La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion – supplément au n° 275-276 – organisation 169

Business Model
(Re)penser le business model au prisme
de la théorie des parties prenantes
par Steven Coissard, Maher Kachour et Éric Berthelot

Steven COISSARD Maher KACHOUR

Directeur des Chaires Doyenne associée à la recherche
IDRAC Business School, Grenoble Coordinatrice des modules Commerce, Vente
France et Négociation, IDRAC Business School, Lyon
France

Q
ualifié de buzzword lors de son émergence (P. Timmers,
1998 ; A. Osterwalder & Y. Pigneur, 2002 ; M. Seppänen
& S. Mäkinen, 2005), le concept de Business Model est
aujourd’hui devenu un véritable outil stratégique (L. Lehmann-
Ortega & J-M. Schoettl, 2005). Apparu à la fin des années 1950
dans la littérature académique (R. Bellman &C. Clark, 1957 ;
G. Jones, 1960), sa généralisation s’est opérée par l’intermédiaire
des praticiens1 au milieu des années 1990 avant d’être relayée
Éric BERTHELOT
Professeur Management et Stratégie 1. Nous avons défini une distinction entre chercheurs et praticiens à partir des
Coordinateur du département Stratégie types de publications présentes dans la base de données Business Source
Premier. Les publications au sein de périodiques, magazines et journaux sont
IDRAC Business School, Lyon considérés comme étant le fait de praticiens, alors que les publications des
France chercheurs sont comptabilisées au sein des revues académiques à comité
de lecture. Les recherches ont été faites en utilisant le booléen « business
model » de façon générale, puis plus spécifiquement dans les seuls mots-clés

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Business Model
par la sphère scientifique essentiellement à partir du milieu des
années 2000. Cependant, en affinant avec les mots-clés, les
termes « business model » ne sont significatifs dans les revues
académiques que depuis une dizaine d’années.
Graphique 1. Evolution des publications sur le Business Model sur Business
Source premier (1990-2014)
La confusion étant présente lors de la phase d’émergence de tout
nouveau concept (T. Gladwin et al., 1995), les auteurs ont tout
d’abord sous-entendu différentes choses lorsqu’ils ont écrit sur
le Business Model (J. Linder & S. Cantrell, 2000). En l’absence
de consensus sur une définition universelle du Business Model,
l’hétérogénéité de son interprétation était profonde, comme le
soulignent les cinquante définitions identifiées sur une période
de quinze ans par B. Moigeon et L. Lehmann-Ortega (2010).
Les confusions autour des termes utilisés (business model,
stratégie, business concept, business idea, modèle de revenu,
modèle économique), des représentations du business model
(architecture, design, pattern, plan, méthode, hypothèse, état…)
ou des composantes, variables et de leurs relations entre elles
n’ont fait qu’accentuer cet état de fait.
Néanmoins, depuis le milieu des années 2000, un effort de
conceptualisation a été entrepris. Différents corpus théoriques
ont été mobilisés à l’image de la théorie Resource-Based View
(RBV) (J. Hedman & T. Kalling, 2003 ; E. Jouison & T. Verstraete,
2009), la théorie VRIN décrite par J.B. Barney en 1991 (J.
Hedman & T. Kalling, 2003 ; X. Weppe et al., 2013), la théorie
des coûts de transaction développée par O. Williamson au début
des années 1980 (B. Mahadevan, 2000 ; R. Amit & C. Zott,
2001 ; M. Morris et al., 2005), la théorie de la valeur de J.A.
Schumpeter avant 1926 (M. Morris et al., 2005), la théorie des
conventions et la théorie des parties prenantes (E. Jouison &
T. Verstraete, 2009 ; E. Berthelot et al., 2012 ; C. Haslam et al.,
2015). D’autres ont décrit les variables d’un business model
(S. Shafer et al., 2005) voire les ont modélisées sous la forme
« Ressources, Compétences, Organisation et proposition de
Valeur » (B. Demil & X. Lecoq, 2010), « Génération Rémunération
Partage » (T. Verstraete et al., 2012) ou du canvas « Business
Model Génération » (A. Osterwalder & Y. Pigneur, 2011). En termes
méthodologiques, il semble également admis que l’approche
systémique voire complexe (M. Morris et al., 2005 ; H. Chesbrough,
2010 ; C. Zott et al., 2010) et l’effectuation (M. Morris et al.,
utilisés par les auteurs.
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2005, H. Chesbrough, 2010 ; S. Coissard & S. Boiteux, 2012)2
soient privilégiées au dépend de la causalité « kottlérienne ».
Analysé sous l’angle de l’entrepreneuriat (C. Zott & R. Amit, 2006 ;
E. Jouison, 2008 ; E. Jouison & T. Verstraete, 2009 ; V. Warnier
et al., 2012), à travers la dimension stratégique (V. Warnier et
al., 2004 ; X. Lecocq et al., 2006 ; B. Demil & X. Lecoq, 2008,
2010 ; R. Casadesus-Masanell & J-E. Ricart, 2010 ; D.J. Teece,
2010 ; B. Moigeon & L. Lehmann-Ortega, 2010), une démarche
marketing du business model s’est imposée sous l’impulsion d’A.
Osterwalder et Y Pigneur (A. Osterwalder & Y. Pigneur, 2011 ;
T. Clark et al., 2012 ; A. Osterwalder et al., 2015). En simplifiant
leurs travaux scientifiques, ils ont créé un canvas visuel, ludique
et global permettant à tout un chacun de construire un business
model et de devenir une norme pédagogique, pratique et acadé-
mique (leur ouvrage, Business Model, nouvelle génération, a été
cité près de 3 000 fois. Source : Publish or Perish, août 2015).
Toute modélisation comporte des limites notamment celles de
moins correspondre à la réalité. L’architecture du canvas d’A.
Osterwalder et Y. Pigneur s’articule autour de la/des proposition(s)
de valeur adressées aux (seuls) clients produite(s) par les
ressources et les activités clés de l’organisation en collaboration
avec les partenaires clés. Sans être totalement absent de leur
analyse, le rôle des parties prenantes - ou stakeholders - est sous
estimé alors même que « the success of a BM is dependant on
the commitment of all partners involved »3 (E. Faber et al., 2003).
Notre approche remet en cause l’unicité de la « consumer value
proposition » puisqu’il nous semble indispensable de s’adresser
à l’ensemble des stakeholders. Un business model ne peut se
définir que comme un ensemble de propositions de valeurs
coordonnées réalisées par une organisation pour l’ensemble de
ses parties prenantes. Il permet d’identifier toutes les activités
relatives à la construction des propositions de valeurs, y compris
celles que l’organisation ne souhaite pas effectuer et qu’elle
pourra, ou devra, externaliser. Nous nous rapprochons alors de
l’analyse de B. Demil & X. Lecoq (2010) en pensant le business
model comme le médiateur entre la stratégie globale et les
stratégies opérationnelles. Si l’importance de l’environnement
(A. Chandler, 1962) et des parties prenantes d’une organisation
(T. Verstraete & E. Jouison, 2007 ; R. Casadesus-Masanell &
J-E. Ricart, 2010 ; B. Demil & X. Lecoq, 2010) a déjà été mise
en évidence implicitement, elle est rarement considérée comme
centrale dans les approches en termes de Business Model à
l’exception de C. Haslam, et al. (2015).
Notre approche sera essentiellement exploratoire et a pour objectif
de rapprocher la théorie des parties prenantes du canvas d’A.
Osterwalder et Y. Pigneur afin d’envisager quelles propositions
de valeur le business model d’une organisation doit prendre en
considération. Nous utliserons le secteur de l’enseignement
supérieur technique privé comme fil conducteur. Afin de définir
les parties prenantes d’une école supérieure de commerce et
2. A. Osterwalder et Y. Pigneur reprennent également les principes de l’effec-
tuation sans pour autant citer l’idée de S. Sarasvathy.
3. [Traduction] le succès d’un BM dépend de l’engagement de tous les parte-
naires impliqués
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les propositions de valeurs que l’organisation leur adresse, nous
avons mené plusieurs entretiens durant l’année 2013 : tout
d’abord, trois entretiens (un non-directif puis deux semi-directifs)
avec cinq à six membres membres du conseil d’adminstration
sous la forme d’un focus group, puis vingt entretiens semi-
directifs avec les différentes parties prenantes définies lors de
la première phase de l’école de commerce.
1. Théorie des parties prenantes
et business model
L’origine du terme parties prenantes (ou stakeholders) remonte
aux travaux de E.M. Dood (1932) et C. Barnard (1938) qui consi-
dèrent que l’entreprise doit équilibrer les intérêts concurrents
des différents participants dans le but de maintenir leur coopé-
ration nécessaire. Elles se définissent comme « tout groupe
ou individu [pouvant] affecter ou être affecté par la réalisation
des objectifs de l’entreprise » (R.E. Freeman, 1984). Avec cette
définition, R.E. Freeman a considérablement élargi le spectre
des interlocuteurs de l’entreprise et poussé à la justification
théorique du concept conduisant à l’apparition de plusieurs types
de définition et d’approche. Ainsi, T.A. Kochan et S. Rubinstein
(2000) suggèrent trois critères pour l’identification des parties
prenantes : elles fournissent des ressources critiques pour le
succès de l’entreprise, leur propre intérêt est directement affecté
par le bien-être de l’entreprise et elles ont un pouvoir suffisant
pour influer positivement ou négativement sur la performance de
l’entreprise. J. Post et al. (2002) s’appuient quant à eux sur les
notions de création de valeur et de risque pour définir les parties
prenantes comme « tous les individus et éléments constitutifs qui
contribuent de façon volontaire ou non à la capacité de la firme
de créer de la valeur, qui en sont les principaux bénéficiaires et/
ou en supportent les risques ».
De la littérature (W. Evan & R.E. Freeman, 1983 ; R.E. Freeman,
1984 ; I. Henriques & P. Sadorsky, 1999 ; J. Doonan et al., 2005 ;
N. Darnall et al., 2008 ; D. Cazal, 2011) émerge une dizaine de
parties prenantes :
• Les parties prenantes « managériales » ou « centrales »
comprennent les dirigeants, le comité d’entreprise, le comité
d’administration…
• Les parties prenantes « noyau dur » ou « de premier rang »
réunissent les actionnaires/investisseurs/propriétaires,
les salariés, les clients, les fournisseurs/sous-traitants/
distributeurs/partenaires…
• Les pouvoirs publics nationaux avec le gouvernement, les
autorités réglementaires…
• Les pouvoirs publics locaux rassemblent les municipalités,
les communautés locales et territoriales…
• Les instituts financiers permettent de prendre en compte
les banques, les assurances, les créanciers…
• Les porteurs d’image représentent les médias, les analystes
financiers, les agences de notation…
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Business Model
• Les organisations sociétales sont les associations
(défense des consommateurs et de l’environnement…),
les Organisations Non Gouvernementales, les groupes de
pression, les syndicats, les riverains, les activistes, les
représentants des parties prenantes…
• Les concurrents directs et indirects
• Les instituts internationaux établissant des réglementations
financières, sociétales, environnementales…
• Le grand public (au sens large) intègre les consommateurs/
prescripteurs/utilisateurs/usagers, les générations futures,
les générations passées (comme les fondateurs des organi-
sations), les universitaires…
Définir les parties prenantes de façon abstraite reste subjectif
parce que cela ne permet pas d’établir les relations concrètes
entre l’organisation et ses parties prenantes ni les relations entre
ces dernières (R. Phillips et al., 2003). D’autre part, les frontières
entre ces groupes sont assez minces, une partie prenante donnée
peut appartenir à plusieurs groupes, un salarié peut aussi être
entre autres client ou actionnaire. L’ubiquité des parties prenantes
(A. Martinet, 1984) est difficilement envisageable sans entrer
dans le cœur du business model. Enfin, lors de chaque étape
de développement, l’environnement d’une organisation évolue
et certaines parties prenantes, bien qu’elles fassent partie
de l’un des groupes cités, ne peuvent être identifiées lors de
l’élaboration du business model : nous les nommerons « parties
prenantes fantômes ».
Intrinsèquement, toutes les parties prenantes affectent - positi-
vement ou négativement - la réalisation des objectifs de l’organi-
sation, mais leur degré d’influence n’est pas équidistribué. Leurs
intérêts peuvent évoluer, être contradictoires ou convergents
selon la période. Elles peuvent se regrouper pour contester ou
partager le pouvoir des autres parties prenantes et ainsi entre-
tenir avec ces dernières des relations conflictuelles ou parte-
nariales. Le tableau 1, adapté de Th. Clarke (1998), G. Jones
(2001) et J-J. Rosé (2006) présente les attentes et les intérêts
génériques des principales parties prenantes mentionnées
dans la section précédente. Plusieurs auteurs ont également
cherché à hiérarchiser les parties prenantes, en prenant en
compte les réalités décisionnelles des dirigeants (A. Carrol,
1979 ; M. Clarkson, 1995 ; A. Caroll & J. Näsi, 1997 ; Pelle-Culpin,
1998 ; I. Henriques & P. Sadorsky, 1999, S. Sharma, 2001 ; A.L.
Friedman & S. Miles, 2002 ; C. Roux-Dufort, 2003 ; M. Bonnafous-
Boucher & Y. Pesqueux, 2006 ; A. Sobczak & C. Girard, 2006
et 2010) voire même à les pondérer (J. Hosseini & S. Brenner,
1992). Malgré la multitude des méthodes, celle de Mitchell et
al. (1997) reste de loin la plus mobilisée. Son avantage est
également d’être dynamique en supposant l’évolution constante
des parties prenantes et en permettant de convertir toutes les
parties prenantes expectatives en définitive. Ils proposent de
classifier les parties prenantes selon trois critères :
• Le pouvoir désigne la capacité – exprimée ou potentielle –
d’un acteur à imposer sa volonté aux autres.
• La légitimité représente l’appréciation de l’action d’une
partie prenante par les autres acteurs sur son caractère
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Tableau 1. Attentes et intérêts des parties prenantes

Business Model

Parties prenantes Attentes et intérêts

Salariés Rémunération adaptée, bien-être au travail, sécurité de l’emploi, reconnaissance, visibilité en termes
d’évolution de carrière, sentiment d’appartenance et esprit d’équipe…
Fournisseurs Respect des délais de paiement et des engagements contractuels, mise en place des politiques
Sous-traitants d’achat, juste prix, volume de vente, transparence sur solvabilité de l’entreprise, continuité et relation de
Partenaires confiance et partenariat (relation stable et durable), partage des connaissances…
Distributeurs
Partenaires
Actionnaires Retour sur investissement le plus élevé possible (dividendes, valorisation du cours boursier…), partici-
Investisseurs pation aux décisions stratégiques, maîtrise des risques (financiers et politiques au sens large), transpa-
Propriétaires rence (liquidité et solvabilité) et informations fiables…
Clients Relation de confiance et partenariat, la fidélisation, un soin particulier (traitement personnalisé, commu-
nication, disponibilité, accessibilité, confidentialité, gratuité de certains services), l’excellence et la
compétence, la transparence (clarté) et le respect du cahier des charges (tenir les engagements), le prix
juste, les délais de paiement, la fiabilité du service (capacité de l’entreprise à offrir les services promis
avec précision et constance), la simplification des procédures (documents administratifs…), la proximité
géographique…
Dirigeants Rémunérations confortables, satisfaction, pouvoir, et réputation…
Les pouvoirs publics nationaux Paiement des impôts, taxes et cotisations sociales, le respect des lois…
Pouvoirs publics locaux Création d’emploi et contribution à la communauté, respect de l’environnement…
Porteurs d’image Transparence de gestion, information (communication) et responsabilité…
Instituts financiers Respect des délais de remboursement, relation de confiance et de partenariat, respect des exigences
règlementaires, transparence sur la gestion des risques et la solvabilité, sur la sécurité informatique,
fiabilité des systèmes de paiement…
Organisations Une ouverture à la négociation, une relation de confiance et de partenariat, pérennité de l’entreprise,
sociétales respect des critères environnementaux, sociaux et économiques…
Concurrents Respect d’une concurrence loyale (éthique), respect du droit de la concurrence, l’application des normes
environnementales…
Instituts Respect des réglementations et transparence, élaboration de normes, chartes et principes d’actions, mise
internationaux en place de labels, référentiels, chartes, codes de bonne conduite…
Consommateurs Qualité produit/service (respect de l’environnement, valeurs morales, croyances et éthique), confidentia-
Utilisateurs lité et sécurité des biens et services, délais de livraison, mise à jour et innovation, gratuité de certaines
Prescripteurs fonctionnalités, simplicité d’usage, participation à quelques décisions, fidélisation…
Conseillers

désirable, convenable ou approprié en fonction des systèmes
de normes, valeurs, croyances et définitions socialement
construits.
• L’urgence définit le niveau pour lequel une partie prenante
requiert une attention immédiate, en se basant sur le temps
du traitement, l’importance de la demande et la relation
entre l’entreprise et cette partie prenante.
Les entretiens nous ont permis de ressortir dix catégories de
parties prenantes dans l’environnement des écoles de commerces
privées.
Dans le Business Model Canvas d’A. Osterwalder et Y. Pigneur,
l’ensemble de ces parties prenantes seraient réparties entre
les cases « segments de clientèle » et « partenaires clés ». En
s’appuyant sur le canvas, une organisation adresse prin­ci­pa­
lement sa ou ses proposition(s) de valeur aux clients, alors qu’en
pratique, elle construit ou co-construit de la valeur pour la plupart
des parties prenantes. La théorie des parties prenantes justifie
l’importance d’intégrer au canvas l’ensemble des stakeholders
sans se limiter aux partenaires clés.
Les parties prenantes d’une école de commerce privée
• Les apprenants (trop souvent limités aux seuls bacheliers)
regroupent les étudiants pré-apprenants (avant leur entrée
dans l’enseignement supérieur, les lycéens), les primo-
apprenants (étudiants), les post-apprenants (salariés,
demandeurs d’emploi et retraités)
• Les collaborateurs comprennent les salariés, les porteurs
de marque, les membres du conseil d’administration, les
représentants syndicaux, du personnel…
• Les actionnaires
• Les parents
• Les entreprises sont à la fois clientes, partenaires, prescrip-
trices et fournisseurs
• Les alumni
• Les pouvoirs publics (principalement l’Etat)
• Les porteurs d’images
• Les partenaires académiques (centres de recherche,
universités, autres écoles, françaises ou internationales)
• Les concurrents

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2. Proposition(s) de valeur(s)
aux parties prenantes
« Dans le cadre de la création d’entreprise, le business model
semble être le premier élément servant la cristallisation des
relations entre futures parties prenantes » (T. Verstraete &
E. Jouison, 2007). L’importance du business model est tout
aussi importante dans le contexte des entreprises établies, que
ce soit en phase de stabilité ou de changement. En d’autres
termes, le business model constitue un outil de médiation entre
les attentes des divers acteurs impliqués dans la vie d’une entre-
prise. Il doit permettre d’observer la façon dont l’organisation
mène ses activités, de déterminer les besoins de ses parties
prenantes et d’élaborer une stratégie adéquate pour (mieux) y
répondre seule ou en collaboration.
La relation entre les parties prenantes et la création de valeur
peut s’expliquer à partir des actifs intangibles (savoir-faire,
compétences, information, routines organisationnelles, image
de marque, réputation…) et des actifs relationnels qui repré-
sentent le goodwill de l’entreprise (J. Post et al., 2002). En
2011, S. Sharma souligne l’importance des parties prenantes
dans le caractère durable d’une organisation : « à court terme,
l’intégration des parties prenantes permet de réduire les coûts
et apporte des opportunités de différenciation ; à long terme, elle
permet la construction dynamique de ressources concurrentielles
de valeur ». Enfin selon G. Jones (2001), « dans la mesure où les
ressources octroyées par les parties prenantes procurent de
l’avantage compétitif soutenable, les parties prenantes créent
de la valeur ». À partir de ces considérations, il semble impor-
tant de considérer l’ensemble des parties prenantes au cœur
du processus de création de valeur du business model d’une
organisation.
Tableau 2. Contributions des parties prenantes au processus de création
de valeur
Parties prenantes Contributions à la création de valeur
Clients Loyauté à la marque, réputation, fréquence
d’achats…
Fournisseurs Efficience, réduction des coûts, innovation
Sous-traitants technologique, ressources stratégiques,
Partenaires conquêtes de marché, option de développe-
Distributeurs… ment futur…
Salariés Développement d’un capital humain spécifique,
innovation, collaboration, engagement, travail
en équipe, attitudes…
Actionnaires Capitaux, endettement, réduction du risque, du
Investisseurs coût de financement ou d’emprunt…
Propriétaires…
Dirigeants Compétence pour la gestion de l’organisation…
Pouvoirs publics Support macroéconomique et politique, accré-
nationaux ditation, licence…
Pouvoirs publics Licence de travailler, une légitimité…
locaux
Organisations Stabilité de l’emploi, résolution de conflits,
sociétales licence de travailler, une légitimité…
Source : construit à partir de G. Jones (2001) et J. Post et al. (2002)
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Business Model
Enfin, si les parties prenantes sont créatrices de valeur, elles
sont également et surtout demandeuses de valeur. En d’autres
termes, une organisation ne peut se contenter de ne faire une
proposition de valeur qu’au client et son business model ne
peut se comprendre que comme une composition de proposi-
tions de valeur cohérente à l’ensemble des parties prenantes
(SVP, pour Stakeholders Value Proposition) faisant le lien entre
stratégie globale et stratégies opérationnelles. Le business
model emprunte les choix stratégiques globaux de la stratégie
corporate et les modes de fonctionnement (interne/externe)
et l’aspect économique (la formule de profit) de la stratégie
opérationnelle. Mathématiquement, le business model peut se
modéliser par une fonction :
BM = SVP = f (S1VP, S2VP…, SnVP),
où SiVP correspond aux propositions de valeur associées à la
ième parties prenantes.
Pour chacune des parties prenantes, une proposition de valeur
peut être associée. Cette dernière peut être positive, négative
ou nulle. En explorant les (nouvelles) propositions de valeurs
qu’une école de commerce privée peut adresser à ses parties
prenantes, il s’avère que certaines peuvent être en contradiction
entre elles, c’est-à-dire être positives pour une ou plusieurs
parties prenantes et négatives pour une autre. La construction
d’un business model doit s’appuyer sur une identification et une
hiérarchisation des attentes des parties prenantes, en tenant
en compte de plusieurs contraintes ou critères :
• L’environnement socio-économique (par exemple, période
de crise ou de prospérité),
• L’apport des parties prenantes (financier…),
• Le degré de pouvoir, légitimité et urgence,
• L’éventuelle évolution du comportement des parties prenantes
(risques de regroupement ou collision inter-parties prenantes
et intra-parties prenantes),
• L’ordre d’importance dans chaque catégorie de parties
prenantes.
Dans le cadre de notre étude, les entretiens ont permis de définir
de « nouvelles » propositions de valeurs pouvant être produites
ou coproduites avec les ressources et les activités clés de
l’école (tableau 2).
Le business model d’une organisation doit représenter la formu-
lation d’une proposition de valeurs cohérente à l’ensemble des
parties prenantes, définie par la stratégie globale et en interaction
avec les méthodes employées par l’entreprise pour gérer ses
ressources (stratégies opérationnelles ou fonctionnelles). Nous
proposons ainsi de modifier la représentation en remplaçant le
terme de partenaires clés par celui de parties prenantes et en
le rapprochant de la case centrale « proposition de valeur ». Nous
proposons également de scinder la proposition de valeur en
deux en intégrant la possibilité de noter l’effet positif ou négatif
qu’elle adresse à chaque partie prenante. Ces deux modifications
permettent au canvas d’être plus proche de la réalité tout en
gardant sa force, la simplicité.
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Tableau 3. Propositions de valeurs positives et négatives dans une école de commerce privée
Business Model

Tableau 4. Business Model Canvas et parties prenantes

Conclusion La prise en compte de l’ensemble des parties prenantes et des

Les parties prenantes sont l’élément central de toute approche
en termes de Business Model. Ces dernières ne peuvent se
limiter à une analyse client ou consommateur (A. Osterwalder & Y.
Pigneur, 2011). Les organisations adressent des propositions de
valeurs, pouvant être positives, nulles ou négatives, à l’ensemble
de leurs parties prenantes. Ces dernières interagissent avec
l’ensemble des variables caractéristiques du business model.
En conséquence, il est primordial de commencer par une identi-
fication puis un classement des parties prenantes, ainsi que de
leurs attentes, pour comprendre un business model.
propositions de valeurs qui leur sont adressées ne peut qu’amé-
liorer l’aspect réaliste du canvas d’A. Osterwalder et Y. Pigneur.
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