LAM - Management Stratégique Thème 2

Thème 2

L’analyse stratégique et la
dynamique concurrentielle

M. Bel Cadhi Thème 2

L’analyse stratégique et la
dynamique concurrentielle

I. Le management stratégique
II. L’analyse stratégique
III. Evaluation de la nature de l’environnement
IV. Identification des influences de l’environnement
V. L’environnement concurrentiel
VI. Le positionnement concurrentiel
VII. Les opportunités et les menaces de l’environnement
M. Bel Cadhi Thème 2

I. Le management stratégique (1)

« Le management stratégique a pour objet la définition des
orientation stratégiques et leur mise en œuvre. Les choix
fondamentaux exprimés en termes de combinaisons
produits/marchés/technologies, sont définis en prenant en
considération l’ensemble des domaines qui seront
directement affectés dans l’entreprise et dans
l’environnement. Il s’agit plus précisément des dimensions
humaines, économiques, organisationnelles et
éventuellement politiques et sociétales. Le management
stratégique se préoccupe également du potentiel
d’adaptabilité de l’entreprise en favorisant le
développement des compétences et des capacités
d’innovation (R&D, formation, etc.) »
Encyclopédie du management

M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 1
LAM - Management Stratégique Thème 2

I. Le management stratégique (2)

Analyse qui permet de déterminer la position

stratégique stratégique de l’entreprise.

qui consiste à formuler les

Management Choix stratégies possibles et à
stratégique stratégiques choisir parmi elles laquelle
qui sera mise en œuvre.

Déploiement qui consiste en l’application de la

stratégique stratégie retenue et la gestion du
changement.
M. Bel Cadhi Thème 2

II. L’analyse stratégique (1)

L’analyse stratégique consiste à

comprendre la situation stratégique de
l’organisation en termes
d’environnement externe, de ressources
et compétences internes, et d’attente et
d’influence des parties prenantes.

M. Bel Cadhi Thème 2

II. L’analyse stratégique (2)

L’analyse
stratégique Analyse de
l’environnement

combine l’analyse
de trois éléments Buts et Ressources,
distincts mais responsabilités
de
compétences
et capacité
l’organisation stratégique
complémentaires
et imbriqués.

M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 2
LAM - Management Stratégique Thème 2

II. L’analyse stratégique (3)

Nous allons donc dans ce chapitre

nous intéressé à l’analyse de
l’environnement en présentant des
outils permettant de le comprendre.
Ces outils sont résumés dans le
schéma suivant:

M. Bel Cadhi Thème 2

II. L’analyse stratégique (4)

1
• Evaluation de la nature de l’environnement

2
• Identification des influences de l’environnement

3
• Identification des forces de la concurrence

4
• Identification du positionnement concurrentiel

5
• Identification des opportunités et des menaces
• Position stratégique

M. Bel Cadhi Thème 2

III. Evaluation de la nature de

l’environnement (1)
• L’un des principaux problèmes du management
stratégique est la capacité à maîtriser l’incertitude.
• La détermination des conditions de l’environnement
prend en compte deux dimensions :
– La stabilité de l’environnement, et
– Sa complexité.
• Selon que l’environnement est stable ou dynamique,
et selon qu’il est simple ou complexe, son incertitude
diffère.
M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 3
LAM - Management Stratégique Thème 2

III. Evaluation de la nature de

l’environnement (2)
Conditions environnementales
Simples Complexes

Statiques
Analyse historique
Prévision Décentralisation
des organisations

Expérience et
apprentissage

Planification par
scénarii

Dynamiques

M. Bel Cadhi Thème 2

IV. Identification des influences de

l’environnement (1)
De nombreuses influencée environnementales peuvent
affecter la stratégie et la performance des organisations.
Nous pouvons citer :
– Politiques gouvernementales,
– Démographie,
– Facteurs socio-culturels,
– Technologie,
– Ecologie,
– Conditions économiques,
– Marchés de capitaux,
– Marché du travail,
– Concurrence,
– Fournisseurs…
M. Bel Cadhi Thème 2

IV. Identification des influences de

l’environnement (2)
Nous allons pour débuter l’analyse de
l’environnement, utiliser l’approche PEST.
1. L’analyse PESTEL
L’analyse PESTEL consiste à identifier les facteurs
Politiques, Economiques, Sociaux,
Technologiques, Environnementaux et Légaux qui
influent sur l’organisation.
Bien que présentant une grande quantité
d’informations, cette approche présente
l’inconvénient de se contenter de fournir un
simple inventaire. Elle est donc insuffisante.
M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 4
LAM - Management Stratégique Thème 2

L’analyse PESTEL des influences environnementales (1/2)

1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
2. Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ?

Politique Economique
• Stabilité gouvernementale • Cycles économique
• Politique fiscale • Evolution du PNB
• Régulation du commerce extérieur • Taux d’intérêt
• Protection sociale • Politique monétaire
• Inflation Chômage
• Revenu disponible
Socioculturel Technologique
• Démographie • Dépenses publiques de R&D
• Distribution des revenus • Investissements privés et publics sur la
• Mobilité sociale technologie
• Changements de modes de vie • Nouvelles découvertes, nouveaux
• Attitude par rapport au loisir et au travail développements
• Consumérisme • Vitesse des transferts technologiques
• Niveau d’éducation • Taux d’obsolescence

M. Bel Cadhi Thème 2

L’analyse PESTEL des influences environnementales (2/2)

Environnemental Légal
• Lois sur la protection de l'environnement • Lois sur les monopoles
• Retraitement des déchets • Droit du travail
• Consommation d'énergie • Législation sur la santé
• Disponibilité et coût de l’énergie • Normes de sécurité

M. Bel Cadhi Thème 2

IV. Identification des influences de

l’environnement (4)
2. Le diamant de Porter

Le diamant de Porter suggère qu’il existe des

raisons intrinsèques au fait que certaines
nations – ou certaines industries au sein d’une
même nation – sont plus compétitives que
d’autres.

M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 5
LAM - Management Stratégique Thème 2

Les déterminants de l’avantage national (le diamant de Porter)

Stratégie des
entreprises, structure
de la concurrence

Conditions Demande
spécifiques locale

Stimulation mutuelle
entre industries

M. Bel Cadhi Thème 2

IV. Identification des influences de

l’environnement (6)
3. L’utilisation des scénarii
La planification par scénarii repose sur la
représentation plausible de différents futurs
envisageables, à partir de l’influence de
facteurs clés environnementaux dont
l’évolution est très incertaine.

Les principales étapes de construction d’un

scénario sont les suivantes :
M. Bel Cadhi Thème 2

IV. Identification des influences de

l’environnement (7)
1. Identifier les hypothèses fondamentales qui devront être
incorporées au modèle, en utilisant par exemple l’analyse
PEST. Ces hypothèses doivent se limiter aux principales
influences environnementales.
2. Les scénarii peuvent être construits de deux façons:
– Construire le scénario à partir des facteurs retenus à conditions qu’ils
soient peu nombreux.
– Si le nombre de facteurs à prendre en compte est très important, il est
alors préférable de construire des scénarii globaux. Par exemple: un futur
optimiste, un futur pessimiste ou deux ou trois thèmes dominants.
3. Si les facteurs retenus sont ceux dont l’impact et
l’incertitude sont les plus élevés qui ont été retenus, alors
les scénarii peuvent être utilisés lors des choix
d’orientation stratégique.
M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 6
LAM - Management Stratégique Thème 2

V. L’environnement concurrentiel : Le
modèle des 5 forces (1)
L’analyse des 5 forces de la concurrence consiste à
déterminer les forces qui structurent la dynamique
concurrentielle dans une industrie.
• Le postulat de départ de Porter est que l’objectif fondamental
d’une organisation est d’obtenir un avantage concurrentiel, qui se
mesure en dernier ressort par sa capacité à générer du profit (pour
une entreprise) ou à capter les ressources nécessaire à son
existence (pour une organisation publique).
• Il découle de ce postulat que la notion de concurrence doit être
élargie à tous ceux qui pourraient réduire la capacité d’une
entreprise à générer du profit et qui empêcheraient l’organisation
de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de
liberté stratégique.
M. Bel Cadhi Thème 2

Le modèle des 5 forces de la concurrence de Porter

Entrants
potentiels

Menace des
entrants
potentiels

Pouvoir de
négociation des
Intensité clients
concurrentielle Clients /
Fournisseurs Distributeurs
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs

Menace des
produits ou
services de
substitution

Produits de
substitution

M. Bel Cadhi Thème 2

VI. La position concurrentielle d’une

organisation (1)
1. La détermination des groupes stratégiques
La détermination des groupes stratégiques consiste
à réunir les organisations dont les caractéristiques
stratégiques sont similaires, qui suivent des
stratégies comparables ou qui s’appuient sur les
mêmes facteurs de compétitivité.

M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 7
LAM - Management Stratégique Thème 2

VI. La position concurrentielle d’une

organisation (2)
Un groupe stratégique est constitué par les
entreprises qui ont fait des choix similaires voire
identique sur les principaux éléments suivants :
- Degré de spécialisation, - L’étendu du service annexe,
- L’image de marque, - La qualité perçue du produit,
- La politique de prix, - Le type de politique commerciale,
- Le mode de distribution, - Le degré d’intégration verticale,
- La maîtrise technologique, - Les relations avec les sociétés mères,
- La position en terme de coût, - Les relations avec les pouvoirs publics.

M. Bel Cadhi Thème 2

VI. La position concurrentielle d’une

organisation (3)
La répartition des entreprises intra-sectorielle sous
formes de groupes permet de dresser une sorte de
topographie de la concurrence.
L’étude des groupes stratégiques débouche sur l’analyse
de la rivalité concurrentielle au sein d’un secteur à partir
des trois types de concurrence suivants :
• Les conditions d’entrée dans le secteur,
• La lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques,
• La rivalité au sein de chaque groupe stratégique.

M. Bel Cadhi Thème 2

VI. La position concurrentielle d’une

organisation (4)
Chaque groupe se caractérise par un profil stratégique et
peut ainsi développer des barrières à l’entrée du groupe
(barrières à la mobilité intra-sectorielle qui expliquent la
difficulté qu’une firme peut rencontrer pour passer d’un
groupe à un autre).

Ainsi, la force d’une entreprise dépend :

• Des caractéristiques du secteur,
• Celles du groupe stratégique,
• Sa position propre au sein du groupe.

M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 8
LAM - Management Stratégique Thème 2

VI. La position concurrentielle d’une

organisation (5)
La lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques dépend :
• du nombre de groupes stratégiques et leur taille relative (plus les
groupes sont nombreux et leur taille est équivalente, plus la lutte
est farouche).
• du degré d’interdépendance des groupes sur le marché (s’ils
servent la même demande, la concurrence est vive).
• de la distance stratégique entre les groupes (plus elle est faible,
plus la concurrence est vive).
Ces facteurs évoluent avec le temps et dépendent aussi du degré
de maturité du secteur et de ses capacités de croissance.

M. Bel Cadhi Thème 2

VI. La position concurrentielle d’une

organisation (6)
Une fois tracée une topographie du secteur, l’étude de la
dynamique concurrentielle permet d’évaluer la position
stratégique actuelle d’une entreprise et de définir ses orientations.
Trois voies se présentent :
• Renforcer la position de la firme au sein du groupe et renforcer la
position du groupe
• Entrer dans un autre groupe dont la position est favorable
• Créer un nouveau groupe stratégique en exploitant les espaces
vides, les blancs de la carte.
L’ensemble des mouvements intra-sectoriels est rendu plus ou
moins difficile par les obstacles à la mobilité et la capacité de
riposte propre à chaque groupe stratégique.
M. Bel Cadhi Thème 2

VI. La position concurrentielle d’une

organisation (7)
2. La détermination des segments de marché
Alors que l’analyse des groupes stratégiques consiste
à comprendre les différences entre des organisations
qui sont des concurrents effectifs ou potentiels,

la détermination des segments de marché cherche à

identifier des similarités et des différences entre des
clients ou des utilisateurs.

(Voir cours de Marketing, chapitre Segmentation du marché)

M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 9
LAM - Management Stratégique Thème 2

VI. La position concurrentielle d’une

organisation (8)
3. L’analyse de la valeur perçue par le client
Elle peut se faire selon la démarche suivante :
1) Déterminer les segments de marché sur lesquels les
clients et les concurrents sont présents.
2) Définir à quelles caractéristiques du produit ou du service
les clients attribuent le plus de valeur.
3) Evaluer précisément l’importance des ces dimensions pour
les clients.
4) Etablir le profil des différents concurrents selon les
dimensions qui ont été préalablement retenues.
5) Mettre éventuellement en cause certaines des orientations
de la stratégie concurrentielle de l’organisation.
M. Bel Cadhi Thème 2

VII. Les opportunités et les menaces

de l’environnement
L’objectif des 4 étapes qui ont précédées, à savoir :
1) Evaluation de la nature de l’environnement
2) Identification des influences de l’environnement
3) Identification des forces de la concurrence
4) Identification du positionnement concurrentiel
est d’identifier et de comprendre les opportunités sur lesquelles
il est possible de s’appuyer et les menaces qu’il convient de
surmonter ou de contourner. Cette compréhension doit être
mise en relation avec les ressources et compétences
détenues par l’organisation afin d’obtenir une analyse plus
complète (ex: modèle SWOT) et contribuer ainsi utilement
aux choix stratégiques.
M. Bel Cadhi Thème 2

M. Bel Cadhi 10