CH VI: Les structures

organisationnelles

06/01/2003 1
 Structures:les cinq choix
fondamentaux
La spécialisation du La répartition de
travail l ’autorité

Les choix fondamentaux

de l ’organisation

La décentralisation La coordination
des décisions
des actions

L ’équilibre
différenciation-intégration
06/01/2003 2
 Les deux formes de la
spécialisation

SPECIALISATION Horizontale
création de fonctions
indépendantes = spécialisation
fonctionnelle, largeur de
l ’organigramme.

Verticale
création de niveaux hiérarchiques = nombre de
niveaux hiérarchiques, hauteur de
l ’organigramme.

06/01/2003 3
 La spécialisation horizontale
des tâches
Avantages
• Permet la répétitivité des tâches
• Engendre des économies de
productivité
• Simplifie l’identification des
responsables en interne et des
interlocuteurs par les partenaires de
l’entreprise
• Autorise des recrutements de haut
niveau pour des fonctions très
spécialisées
• Facilite la formation des personnels
06/01/2003
Inconvénients
• Provoque une monotonie de tâches
• Réduit l’implication des personnels
• Conduit au travail à la chaîne et à
ses excès
• Réduit la polyvalence des
personnels
• Limite la flexibilité interne
• Ne facilite pas la compréhension
globale des problèmes
• Renforce la dépendance à l’égard de
quelques spécialistes
4
Éventail de subordination et
interdépendance organisationnelle
Procédures,
Autonomie des
système
collaborateurs:
d ’information,
décentralisation
intranet

Éventail de
subordination

Niveau Nature des

hiérarchique tâches

06/01/2003 5
 L’autorité hiérarchique
A

B C D

E F G H I J K L

06/01/2003 6
 L ’unité de commandement

Avantages Inconvénients
• Clarté • Coordination uniquement hiérarchique

• Facilité de contrôle • Communication lente

• Discipline simple • Risque d’incompétence du supérieur, fragilité

06/01/2003 7
 L ’autorité fonctionnelle
Chef
d ’atelier

Calcul des Fiches

Paie Discipline Lancements Réglage Entretien Qualité
temps d ’instructions

Ouvriers
06/01/2003 8
 L ’autorité fonctionnelle
Avantages
• Compétence plus grande de la
hiérarchie
• Développement d’une véritable
expertise
Inconvénients
• Risque de conflits du fait de la pluralité
de commandement
• Dilution des responsabilités

• Rapidité de réaction • Coordination à un niveau plus élevé

•

06/01/2003 9
 Organisation du groupe Valéo
Organisation Organisation
PDG
fonctionnelle opérationnelle

Direction du siège Direction de branches

• Contrôle financier • Embrayages et transmissions

• Ressources humaines • Électronique
• Juridique • Sécurité habitacle
• Technique (R&D, production, informatique) • Distribution
• Achats • Systèmes d ’essuyage
• Marketing • Systèmes électriques
• Qualité • Matériaux de friction
• Éclairage signalisation
• Thermique moteur
• Thermique habitacle
06/01/2003 10
 Les diverses combinaisons de
l’autorité

hiérarchique fonctionnelle
(line) hiéarchico-fonctionnelle (staff)
(staff & line)

Très fort Respect du principe d’unité de commandement Très faible

06/01/2003 11
 Autorité et formes de
management
Traditionnelles Nouvelles
• Hiérarchie unitaire • Hiérarchies multiples
• Discipline • Adhésion

• Punition • Persuasion

• Contrôle direct • Autocontrôle

• Identification au chef • Identification à l’organisation

06/01/2003 12
 Décentralisation et centralisation:
les avantages respectifs
Décentralisation Centralisation
1. Améliore la qualité des décisions par leur adaptation au 1. Confère une perspective globale aux décisions
contexte prises
2. Permet une réactivité plus forte grâce à un circuit 2. Facilite la cohérence des décisions prises dans les
d’information plus court services
3. Facilite l’adaptation à un marché, à une situation locale 3. Permet de réagir vite sans consultation des
services.
4. Autorise des expériences locales et limite ainsi les 4. Renforce l’uniformisation des politiques et des
risques pratiques de gestion
5. Développe la motivation des cadres et des personnels 5. Evite la duplication des fonctions
6. Renforce l’indentification des équipes au services 6. Autorise le recrutement de cadres spécialisés de
haut niveau
7. Accroît la simulation interpersonnelle et inter-service 7. Valorise les cadres détenteurs d’un pouvoir
centralisé
8. Limite les risques de perte d’un homme clé 8. Facilite la coordination entre les services
9. Développe l’aptitude au management global 9. Facilite le contrôle
10. Libère la direction générale pour les questions 10. Réduit les risques liés à la confidentialité de
stratégiques l’information

Constitue un facteur de différenciation organisationnelle
Constitue un facteur d’intégration organisationnelle
06/01/2003 13
 Les facteurs de décentralisation
et de centralisation
Décentralisation Facteurs Centralisation
Tactique Nature de la décision stratégique

Grande Taille de l ’entreprise petite

Complexe,instable Environnement Simple, stable

normal Contexte de la décision Urgence,crise

faible Coûts de l ’erreur élevé

décentralisation Culture de l ’entreprise centralisatrice

supérieure Formation du dirigeant autodidacte

Non familial Pouvoir familial
Nord
06/01/2003 Localisation 14Sud
 Comparaison des modes de
coordination
Caractéristiques Avantages Limites
Ajustement mutuel Informel Rapide Coûteux

Supervision directe Formel Hiérarchique Lourd pour la

Descendant Clair hiérarchie
Standardisation Formel Situations Coûteux Rigide
des procédés répétitives
Standardisation Se focalise sur les Motivant Non-contrôle du
des résultats finalités du travail process
Standardisation Amont Durable Coûteux
des résultats
Standardisation Valeurs et modes Durable Coûteux
des normes de conduite Souple

06/01/2003 15
 La succession des mécanismes de
coordination
Standardisation
des procédés

Standardisation
Ajustement Supervision des résultats
Ajustement
mutuel directe mutuel
Standardisation
des qualifications

Standardisation
des normes

06/01/2003 16
 Coordination présentielle et
distancielle
Présentielle Distancielle

Contact direct dans les
Téléphone
Ajustement services, dans les couloirs, à
Courrier électronique
mutuel la cafétéria
Travail collaboratif à

Réunion informelle distance

Dans les services
Conférence téléphonique
Supervision ou par visioconférence

Réunion
directe

Circulaire
Courrier électronique

Comité de coordination
Système d’information

Procédure écrite
Intranet
Standardisation

ERP

Visioconférence
06/01/2003 17
 Les comités
Avantages
• Favorise la circulation de
l’information
• Constitue un excellent moyen de
coordination
• Évite et permet de régler les conflits
• Confère une vue plus large aux
problèmes étudiés
• Permet une créativité plus grande
• Développe l’implication des
participants, l’acceptation et la mise
en œuvre des décisions prises
06/01/2003
Inconvénients
• Consomme beaucoup de temps
• Coûte en organisation et en
fonctionnement
• Risque de frustrer les non-
participants
• Risque de frustrer les participants si
le comité est inefficace
• Privilégie les solutions conformistes
plutôt qu’innovatrices
• Risque de manipulation du groupe
par un leader non représentatif
18
 Réunions, les critiques des
managers et les solutions
Critiques
• Trop nombreuses, souvent
inutiles.
• Mal préparées, ordre du
jour flou
• Débutent en retard, trop
longues, ne finissent pas à
l’heure
• Pas de compte rendu, pas
de suivi
• Participants mal choisis
06/01/2003
Recommandations
• Evaluer le coût de chaque réunion, ne les
organiser que lorsque les autres moyens de
coordination sont inefficaces
• Adresser avant la réunion un ordre du jour
précisant ce que doit être préparé par chacun,
prévoir des supports visuels de présentation
• Fixer sur la convocation un horaire précis du
début et une durée réaliste (1h à 1h 30)
• Désigner un rapporteur de la réunion chargé
de diffuser par mail le compte rendu de la
réunion dans les 24 heures, précisant ce que
chacun doit faire ainsi que les échéances
• N’inviter que les participants concernés
19
 Exemple de complémentarité des
modes de coordination dans les
comités
Communication
Communication Réuniontéléphonique
Réunion téléphonique Réuniontéléphonique
Réunion téléphonique
électronique
électronique visioconférence
visioconférence visioconférence
visioconférence

Communication
Communication
électronique
électronique
Réunions
Réunions Communication
Communication
présentielles
présentielles électronique
électronique

Réunions
Réunions
présentielles
présentielles

Début du projet Fin du projet

06/01/2003 20
La différenciation organisationnelle
CAUSES
CAUSES
Les
Lesobjectifs
objectifs
L’environnement
L’environnement
L’activité
L’activité
Différenciationde
Différenciation de
Comportementsdes des Différenciationde
Différenciation de
Comportements
individus L’organisationdes
L’organisation desservices
services
individus
Langage
Langage Forme
Formestructurelle
structurelle
Référentiels
Référentiels Standardisation
Standardisation
Horizons
Horizons Formalisation
Formalisation
Valeurs
Valeurs Décentralisation
Décentralisation
Tenues
Tenuesvestimentaires
vestimentaires

Conséquences
Conséquences
- +
Balkanisation
Balkanisationde
del’entreprise
l’entreprise Meilleure
Meilleureadaptation
adaptation
aux
aux objectifsspécifiques
objectifs spécifiquesdes
desservices
services
Difficulté
Difficultéde
decommunication
communication aux
aux contraintes de l’environnementde
contraintes de l’environnement de
chaque service
chaque service
Conflits
Conflitsinterservices
interservices aux
auxcaractéristiques
caractéristiquespropres
propresààchaque
chaqueactivité
activité
06/01/2003 21
 Les TIC et l’intégration
Mécanismes d’intégration Illustrations
Ajustement mutuel Communication électronique; discussion en
ligne
Supervision directe Diffusion d’ordres en temps réel sur toute la
planète
Comités Réunions à distance
Interface, responsable de Travail coopératif à distance sur les mêmes
projet, de produits bases de données
Procédures, objectifs Mise à jour en temps réel et disponibilité en
ligne sur intranet
Valeurs, normes Affichages internet et externe
Formation e-learning à partir de l’intranet
06/01/2003 22
 La balance organisationnelle

Spécialisation Structure Coordination

organisationnelle

Différenciation Intégration

06/01/2003 23
 L’organisation selon Mintzberg
Sommet Niveau
stratégique stratégique
Techno- Fonctions
Structure Objectifs de support
Etudes Stratégie logistique
Contrôle
Niveau
Analyses Services
Conseils indirects
tactique
Ligne (transport,
hiérarchique informatique,
Tactiques courrier)
Liaisons du sommet à
la base

Centre opérationnel
Exécution Niveau
opérationnel
06/01/2003 24
 Les facteurs influençant la
structure organisationnelle
Taille
Taille

Culture
Culture Environnement
Environnement

Structure
Structure
organisationnelle
organisationnelle

Stratégie
Stratégie Technologie
Technologie

06/01/2003 25
 L’influence de la stratégie sur la
structure
Structure
Stratégie
Structure
Stratégie Structure
Structure

PDG
PDG

Production
Production Commercial
Commercial Comptabilité
Comptabilité
de spécialisation Par fonction
• un domaine d’activité centralisée

PDG
PDG Contrôle
Contrôle
de diversification Par division
• plusieurs décentralisée
domaines d’activité Division11
Division Division22
Division

06/01/2003 26
 Les relations entre stratégie et
structure

?
Stratégie Structure
Structure
Stratégie

06/01/2003 27
 L’influence de l’environnement
sur la structure
STABLE • INSTABLE
ENVIRONNEMENT
ENVIRONNEMENT

• Mécanique • Organique
- spécialisation des tâches - définition floue des
- formalisation des procédures taches
- hiérarchie stricte - échanges d’information
- décisions centralisées fréquents
STRUCTURE
STRUCTURE - hiérarchie plate
- contrôle autoritaire
- hiérarchie souple
- décentralisation

06/01/2003 28
 Environnement et différenciation
interne
Structure
organique Recherche

Vente

Production

Structure Instabilité de
mécanique l’environnement
06/01/2003 29
 Environnement, structure et
performance

Environnement
Structure Stable Instable

Faiblement différenciée et Entreprise Entreprise

intégrée Performante non performante

Faiblement différenciée et Entreprise Entreprise

intégrée non performante Performante

06/01/2003 30
 Environnement et structure

Environnement Dynamique Stable

Structure décentralisée et Structure décentralisée et bureaucratique

Complexe
organique (ajustement mutuel) (standardisation des qualifications)

Structure centralisée et Structure centralisée et bureaucratique

Simple
organique (supervision directe) (standardisation des procédés de travail)

06/01/2003 31
 L’influence de la taille sur la
structure
Horizontale:
Horizontale:
Différenciation
Différenciation Nombrede
Nombre deservices
services

Standardisationdes
Standardisation des Verticale:
procédures Verticale:
procédures Nombrede
Nombre deniveaux
niveaux
Taillede
Taille de hiérarchiques
hiérarchiques
Formalisation
Formalisation
l’entreprise
l’entreprise descommunications,
des communications,
desrôles
des rôles

Décentralisation
Décentralisation
desdécisions
des décisions

06/01/2003 32
 L’adaptation de l’organisation à la
taille des entreprises
Stade de développement 3. Écart de
de l’organisation surorganisation

1. Adaptation
organisation/taille
2. Écart de
Taille sous-organisation

Taille

06/01/2003 33
 L’influence de la technologie sur
la structure
-Éventailde
-Éventail desubordination
subordinationdu
duPDG
PDG
Production
Production
Fort -Nombre
-Nombre à
deniveaux
de niveauxhiérarchiques
l’unité
hiérarchiques
-Ratioàadministratifs/productifs
-Ratio l’unité
administratifs/productifs

-Éventailde
-Éventail desubordination
subordinationààlalabase
base
-Standardisationetetformalisation
-Standardisation formalisation
-Centralisation
-Centralisation

Continuité et
Complexité technique
Faible
Production
Production Production
Production Production
Production +
ààl’unité
l’unité demasse
de masse continue
continue
06/01/2003 34
 Organigramme et taille de
l’entreprise

Effectif 50-99 100-199 > 200

% d’entreprises ayant
un organigramme 36% 52% 67%

06/01/2003 35
 Intérêts et limites de l’organigramme
Intérêts Limites

• Clarification de la répartition des • Image partielle de l’organisation (les

responsabilités
• Formalisation des rattachements
hiérarchiques
• Valorisation de la structure
formelle
• Traduction de la stratégie
• Moyen d’information interne des
nouveaux arrivants
• Moyen d’information externe des
partenaires
relations informelles n’y figurent pas)
• Image partiale de l’organisation (les
relations verticales sont privilégiées)
• Image traditionnelle de l’organisation ( la
transversalité, l’orientation client y
figurent rarement)
• Renforce la rigidité
• Suscite les rivalités interpersonnelles et
interservices

06/01/2003 36
 La seconde balance
organisationnelle

Structure Structure
formelle informelle

Fiabilité Souplesse

06/01/2003 37
 Définition d’un organigramme
Culture du Pratique de Contexte Cycle de
Taille
dirigeant formalisation organisationnel vie

+ -
Avantages
Avantages Inconvénients
Inconvénients
Décision d’établir
un organigramme

Oui Non

06/01/2003 38
 La structure personnalisée
Standard
Standard Comptabilité
Comptabilité Personnel
Personnel Informatique
Informatique

Approvisionnement
Approvisionnement Études-Méthodes
Études-Méthodes
Directeurgénéral
Directeur général

Equipesde
Equipes de Equipesde
Equipes de
Vendeurs
Vendeurs Vendeurs Vendeurs
Vendeurs Vendeurs programmeurs programmeurs
programmeurs programmeurs
06/01/2003 39
 Bilan de la structure
personnalisée

Avantages Inconvénients
• Flexibilité et réactivité de l’organisation • Dirigeant débordé

• Motivation du personnel • Manque de cadres compétents

• Peu coûteuse • Risque d’écart de sous-organisation

06/01/2003 40
 La structure fonctionnelle
centralisée
Directiongénérale
Direction générale

Responsable
Responsable Directeur Responsable
Directeur Responsable Responsable
Responsable Directeurdu
Directeur du
Approvisionnement
Approvisionnement Commercial Comptabilité Production
Commercial Comptabilité Production Personnel
Personnel

06/01/2003 41
 Bilan de la structure fonctionnelle
Avantages Inconvénients
• Spécialisation par fonction • Amélioration de la productivité

• Centralisation trop accentuée • Ralentissement des décisions

• Les personnes s’identifient trop à •La direction générale est débordée par
leur fonction et oublient les intérêts les litiges et conflits interfonction qui
de l’entreprise remontent

• Simplicité de fonctionnement • Adapté aux entreprises monoactivité

06/01/2003 42
 Importance du siège dans les
structures divisionnelles
Effectifs au siège réduits
(quelques dizaines)
Peu de services rattachés à la
DG, uniquement stratégie,
contrôle, finance…
Le centre définit les objectifs et
contrôle les résultats
Le contrôle est essentiellement
financier
Autonomie de décision très large
des unités périphériques
Risque d’éclatement et de
balkanisation
06/01/2003
Effectifs importants
(plusieurs centaines)
Toutes les fonctions sont présentes au
siège: RH, production, marketing,
informatique, etc.
Le centre définit aussi de nombreuses
procédures dans tous les domaines
Le contrôle porte aussi sur tout le
management
Intégration forte des divisions sur les
différents domaines fonctionnels
Risque de fonctionnement interne très
lourd
43
 Bilan de la structure divisionnelle

Avantages Inconvénients
• Responsabilisation des dirigeants en • Multiplie les rôles et les compétences
fonction des résultats à atteindre
• Libère la direction générale des • Structure coûteuse
questions opérationnelles
• Facilite la mise en œuvre des stratégies • Danger d’éclatement de l’organisation
de portefeuille
(investissement/désinvestissement)

06/01/2003 44
 Structure matricielle
Direction générale

Département Département Département Département

marketing production personnel financier

Chef produit A

Chef produit B

Chef produit C

06/01/2003 45
 La structure matricielle
Avantages Inconvénients
•Flexibilité structurelle • Double dépendance des subordonnés: celle
du chef de produit et celle du responsable
fonctionnel
• Avantages des structures par • Intervention d’une même personne sur
fonctions et par divisions plusieurs projets

• Adaptée aux grandes • Engendre le stress et les conflits

entreprises multi-activités et
multimarchés

06/01/2003 46
 Le processus de gestion de projet
Définition des objectifs du projet

Analyse du projet et découpage en sous-projets et en sous-objectifs

Découpage des sous-projets en lots de travaux élémentaires

Chaînage des lots de travaux dans l’organisation et affectation des taches aux équipes

Elaboration du jalonnement des travaux dans le temps

Estimation des délais et des coûts

Etablissement du réseau (tache, durée, contraintes, ressources, etc.)

Optimisation du réseau: exploration des solutions les mieux appropriées

Pilotage du projet: suivi des écarts « prévus/réalisés » quant:

-Aux délai
- aux coûts
06/01/2003 - à la qualité 47
 Caractéristiques de la gestion de
projet
Nouveauté
Nouveauté Coopération
Coopération Délai
Délai Risques
Risques

Habituelles

Gestion de
projet

Nouvelles
Chrono-
Chrono- Portefeuille
Portefeuille
Virtualité
Virtualité Qualité
Qualité
compétition
compétition deprojets
de projets

06/01/2003 48
 Répartition des responsabilités
Chef de projet Quoi faire? Quand le faire?
Responsable Responsable Qui doit le Comment le faire?
fonctionnel faire?

06/01/2003 49
 L’exportation dans une PME
DirecteurGénéral
Directeur Général

Contrôle
Contrôle Exportation
Exportation

Production
Production Marketing
Marketing

DirecteurGénéral
Directeur Général
Bureaude
Bureau deBerlin
Berlin

Bureaude
Bureau deMilan
Milan

Production
Production Marketing
Marketing
06/01/2003 50
 La division internationale
DirecteurGénéral
Directeur Général

Divisions Produit11
Produit Produit22
Produit Produit33
Produit International
International

Europe
Europe Amérique
Amérique Asie
Asie Afrique
Afrique

06/01/2003 51
 Structure de globalisation-
produits
DirecteurGénéral
Directeur Général

Divisions Produit11
Produit Produit22
Produit

Europe
Europe Amérique
Amérique Europe
Europe Amérique
Amérique

06/01/2003 52
 Structure de globalisation-
marchés
DirecteurGénéral
Directeur Général

Europe
Europe Amérique
Amérique

Produit11
Produit Produit22
Produit Produit11
Produit Produit22
Produit

06/01/2003 53
 Modèle des phases structurelles
internationales de Stopford et
Wells

Diversité des produits Division

vendus à l’étranger mondiale Matrice
de produits mondiale

Voies alternatives
de développement

Division Division
internationale régionale

Ventes à l’étranger en
% des ventes totales
06/01/2003 54
 Caractéristiques des nouvelles
organisations
Contexte Mondialisation, globalisation, innovation, parties prenantes actives
Exigences Réactivité, intégration de structures mondiales différenciées et
multiculturelles
Caractéristiques Organigramme plat, décentralisation, frontières internes et
externes floues, transversalité de l’organisation, plasticité des
structures
Technologie de Rôle central des systèmes d’information, organisation numérique,
l’information et de la extranet intégrant les partenaires amont et aval
communication
Organisation du Travail par projet, à distance
travail Développement permanent des compétences
Intrapreneurship
Autocontrôle
Modèle d’organisation Réseau
Stratégie Externalisation des activités jugées non stratégiques
partenariat, alliance
06/01/2003 55
 Les quatre modes d’organisation

Relations Non-coopération Coopération

Non-hiérarchique Marché Réseau

Hiérarchique Bureaucratie Clan

06/01/2003 56
 La démocratisation de
l’intelligence stratégique
Type de structure Situation de l’intelligence stratégique

Personnelle Le patron
Fonctionnelle La direction générale
Divisionnelle La direction générale et les directeurs de
division
Matricielle Les directeurs fonctionnels et les chefs de
produits/marchés
Nouvelle Sommet hiérarchique et intrapreneurs

06/01/2003 57