Urgence

Leadership

Des enjeux,
des solutions
Une réflexion sur les défis du leadership
dans le monde des affaires au Québec

Document réalisé par Les Affaires et Knightsbridge

en marge du Laboratoire d’idées Urgence Leadership
tenu le 26 août 2008 à Montréal.

Octobre 2008

© 2008 Les Affaires et Knightsbridge talents stratégiques

 Urgence Leadership
Des enjeux, des solutions
Une initiative de :

En collaboration avec :

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Urgence Leadership

Table des matières

Mise en contexte ................................................................................................................................................... page 4

Une initiative pour agir......................................................................................................................................... page 6

Un laboratoire pour brasser des idées ........................................................................................................... page 7

– Les grands enjeux.................................................................................................................................... page 8

– Les pistes de solution............................................................................................................................. page 11

– Les mesures prioritaires........................................................................................................................ page 14

Un sondage révélateur auprès des dirigeants ............................................................................................. page 15

– Ce qu’ils pensent de leur propre organisation .............................................................................. page 15

– Ce qu’ils pensent des autres organisations..................................................................................... page 16

Annexe A : Le programme Urgence Leadership.......................................................................................... page 17

Annexe B : Liste des participants au Laboratoire d’idées Urgence Leadership................................. page 18

Annexe C : Le sondage auprès des PDG et VP Ressources humaines

– Ce qu'ils pensent de leur propre organisation................................................................................ page 19

– Ce qu'ils pensent des autres organisations..................................................................................... page 22

« Le leadership change de visage. L’époque du leader héroïque et charismatique, qui

occupe toute la place, semble révolue. La responsabilité du nouveau leader, c’est
de créer de l’espace pour son entourage, un espace où les gens peuvent apporter des
idées nouvelles, différentes. Un espace où les travailleurs œuvrent collectivement,
échangent, deviennent plus efficaces, plus agiles, et mieux préparés à affronter les
défis d’un monde plus complexe. »

– The Changing Nature of Leadership, Center for Creative Leadership

(traduction Les Affaires)
Urgence Leadership
M ise en contexte
Chaque jour, les organisations font face à de
nombreux défis pour trouver le chemin de la
croissance et rester concurrentielles. Mais au-
delà des innovations, de la commercialisation et
des modèles stratégiques, le plus grand enjeu
des organisations est de reconnaître, de mobili-
ser et de perfectionner les leaders de demain.
C’est sur eux que repose l’avenir économique du
Québec.
Alors que les frontières tombent et que la
chasse aux talents s’intensifie, les organisations
sont en quête de nouveaux moyens pour former
ceux et celles qui prendront la relève et leur
permettront de se distinguer.
Trop souvent, en matière de développement du
leadership, les initiatives sont isolées ou frag-
mentées. Les liens avec la stratégie d’affaires de
l’organisation ne sont pas faits. Conséquence :
des résultats décevants.
Les dirigeants s’inquiètent donc de plus en plus
des impacts du manque de leadership dans leur
organisation. Ils sont à la recherche de moyens
pour relever ce défi majeur.
Un leadership en évolution
Il faut reconnaître que la définition même du
leadership a beaucoup évolué ces dernières an-
nées. Le leader n’est plus ce qu’il était.
Et même s’il s’agit d’un thème étudié en profon-
deur, le leadership demeure un sujet complexe.
4
Une des premières difficultés est de savoir de quoi
nous parlons exactement. À quoi pensons-nous
lorsque nous parlons de leadership ? Il n’y a pas
de réponse définitive, mais voici les définitions les
plus fréquemment données par des dirigeants :
π Un ensemble de qualités personnelles, no-
tamment : le charisme, le courage, la com-
munication, le souci d’atteindre les objectifs;
π Des personnalités influentes à travers l’his-
toire : Sir Winston Churchill, John F. Kennedy,
Martin Luther King, Mère Teresa, Nelson
Mandela, et d’autres;
π Des personnes qui ont laissé une marque im-
portante dans notre cheminement personnel
et professionnel : des professeurs, des pa-
trons, des collègues, entre autres;
π À l’opposé, des gens qui n’assument pas un
réel leadership à nos yeux : des personnalités
politiques inefficaces, des patrons inadé-
quats, des gens d’affaires impliqués dans des
scandales, etc.
Toutes ces définitions donnent une bonne idée de
la perception du leadership dans les organisa-
tions. Elles ont un élément en commun : l’accent
important qui est mis sur l’aspect individuel du
leadership. C’est une caractéristique de la défini-
tion traditionnelle, mais cette approche devient in-
suffisante pour décrire le type de leadership dont
nous avons besoin au 21e siècle.
Jadis, la plupart des leaders possédaient certes
de grandes qualités, mais ils devaient être avant
Urgence Leadership
tout des gestionnaires soucieux de la bonne
marche des affaires, ou encore des experts
techniques. Pour s’illustrer, ils devaient exceller
dans de nombreuses pratiques de gestion tradi-
tionnelle : planification, organisation, délégation
des tâches et évaluation.
Le charisme a longtemps été considéré comme
un signe de fort leadership individuel. Les leaders
les plus doués, ayant la plus forte personnalité
et les meilleures connaissances techniques,
étaient promus. Ils obtenaient le pouvoir et l’au-
torité de diriger.
Nouveaux défis, nouvelles attentes
L’approche traditionnelle du leadership était
bien adaptée à une autre époque. Aujourd’hui,
par contre, elle crée de plus en plus de pro-
blèmes pour les organisations qui n’arrivent pas
à voir le leadership sous une nouvelle forme. Car
l’approche traditionnelle ne prépare pas les lea-
ders à gérer les défis actuels et futurs de ma-
nière efficace.
Les nouveaux leaders n’ont pas les mêmes at-
tentes – ni les mêmes valeurs – que leurs prédé-
cesseurs. En même temps, les attentes des
organisations face à leurs leaders changent aussi.
5
Les conseils d’administration, les dirigeants et
les professionnels en ressources humaines exi-
gent de plus en plus des leaders. Voici les at-
tentes les plus souvent exprimées :
π Structurer l’organisation et motiver les em-
ployés autour d’une stratégie axée sur la va-
leur offerte aux clients;
π Jouer un rôle important au sein de l’organi-
sation pour l’aider à atteindre ses objectifs,
au-delà de la simple gestion opérationnelle;
π Établir une communication franche et ouverte
afin de créer de bonnes relations avec les em-
ployés, les clients et tous les intervenants in-
ternes et externes;
π Aider les employés à faire face à l’ambiguïté,
à l’incertitude et aux conflits inhérents à un
monde des affaires de plus en plus complexe
et exigeant;
π Instaurer une culture du leadership dans l’or-
ganisation par la formation et le développe-
ment de la relève;
π S’inspirer des valeurs de l’organisation au lieu
d’être absorbé par leur propre ego et leurs in-
térêts personnels.
On le constate, le leadership évolue et prend de
multiples facettes. Le message est clair : si les
organisations veulent pouvoir relever les défis
complexes d’un monde en évolution rapide,
elles ont besoin d’adopter une approche élargie
du leadership.
Urgence Leadership
U ne initiative pour agir
Le 26 août 2008, Les Affaires et Knightsbridge
ont réuni 37 dirigeants pour discuter des enjeux
du leadership au Québec. Ils ont rapidement dé-
gagé des pistes de solution afin d’assurer un
meilleur développement du leadership dans les
organisations.
Le Laboratoire d’idées, tenu dans le cadre du
programme Urgence Leadership (présenté à
l’annexe A), visait à jeter les bases d’une action
concertée dans le milieu des affaires du Québec.
Ce n’est pas une fin en soi, loin de là. D’autres
initiatives suivront.
6
La présente section présente la synthèse des
discussions, sous forme de constats et d’enjeux.
Des pistes d’action y sont également formulées.
La synthèse est suivie des principaux résultats
d’un sondage réalisé auprès des présidents, dans
un premier temps, et des vice-présidents aux res-
sources humaines des mêmes organisations,
dans un second temps. Les données révèlent que
les perceptions concordent parfois, mais elles
permettent aussi de mesurer l’ampleur du travail
à effectuer au sein des organisations afin d’har-
moniser les visions en matière de développement
du leadership.
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U n laboratoire pour brasser des idées
Le contexte
Le Laboratoire d’idées Urgence Leadership, tenu
le 26 août 2008 à Montréal, a réuni 37 dirigeants
d’organisations québécoises (annexe B) préoc-
cupés par le développement du leadership. Ils
étaient invités à cerner les enjeux majeurs et les
pistes de solution à explorer.
Ce think tank est la première activité du pro-
gramme Urgence Leadership, une initiative du
journal Les Affaires réalisée en collaboration
avec Knightsbridge et avec l’appui de six parte-
naires d’envergure. Ce programme de dévelop-
pement du leadership dans les organisations
comporte de nombreuses autres initiatives, sur
différentes plateformes.
Les participants ont échangé sur trois questions.
La première visait à connaître les enjeux ma-
jeurs liés au développement du leadership au
Québec, en regard des objectifs d’affaires.
7
La deuxième question visait à explorer diffé-
rentes pratiques permettant de rehausser la
qualité du leadership. Finalement, les dirigeants
étaient appelés à déterminer les mesures priori-
taires que les organisations pouvaient prendre.
Les participants ont signalé que le développe-
ment du leadership est un enjeu d’affaires
prioritaire pour eux. Ils estiment que leurs orga-
nisations doivent continuer à investir de façon
importante pour former les nouveaux leaders.
En revanche, il reste beaucoup de travail à faire.
Les participants ont souligné que les organisa-
tions québécoises devaient porter une plus
grande attention au leadership. En particulier,
les dirigeants actuels devront trouver des fa-
çons plus efficaces de participer à l’accompa-
gnement et au perfectionnement des leaders de
la nouvelle génération. Cette démarche est
primordiale si le Québec veut maintenir sa com-
pétitivité dans un contexte de mondialisation.
Urgence Leadership

LES GRANDS ENJEUX

Les dirigeants sont conscients que leurs succès
présents et futurs dépendent de la qualité du
leadership.
Les défis de recrutement, de développement et
de maintien de l’effectif n’ont jamais été aussi
grands. En même temps, la pression sur les lea-
ders ne cesse d’augmenter, et la notion même de
leadership évolue. Les leaders doivent être en
mesure de s’illustrer dans un univers toujours
plus complexe, alors que les frontières de tout
ordre disparaissent.
Dans de nombreuses organisations, ces défis
sont amplifiés par la difficulté de conjuguer les
objectifs financiers à court terme et les impéra-
tifs de développement à long terme. Les leaders
doivent savoir concilier ces multiples exigences.
Par ailleurs, la diminution du nombre de sièges
sociaux majeurs au Québec limite les occasions
de développer les habiletés des leaders en deve-
nir. De plus en plus souvent, les décisions impor-
tantes sont prises ailleurs.
L’évolution démographique du Québec présente
d’autres défis importants. Le départ à la retraite
des baby-boomers risque d’entraîner des pertes
considérables sur le plan des connaissances, de
l’expérience et de l’esprit d’entreprise. En paral-
lèle, les nouvelles générations semblent plus ou
moins intéressées à prendre la relève.
Les dirigeants sont conscients que les jeunes tra-
vailleurs ont des valeurs différentes et qu’ils ne
s’identifient pas facilement aux modèles de lea-
dership qui ont dominé au cours des dernières
décennies. Ce constat met en évidence l’impor-
tance de trouver des moyens d’adapter le lea-
dership, afin de provoquer l’intérêt et de canaliser
l’énergie des futures générations de leaders.
πππ
Les participants au Laboratoire d’idées ont
dégagé les sept enjeux suivants.
Enjeu 1
Manque d’expérience sur
la scène internationale
« Comment les leaders du Québec seront-ils en
mesure de prendre des responsabilités d’enver-
gure mondiale ? »
Cette question préoccupe les participants au
Laboratoire d’idées. En effet, les dirigeants con-
statent que les leaders actuels et émergents
issus des organisations québécoises ont souvent
peu d’expérience à l’échelle canadienne et inter-
nationale. C’est un phénomène préoccupant dans
un contexte de concurrence mondiale (notam-
ment de la part de la Chine et de l’Inde).
Enjeu 2
Marge réduite en matière
de prise de décision
Les sièges sociaux – et leurs décideurs – se re-
trouvent souvent hors du Québec. Cela réduit les
occasions pour les futurs leaders de développer
des habiletés décisionnelles critiques. Un parti-
cipant a souligné l’importance de « faire en sorte
que les décisions soient prises au Québec, et non

8
Urgence Leadership
dans un siège social hors de la province, pour
former des leaders de calibre mondial dans les
secteurs importants ».
Enjeu 3
Importance accordée aux résultats
à court terme
La réussite réelle d’une organisation est généra-
lement mesurée par les résultats à long terme,
qui sont obtenus grâce à des employés mobilisés,
à des actionnaires informés et à des conseils d’ad-
ministration qui jouent un rôle actif. Cependant,
l’importance accordée aux résultats financiers tri-
mestriels met une pression grandissante sur le
court terme. « Les dirigeants sont constamment
pris entre ces deux réalités », a-t-on entendu. Ils
doivent s’assurer que les pressions immédiates
n’entravent pas leurs efforts visant à bâtir l’avenir
et à investir dans le développement du leadership.
Enjeu 4
Départ à la retraite
des baby-boomers
Les organisations québécoises font face aux
changements démographiques, notamment le
départ à la retraite de la cohorte des baby-
boomers. Elles ont beaucoup à perdre : les con-
naissances, le savoir-faire et la mémoire de l’orga-
nisation.
« Dans toute organisation, a dit un participant,
mais particulièrement dans une entreprise fa-
miliale, il est impératif de dénicher des leaders
qui seront aussi efficaces que les leaders ac-
tuels et qui connaîtront aussi bien leur marché,
leurs clients et l’entreprise dans ses moindres
détails. »
9
Enjeu 5
Faible relève dans les PME
Les entrepreneurs fondateurs sont de plus en
plus conscients des enjeux importants concer-
nant le transfert de leadership dans les organi-
sations qu’ils ont créées. Ils croient que les
prochains leaders doivent adhérer à la vision qui
a présidé à la fondation de ces entreprises. Une
question posée par un participant : « Est-il pos-
sible de stimuler le développement de l’esprit
d’entreprise auprès des jeunes dans les PME ? »
Les dirigeants de PME font face à un défi parti-
culier. Ils doivent aussi être en mesure d’œuvrer
efficacement dans une structure décentralisée,
dans laquelle la prise de décision rapide et la to-
lérance à l’ambiguïté permettent de saisir les
occasions d’affaires et d’affronter une concur-
rence accrue.
Enjeu 6
Valeurs de la génération Y
Qu’est-ce qui motive les membres de la généra-
tion Y (personnes nées entre 1977 et 1994 envi-
ron) ? Plusieurs cadres au Québec travaillent en
étroite collaboration avec les Y, une cohorte dont
les membres les plus âgés ont aujourd’hui environ
30 ans. « Réaliser que les jeunes de la généra-
tion Y préconisent des valeurs différentes, plus in-
dividualistes, qui les font passer avant l’entreprise,
incite les leaders actuels à se servir d’un langage
plus moderne et moins autoritaire », a mentionné
un participant.
Les dirigeants s’aperçoivent que les jeunes sont
peu nombreux à vouloir reprendre le flambeau des
leaders actuels, en particulier des fondateurs
de PME.
Urgence Leadership

Une déclaration : « Il est important que les futurs
employés voient qu’être un leader ne veut pas uni-
quement dire travailler de longues heures et avoir
une grosse job. »
Ce manque d’intérêt rend parfois perplexe, mais
il force les organisations du Québec à revoir leur
vision du leadership de façon créative. Cela
pourrait stimuler les futurs leaders.
Enjeu 7
Définition floue du leadership
Les organisations doivent prendre le temps de
comprendre et de définir le type de leadership
dont elles ont besoin afin d’atteindre leurs objec-
tifs d’affaires.
Les participants ont souligné l’importance des
questions suivantes :
– Quelles sont nos enjeux d’affaires actuels et
futurs ?
– Quelles sont les attentes face à nos leaders ?
– Quelles sont les valeurs de l’organisation, ce
qui la différencie des autres organisations ?
– A-t-on besoin d’un leader atypique, qui ne
cadre pas dans les moules traditionnels ?
– Est-il possible de s’inspirer de la réussite
d’autres organisations ayant mis en œuvre des
stratégies de développement du leadership ?
Les participants ont mentionné l’importance de
clarifier et de communiquer la définition du lea-
dership dans leur organisation. « Ensuite s’installe
une culture du leadership, qui se perçoit jusque
dans les corridors », souligne un participant.

10
Urgence Leadership

LES PISTES DE SOLUTION

Le développement du leadership au Québec
n’évolue pas au même rythme que les nouveaux
besoins et les défis complexes auxquels font
face les leaders. La question exige plus d’atten-
tion et un certain sentiment d’urgence dans les
organisations québécoises.
La responsabilité de cet enjeu n’incombe plus
uniquement aux responsables des ressources
humaines. Le développement du leadership doit
constituer une priorité pour l’ensemble de l’orga-
nisation : les actionnaires, le conseil d’adminis-
tration, les cadres dirigeants et les employés.
Les organisations doivent y consacrer des efforts
et de l’argent, et mesurer ensuite les résultats.
Les futurs leaders ont besoin d’exercer leur lea-
dership, et les dirigeants actuels doivent assumer
les risques qui en découlent. Les dirigeants
doivent aussi s’engager à jouer les rôles de coach
et de mentor. La responsabilité de former un nou-
veau leadership et de nouveaux leaders revient
aux cadres dirigeants, en partenariat avec le con-
seil d’administration s’il y a lieu.
Voici les 10 pistes de solution retenues par les
participants au Laboratoire d’idées.
Solution 1
Créer des occasions
« Il est essentiel de mettre en place une struc-
ture permettant aux leaders potentiels d’exer-
cer leurs compétences et comportements de
leadership. »
Voilà une déclaration qui résume bien un constat
du Laboratoire d’idées. Les organisations doivent
fournir des occasions de développement essen-
tielles aux futurs leaders et mettre en place
un mécanisme de rétroaction (feedback), dans un
contexte d’apprentissage continu.
L’accent doit aussi être mis sur le maintien d’un
dialogue avec les employés au sujet de leurs
compétences, de leurs valeurs et de leurs inté-
rêts. Ainsi, les dirigeants seront en mesure de
mieux déceler le potentiel de ceux-ci en matière
de leadership.

Pour y arriver, il faut de nouvelles attitudes, une Solution 2

volonté d’apprendre, de l’ouverture d’esprit et Assumer les risques à court terme
beaucoup de flexibilité de la part des directions
« Comment trouver le courage de laisser les
d’entreprise. L’appui du système d’éducation est
nouveaux leaders, pas toujours adéquatement
aussi essentiel afin de démystifier le leadership
formés et souvent peu expérimentés, assumer
et de s’assurer que l’apprentissage de cet en-
des responsabilités accrues, et accepter les
semble de compétences débute à un jeune âge.
risques et les décisions qui en découlent ? »
πππ

11
Urgence Leadership
C’est une question préoccupante lorsqu’il est
question d’apprentissage. Pas moyen d’en sortir :
il est important de fournir aux nouveaux leaders
des occasions d’apprendre de leurs erreurs –
élément essentiel pour devenir un bon leader !
Solution 3
Assumer les rôles de coach
et de mentor
Le coaching et le mentorat sont des moyens ef-
ficaces de partager l’expérience des leaders et
de transmettre leurs connaissances aux nou-
velles générations. Idéalement, le coaching et
le mentorat devraient faire partie des conversa-
tions en milieu de travail.
Les dirigeants ont exprimé l’inquiétude que le
coaching et le mentorat soient sous-utilisés
comme outils de développement du leadership
dans les organisations du Québec.
Solution 4
Commencer par la haute direction
« Les membres de la haute direction peuvent
prendre le bâton de pèlerin pour donner le goût
à d’autres d’accepter des postes de leaders. »
Aux yeux des dirigeants, il revient aux membres
de la haute direction de mettre en place une cul-
ture de développement du leadership. Toute l’or-
ganisation en bénéficiera, et chacun finira par
parler le même langage face aux enjeux du
leadership.
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Solution 5
Faire participer les membres
des conseils d’administration
Les participants ont noté une volonté grandis-
sante des membres des conseils d’administra-
tion à s’engager dans le développement du
leadership. Cela va au-delà du président et chef
de la direction. C’est une évolution prometteuse
et qui fait passer à un autre niveau l’appui au dé-
veloppement du leadership dans l’organisation.
Solution 6
Exiger un rendement
de l’investissement
« On dépense des sommes considérables pour le
développement de nos leaders, et je ne suis pas
convaincu du rendement de l’investissement. »
Cette préoccupation est partagée. Une fois les
initiatives de développement mises en œuvre,
les organisations doivent être en mesure d’éva-
luer leur impact ainsi que la rentabilité de l’in-
vestissement. S’il doit y avoir sentiment
d’urgence, il doit aussi y avoir le souci de résul-
tats concrets et mesurables.
Évaluer le rendement de leur investissement
permet aux organisations de miser sur des pro-
grammes et des pratiques efficaces, de suppri-
mer ceux qui ne le sont pas et de modifier les
initiatives en fonction des besoins futurs de
l’organisation.
Urgence Leadership
Solution 7
Mettre à contribution
le système d’éducation
Les efforts déployés par les organisations du
Québec afin d’instaurer une culture du leader-
ship doivent être appuyés par un système d’édu-
cation adapté. Les participants craignent que ce
ne soit pas le cas actuellement.
« Nous devons revoir les pratiques d’éducation
du Québec, et faire en sorte que le leadership
fasse partie intégrante des cours donnés dans
les universités, les collèges et les écoles secon-
daires », résume un participant.
On propose notamment de favoriser des cours
misant sur l’expérimentation du leadership sur
le terrain, dans les organisations et dans la com-
munauté, ce qui rendrait concrets les appren-
tissages des étudiants.
Solution 8
Comprendre le rôle des immigrants
Les dirigeants constatent que le risque de per-
dre des connaissances et de l’expertise est par-
tiellement compensé par le recrutement
d’immigrants éduqués et qualifiés. L’immigra-
tion augmentera au Québec dans un contexte de
déclin démographique et de pénurie de la main-
d’œuvre.
Il faut, selon les participants, intégrer cette réa-
lité dans une stratégie de développement du
leadership. On pourra alors parler d’un leader-
ship de la diversité.
13
Solution 9
Élargir le concept de leadership
Comment la signification du mot « leader »
change-t-elle d’une génération à l’autre ? Est-
ce que les organisations québécoises peuvent
s’adapter à cette évolution et faire place aux
idées et aux approches nouvelles ?
Plusieurs participants ont mentionné qu’il serait
souhaitable d’élargir le concept de leadership en
définissant plus clairement les valeurs et les
perspectives des jeunes employés talentueux. On
parlerait ainsi davantage d’un leadership collec-
tif et organisationnel que d’un leadership tradi-
tionnel et individuel.
Solution 10
Embaucher en fonction du leadership
« Les organisations finissent par embaucher des
personnes compétentes, mais pas nécessaire-
ment des leaders. »
Ce constat pousse les dirigeants à suggérer de
mesurer la capacité de leadership lorsque vient
le temps d’embaucher, au-delà des compétences
techniques et fonctionnelles. Selon eux, même
si on peut développer le leadership, l’identifica-
tion et le développement des jeunes leaders
commencent à l’embauche, en privilégiant les
personnes qui ont déjà un bon potentiel.
Urgence Leadership
LES MESURES PRIORITAIRES
Les participants ont retenu les huit mesures sui-
vantes afin de favoriser le développement du
leadership au Québec.
La création de comités de concertation et de
forums de partage de pratiques gagnantes
en matière de leadership.
L’élaboration de stratégies de développe-
ment du leadership arrimées aux objectifs
d’affaires, afin que cette préoccupation
s’enracine dans les pratiques et la culture
de l’organisation.
La participation active des dirigeants
dans le coaching et le mentorat des jeunes
leaders.
La promotion des pratiques de développe-
ment du leadership dans les organisations
(par les sites Web, par exemple) pour un
meilleur partage de l’information et une plus
grande sensibilisation.
14
La mise en place d’un mécanisme permet-
tant à un employé de travailler temporaire-
ment pour une autre organisation.
La diffusion des cas exemplaires en matière
de leadership dans des domaines variés,
tels que les arts, les activités communau-
taires et les sports.
La création d’occasions d’interaction entre
les membres de générations différentes
dans le but de faciliter la compréhension
mutuelle et de stimuler l’intérêt et la mobi-
lisation des jeunes leaders.
L’accélération de la cadence de développe-
ment des nouveaux leaders par l’expéri-
mentation sur le terrain, afin qu’ils puissent
exprimer leur leadership.
Urgence Leadership
U n sondage révélateur
auprès des dirigeants
1. Ce qu’ils pensent
de leur propre organisation
La direction des organisations québécoises
lance un cri d’alarme. En majorité, les dirigeants
estiment que le développement du leadership
dans leur organisation sera insuffisant pour ré-
pondre aux besoins d’affaires au cours des pro-
chaines années.
Un PDG sur deux (48 %) n’adhère pas à l’affir-
mation selon laquelle le niveau actuel de
leadership dans son organisation est suffisant
pour répondre aux besoins des cinq prochaines
années. Seulement un répondant sur cinq ac-
quiesce (20 %), alors que le tiers (32 %) ne peut
se faire une opinion. Les vice-présidents aux res-
sources humaines sont encore plus critiques,
estimant dans une proportion de 56 % que le
leadership est déficient.
Voici un des faits saillants du sondage sur le lea-
dership auquel ont répondu 29 PDG, en marge
du Laboratoire d’idées Urgence Leadership. Les
vice-présidents aux ressources humaines
(VP RH) des mêmes organisations ont par la
suite été invités à réagir aux mêmes énoncés.
Dix-huit d’entre eux l’ont fait. (Les résultats
complets sont présentés à l’annexe C.)
Huit répondants sur dix s’entendent pour affir-
mer que le développement des compétences
en leadership constitue une priorité pour leur
organisation.
15
Même s’ils voient généralement d’un bon œil les
efforts déployés dans leur organisation, les par-
ticipants au sondage sont plus critiques quant à
certains éléments.
Par exemple, 30 % des PDG se disent en désac-
cord avec l’énoncé suivant : « Nos initiatives en
développement du leadership sont mises en
œuvre de façon intégrée. » Aussi, 28 % des
VP RH n’endossent pas les deux affirmations
suivantes : « Notre organisation investit de façon
importante dans le développement du leader-
ship » et « Notre organisation a articulé une
stratégie de leadership ».
Par ailleurs, seulement 39 % des PDG et 45 %
des VP RH sont d’accord pour dire que le conseil
d’administration porte attention à la stratégie de
développement du leadership et participe à
celle-ci.
Les écarts les plus importants entre les PDG et
les VP RH ont trait aux processus mis en place
dans les organisations.
Les deux affirmations suivantes récoltent deux
fois moins d’appuis chez les responsables des
ressources humaines que chez les dirigeants :
– Notre organisation a mis en place un pro-
cessus de gestion du talent et de planifica-
tion de la relève (en accord – PDG : 54 %;
VP RH : 28 %);
– Notre organisation a mis en place un pro-
cessus structuré de rétroaction ou d’évalua-
tion psychométrique pour nos leaders (en
accord – PDG : 46 %, VP RH : 19 %).
Urgence Leadership

Par contre, les organisations disent se servir des
projets stratégiques et des affectations spé-
ciales en tant qu’occasions de développement
du leadership. Et les résultats sont jugés nette-
ment positifs, tant par les présidents (80 %) que
par les vice-présidents (75 %).
Ces trois pratiques – la gestion du talent et la
planification de la relève, les projets straté-
giques et affectations spéciales, la rétroaction
ou l’évaluation psychométrique – sont au nom-
bre des sept pratiques reconnues en dévelop-
pement du leadership. Les quatre autres sont :
– l’élaboration de plans de développement et
de perfectionnement;
– la gestion de la performance en leadership;
– le coaching et le mentorat;
– le développement individuel des employés à
haut potentiel.
En majorité, les PDG estiment que le développe-
ment du leadership n’est pas une priorité dans les
organisations québécoises. Et cela, même s’ils
jugent dans une très forte proportion qu’il s’agit
d’une priorité dans leur propre organisation.
Sur deux autres points, les PDG et les VP RH se
montrent aussi très critiques : la gestion straté-
gique du leadership dans les organisations qué-
bécoises, et la collaboration entre les membres
du milieu des affaires sur cette importante
question.
L’affirmation selon laquelle « les communautés
d’affaires du Québec unissent leurs efforts et
travaillent en synergie pour faire face à l’écart
en matière de leadership » est désapprouvée
par 71 % des PDG et 61 % des VP RH. Il y a donc
nettement place à améliorer la concertation.

Les répondants affirment que le coaching (ou le

mentorat) est la pratique la moins utilisée dans
leur organisation.

2. Ce qu’ils pensent
des autres organisations
S’ils sont critiques face aux efforts déployés
dans leur organisation, les dirigeants le sont
encore plus lorsqu’on leur demande de porter
un jugement sur le milieu des affaires dans son
ensemble.

16
Urgence Leadership
ANNEXE A
Le programme Urgence Leadership,
c’est…
Un site Web : UrgenceLeadership.com
UrgenceLeadership.com, c’est un guichet unique
pour quiconque s’intéresse aux leaders et au lea-
dership. Chaque jour, l’équipe de journalistes du
journal Les Affaires présente l’actualité du
domaine, en plus de repérer les meilleurs textes
portant sur le leadership, de les résumer en
quelques lignes et d’en permettre la consulta-
tion rapide.
Un Laboratoire d’idées
Ce think tank a regroupé 37 dirigeants d’entre-
prises et d’organisations québécoises.
Date de l’activité : le 26 août 2008
Un livre blanc : « Des enjeux, des solutions »
Le document regroupe les constats des partici-
pants au Laboratoire d’idées et présente des
pistes de solution.
Publication : le 16 octobre 2008
Une étude sur les meilleures pratiques
L’étude Knightsbridge – Les Affaires cernera les
pratiques inspirantes en développement du lea-
dership dans de nombreuses organisations qué-
bécoises
Réalisation : automne 2008 et hiver 2009
Des séries de reportages
Au cours des prochains mois, Les Affaires pré-
sente trois séries de reportages : les nouvelles
révélations à propos du leadership, les meil-
leures pratiques, et les conditions gagnantes
pour le développement du leadership.
Publication : de novembre 2008 à mars 2009
17
Un sondage Crop – Les Affaires
Qui sont les leaders les plus inspirants aux yeux
des Québécois? Dans quelles secteurs évoluent-
ils? Crop apporte les réponses à la suite d’un
sondage réalisé à la grandeur du Québec.
Publication : hiver 2009
Des capsules de formation en ligne
Sur le site UrgenceLeadership.com, découvrez
des contenus pratiques, qui favorisent l’acquisi-
tion de connaissances, en lien avec des docu-
ments de référence riches en contenus.
Début : janvier 2009
Une grande conférence
Découvrez les pratiques de plusieurs entreprises
québécoises en développement du leadership
lors d’une journée de conférences, suivie d’ate-
liers pratiques.
Date de l’activité : printemps 2009
Un classement
« Champions du leadership »
La première année d’activités du programme
Urgence Leadership se termine par le lancement
d’un grand concours à l’intention des organisa-
tions québécoises, afin de découvrir les cham-
pions du développement du leadership.
Lancement : avril 2009
Dévoilement des résultats : automne 2009
Surveillez, au début 2009, le programme
complet de la deuxième année d’activités
du programme Urgence Leadership !
 Urgence Leadership

ANNEXE B

Liste des participants au

Laboratoire d’idées Urgence Leadership
(le 26 août 2008, à Montréal)

Suzanne M. Benoît Jean-Marc Eustache Frédéric Michel

Directrice générale, Président et chef de la direction, Président,
Aéro Montréal Transat A.T. Jeune Chambre de commerce
Christiane Bergevin Luc Filiatreault de Montréal
Présidente, Président et chef de la direction, André Morrissette
SNC-Lavalin Capital Nstein Technologies Associé codirecteur,
Jean Bernier Sean Finn BCF
Président, Premier vice-président Barbara E. Oberleitner
Ultramar Affaires publiques, chef de Chef de la conformité,
Louis P. Bernier la direction des Affaires juridiques Groupe Pages Jaunes
Président du conseil, et secrétaire général, Michel Patry
Fasken Martineau CN Directeur,
Yvon Bolduc Florent Francoeur HEC Montréal
Président-directeur général, Président-directeur général, Pascal Pilon
Fonds de solidarité FTQ ORHRI Président et chef de la direction,
Robert E. Brown Michel Gagné Averna
Président et chef de la direction, Directeur des ventes,Québec, Karen Radford
CAE CA Canada Présidente,
Jean Chagnon Jean-René Halde Telus Québec
Président et chef de la direction, Président et chef de la direction, Claude Robert
Lallemand BDC Président et chef de la direction,
Robert Courteau Stéphanie Kennan Groupe Robert
Président, Présidente, Stephen Rosenhek
CM Management Bang Marketing Associé codirecteur,
Yves Devin Ginette Legault RSM Richter
Directeur général, Doyenne, David R. Shaw
Société de transport de Montréal ESG UQAM Président et chef de la direction,
Gilles Dion Alain Lemaire Knightsbridge
Président-directeur général, Président et chef de la direction, Louis A. Tanguay
Nova Bus Cascades Administrateur de sociétés
Raymond Durocher Claude Lessard Michel Toutant
Président, Présidentet chef de la direction, Président et chef de l’exploitation,
Groupe Holiday Cossette Communication Rolls-Royce Canada
Charles Dutil Yannis Mallat Jean-Luc Trahan
Président et chef de la direction, Président-directeur général, Président-directeur général,
Manac Ubisoft Manufacturiers et exportateurs
Philippe Duval Rémi Marcoux du Québec
Président et chef de la direction, Président exécutif du conseil,
SAQ Transcontinental

18
Urgence Leadership

ANNEXE C

Le sondage auprès des PDG et VP Ressources humaines

Ce qu'ils pensent de leur propre organisation

Les initiatives
π % En désaccord % Indécis π % En accord

1. Le développement de notre capacité PDG 4 15 81

de leadership est une priorité pour notre
organisation
VP RH 22 78
0 20 40 60 80 100

2. Notre organisation investit de façon importante 15 26 59

PDG
dans le développement du leadership
VP RH 28 22 50
0 20 40 60 80 100

3. Nos initiatives en développement du leadership PDG 30 22 48

sont mises en œuvre de façon intégrée
VP RH 22 33 45
0 20 40 60 80 100

4. Notre organisation a articulé une stratégie

PDG 18 41 41
de leadership
VP RH 28 44 28
0 20 40 60 80 100

5. Nos efforts de développement apportent PDG 4 46 50

des gains importants dans l’accroissement
de notre capacité de leadership
VP RH 28 44 28

0 20 40 60 80 100

6. Notre niveau actuel de capacité de leadership PDG 48 32 20

est suffisant pour répondre à nos besoins
d’affaires pour les cinq prochaines années VP RH 56 22 22

0 20 40 60 80 100

7. Notre conseil d’administration apporte une PDG 26 35 39

attention et s’implique dans notre stratégie
de développement du leadership
VP RH 22 33 45
0 20 40 60 80 100

19
Urgence Leadership

ANNEXE C (suite)

Le sondage auprès des PDG et VP Ressources humaines

Les pratiques et leurs impacts

Les pratiques Les impacts
π % En désaccord % Indécis π % En accord

8A. Notre organisation a mis en place 8B. Ce processus a un effet positif considérable
un processus de gestion du talent sur le développement des leaders au sein
et de planification de la relève de notre organisation

PDG 19 27 54 PDG 13 33 54

26
VP RH 33 39 28 VP RH 31 31 38
0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

9A. Notre organisation se sert des projets 9B. L’utilisation des projets stratégiques et
stratégiques et des affectations spéciales des affectations spéciales a un effet positif
en tant qu’opportunités de développement considérable sur le développement
pour nos leaders des leaders au sein de notre organisation

PDG 12 15 73 PDG 8 12 80

VP RH 13 37 50 VP RH 6 19 75

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

10A.Notre organisation a mis en place des 10B. Les plans de développement et de perfection-
plans de développement et de perfection- nement ont un effet positif considérable sur
nement pour nos leaders le développement des leaders au sein de
notre organisation

PDG 24 32 44 PDG 8 42 50

VP RH 22 28 50 VP RH 18 35 47

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

11A. Notre organisation a mis en place un 11B. Le processus de gestion de la performance

processus structuré de gestion de la de leadership pour nos leaders a un effet positif
performance de leadership pour nos leaders considérable sur leur développement au sein
de notre organisation

PDG 44 16 40 PDG 32 27 41

VP RH 18 35 47 VP RH 12 44 44

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

20
Urgence Leadership

ANNEXE C (suite)

Le sondage auprès des PDG et VP Ressources humaines

Les pratiques et leurs impacts

Les pratiques Les impacts
π % En désaccord % Indécis π % En accord

12A. Notre organisation a mis en place un proces- 12B. Les rétroactions et les évaluations psychomé-
sus structuré de rétroaction ou d’évaluation triques pour nos leaders ont un effet positif
psychométrique pour nos leaders considérable sur leur développement au sein
de notre organisation

PDG 36 18 46 PDG 35 20 45

VP RH 56 25 19 VP RH 38 24 38

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

13A. Notre organisation a mis en place un pro- 13B. Le processus de soutien à nos leaders par le
cessus structuré de soutien à nos leaders coaching et/ou le mentorat a un effet positif
par le coaching et/ou le mentorat considérable sur leur développement au sein
de notre organisation

PDG 46 27 27 PDG 37 17 46

VP RH 18 53 29 VP RH 6 50 44

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

14A. Notre organisation a mis en place un pro- 14B. Le processus mis en place pour le développe-
cessus structuré pour le développement ment individuel des employés à haut potentiel
individuel des employés à haut potentiel a un effet positif considérable sur leur dévelop-
pement au sein de notre organisation

PDG 32 36 32 PDG 18 32 50

VP RH 47 24 29 VP RH 29 21 50

0 20 40 60 80 100 0 20 40 60 80 100

21
Urgence Leadership
Urgence Leadership

ANNEXE C (suite)

Le sondage auprès des PDG et VP Ressources humaines

Ce qu'ils pensent des autres organisations

π % En désaccord % Indécis π % En accord

15. Le développement de la capacité de leader- PDG 40 28 32

ship est une priorité chez les organisations
québécoises VP RH 17 39 44

0 20 40 60 80 100

16. Les organisations québécoises traitent la PDG 50 29 21

capacité de leadership de façon stratégique
VP RH 33 45 22
0 20 40 60 80 100

17. Les communautés d’affaires du Québec PDG 71 21 8

unissent leurs efforts et travaillent en
synergie pour faire face à l’écart en matière VP RH 61 17 22
de leadership
0 20 40 60 80 100

22
 Nos partenaires :
« Le leadership ce n’est pas la position de l’individu dans
l’entreprise. C'est une question d'attitude et de valeurs;
c'est savoir s'entourer des meilleurs talents, et surtout,
faire preuve de vision. »
– André Morrissette, associé codirecteur
« Au CN, nous croyons fermement que la réussite de nos
entreprises et de nos organisations passe par la qualité de
leurs leaders. Nous devons d’ailleurs reconnaître que le
développement des leaders de demain est un enjeu crucial
pour nous tous. C’est pourquoi il est primordial d’agir
rapidement afin de mobiliser nos organisations et de
développer une vraie culture du leadership pour l’avenir. »
– Sean Finn, premier vice-président, Affaires publiques,
chef de la direction, Affaires juridiques, et secrétaire général
« RSM Richter veut que chacun de ses membres joue un
rôle de leader dans notre société, tant par ses capacités
en gestion que par ses qualités humaines. Le leadership
de demain se trouve parmi ceux qui sauront équilibrer avec
succès ces deux éléments. Ainsi, les leaders actuels de
notre cabinet leur offrent les outils et les encouragements
nécessaires pour qu'ils réalisent leur plein potentiel
à cet égard. »
– Stephen Rosenhek, associé codirecteur
« Chez CA, le leadership se traduit par l’inspiration
qui unit les employés dans leurs engagements envers
les clients, les partenaires et les fournisseurs. Ce leadership
inspire la confiance et crée la passion. Le véritable examen de
leadership est celui qui permet à l’entreprise de progresser. »
– Jimmy Fulton, vice-président et directeur national
« Pour rester leader dans le secteur du capital de risque
et de développement au Québec, l’objectif du Fonds est
justement de s’allier à des leaders qui ont de la vision.
Un bon leader se définit par son authenticité, sa compétence,
par sa confiance en lui et celle qu’il démontre aux autres,
par son sens de l’écoute et sa capacité de garder son calme
pendant les tempêtes. Il donne aussi l’exemple et prend les
décisions dans le meilleur intérêt de son organisation.
Avec lui, nous pouvons bâtir un Québec fort. »
– Yvon Bolduc, président-directeur général
« Les meilleures organisations font plus qu’attirer
les talents… elles leur offrent un environnement
passionnant où leurs compétences sont reconnues et
développées. C’est de cette façon que l’on façonne
les leaders de demain. C’est notre vision du leadership
à la SAQ. »
– Philippe Duval, président et chef de la direction