
que la seule force technique
et économique de
l'entreprise.
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 PRINCIPES DIRECTEURS

5 Les principes directeurs

Les 9 principes directeurs QSE du Groupe, donnés dans les paragraphes ci-après, sont basés
sur les principes de l'Excellence repris dans les modèles de management internationaux tel
que le modèle publié par l'EFQM.

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 QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT

5.1 Leadership
5.1.1 Vision, Mission, Valeurs
C'est le rôle de la direction générale de
définir la Vision, c’est-à-dire sa perception
de l'entreprise dans le futur par la fixation
des priorités et leur partage par tous.
5.1.3 Rôle de modèle
Les dirigeants sont valeur d'exemple en
appliquant les principes QSE qu'ils ont énon-
cés, dans leur travail au quotidien ou dans
les visites sur sites.

La Mission de l'entreprise est de mettre à

disposition sur le marché des produits et
services qui satisfont les besoins des clients.

Les Valeurs sont les principes fondamentaux

que l’entreprise a adoptés considèrant qu’ils
sont les facteurs de sa réussite.
“Ce rôle est encore plus
vrai dans le métier de la télévision
5.1.2 Rôle des dirigeants
qui par définition implique
en matière de QSE
la médiatisation du management.
◗ établir la politique QSE en accord avec
Le comportement des dirigeants
la Vision, la Mission et les Valeurs de
l’entreprise et ses objectifs stratégiques, se doit d'être exemplaire
avec un souci permanent
◗ déployer cette politique en la faisant
d’éthique et d'objectivité.”
connaître et partager par tous,
◗ encourager et former tous les collaborateurs Emmanuel Florent
au QSE, DG de e-TF1

◗ favoriser la mise en œuvre des actions

d’amélioration,
◗ vérifier que les objectifs QSE sont atteints,
◗ communiquer sur la démarche et les résul-
tats QSE, notamment auprès des clients.

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 PRINCIPES DIRECTEURS

5.2 Politique et stratégie

La politique et la stratégie s'appuient sur
la mission de l'entreprise. La stratégie du VISION
Groupe se décline en objectifs stratégiques
et en plans d'actions nécessaires pour
atteindre la Vision.
Politique
Les entreprises du Groupe établissent leurs Stratégie
propres politiques et stratégies dans les
domaines du QSE en cohérence avec ces Objectifs Plans d'actions
stratégiques stratégiques
principes directeurs. Elles sont déployées
en cascade dans toute l'entreprise et c'est
le rôle des dirigeants de s'en assurer.
Objectifs Plans d'actions
Ils doivent également vérifier que les individuels individuels
objectifs individuels sont bien en phase
avec les objectifs stratégiques.
MISSION
La politique et la stratégie sont revues
à périodes régulières et, si modifiées,
communiquées de nouveau dans toute
l'entreprise.
Les dirigeants montrent une implication
personnelle forte et visible dans la René Jacquot
politique et la stratégie QSE. Il leur appar- DG de BYEFE
DG de Bouygues Bâtiment Ile-de-France
tient de mobiliser toutes les ressources
appropriées pour atteindre les objectifs “La mise en œuvre
fixés. de ces principes est relayée

L'harmonisation des systèmes de manage- dans les filiales opérationnelles

ment est un bon moyen d'atteindre les qui doivent prendre en compte
objectifs stratégiques en maîtrisant globa- les cultures locales dans leur analyse
lement les risques. stratégique et la fixation
des objectifs. L'échange
et le partage d'expérience
des uns et des autres
permet une prise de conscience
progressive et bénéfique
à tous les niveaux.”
Philippe Bonnave
DG de DV Construction

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 QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT

5.3 Développement et implication

du personnel
5.3.1 Les responsabilités Les managers communiquent largement sur
La recherche de la qualité, le souci de la le QSE.
sécurité et le respect de l'environnement Cette communication ne doit pas être laissée
sont du ressort de chacun, à travers des à l’initiative des seuls spécialistes.
responsabilités clairement définies qu'il a
5.3.5 Développement
acceptées.
des compétences
A ce titre, chacun a le devoir d’alerter sa hié-
rarchie si un risque pouvant avoir un impact Au-delà de sa formation de base et des
important sur la qualité ou l’environnement formations proposées par l’entreprise, chaque
est observé. collaborateur est encouragé à développer ses
De même, chacun a le devoir de prendre propres compétences et son employabilité.
immédiatement les mesures appropriées pour
5.3.6 L'innovation
faire cesser une activité en cas de danger
grave et imminent dont il a conscience pour Chacun est encouragé à émettre des sugges-
sa propre sécurité ou celle d’autrui. tions et à proposer des innovations et des
améliorations dans un système connu de tous.
5.3.2. La mobilité
Pour favoriser le développement individuel
de chaque collaborateur et élargir son champ
de responsabilités, la mobilité au sein du
Groupe est encouragée et souhaitée.

5.3.3 La formation “Si le collaborateur

Chaque collaborateur est formé au QSE, y ne s'implique pas, y compris
compris les managers et les dirigeants. Les le management au plus haut niveau,
managers s'impliquent dans la formation de
les meilleures techniques, les outils
leurs propres collaborateurs. Tout nouvel
embauché reçoit une formation sur le systè- les plus sophistiqués, le meilleur
me de management QSE et apprend à utiliser management, ne seront
la partie le concernant. L'efficacité des d'aucun secours.
formations est évaluée. Les hommes et les femmes
5.3.4 Information sont la vraie richesse
et Communication de l'entreprise.”
L'information sur le système QSE est facilement
accessible à tous en respectant les règles de Gaëtan Desruelles
DG d’ETDE
confidentialité internes à l’entreprise.

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 PRINCIPES
5.4 Partenariats et ressources
5.4.1 Management
des fournisseurs
et sous-traitants
Tous les fournisseurs et sous-traitants doivent
être évalués et sélectionnés sur leur capacité
à fournir des produits et services conformes à
nos exigences QSE.
L’entreprise s'assurera que les produits et
services sont élaborés de façon sûre dans le
respect de l'environnement. Une certification
dans un des domaines du QSE (ou plusieurs)
est un plus.
Pendant la réalisation d'une commande ou
d'un sous-contrat, des indicateurs de perfor-
mance dans le domaine du QSE sont mis en
place et suivis. Les produits et services sont
contrôlés en fonction des risques encourus.
Les bonnes pratiques identifiées pourront
servir d'exemple.
Les défaillances et les mauvaises perfor-
mances QSE sont sanctionnées et peuvent
conduire à la remise en cause des relations
commerciales.
Il est recommandé que chaque entité recon-
naisse ses fournisseurs et sous-traitants qui
se sont montrés les meilleurs.
La coopération avec les fournisseurs et sous-
traitants doit être encouragée, en particulier
dans les secteurs techniques, pour fournir la
meilleure valeur ajoutée possible au client.
5.4.2 Etablissement
de partenariats
Lorsqu'il est possible d'établir avec un four-
nisseur ou un sous-traitant une relation basée
sur la confiance mutuelle et sur la durée,
page 12
DIRECTEURS
cette relation est formalisée par un contrat
de partenariat permettant d'améliorer
les performances de chacun. Ce type de
relations permet de faire des propositions
plus attractives au client, plus innovantes
aussi et dans un meilleur délai.
5.4.3 Partenariats stratégiques
Dans les associations de type joint-venture
ou société en participation, le système QSE
utilisé sera au niveau du plus performant.
Le choix du système se fait dans la phase
commerciale.
5.4.4 Matériels et équipements
Les investissements sont évalués pour sou-
tenir la stratégie. L'impact des matériels et
équipements sur la sécurité des personnes
et l'environnement est évalué et géré.
“Les avantages
des partenariats
se mesurent non
seulement en terme
de gains, mais aussi
en terme d'image et d'innovation.
Un partenariat stratégique
ne peut fonctionner que s'il repose
sur une répartition équilibrée des intérêts
et un accord basé sur la confiance
et le respect mutuel.”
Philippe Gresset
PDG de Screg
 QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT

5.5 Management
par les processus
5.5.1 Processus et organisation ◗ la politique et la stratégie,
Quel que soit le type d'organisation de l'en- ◗ l'organisation et les collaborateurs,
treprise (par métiers, géographie, produits ou ◗ l'amélioration continue et la revue
grands-comptes), la valeur ajoutée est créée du système de management,
par une succession d'activités : les processus. ◗ la prévention et la maîtrise des risques,
Ils sont, par essence même, transversaux à
◗ la communication.
cette organisation.
Afin d’en assurer leur maîtrise, il est nécessaire : b. Les processus opérationnels
◗ de les identifier et de les décrire, Ils reflètent la mission de l’entreprise. Le début
◗ de les piloter , d'un processus opérationnel est toujours fondé
◗ de s'assurer de leur efficacité et de leur sur l'analyse des besoins d'un client, et
performance, aboutit à la livraison d'un produit ou d'un
service à ce même client.
◗ de mettre en œuvre des actions d'amélio-
ration. c. Les processus supports
La taille et la diversité du Groupe permettent Ils supportent les autres processus et sont
de partager et d'échanger les meilleures indispensables à leur fonctionnement. Les
pratiques associées aux processus. Le bench- processus relatifs à :
marking interne au Groupe est privilégié ◗ l'Ingénierie,
sans pour autant négliger les opportunités ◗ les Ressources Humaines,
d'échanges avec les sociétés extérieures.
◗ les Méthodes,
5.5.2 Types de processus ◗ les Achats,
Le Groupe distingue trois types de processus : ◗ la Logistique,
◗ le Juridique,
a. Les processus de management
◗ le Système d'information,
Ils relèvent de la direction générale et servent
◗ la Finance.
à piloter l'entreprise. On regroupe dans cette
catégorie les processus relatifs à : font partie de cette catégorie.

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 PRINCIPES DIRECTEURS

5.5.3 Approche système

Par leur caractère transverse, les processus
sont une autre manière d’appréhender et
de découper les activités d'une entreprise.
Cette décomposition induit des interfaces
qu'il convient de gérer. Cette gestion des
interfaces doit être pilotée par les proces-
sus opérationnels.
Par exemple, un contrat de sous-traitance
ou un achat, négocié sans tenir compte des
impératifs de réalisation peut avoir de très
graves conséquences sur le projet. Dans ce
cas c’est au chef de projet, qui a la vision
globale de la chaîne engagement-réalisation,
de décider.
5.5.4 Mise en œuvre
Le management par processus, conduit à une
“Pour Bouygues Offshore,
le fonctionnement des processus
opérationnels - le commercial
et le management de projet - est acquis
depuis de nombreuses années et s’est
fait naturellement à travers une organisation
mixte géographique/ métier.
Ainsi, notre système de management de projet
est certifié Iso 10 006, la référence
internationale en la matière.
L’amélioration continue
est notre souci permanent
et doit s’appuyer sur la mesure
de la satisfaction de nos clients
et de nos performances.”
Hervé Le Bouc
Président de Bouygues Offshore et d’ETDE

meilleure maîtrise des risques de l’entreprise

au travers du pilotage de ses activités. Il
participe à la prévention des défauts sur les
produits ou services livrés aux clients, à une
meilleure sécurité du personnel et à la réduc-
tion des déchets et des risques de pollution.
Les entreprises du Groupe adhèrent à ce
principe, mettent en place une approche de
management par processus, pilotent ces pro-
cessus au moyen d’indicateurs pertinents,
maîtrisent les interfaces et pratiquent le
benchmarking interne.

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 QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT
5.6 Orientation clients
Le client est l'arbitre final de la qualité des
produits et des services.
La fidélisation des clients, l'image de
l'entreprise, les parts de marché, sont
augmentées par une orientation très claire
vers la satisfaction des besoins actuels et
potentiels des clients.
Dans les métiers du Groupe, la relation
avec le client passe par la bonne exécution
d'un contrat (de service ou de construction)
dans le respect des intérêts des uns et des
autres.
Dans la phase commerciale, il est nécessaire
de bien cerner ce que veut le client, ce qu'on
peut lui offrir, de l'aider éventuellement à
mieux définir ses besoins en associant si
nécessaire fournisseurs et partenaires.
L’historique de la relation client est un
élément de personnalisation et de compré-
hension de ses besoins actuels.
On évitera beaucoup de litiges et d'insatis-
faction si les contrats sont clairs et les
limites de prestations identifiées.
La contribution de chacun à la valeur ajoutée
client est explicitée par des entretiens avec
la hiérarchie, des explications sur la finalité
des processus opérationnels… En particulier
il convient de veiller à la qualité et à la
fiabilité de l'information échangée avec le
client.
Les préoccupations des clients sur la
sécurité des produits et leur impact sur
l'environnement sont prises en compte.
“Le client est au cœur
de nos préoccupations,
car dans nos métiers en
concurrence forte,
il faut bâtir au quotidien
une relation privilégiée
et personnalisée. La moindre insatisfaction
se traduit par la perte du client.
La créativité et l'innovation sont d'autant
plus pertinentes si elles s'appuient
sur une écoute active du client.”
Gilles Pélisson
DG de Bouygues Telecom
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 PRINCIPES
5.7 Responsabilité à l'égard
de la collectivité
L'intérêt à long terme de l'entreprise et de
son personnel est de travailler dans le respect
des règles de la collectivité avec un souci
permanent de l'éthique.
L'impact de nos activités sur l'environnement
est maîtrisé aussi bien dans nos établissements
permanents que sur nos chantiers. A titre
d’exemple, les nuisances temporaires
provoquées par nos chantiers, bruits, pous-
sières, vibrations, etc… sont réduites au
strict minimum et expliquées aux personnes
concernées de la collectivité.
Les produits et services du Groupe sont
conçus avec une approche globale de la
conception au recyclage. Les processus
intègrent la réduction des déchets et des
pollutions.
L'utilisation des matières premières,
la consommation de l'eau, de l'énergie,
de l’espace sont gérés dans un souci de péren-
niser les ressources.
page 16
DIRECTEURS
“Colas est présent dans
de nombreux pays et s'est adapté
aux cultures locales dans le respect
de ses principes d'éthique et de management.
L'intégration des préoccupations de la collectivité
dans nos politiques et nos actions est une nécessité.
Ainsi l'émergence et l'accentuation du souci de respect
de l'environnement et de sécurité des personnes nous
ont amené, les premiers, à promouvoir les procédés
de recyclage des matériaux de déconstruction des routes ;
à optimiser la gestion des carrières dans une optique
de développement durable ; à maintenir en permanence
un effort d'entretien et d'adaptation de nos matériels
pour qu'ils soient plus sûrs et qu'ils consomment moins ;
à former nos personnels pour plus de sécurité.
Nos équipes techniques travaillent aussi
dans ce sens, aux côtés des pouvoirs
publics, par exemple en proposant
des produits et systèmes
d'information qui sécurisent
les réseaux routiers.”
Michel Chappat
Directeur technique de Colas
 QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT
5.8 Orientation résultats
Les résultats financiers et non-financiers
d'une entreprise dépendent avant tout de
son organisation. Ces résultats découlent
d'un juste et difficile compromis entre des
intérêts à priori antagonistes des acteurs
internes et externes à l'entreprise, en
particulier :
◗ les clients,
◗ le personnel,
◗ les actionnaires,
◗ les fournisseurs et sous-traitants,
◗ la collectivité,
◗ les organismes financiers.
Les entités du Groupe mettent en place :
◗ des indicateurs de perception :
ce sont des mesures qui portent sur la manière
dont l'entreprise est perçue (enquêtes d'image,
de satisfaction client, de notoriété, de satis-
faction collaborateur…).
◗ des indicateurs de performance :
ce sont des mesures internes qui permettent
de suivre, de comprendre, de prévoir et
d'améliorer les résultats et la perception de
l'entreprise (parts de marché, résultat
net, taux d'accident…), définis en cohérence
avec sa stratégie.
Ces résultats sont publiés en interne de
manière périodique, sous la forme d'un
tableau de bord prospectif, comprenant des
indicateurs financiers et non financiers, avec
explication des variations. Les tendances des
perspectives à moyen terme sont données.
Il est recommandé d'indiquer également le
positionnement de l'entreprise par rapport
à ses principaux concurrents.
“Le plus difficile à faire
est d'équilibrer les résultats
vis-à-vis des différentes parties
concernées. On a naturellement
tendance à privilégier le résultat net,
puis mettre l'accent sur la qualité l'année
suivante, puis la sécurité et revenir
aux résultats financiers.
C'est le ‘et’ qui est difficile
et la convergence
des disciplines Qualité,
Sécurité, Environnement
va dans le bon sens.”
François Bertière
PDG de Bouygues Immobilier
page 17
 PRINCIPES
5.9 Innovation et amélioration
continue
5.9.1 Innovation
L'innovation est encouragée et maîtrisée à
travers un processus de collecte d'idées,
de sélection, d'aide à la mise en œuvre et
de généralisation.
Ce processus est accompagné d'un système
de reconnaissance.
La protection des innovations à forte valeur
stratégique est nécessaire.
5.9.2 Amélioration continue
Toutes les entités du Groupe mettent en
œuvre un plan annuel d'amélioration. Ce
plan est constitué des actions de progrès
identifiées lors :
◗ des audits internes,
◗ des résultats des indicateurs,
◗ des actions de contrôle,
◗ des résultats des auto-évaluations,
◗ des résultats des enquêtes auprès des
clients, du personnel ou de la collectivité,
◗ de l'analyse des réclamations des clients,
◗ des résultats des actions de benchmarking,
◗ de diagnostics internes ou externes.
Le plan d'amélioration reflète l'importance
accordée au QSE. La direction de l'entre-
prise mobilise les ressources humaines,
financières, … nécessaires pour atteindre
les objectifs fixés. Il est aligné avec la
stratégie de développement.
page 18
DIRECTEURS
Le plan d'amélioration est piloté, c’est-à-
dire que chaque action doit comporter
des objectifs clairs et chiffrés, avoir un
responsable nommé, des ressources allouées
et un délai de mise en œuvre fixé. Il est revu
régulièrement par le comité de direction.
Le système de reconnaissance devra tenir
compte de l'implication effective des colla-
borateurs dans les actions de progrès.
La direction devra communiquer sur les
résultats obtenus et les actions en cours
pour obtenir l'adhésion et l'implication du
personnel.
“Notre ambition,
aux TP, à travers
notre démarche
de Qualité Globale,
est de nous améliorer
sur 3 axes, la qualité
des comportements, la gestion
des ressources et la maîtrise
des projets en se fixant des
objectifs ambitieux et des
indicateurs de progrès sur
chacun de ces thèmes.”
Michel Cote
PDG de Bouygues TP
DG de Bouygues Bâtiment International
 QUALITÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT

6 Les recommandations
du Groupe

La stratégie du Groupe passe par la maîtrise de la qualité, de la sécurité et de l’environnement.

Le système QSE est un amplificateur de la stratégie qui permet de dynamiser la performance de
l’entreprise. C’est pourquoi :

1 Il est recommandé d'avoir un système de Ces recommandations impliquent tout

management de la qualité, de la sécurité
et de l'environnement, certifié par un
organisme tierce partie, afin de donner
confiance dans son efficacité.
2 Il est recommandé d'adopter l’auto-éva-
luation selon le modèle EFQM comme
vecteur d'identification des points à
améliorer, pour rendre l’entreprise plus
compétitive et augmenter ses perfor-
mances.
particulièrement de :
◗ mesurer régulièrement la satisfaction des
clients,
◗ mesurer régulièrement la satisfaction des
collaborateurs,
◗ se doter d'un système de reconnaissance
de l'innovation et de l'amélioration des
processus,
◗ pratiquer l'auto-évaluation en l'intégrant
comme un véritable processus de mana-
gement et en utilisant le progiciel ABBY,
◗ mettre en œuvre un plan annuel d'amé-
lioration,
◗ se comparer aux meilleurs par des actions
de benchmarking,
◗ d'effectuer les évaluations annuelles de
tous les collaborateurs, et de définir pour
chacun des objectifs mesurables en ligne
avec la stratégie de l'entreprise.

L’atteinte d’une performance d’excellence ne se limite pas aux points listés ci-dessus
mais demande l’application effective de l’ensemble des principes directeurs énoncés
dans ce document.
Chaque entité du Groupe devra indiquer dans sa politique QSE le délai nécessaire et
raisonnable pour atteindre ces objectifs. Néanmoins, le Groupe souhaite que ces
objectifs soient atteints dans un délai de 5 ans.

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