Le contr�le de gestion (CDG) est une fonction qui vise � influencer les

comportements des managers pour mettre en �uvre la strat�gie de l'organisation1.

Concr�tement, cela se traduit par la formulation de pr�visions, en d�finissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances pass�es et
futures et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens2.

Il s'inscrit dans une d�marche de contr�le global de l'organisation (g�n�ralement

l'entreprise) afin d'en ma�triser le fonctionnement et s'applique pour cela
�galement aux consignes et proc�dures de travail suivies afin d'en v�rifier le
bien-fond�. De fa�on g�n�rale, Il vise � faciliter le pilotage et la r�gulation du
fonctionnement de l'entreprise (par anticipation, alerte ou r�troaction)3.

Le contr�leur de gestion pense, propose et �labore des outils de gestion au service

du management de l'organisation. Il permet de proc�der � des �valuations de la
performance, c'est-�-dire de l'efficience, de l'efficacit�, des synergies, des
gains de productivit� et de la flexibilit�. Si l'appr�ciation de la rentabilit�
reste g�n�ralement du ressort de l'analyse financi�re et des investisseurs (hedge
funds, asset manager, OPCVM, petits porteurs, private equity, fonds souverains�)
certaines approches telles que le tableau de bord prospectif (balanced scorecard)
permettent d'anticiper son �volution future au regard des performances pass�es.

Le contr�le de gestion permet le contr�le, la mesure, la gestion et l'analyse de

l'activit� d'une organisation. Des indicateurs seront suivis (mesur�s) ainsi que
l'�cart de la situation (r�elle) avec le but vis� (valeur cible, budget �
respecter). Il s'agit d'un contr�le non seulement au sens de v�rification
(�valuation), mais aussi au sens de pilotage (conduite), m�me si cette notion est
porteuse d'une vision id�ologique parfois critiqu�e (ou approuv�e). Le credo
discutable du contr�le de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ou
dit autrement "ce qui n'est pas mesur� ne peut �tre g�r�". La mesure est donc
capitale car elle permet le contr�le de la (bonne) gestion. Il existe cependant
d'autre leviers de contr�le avec la prescription formelle de comportement (contr�le
par les comportements) ou informelle (contr�le par la culture)4.

Afin d'am�liorer le niveau d'int�gration et la structure de l'organisation, le

contr�le de gestion est parfois (souvent) aid� d'un progiciel de gestion int�gr�
(PGI, ou Enterprise Resource Planning). Sur ce syst�me d'information de gestion le
contr�leur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilit� analytique, la
comptabilit� g�n�rale, la GPAO (Gestion de Production Assist�e par Ordinateur),
l'administration des ventes et les diff�rents services: achats, production,
reprographie� Les PGI repr�sentent cependant des solutions lourdes et souvent
difficilement maniables de telle sorte que des outils p�riph�riques s'av�rent
n�cessaires bien que co�teux (outils d'informatique d�cisionnelle, de calcul de
co�ts, de tableaux de bord, web applications).

Il existe deux profils principaux de contr�leurs. Il est le plus souvent fait

r�f�rence au cadre issu d'une formation en management avec une sp�cialisation en
comptabilit� et contr�le. Cependant, de nombreux ing�nieurs occupent �galement
cette fonction. C'est un moyen pour ces ing�nieurs d'�voluer depuis des fonctions
techniques vers des fonctions manag�riales en s'initiant aux logiques financi�res.
Leur compr�hension de la technique est aussi une garantie de la qualit� des outils
de pilotage propos�s5.

En France, l'association nationale des directeurs financiers et de contr�le de

gestion (DFCG) rassemble depuis 1964 les professionnels du contr�le de gestion6.

Sommaire
1 La mutation du contr�le de gestion
2 Caract�ristiques du contr�le de gestion
2.1 Missions du contr�le de gestion
2.2 Les limites du contr�le de gestion
3 Les fonctions contr�le de gestion
3.1 La fonction contr�le de gestion discr�te
3.2 La fonction contr�le de gestion partenaire
3.3 La fonction contr�le de gestion garde-fou
3.4 La fonction contr�le de gestion omnipotente
4 Notes et r�f�rences
5 Articles connexes
La mutation du contr�le de gestion
De multiples facteurs ont contribu� � faire �voluer le contr�le de gestion depuis
son origine : intensification de la concurrence, globalisation de l'�conomie,
d�veloppement des technologies de l'information et de la communication (TIC),
utilisation croissante des donn�es pour analyser la performance des organisations,
�volutions en mati�re r�glementaire et de gouvernance, etc.

Par ailleurs, le tissu �conomique a connu des mutations majeures depuis la

naissance du contr�le de gestion. L'�conomie �tait alors essentiellement tourn�e
vers les activit�s industrielles alors qu'aujourd'hui, ce sont les services qui
pr�dominent, repr�sentant pr�s de 80 % du PIB de la France7.

Les techniques de contr�le de gestion, historiquement con�ues pour un monde

industriel, doivent donc s'adapter aux sp�cificit�s des soci�t�s de service.

C'est ainsi d�sormais une approche globale qui est attendue du contr�leur de
gestion. Outre les techniques d'analyse (calcul des co�ts, analyse des �carts,
yield management, analyse des business models), celui-ci doit � la fois avoir une
bonne connaissance de l'environnement externe (march�, concurrence, r�gulations),
de l'environnement interne (op�rations, process, culture d'entreprise), des outils
(ERP, d�cisionnel, reporting), mais aussi ma�triser les aspects communication et
gestion interpersonnelle (management, leadership, intelligence �motionnelle)8.

Les mutations globales de l'�conomie et sa tertiarisation ont ainsi entra�n� une

modification des pratiques du contr�le de gestion. Il est pass� d�une simple
fonction de calcul des co�ts et des �carts budg�taires (d�pendant du d�partement
financier ou comptable) � une fonction tactique de pilotage du changement relevant
de la direction g�n�rale par le service marketing et la gestion de la qualit�.
Cette transformation passa d'abord par une �volution du contr�le r�alis� par le
syst�me d'information (son urbanisation, son processus de transmission par
reporting ou tableaux de bord�). L�audit du syst�me d�information �tant
th�oriquement une des t�ches fondamentales du contr�le de gestion, l'aide du
service informatique devient de plus en plus indispensable. Le contr�le tend de
plus � utiliser des outils d'�valuation d'entreprise toujours plus divers (Retour
sur investissement, VA� si on lui assigne des objectifs d'analyse financi�re). Le
contr�le de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'int�r�ts au sein de
l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des r�gles de gouvernance d�entreprise
(Corporate Governance) transparentes et prenant en consid�ration les int�r�ts de
toutes les parties prenantes (stakeholders en anglais) doivent �tre prises en
compte.

Caract�ristiques du contr�le de gestion

Missions du contr�le de gestion
Le contr�le de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en �uvre de la
strat�gie d'entreprise adopt�e et les moyens mis en �uvre sur le terrain (que fait-
on et avec quoi ?). Cela implique plusieurs choses :

Pour ce qui est du positionnement, le contr�le de gestion est un des organes de la

direction, m�me s'il a des liens forts avec le syst�me comptable ou financier (par
exemple). Et m�me les managers op�rationnels font du contr�le de gestion, ce qui
est une des difficult�s de d�finition des missions sp�cifiques au contr�leur de
gestion.
Le contr�le de gestion n'est pas un organe op�rationnel, mais un organe d'�change
d'information. Une liaison �troite avec les unit�s op�rationnelles est
indispensable pour �tre certain du bien-fond� des indicateurs et des outils de
mesure. Bien que li� � la direction g�n�rale, le contr�le de gestion doit tout
autant partir "du bas" que "du haut" et veiller � �tre utile aux unit�s de travail
autant qu'� la direction de l'entreprise.
Le contr�le de gestion ne peut se contenter de � cueillir � l'information qui
passe, il lui faut la ma�triser compl�tement et s'assurer de sa qualit� (fiabilit�,
ponctualit�, etc.) ; il aura besoin d'information sp�cifique, sans autre usage que
celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-m�me.
Le contr�le de gestion ne se limite pas � donner des chiffres et allumer des
voyants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en
permanence aux objectifs. Il aide � d�terminer les indicateurs pertinents en
collaboration avec le management.
Si dans le futur une entreprise souhaite am�liorer ses performances financi�res,
elle devra en effet s'assurer r�guli�rement qu'elle se rapproche petit � petit de
son objectif en v�rifiant ses �tats financiers ; toutefois, elle devra toujours
pouvoir relier ses performances financi�res avec ses actions op�rationnelles (si je
veux que le service commercial augmente de x % sa marge, je dois me demander quels
sont les facteurs qui influencent la marge et comment je vais devoir m'y prendre au
quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est envisag�e pour
soutenir mon objectif, il y a peu de chance que je l'atteigne).

Ainsi, le contr�le de gestion revient � :

v�rifier que les objectifs que sous-tend la strat�gie choisie sont bien suivis.
Cela se fait � partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent m�ler des donn�es
financi�res (la comptabilit� analytique) et des donn�es statistiques issues de
l'exploitation ;
conseiller les op�rationnels � partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;
donner son avis � la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la
strat�gie.
Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en �uvre
m�nent bien l'entreprise l� o� on le souhaite.

Enfin, la complexit� des multinationales engendre une d�composition du contr�le de

gestion. Outre le fait que le contr�le de gestion n'est pas exclusivement propre
aux contr�leurs de gestion (les op�rationnels aussi font du contr�le de gestion),
ces derniers se voient assigner des t�ches sp�cifiques. C'est pourquoi il se peut
qu'un contr�leur suive les performances au niveau de l'entreprise, qu'un autre
suive plut�t une des filiales et qu'enfin un troisi�me, au sein de la filiale,
suive de mani�re plus op�rationnelle les projets mis en place.

Les limites du contr�le de gestion

Il existe une triple limite fondamentale au contr�le de gestion :

Tout n'est pas mesurable � un co�t raisonnable, et pourtant il faut bien quand m�me
piloter le syst�me. Le contr�le de gestion n'est pas la panac�e.
Une fois qu'un indicateur a �t� choisi, il devient tr�s vite un but en soi,
susceptible de toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut
accorder au syst�me de contr�le de gestion, m�me si l'on peut mettre en place
toutes sortes de parades (renouveler les indicateurs utilis�s, les garder
confidentiels, etc.). Et cela induit un stress, notamment lorsque les indicateurs
sont mal choisis et conduisent � exiger l'impossible.
Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contr�le de gestion,
mais doivent aussi r�guli�rement constater sur place ce qui se passe dans les
unit�s de l'entreprise et avec les clients, vu que les indicateurs ne d�tectent pas
tout.
D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contr�le de gestion � sa
place. Le contr�le de gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez
facilement d�river, sous l'effet de ses tendances propres, du contexte, et des
pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter � un contr�le formel et
tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide � la
d�cision, ou d'analyse �conomique, ou encore prendre en charge des responsabilit�s
op�rationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles li�es � une
autre forme de m�tiers, malgr� tout assez proche : l'audit interne.

Les fonctions contr�le de gestion

Le contr�le de gestion est l'activit� visant la ma�trise de la conduite d'une
organisation. Il propose et �labore des outils de gestion au service du management
de l'organisation. Les 4 types de contr�le sont le contr�le de gestion discret,
partenaire, garde-fou et omnipotent. Les r�les de fonctions contr�le de gestion
sont le mandat discret de v�rification, l'aide � la d�cision locale, la formation
des cadres dirigeants et l�gitimation, et la centralisation du pouvoir 9.
La fonction contr�le de gestion discr�te
Si la fonction de contr�le de gestion est d�sign�e comme �tant discr�te, cela veut
n�cessairement dire que les dirigeants ne d�l�guent qu'une faible part de
l'autorit� et exercent pleinement leurs responsabilit�s. La cr�ativit� de m�me que
la r�activit� des dirigeants sont donc exploit�es � leur maximum. Par contre, ce
style de contr�le peut d�river � un contr�le interne ou m�me � une mauvaise gestion
de l'entreprise. De ce fait, cette sorte de contr�le de gestion devrait �tre bien
�valu�e avant son utilisation puisqu'une bonne gestion est dite essentielle pour le
bon fonctionnement d'une entreprise.

La fonction contr�le de gestion partenaire

De logique financi�re et marketing, la fonction contr�le de gestion partenaire est
la d�l�gation des �tudes n�cessaires � la prise de d�cision, c�t� financier, des
managers op�rationnels aux contr�leurs de gestion. Ces derniers font part de leurs
connaissances, projets et activit�s en cours. Ceci engendre un sentiment
d�appartenance chez les contr�leurs. Ils supervisent de pr�s l�ensemble et tous les
�l�ments financiers qui passent par eux. Tout en maintenant leur autonomie, ce
partenariat entre les managers op�rationnels et les contr�leurs de gestion est
source de b�n�fices organisationnels.

La fonction contr�le de gestion garde-fou

La fonction contr�le de gestion � garde-fou � est associ�e � des logiques de
changement fonctionnel et est �galement discern�e d�une �tape de la formation des
cadres dirigeants. Les caract�ristiques des march�s qui int�grent cette fonction
sont qu�ils ne permettent pas aux conflits du contr�le de gestion de devenir
essentiels : la logique principale est celle des ing�nieurs et commerciaux. Elle
accomplit plusieurs r�les : son premier objectif est de limiter les d�viations en
termes de d�penses.

La fonction contr�le de gestion omnipotente

Ce type de contr�le est am�nag� de mani�re � engendrer une surveillance et une mise
sous tension continue des op�rationnels; celle-ci contribue � centraliser la
probl�matique des co�ts dans toutes les d�cisions au milieu de l�organisation. En
contrepartie, elle est capable d'inhiber les op�rationnels, soutenir la myopie
d�une organisation quelconque et �voquer un frein marquant � l�innovation.

Notes et r�f�rences
Robert N. Anthony, La fonction contr�le de gestion, Paris, Publi-Union, 1er
d�cembre 1993
PCG partie III, 69
Bressy G. et C. Konkuyt, Management et �conomie des entreprises, Paris, Sirey
Dalloz 12i�me ed., 1er juillet 2018, 111 et suiv= p.
(en) William G. Ouchi, � A conceptual framework for the design of organizational
control mechanisms �, Management Science,? 1979 (ISSN 1526-5501)
Albertini, Elisabeth (1968-....)., Lallemand-Stempak, Nathalie (1983-....).,
Mourey, Damien (1970-....). et Soulerot, Marion (1979-....)., Comprendre tout le
contr�le de gestion : l'essentiel pour les non-sp�cialistes, Paris, Vuibert, 321 p.
(ISBN 978-2-311-40599-6 et 2311405993, OCLC 1057372701, lire en ligne [archive])
� Devenir membre � [archive], sur finance&gestion (consult� le 22 octobre 2019)
� Services, etc. valeur ajout�e (% du PIB) | Data � [archive], sur
donnees.banquemondiale.org (consult� le 30 septembre 2016).
Ronan Le Saout, Le contr�le de gestion des services : 10 �tapes cl�s pour ma�triser
les sp�cificit�s des activit�s de services, Paris, Editions Eyrolles, 2015, 264 p.
(ISBN 978-2-212-56159-3, lire en ligne [archive]), p. 18
Caroline Lambert et Samuel Sponem, � La fonction contr�le de gestion : proposition
d�une typologie �, Comptabilit�-contr�le-audit, vol. 15, no 2,? 2009, p. 113-144
(lire en ligne [archive]