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GORH DLS MBA 1

Réf : E3. concept Motif : création Date : 25/10/07


COURS
……
Version N° :00 Pages: 3

GESTION
TITRE DU MODULE
OPERATIONNELLE
DES RESSOURCES
HUMAINES

PROGRAMME: MBA 1

Code : GORH

Volume Horaire normal: 30 heures

Animateur : Daouda Laye SECK

Année Académique 2012 - 2013

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CHAP INTRODUCTIF – LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

§1 – Naissance et développement de la Fonction RH

1.1. – Historique de la Fonction

1.1.1. – De la fin du 18ème au début du 20ème siècle

Cette période est marquée par l’essor du capitalisme industriel et


financier. Durant cette période, la fonction Personnel n’existe pas à
proprement parler dans les entreprises et la gestion des personnes se
résume aux tâches suivantes :

- Le contremaître se charge lui-même de recruter les personnes


dont il a besoin (critères basiques de sélection).

- La formation s’opère rapidement sur le tas et devient rudimentaire :


il s’agit de disposer d’une simple force de travail.

- La direction s’occupe des cadres, de la paie et de la comptabilité.

- Les patrons tentent de mettre en place des politiques sociales par


le biais de construction de logement, création de commerce,
activités culturelles…

1.1.2 – Le 20ème siècle : L’émergence de la fonction

C’est précisément dans la première moitié du 20ème siècle que la fonction


Personnel a émergé sous l’emprise d’une culture taylorisée favorisant
une conception purement administrative orientée vers l’exécution des
tâches de services dans le cadre de la définition de règles et procédures
arrêtées au niveau de l’autorité supérieure. Dans ce contexte,
l’organisation est considérée comme un facteur d’efficacité en lieu et
place des salariés qui appliquent des instructions arrêtées et transmises
sans ménagement par la hiérarchie et exécutent des ordres sans
discussion ni murmures.

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La fonction Personnel joue un rôle mineur et émerge donc à peine


comme fonction distincte, aussi bien dans les faits que conceptuellement
où elle est englobée dans les missions de sécurité, d’administration et
problèmes sociaux. Force est de constater que la fonction Personnel est
le parent pauvre de la gestion d’entreprise.

Les premiers services du personnel commencent à se structurer. On


assiste à l’émergence d’une fonction autonome durant l’entre-deux-
guerres, cette émergence étant influencée par trois facteurs :

- La généralisation des principes de l’organisation scientifique


du travail (OST) inspirés de Taylor : séparation entre tâches de
conception et d’exécution ; parcellisation, spécialisation et
standardisation des tâches. Sont notamment introduits le
chronomètre et la rémunération au rendement. La gestion des
hommes procède surtout d’une logique administrative et comptable
et repose sur des principes de rationalisation et de formalisation de
certaines tâches : définition de poste, formation du personnel,
système de rémunération. C’est une gestion purement quantitative.

- Le développement du droit social, à la suite des luttes


syndicales ou des régulations gouvernementales : élargissement
des capacités d’intervention des syndicats (conventions collectives,
1919), législation en matière d’hygiène, de sécurité, de temps et de
durée de travail (journée de 8 heures en1919), de formation
professionnelle, Date charnière : 1936 (congés payés, délégués
ouvriers, semaine de 40 H, renforcement du rôle des conventions
collectives) ; après la guerre, apparition des comités d’entreprise et
de la sécurité sociale.

- La poussée d’un mouvement de syndicalisation : les


entreprises prennent conscience de la nécessité d’entretenir de
bonnes relations avec eux, de prévenir ou de gérer des conflits.

1.2 – De la gestion du personnel à la gestion des RH

1.2.1 – Entre 1945 et début des années 70 :


Une fonction de gestion du personnel

Progressivement, les problèmes de concurrence et l’accroissement des


besoins des consommateurs devenus de plus en plus exigeants

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amènent les entreprises à se préoccuper davantage de l’état du marché


et de son évolution et cherchent ainsi à substituer le dogme de
l’efficacité par la stratégie à celui de l’efficacité par l’organisation. On
assiste alors à l’ère du marketing dit stratégique dans un contexte de
croissance économique durable dénommé « trente glorieuses » (1945-
1975) et marqué par un relèvement du pouvoir d’achat et la paix sociale
(compromis fordien). Durant cette période, se développe une forte
tendance au développement du facteur humain sous l’influence des
travaux de psychosociologues qui se penchent avec beaucoup
d’attention sur les aspirations et l’amélioration des conditions de travail
de l’ensemble des salariés et celle de l’efficacité organisationnelle.

Cette période marque un style de gestion des individus à travers des


actes de gestion classiques tels que le recrutement, l’évaluation, la
gestion de la mobilité, des promotions et des affectations… mais sans
référence précise aux besoins de l’organisation. Cette gestion du
personnel se déploie à travers une gamme de compétences dans trois
directions :

- Dans le sens des relations humaines suite aux expériences


d’Elton Mayo à la Western Electric (mise en valeur des relations
interpersonnelles et informelles, influence du leadership, de la
satisfaction au travail…) ; prise en compte du psychosocial, de leur
engagement dans le travail, de leurs besoins et motivations, de
leur manière de réagir à la façon dont on les gère.

- Dans le sens des relations collectives. La force des syndicats


oblige à la structuration de cellule de relations industrielles.

- Dans le sens de la mise en place de techniques spécialisées de


gestion du personnel : ergonomie, technique de communication,
échelle de satisfaction, grille de classification, méthode Hay
d’évaluation des postes, procédures d’accueil, l’information (notes
de services, affichages, réunions, journaux, …).

Les directions du personnel apparaissent et recouvrent des


appellations diverses : chef du personnel, chef des relations sociales,
relations de travail. Les professionnels de la fonction commencent à se
structurer (naissance de l’ANDCP).

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1.2.2 – Des années 70 aux années 80:


Une fonction de gestion des Ressources Humaines

Cette période est caractérisée par une crise qui sonne le glas du
« compromis fordien ». Elle est marquée d’une part par l’accélération du
progrès technique et l’émergence de nouvelles technologies (notamment
l’informatique), d’autre part, par le durcissement de la concurrence.
Durant cette période, l’environnement se modifie considérablement. Il en
découle de fortes exigences en terme de personnels qualifiés et adaptés
aux évolutions en cours (montée en force de la formation continue) ainsi
que le souci d’orienter les ressources humaines vers plus de flexibilité
et de réactivité. Les entreprises sont poussées à la productivité
maximale ainsi qu’à une réduction des coûts de production. La période
voit le développement de nombreux plans sociaux.

La fonction Personnel devient alors fonction Ressources Humaines.


Elle devient une fonction partagée dans un contexte où l’efficacité
organisationnelle est atteinte par le développement du facteur humain et
où la fonction Ressources Humaines, assurée par les fonctionnels et la
GRH, assurée par les opérationnels, ne coïncident plus.

La fonction ressources humaines se décentralise auprès des acteurs


de terrain, les managers. On assiste à une clarification des rôles.
L’encadrement commande : il distribue le travail, contrôle, forme ou fait
former, apprécie, promeut, rémunère, sanctionne. Son action s’inscrit
dans un cadre fixé par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH
assume les fonctions centrales de GRH (paie, congés, recrutement,
représentation du personnel).

L’apparition de la gestion des Ressources Humaines en lieu et place


de la gestion du personnel se traduit par un profond renouvellement des
pratiques et une évolution sensible de la conception de l’homme au
travail. Sa mission première n’est plus de gérer les individus dans
l’absolu mais de chercher à obtenir la meilleure adéquation possible
entre les « besoins » d’une organisation et ses « ressources
humaines ».

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1.3 – Défis et nouvelles logiques de GRH

Les défis Les nouvelles exigences

§ Mutations technologiques Ø 3 objectifs :

§ Incertitudes économiques : la § Adéquation qualitative et


GRH apparaît comme « une quantitative de la RH aux
réponse de crise au besoins actuels et futurs de
développement d’une forte l’entreprise
période de contingences »
§ Intégration des objectifs de
rentabilité et de
§ Evolution démographique développement de
l’entreprise avec les objectifs
§ Internationalisation de développement RH

§ L’image de l’entreprise § Optimisation des


performances de la RH afin

de participer aux objectifs


§ Evolution des partenaires globaux
sociaux
Ø Décentralisation des
§ Les modes de management missions
opérationnelles de la
fonction RH dans le
cadre d’un partage avec
les responsables
opérationnels

Ø Approche client-
fournisseur de la
fonction RH

Ø Cinq (05) nouvelles logiques du management des RH

§ La logique d’anticipation
§ La personnalisation (individualisation, systèmes d’appréciation)
§ L’adaptation (flexibilité quantitative interne et externe, salariale,

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qualitative et externalisation)
§ La mobilisation
§ Le partage

1.4 – Les nouvelles missions de la Fonction RH

La fonction RH évolue aujourd’hui vers 04 missions essentielles :

- Gérer efficacement les tâches administratives, c'est-à-dire veiller


quotidiennement à l’application des dispositions légales,
réglementaires et conventionnelles et les mesures accompagnant
la mise en œuvre des décisions de GRH. C’est à travers la fiabilité
et la rapidité des tâches administratives que les gestionnaires des
RH sont bien perçus par les directions et les membres du
personnel.

- Renforcer la motivation de tous les salariés par :


o une implication de la hiérarchie au cœur de l’activité des
salariés
o des politiques adaptées de rémunération, la mise en place de
plans individuels de formation (PIF), de plans individuels de
carrière (PIC) et l’élaboration de projets professionnels et
personnels (PPP).

- Conduire le changement : en effet, la fonction RH joue un rôle


dans la transformation de l’organisation notamment par les
programmes de formation, par la politique salariale, par la
communication interne et par la mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise.

- Manager la stratégie RH, c'est-à-dire planifier et mettre en œuvre


des actions cohérentes entre elles et d’en contrôler les résultats.
 
Pour  réaliser  ces  missions,  l’organisation  prendra  conscience  de  la  nécessité  
de   mettre   en   place   une   Gestion   Prévisionnelle   des   Emplois   et   des  
Compétences   (GPEC)   dont   le   but   est   d’optimiser,   c'est-­‐à-­‐dire   de   gérer   au  
mieux,  la  politique  de  Ressources  Humaines  globales  de  l’entreprise      

§2 – Evolution de la vision et des pratiques de la Fonction RH

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2.1 – Evolution de la conception de l’homme

L’organisation taylorienne était fondée principalement sur deux


principes :

- Celui d’ « homo economicus » qui signifie que si la richesse est en


rapport avec les efforts fournis, le travailleur y répond en réalisant
la performance maximale dont il est capable.

- Celui de « one best way » en matière de division du travail qui


permet d’optimiser le rendement compte tenu de l’amortissement
des coûts d’apprentissage et compte tenu également d’un niveau
de formation très bas de la main d’œuvre qui se présentait aux
portes des mines et des usines à son époque.

Il est évident que ces deux principes véhiculaient l’image d’une vision
réductrice de l’homme considéré comme un coût qu’il faut minimiser.

La vision de la GRH va au-delà ; Elle considère l’individu non pas


comme étant ressource au sens de « ressource minière » mais plutôt
comme ayant de la ressource c'est-à-dire qu’il est autonome, capable de
prendre des initiatives, d’innover, de trouver des solutions. Dés lors, le
DRH se doit désormais d’optimiser la ressource humaine sous l’angle de
quatre considérations majeures :

1°) – L’investissement dans le capital humain l’oblige à faire des


prévisions dans tous les domaines : emploi, recrutement, formation,
rémunération…

2°) – Envisager les actifs de l’entreprise comme une source d’avantages


concurrentiels durables.

3°) – Ne plus gérer les actifs par catégories (ouvriers qualifiés, agents de
maîtrise, employés, cadres…) comme on le faisait autrefois. Il s’agit
désormais de gérer la personne et non plus le personnel.

4°) – Enfin, les motivations au travail vont évoluer d’un système basé sur
le principe d « homo economicus » à celui d’un individu capable de
trouver une motivation dans son travail et sensible aux relations
interpersonnelles.

2.2 – Evolution en termes de contenu

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En 2003, un groupe de DRH a été réuni pour tenter de définir le


périmètre de la fonction en termes de mission et de responsabilité. Cet
exercice a conduit à 12 thèmes qui permettent de dresser un portrait
fidèle du DRH contemporain.

N° THEMES

Administration individuelle et collective du personnel depuis


1
l’embauche jusqu’à la fin du contrat de travail

Assurer le respect des obligations légales et réglementaires, et


optimiser l’ensemble des facteurs d’hygiène, de sécurité et de
2
conditions de travail des salariés dans le cadre des impératifs
économiques de l’entreprise

Elaborer, proposer puis mettre en œuvre la politique d’information


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et de communication

Interpréter, appliquer et expliquer le droit social individuel et collectif


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(droit du travail et de la sécurité sociale)

Elaborer et proposer la politique de formation, puis mettre en œuvre


les actions et contrôler leur application afin de mettre en adéquation
5
les compétences requises et prouvées des collaborateurs avec les
compétences requises par l’entreprise aujourd’hui et demain

Optimiser l’adéquation des ressources aux besoins de l’entreprise,


6 au présent, à court, moyen et long termes, en quantité et en qualité.
Entre dans ce cadre la nécessité de stimuler les hommes et les
femmes par une gestion des carrières individualisées.

Définir, proposer et mettre en place avec la direction et les salariés


7
l’aménagement des temps de travail et le gérer

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Assurer la gestion administrative des expatriés, de leur départ


jusqu’à leur retour, et gérer l’accueil des « impatriés ». Cela
implique de contrôler les coûts de l’expatriation et conseiller
l’entreprise dans le domaine de la mobilité internationale

Optimiser le fonctionnement de l’entreprise au travail en cherchant


9 ou non des accords qui respectent les équilibres économiques de
l’entreprise dans le cadre de la stratégie définie

Définir, proposer puis mettre en œuvre la politique et le processus


de recrutement (tant des collaborateurs que des stagiaires sous
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convention), de la préparation du recrutement à l’accueil et
l’intégration

Faire vivre le dialogue social en tenant compte de la législation et


des impératifs économiques de l’entreprise selon la stratégie qu’elle
11 s’est fixée en conciliant ses objectifs et la satisfaction du personnel.
Cela passe par le fait de régler les litiges et d’accompagner le
management dans la gestion des changements et des conflits

Proposer la politique de rémunération, la mettre en œuvre puis


12 analyser ses résultats. Optimiser l’équilibre socio-économique en
fonction de la stratégie de l’entreprise et de ses moyens.

2.3 – La nécessaire professionnalisation de la Fonction RH

Si les premiers services de gestion du personnel avaient à leur tête des


anciens militaires parce que considérés comme des « hommes à
poigne », aujourd’hui, le responsable des ressources humaines est un
professionnel formé au métier et ayant des connaissances et
compétences suivantes :

CONNAISSANCES COMPETENCES

• Droit social • Réaliser des entretiens


• Comptabilité • Mener des négociations
• Gestion budgétaire sociales
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• Psychologie sociale • Evaluer des postes de


• Sociologie des organisations travail
• Informatique • Animer des réunions
• …etc.

§3 – Pour une approche stratégique de la Fonction RH

La crise économique des années 80/90 et l’internationalisation de la


concurrence ont profondément suscité une prise de conscience de
l’importance du management de la qualité et d’une gestion dynamique
des Ressources Humaines. Les mutations technologiques nécessitant
des ajustements permanents entre formation et qualification, la
mondialisation de l’économie qui exacerbe la recherche de l’efficacité
maximale et la diversité des aspirations des travailleurs plus que jamais
soucieux de leur carrière, imposent à la fonction Ressources Humaines
une approche stratégique, de nouveaux défis et de nouvelles logiques
qui conduisent à l’éclatement de la fonction RH vers une fonction
partagée.

3.1 – Rappel de la notion de stratégie

La stratégie est l’art de prendre un ensemble de dispositions pour


atteindre un objectif. Fixer des objectifs ne suffit pas seulement, et toute
action engagée dans la perspective de l’objectif ne mérite pas forcément
le qualificatif de stratégique. L’action est stratégique lorsque :

1) elle résulte de décisions élaborées dans la perspective d’atteindre des


objectifs clairement définis ;

2) elle procède de ce qu’on appelle la pensée stratégique c'est-à-dire


agir sur plusieurs terrains, anticiper l’avenir et conjecturer les
mouvements de l’adversaire.

La stratégie de l’entreprise peut se définir comme l’ensemble des


analyses, des décisions et des actions menées, avec ses
caractéristiques propres et son environnement pour orienter sa
productivité, adapter ses produits et mobiliser ses moyens en personnel
et installations.

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La gestion stratégique consiste en la recréation continue du potentiel


humain et matériel qui disparaît ou se détériore ou devient inadapté.

Faire de la stratégie nécessite une aptitude à la pensée analogique,


assortie de créativité, de curiosité, d’inventivité et d’imagination, un état
d’esprit qui permet d’intégrer, de relativiser et de dépasser, de l’intuition
et surtout du jugement.

3.2 – Le processus de management stratégique

Le schéma suivant décrit les 9 étapes du processus de management


stratégique :

ETAPE 4 ETAPE 5

Analyser Identifier les


l'environne- opportunités
ETAPE 1
ment et les ETAPE 6 ETAPE 7 ETAPE 8 ETAPE 9
menaces
Identifier la
Réviser la Mettre en
mission, les
mission et Formuler les œuvre les Evaluer les
objectifs et les ETAPE 2 ETAPE 3 les objectifs stratégies stratégies résultats
stratégies
Analyser Identifier
les les forces et
ressources les
faiblesses

Ce schéma de processus stratégique comprend quatre volets


importants :

o Un diagnostic de situation permettant d’identifier les forces,


faiblesses et compétences particulières et repérer et analyser les
opportunités et les menaces pour mettre en évidence les variables
propres au champ d’activités choisi. Ce volet comprend les étapes
1 à 5.

o Une planification stratégique consistant à fixer les objectifs


globaux et cherchant à positionner l’entreprise par rapport à son
environnement. Elle comprend les étapes 1 à 7.

o Une analyse SWOT qui met en commun les forces (Strenghts), les
faiblesses (Weakness), les opportunités (opportunities) et les

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menaces (Threats) afin de trouver un créneau à exploiter. (Etapes


2 à 5).

o Une Evaluation : elle regroupe les étapes 8 et 9 qui sont


indispensables pour obtenir un résultat satisfaisant.

3.3 – Le positionnement de la Fonction RH dans la stratégie


globale de l’entreprise

L’intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques


(implantation sur des nouveaux marchés, rachats d’entreprise,
introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable.

« Les hommes et l’organisation font la différence » : c’est vers la


GRH que l’on se tourne pour exploiter des gisements de productivité. La
logique compétence se substitue à la logique de poste.

Ainsi, l’intégration de la fonction RH dans la stratégie globale de


l’entreprise peut être matérialisée par deux séries d’actions majeures :

• L’articulation des pratiques de GRH aux décisions stratégiques. La


GPEC et son articulation à la politique de formation constitue un
puissant levier stratégique à cet effet.

• La contribution réelle de la fonction RH aux prises de décision : Le


DRH doit non seulement être membre du comité de direction mais
il doit être aussi considéré comme une véritable « business
partner » susceptible d’influencer les décisions stratégiques.

§4 – Etude de cas

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CHAP I – OUTILS OPERATIONNELS DE MANAGEMENT DES


COMPETENCES ET DE LA FORMATION

Introduction

La crise économique et les mutations technologiques du début des


années 80 ont profondément bouleversé le paysage organisationnel
engendrant du coup des conséquences énormes en matière d’emploi et
de qualification.

Pour s’adapter en permanence aux exigences d’une GRH de qualité, il


s’avère indispensable de maintenir continuellement une adéquation
qualitative et quantitative des emplois et des compétences dans le cadre
d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Un des leviers stratégiques de cette adaptation demeure sans conteste
la mise en place d’une politique de formation dont l’objectif est d’adapter
et de réadapter de façon judicieuse les nouveaux postes de travail
découlant de la naissance de nouveaux métiers tributaires des avancées
technologiques.

Ainsi, comme on le voit, il s’agit d’une mutation profonde qui impose


indispensablement les organisations et les managers à adapter leurs
modes d’actions aux nouvelles données. Pour ce faire, ils devront être
soucieux de tenir à jour leurs préoccupations en matière de formation
continue et de constitution d’organes d’information, de consultation et de
négociation avec l’ensemble des travailleurs de l’entreprise.

Au demeurant, la création d’un service de formation au sein des DRH


ainsi que les dépenses destinées à la formation du personnel et
représentant un pourcentage qui peut parfois atteindre 10% de la masse
salariale, participent de cette nouvelle philosophie de donner un poids
important à la formation et au développement des compétences des
travailleurs, condition du développement de leur employabilité. Ceci est
désormais devenu un enjeu réel et une préoccupation fondamentale
inscrite au cœur de la GRH.

§1 – La formation : cadre légal et conceptuel

1.1 – Cadre légal

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La formation professionnelle en entreprise au Sénégal est régie par les


articles L.75 et L.76 de la loi 97-17 du 1er décembre 1997 portant code
du travail de la république du Sénégal.

Article L.75 - Le contrat de travail, ou ultérieurement un avenant à ce


contrat, peut prévoir une formation professionnelle en alternance ou en
formation continue ou un stage. Le contrat ou l’avenant doit être constaté
par écrit. Les objectifs et la durée de la formation ou du stage ainsi que
la rémunération doivent être expressément indiqués.

Article L.76 - Lorsque le travailleur bénéficie d’une formation ou d’un


perfectionnement professionnels entraînant des charges supportées par
l’employeur, il peut être stipulé que le travailleur sera tenu de rester au
service de l’employeur pendant un temps minimum en rapport avec le
coût de la formation ou du perfectionnement professionnel, mais qui ne
peut, en aucun cas, excéder quatre ans. Cette convention sera
constatée par écrit et sera, immédiatement, déposée à l’inspection du
travail et de la sécurité sociale. Le travailleur qui n’aura pas respecté
cette obligation sera tenu au remboursement des frais engagés par
l’employeur pour sa formation et son perfectionnement, en proportion de
la période non travaillée par rapport à la totalité du temps minimum de
service souscrit dans la convention.

1.2 – Quelques concepts clés

1.2.1 – Aptitude – Qualification - Compétences

- Les aptitudes peuvent être définies comme l’ensemble des ressources


intellectuelles et des caractéristiques personnelles mobilisées en
situation professionnelle pour atteindre le résultat attendu.

- Les qualifications sont des capacités acquises au sein de l’appareil


d’enseignement formel et reconnues, certifiées par ce denier notamment
par des examens qui donnent l’accès aux diplômes issus de la structure
de formation initiale.

- La compétence est la capacité à mobiliser une combinaison spécifique


de connaissances, savoirs, savoir-faire… pour atteindre un niveau de
performance donné.

Dans le domaine de la GRH, aptitude et compétence sont généralement


synonymes.

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1.2.2 – Besoins de formation – action de formation –


objectifs de formation – médias de formation –
plan de formation – programme de formation –
itinéraire de formation – progression de formation

- Les besoins de formation découlent de la différence entre un état


de fait et un état désiré, souhaitable ou jugé nécessaire. Quand ils
sont exprimés, ils entraînent une demande de formation.

- L’action de formation est l’ensemble des moyens mis en œuvre


pour la satisfaction d’une demande de formation (besoin de
formation exprimé et identifié). Les moyens sont d’ordre personnel,
matériel, organisationnel, administratif, financier…

- Les objectifs de formation sont les résultats à atteindre par les


stagiaires et formulés en termes de comportements observables et
évaluables (être capable de). Les objectifs ainsi définis constituent
des indicateurs permettant de juger si une capacité est acquise. Il
faut distinguer deux sortes d’objectifs : l’objectif général et les
objectifs opérationnels ou spécifiques.

- Les médias de formation constituent l’ensemble des dispositifs


permettant de créer, de diffuser, de stocker et de traiter des
informations nécessaires aux formateurs et aux formés dans le
déroulement d’une action de formation. Ces dispositifs peuvent
être les appareils photos, magnétophone, documents d’enquête,
de cours, de séminaire, fichiers…)

- Le plan de formation est un document qui précise la nature, l’ordre


et la durée des tâches qui sont à effectuer pour engager un projet
de formation ou un système de formation
Le plan de formation n’a pas de forme réglementaire mais il
comporte le plus souvent les priorités affichées, le contenu des
actions avec parfois les objectifs pédagogiques associés, la
pédagogie choisie et la nature interne ou externe de la prestation,
la durée et le calendrier, le budget, les catégories de bénéficiaires
et parfois mais peu souvent, la manière dont ces actions seront
évaluées. (Outils FOR 4 et FOR 5)

- Le programme de formation désigne le processus de


décomposition éventuelle de l’objectif de formation attaché à l’unité
en plusieurs sous objectifs fournissant les contenus, les activités

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éducatives, les matériels pédagogiques et les médias de formation,


l’organisation pédagogique (effectif, composition du groupe),
l’encadrement (effectif, qualification et formation de base des
formateurs), le mode d’évaluation (sommative ou formative)

- L’itinéraire de formation désigne une suite ordonnée d’objectifs de


formation. Il comprend l’objectif final de formation défini par
référence aux objectifs intermédiaires pour y parvenir. Il détermine
aussi les étapes de formation dont la succession constitue une
progression d’une personne ou d’un groupe

- La progression de formation est constituée par l’ensemble des


unités de formation nécessaires pour atteindre les différents
objectifs d’un itinéraire

§2 – Les grandes étapes du processus de formation (outil FOR 1)

Le processus de gestion d’une action de formation en entreprise peut


être décomposé en une série d’opérations regroupées en 07 étapes :

SCHEMA D’ELABORATION D’UNE ACTION DE FORMATION

ANALYSE DES BESOINS

DEFINITION DES OBJECTIFS

SELECTION DES PERSONNES A FORMER

DEFINITION DES PROGRAMMES

CHOIX DES FORMATEURS

ACTIVITES DE FORMATION

EVALUATION DES RESULTATS


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2.1 – Analyse des besoins (outils FOR 2 et FOR 3)

Toute action de formation vise à répondre à des besoins suscités par les
évolutions technologiques ou sociales qui doivent d’abord être identifiés.
Cette identification se fait fréquemment par enquête auprès du personnel
par le biais de questionnaires ou formulaires. Cependant, malgré sa forte
fréquence d’utilisation, le recours au seul questionnaire apparaît
insuffisant pour préciser la demande. La qualité de l’adaptation du
questionnaire implique une phase préalable d’entretien. On adjoint donc
aux enquêtes, des procédures d’entretien permettant une analyse plus
fine des besoins. Les besoins de formation peuvent également être
définis à partir des entretiens d’appréciation ou de carrière ou à partir de
l’analyse de l’activité professionnelle. Aussi, la mise en place d’une
GPEC, facilite-t-elle une anticipation de besoins de formation.

2.2 – La définition des objectifs

Les besoins étant définis, il reste à les définir en objectifs de formation


hiérarchisés. Tout programme de formation devrait préciser les objectifs,
c'est-à-dire les points à améliorer ainsi que les critères permettant de
juger de l’efficacité des actions entreprises. Les objectifs doivent être
clairs, précis, quantifiés dans la mesure du possible et acceptables par la
direction et les salariés concernés et être cohérents avec la stratégie
globale. La difficulté réside en général, à cette étape du processus de
formation à définir des objectifs en termes opératoires, c'est-à-dire en
termes de comportements observables attendus. Dans de nombreux
cas, les évaluations finales sont difficiles à réaliser et jugées peu
satisfaisantes car les objectifs ont été définis de manière trop globale et
avec une précision insuffisante.
Les objectifs visés concernent souvent la transformation des travailleurs
qu’on cherche à doter de connaissances et de compétences permettant
de répondre aux besoins de l’organisation. Ces objectifs peuvent aussi
concerner la transformation de l’organisation par une meilleure
communication et un meilleur climat psychologique et en faisant évoluer
la culture d’entreprise.

2.3 – Sélection des personnes à former

Elle se fait en tenant compte des besoins recensés mais aussi des
impératifs de l’organisation (objectifs) et du désir des salariés de suivre
une formation. Il faut souligner à cet effet qu’une désignation arbitraire et

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autoritaire des personnes à former peut aller à l’encontre des objectifs


assignés à l’action de formation. Dans tous les cas, il est important de
spécifier les conditions d’accès à la formation. Le processus de sélection
peut être influencé par les critères suivants :
- coût de la formation, budget disponible
- priorité accordée à un groupe selon l’urgence du problème à
résoudre (exemple : problèmes de performances graves)
- l’âge, l’expérience, la scolarité, le niveau hiérarchique…

Après ces trois premières phases qui constituent en réalité l’étape de


diagnostic, on passe à une étape dite d’ingénierie qui consiste à
concevoir puis à construire la formation. L’ingénierie de la formation est
le processus permettant de juger si la formation envisagée constitue bien
la meilleure réponse à apporter aux problèmes exprimés par l’entreprise.
Elle correspond au développement de la capacité de conception de
nouveaux programmes, de nouvelles méthodes, de nouveaux outils de
formation s’adaptant en permanence à l’évolution des besoins.

2.4 – Définition des programmes de formation

Les programmes de formation doivent être en correspondance avec les


objectifs préalablement définis. La définition des programmes porte non
seulement sur le contenu mais aussi sur les méthodes pédagogiques et
la localisation du stage.

2.5 – Choix des formateurs

Pour le choix des concepteurs et animateurs du contenu des


programmes, le responsable de la formation aura plusieurs possibilités :
- soit porter sa préférence sur les ressources de l’organisation
même. Un formateur issu de l’organisation présente l’avantage de
connaître les rouages de celle-ci et pourra servir de modèle aux
stagiaires. Après tout, la formation doit d’abord être la
responsabilité des gestionnaires.
- Soit avoir recours à des centres de formation lorsqu’un formateur
interne est difficile à trouver pour des raisons de compétences par
exemple. Ce choix pousse le plus souvent les entreprises à utiliser
les procédures d’appel d’offres et de cahiers de charges.
- Soit enfin, avoir recours aux universités qui travaillent avec le
monde du travail pour établir des programmes d’études.
Dans tous les cas, les intervenants devront avoir les compétences
requises pour dérouler le contenu à transmettre et avoir pratiqué avec

18
GORH DLS MBA 1

succès la méthode pédagogique choisie et être habitué au public auquel


appartiennent les personnes à former.

2.6 – Activité de formation

Elles recouvrent les diverses phases du cycle d’apprentissage en suivant


des procédures pédagogiques, en utilisant des méthodes et techniques
pédagogiques (matériels et matériaux). Diverses modalités peuvent être
adoptées : par exemple, séminaire intra ou inter entreprise pendant ou
en dehors des heures de travail…etc. Dans tous les cas, l’efficience ne
sera atteinte que par une adéquation des différentes modalités aux
objectifs de formation.

2.7 – Evaluation des résultats (outils FOR 6 et FOR 7)

L’évaluation intervient à deux moments du processus de formation :


- Au cours de la formation afin de réguler les apprentissages
(évaluation formative). Elles relèvent dans ce cas de l’ingénierie et
font partie de la formation et ne concernent pas donc les effets de
la formation.
- A la fin de la formation où divers types de résultats doivent être
distingués car chacun doit faire l’objet de critères spécifiques
d’évaluation.

Réactions Apprentissage Changement de Changement de


comportement performance

• Un premier résultat est constitué par les réactions des participants


après l’action de formation vis-à-vis de l’intervenant, de la
formation elle-même, de la situation (les participants sont-ils
satisfaits ?)
• Un deuxième résultat est constitué par l’acquisition de
connaissances, d’aptitudes ou d’attitudes et évalués au moyen de
tests passés avant et après l’action de formation. L’intérêt est de
pouvoir évaluer les résultats immédiats de l’apprentissage (ont-ils
acquis des connaissances, des procédures ?)
• Un troisième résultat est constitué par les changements de
comportement observés par la hiérarchie et évalués 06 mois voire
un an après l’action de formation.
• Un dernier résultat est constitué par le changement de
performances au travail pouvant être mesuré à l’aide d’indicateurs
quantitatifs (accroissement de la productivité, la diminution des

19
GORH DLS MBA 1

accidents de travail, de l’absentéisme…) ou qualitatifs


(améliorations des communications, diminution des conflits…)

§3 – Le management des compétences : une approche très actuelle

Le management des compétences se réfère à un ensemble d’actes et de


méthodes, concernant autant les ressources humaines que
l’organisation, qui permettent de détecter, mettre en œuvre et
développer en permanence les compétences individuelles et collectives
comme le vecteur principal des objectifs et des orientations stratégiques
de l’entreprise.

3.1 – Enjeux et problématiques

Jusqu’à une période récente, le facteur humain dans l’entreprise était


maîtrisé grâce une Gestion Prévisionnelle du Personnel (GPP)
permettant seulement une connaissance quantitative et mécanique des
effectifs.
Or, le rythme d’accélération constante des innovations technologiques et
la logique de mondialisation et de globalisation avec leur corollaire, la
concurrence exacerbée, ont brutalement sonné le glas d’une GPP basée
seulement sur la maîtrise des effectifs et invitant du même coup les
décideurs à centrer toutes leurs préoccupations sur la maîtrise des
emplois et des compétences.
Ainsi, les dirigeants et les DRH en particulier ont été fortement
sensibilisés à développer désormais le maximum de compétences chez
tous les salariés et non plus de se contenter de s’assurer de la seule
aptitude à tenir correctement un seul et même poste appelé à se
transformer ou à disparaître.
Il convient désormais, pour le DRH, dans le cadre d’une GPEC, de
disposer de salariés facilement adaptables aux évolutions permanentes
des métiers, des techniques et des contraintes organisationnelles de
l’organisation et par là même de développer leur employabilité sur le
marché du travail. Dans cette perspective, les leviers stratégiques de
cette nouvelle approche désormais appelée GPEC devront être
constitués par :

- Le référentiel de compétences
- Le bilan de compétences
- La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

20
GORH DLS MBA 1

3.2 – Le référentiel de compétences

3.2.1 – Le concept de compétence

Il n’existe pas actuellement de définition socialement établie et faisant


consensus de la compétence. Mais celle proposée par Philippe Zarifian1
semble rendre mieux compte de ce concept objet de controverse :
La compétence désigne une attitude de prise d’initiative et de
responsabilité que l’individu exprime dans l’affrontement réussi aux
enjeux et problèmes qui caractérisent les situations de travail que cet
individu prend en charge.
Un individu n’est compétent qu’en situation et c’est, face à cette
situation (une situation client, une situation de panne d’une machine,
une situation d’enseignement ou de prestation de soins…) qu’il apporte
la preuve de sa compétence.

Selon P. Gilbert, la compétence est un « ensemble relativement stable et


structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de
connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et
l'expérience et qu'elles peuvent actualiser, sans apprentissages
nouveaux, dans des conduites professionnelles valorisées par leur
entreprise ».

Les compétences sont acquises par apprentissage au cours de la


formation scolaire et professionnelle et sont donc évaluées par des tests
de situation, des essais professionnels et des centres d’évaluation.

3.2.2 – Le contenu du concept de compétence

Les compétences d’une situation de travail correspondent aux « savoir »,


« savoir-faire » et « savoir-être » qu’il est nécessaire de mobiliser pour
pouvoir réaliser correctement les activités propres à cette situation de
travail.

o Les « savoir » sont des connaissances aussi bien générales que


spécialisés sur des thèmes précis et qui peuvent être exprimés par
un verbe d’action (connaître, comprendre). Exemple : connaître les
principes d’une GPEC, comprendre la méthodologie d’élaboration
d’un schéma directeur RH.

1
Professeur de sociologie à l’université de Marne-la-Vallée

21
GORH DLS MBA 1

o Les « savoir-faire » correspondent à la maîtrise opérationnelle de


techniques, pratiques, méthodes et outils… qui peuvent être
exprimés par un verbe d’action (savoir mettre en œuvre, savoir
utiliser, savoir appliquer). Exemple : savoir mettre en œuvre une
démarche d’analyse des situations de travail, savoir utiliser un
manuel de procédures GRH, savoir appliquer les dispositions
d’une convention collective.

o Les « savoir-être » correspondent à la maîtrise d’attitudes et de


comportements exigés par l’exercice des situations de travail et qui
peuvent être exprimés par un verbe d’état (être, avoir). Exemple :
avoir le sens relationnel, le sens de la communication ; être
rigoureux, être objectif…

3.2.3 – L’élaboration d’un référentiel de compétences

La méthodologie généralement utilisée par les experts et consultants en


ressources humaines ou en ingénierie de la formation pour procéder à la
construction d’un référentiel peut être déclinée en six (06) phases qui
sont les suivantes :

Phase I : Former un groupe de pilotage du projet

Phase II : Valider les métiers et les postes associés

Phase III : Définir les missions principales ou domaines de compétences


de chaque métier

Phase IV : Identifier par mission principale, les pratiques


professionnelles clés (activités)

Phase V : Identifier les savoirs, savoir-faire et savoir-être indispensables


à chaque pratique

Phase VI : Mettre en forme dans le tableau « Référentiel de


compétences »

22
GORH DLS MBA 1

EXEMPLES DE REFERENTIEL DE COMPETENCES

Le métier de Directeur des Ressources Humaines d’un Ministère

FONCTION : Piloter, sous la conduite du Ministre, la politique de Gestion


stratégique des Ressources Humaines du Ministère

MISSION 1 : Elaborer et mettre en œuvre la politique stratégique de


gestion des Ressources Humaines
Savoir-faire Savoir-être
Savoir
Activités (capacités et (attitudes et
(connaissances)
aptitudes) comportements)

Activité 1 Connaître la méthodologie Savoir mettre en œuvre la Etre autonome et très au fait
Mettre en place un dispositif de la GPEC et du schéma méthodologie de la GPEC et de l’évolution des emplois et
de Gestion Prévisionnelle Directeur des Ressources du schéma Directeur des des compétences et avoir
des Emplois et des Humaines Ressources Humaines une pensée prospective
Compétences (GPEC)
Savoir mettre en œuvre les
Activité 2 Connaître les outils et
outils et méthodes de GRH Etre autonome, rigoureux,
Elaborer les méthodes et pour réussir les missions de avoir le sens de
méthodes en matière de
outils nécessaires à GPEC, de formation, de l’organisation et de la
GRH
l’exécution de la politique de motivation, d’évaluation, de méthode
GRH carrière du Personnel
Savoir mobiliser les
Activité 3 Connaître les principes de la
principes de la fonction Avoir l’esprit d’équipe, le
Accompagner l’ensemble partagée en matière de sens de la communication,
fonction partagée en
des structures du Ministère GRH pour accompagner être ouvert, avoir le
matière de GRH
dans la mise en place de la tous les responsables leadership
politique de GRH opérationnels
MISSION 2 : Contrôler, suivre et évaluer la politique de Gestion des
Ressources Humaines du Ministère
Savoir-faire Savoir-être
Savoir
Activités (capacités et (attitudes et
(connaissances)
aptitudes) comportements)

Activité 1 Connaître les principes Savoir mettre en œuvre les


Etre autonome, ouvert, avoir
généraux d’élaboration d’un principes généraux
l’esprit d’équipe et le sens
Mettre en place un système Tableau de Bord Social d’élaboration d’un Tableau
de la communication
de tableau de bord des (TBS) de Bord Social (TBS)
Ressources Humaines

Activité 2 Connaître les différentes


Savoir utiliser le manuel de Etre autonome, dynamique,
procédures RH pour suivre avoir l’esprit d’équipe et
composantes du manuel de
Suivre les activités de GRH les activités de chaque savoir travailler sous
procédures RH
de chaque structure du structure pression
Ministère
Connaître les rubriques et
Activité 3 les mécanismes
Savoir mettre en application Etre rigoureux, objectif,
les éléments du bilan social autonome et savoir résister
d’élaboration d’un bilan
Evaluer la politique de GRH pour évaluer la politique RH aux pressions
social
du Ministère
MISSION 3 : Gérer les tâches administratives du Personnel du Ministère

23
GORH DLS MBA 1

Savoir-faire Savoir-être
Savoir
Activités (capacités et (attitudes et
(connaissances)
aptitudes) comportements)
Savoir utiliser les Etre autonome, ouvert,
Activité 1 Connaître les divers connaissances pour avoir le sens de la
éléments constitutifs gérer de façon communication et
Gérer les dossiers
individuels des agents du d’un dossier agent opérationnelle les savoir résister aux
Ministère dossiers des agents pressions
Savoir mettre en œuvre
Activité 2 Connaître les principes les principes du statut
du statut général des général des Etre rigoureux et
Préparer les actes fonctionnaires et de fonctionnaires et les capable de résister aux
administratifs concernant le gestion du personnel actes de gestion du pressions
Personnel et à soumettre à du secteur d’activité personnel du secteur
la signature du Ministre
d’activité
Savoir mettre en œuvre
Connaître les principes
les méthodes
Activité 3 et les différentes Etre objectif, autonome
d’élaboration d’un
modalités d’évaluation et résister aux
dispositif d’évaluation
Evaluer le Personnel de la du personnel du pressions
DRH du personnel du
secteur d’activité
secteur d’activité

3.3 – Le bilan de compétences

3.3.1 – Définition et objectifs du bilan de compétences

Le bilan de compétences est un outil qui a pour objet de permettre à tout


salarié, au cours de sa vie professionnelle, d’analyser ses compétences
professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations
afin de bâtir un projet professionnel et le cas échéant, un sujet de
formation.
Le bilan de compétences est un véritable outil de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC). Il se fait sur la base d’une
batterie de tests et ne peut être réalisé qu’avec le consentement du
travailleur.
En France, une loi de décembre 1991 organise un congé pour bilan de
compétences qui s’étend à tous les salariés. Pour bénéficier de ce
congé, ces derniers doivent justifier de cinq ans d’ancienneté dont douze
mois dans l’entreprise.
Le bilan de compétences réalisé à l’initiative de l’employeur fait l’objet
d’une convention tripartite entre l’organisme financeur (en général
l’employeur), l’organisme de bilan et le salarié. Ce dernier est l’unique
propriétaire du bilan et les personnes susceptibles d’en détenir les
documents sont tenues au secret professionnel.

24
GORH DLS MBA 1

Le bilan de compétences a pour objectif d’aider le bénéficiaire à prendre


une décision concernant sa carrière et consistant :

- soit en une orientation ou une reconversion


- soit en une promotion professionnelle
- soit en la construction d’un projet professionnel
- soit en une meilleure connaissance de ses compétences
professionnelles ou une meilleure connaissance de soi
- soit en la construction d’un parcours de formation

3.3.2 – Les phases du bilan de compétences

Le bilan comprend trois phases :

3.3.2.1 – La phase préliminaire

Il s’agira, au cours de cette phase, de définir et d’analyser la nature des


besoins du bénéficiaire et de l’informer sur les méthodes, techniques et
les conditions de déroulement du bilan. (01 entretien)

3.3.2.2 – La phase d’investigation

Cette phase permet d’analyser les motivations et intérêts professionnels


et personnels du bénéficiaire, d’identifier ses aptitudes professionnelles,
d’évaluer ses connaissances générales et de déterminer ses possibilités
d’évolution personnelle. C’est donc une phase d’exploration de son
expérience personnelle et professionnelle pour identifier ses
compétences en passant en revue ses différents réseaux de relations et
leur qualité, sa trajectoire passée. C’est au cours de cette phase qu’on
propose également la passation de questionnaires et de tests pour
identifier de façon plus systématique les centres d’intérêts dominants, les
traits saillants de sa personnalité et son mode de fonctionnement
général. La recherche d’informations sur le secteur d’activités, le métier
et ses évolutions et les moyens d’y accéder retient aussi l’attention
durant cette phase. L’analyse des écarts, à partir des informations
recueillies, entre son profil et les exigences du marché donne une
occasion de réfléchir aux moyens de développer ses compétences et de
préparer les choix et les décisions. (03 entretiens)

3.3.2.3 – La phase de conclusion et d’évaluation

Elle permet de prendre connaissance des résultats détaillés de la phase


d’investigation, de recenser les facteurs de réussite d’un projet

25
GORH DLS MBA 1

professionnel et d’un projet de formation et de prévoir les principales


étapes de sa mise en œuvre. Au cours de cette phase, le consultant
élabore un plan d’actions pour mettre en œuvre le projet professionnel
retenu qui peut consister, par exemple, en une action de formation. Il
rédige ensuite un document de synthèse qu’il échange avec le client. La
phase de conclusion se termine par une note de confiance du client qui
devient plus clairvoyant sur ses possibilités d’évolution professionnelle.
Les contacts sont maintenus avec le consultant qui doit, en principe,
rappeler le bénéficiaire six (06) mois après la fin du bilan en vue de faire
le point. (02 entretiens)

3.4 – La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

(Cf. document)

3.5 – Etude de cas

26
GORH DLS MBA 1

CHAP II – OUTILS OPERATIONNELS DE GESTION DES RELATIONS


SOCIALES

§1 – Les relations de travail dans l’entreprise

Dans la fonction Ressources Humaines, tout est relation de travail


puisque la vie de l’homme dans l’entreprise est génératrice de relations
nées du travail. Ces relations existent à deux niveaux :

• Sur le plan individuel, relations de collègue à collègue, de


supérieur à subordonné
• Sur le plan collectif, relations avec les Institutions de
Représentation du Personnel (IRP).

1.1 – Les relations individuelles de travail

Les relations individuelles de travail sont relatives aux problèmes de


recrutement, de sélection, de carrière, de formation, de
perfectionnement, d’évaluation, … puisque ces activités de la fonction
RH mettent directement en relation et de façon concrète les salariés en
tant qu’individus avec leur supérieur hiérarchique et avec les services
spécialisés de la DRH.

1.2 – Les relations collectives de travail

Il s’agit des relations avec les syndicats, les délégués du personnel, les
comités d’entreprise… donc de relations collectives institutionnelles
(IRP) puisque situées dans un cadre défini par le législateur. Il existe
d’autres relations collectives dans l’entreprise qui, pour des raisons
diverses, peuvent parfois supplanter les relations institutionnelles.

1.3 – Le dialogue social dans l’entreprise

Toute entreprise évolue dans un environnement juridique prêtant un


intérêt croissant aux relations sociales. Pour le DRH, force est de
constater que le dialogue social s’en trouve influencé :

La culture du dialogue est la clef de voûte des relations sociales. La


volonté de considérer les syndicats en véritables interlocuteurs et
partenaires apparaît clairement au niveau des directions d’entreprise. Ce
partenariat s’incarne dans des politiques volontaristes et fait désormais
partie intégrante des relations sociales. Il permet de créer et développer
un véritable dialogue entre les différentes parties. Les négociations sont
27
GORH DLS MBA 1

perçues comme un véritable outil d’accompagnement de la politique


d’entreprise : il s’agit d’impliquer totalement les partenaires dans la
stratégie et la vision globale d’entreprise.

§2 – Les relations avec les IRP

Les IRP (Institutions Représentatives du Personnel) sont l’ensemble


des fonctions représentatives du personnel qu’elles soient élues ou
désignées. Ces fonctions peuvent être au sein de l’entreprise comme à
l’extérieur de celle-ci.

Nous en retenons principalement cinq (05) qui sont :

• Les syndicats
• Les délégués du personnel (DP)
• Les délégués syndicaux (DS)
• Le Comité d’Entreprise (CE)
• Le comité d’Hygiène et de Sécurité de l’Environnement (CHSE) ou
encore le Comité d’Hygiène, de sécurité et des conditions de
Travail (CHSCT).

2.1 – Le Syndicat

Le syndicat est une organisation dotée d’une force autonome de


discussion et de contestation au sein de l’entreprise et au niveau
national et qui a pour but de défendre les intérêts des travailleurs. Au
Sénégal, l’activité syndicale est régie par les dispositions des articles L.6
à L.29 de la loi n° 97-17 du 1er décembre 1997 portant code du travail de
la république du Sénégal.

2.1.1 – Le syndicat comme acteur du jeu des relations


sociales

Tout DRH est tenu de savoir que les syndicats reconnus comme
représentatifs au niveau national en raison de leur audience et de leur
autonomie bénéficient d’un certain nombre de prérogatives : ils sont les
seuls à pouvoir négocier et signer des conventions collectives, créer des
sections syndicales d’entreprise et désigner des délégués syndicaux,
obtenir des subventions de l’Etat pour la formation syndicale ou se voir
attribuer des sièges au Conseil économique et social ou au
commissariat au plan…

28
GORH DLS MBA 1

Il est aussi important de noter que les organisations syndicales sont


dans l’entreprise les seules institutions représentatives du personnel
ayant un caractère permanent ; les autres IRP ont un mandat bien
déterminé. Il résulte de cet état de fait que le syndicat joue un rôle
primordial dans l’entreprise puisqu’il fixe la doctrine de contestation ou
de revendication qu’il soutient directement ou par l’intermédiaire des
délégués du personnel. De plus, ils peuvent assister aux réunions de
délégués du personnel ainsi qu’à celles du comité d’entreprise.

2.1.2 – Rapport des directions avec les syndicats

Les directions doivent s’abstenir des divergences syndicales et rester


neutres. Cependant, la position des directions demeure souvent délicate
à deux niveaux :

§ Reconnaissance de représentativité : Lorsqu’un syndicat demande


la reconnaissance de sa représentativité pour pouvoir présenter
des candidats au premier tour des élections de délégués du
personnel, la meilleure solution consiste à suggérer au syndicat
impétrant d’essayer de faire reconnaître sa représentativité par le
juge d’instance. Si elle est effectivement reconnue, la direction
s’incline laissant les autres syndicats libres d’attaquer le cas
échéant la validité des élections professionnelles ainsi organisées.
Dans la pratique, une représentativité judiciaire doit pouvoir être
confirmée par une représentativité réelle (résultat des élections).

§ Réunions direction / syndicats : Lors des réunions, certaines


organisations protestent contre la présence de syndicats
représentatifs, mais qui n’ont pas, par exemple, présenté des
revendications précises ou ne se sont pas associés à des
revendications générales ou à un ordre de grève. Dans ce cas,
deux solutions peuvent se présenter : 1°) Ou bien certains
syndicats mis en cause acceptent de se retirer et la direction
pourra le cas échéant envisager une réunion séparée. 2°) Ou bien
aucune organisation ne veut quitter la table de réunion et la
direction se doit de lever la séance laissant les syndicats résoudre
entre eux le problème.

En aucun cas, la direction ne doit arbitrer ces genres de conflits qui


pourraient à la rigueur être soumis à l’inspection du travail.

2.2 – Les délégués du Personnel

29
GORH DLS MBA 1

2.2.1 – Définition, missions

Les délégués du personnel sont des représentants des salariés d’une


entreprise, élus par ces derniers, auprès de l’employeur.

Leurs missions sont reparties en quatre principales fonctions qui sont :

§ La fonction de réclamation :
§ La fonction de concertation :
§ La fonction de négociation :
§ Le dialogue social :

Dans ces fonctions les délégués doivent donc :

§ Représenter le personnel et lui faire part de toutes réclamations


individuelles ou collectives relatives à l’application de la
règlementation du travail.

§ Etre consultés en l’absence de comité d’entreprise, sur les


licenciements économiques, la formation professionnelle, la durée
du travail…

§ Etre interlocuteurs de l’inspecteur du travail.

§ Négocier des accords collectifs en l’absence de représentants de


syndicats.

Les délégués du personnel peuvent également assumer les missions


des autres institutions :

§ Dans les entreprises de moins de 50 salariés, un délégué du


personnel peut être désigné par un syndicat représentatif comme
délégué syndical,

§ Dans les entreprises de 50 salariés et plus, les délégués du


personnel exercent des missions dévolues au comité d’entreprise

30
GORH DLS MBA 1

lorsque celui-ci n’a pas été mis en place (absence de candidats


aux élections par exemple).
§ Il en est de même pour les missions du comité d’Hygiène et de
Sécurité de l’environnement (CHSE) ou le Comité d’Hygiène et de
sécurité des conditions de travail (CHSCT) s’il n’a pas pu être
constitué.

2.2.2 – Conditions électorales et d’éligibilité

Le recrutement des délégués du personnel s’effectue au sein de


l’établissement et non dans l’entreprise, par la voie des élections.

• Qui peut être candidat?

Sont éligibles, à l’exception des conjoints ascendants, descendants,


frères et sœurs et alliés au même degré de l’employeur :

- les électeurs ayant vingt-et-un (21) ans accomplis, et ayant


travaillé au moins pendant douze (12) mois consécutifs au sein de
l’entreprise.

- les nationaux (sénégalais) et ressortissants de pays ayant souscrit


avec le Sénégal des conventions bilatérales et multilatérales
stipulant l’égalité d’accès aux emplois salariés et l’égalité de
traitement en matière de législation du travail et de prévoyance
sociale ; et sachant s’exprimer en français. (art.168 de l’Acte
uniforme relatif au droit du travail).

• Qui peut être électeur ?

Sont électeurs, les candidats ayant 18 ans accomplis, ayant travaillé au


moins six (06) mois dans l’entreprise et n’ayant encouru aucune
condamnation privative de leurs droits civiques.

Tout comme l’éligibilité, la durée d’ancienneté requise pour être électeur


peut être réduite dans les mêmes conditions. Par contre le fait qu’aucune
condition de nationalité n’ait été posée laisse penser que les travailleurs
étrangers peuvent voter.

31
GORH DLS MBA 1

2.2.3 – Mandat, mode d’élection et nombre de délégués

• Mandat :

Les délégués du personnel sont élus pour deux (02) ans (en France) et
trois (03) au Sénégal. Ils sont rééligibles mais une cessation anticipée de
leur mandat est possible (décès, démission…).

L’article 187 du code du travail, précise que dans chacun des cas
d’absence motivée précédemment examiné, le délégué titulaire est
remplacé par le délégué suppléant.

Les délégués du personnel sont reçus collectivement par le Chef


d’établissement au moins une fois par mois. Comme le stipule l’article
L213 du code du Travail, chaque délégué a un suppléant élu dans les
mêmes conditions qui le remplace en cas d’absence motivée ci-dessus.

Cependant, en dehors de cette réunion mensuelle obligatoire, ils


peuvent saisir l’employeur pour des réclamations individuelles ou
collectives d’un ou plusieurs salariés. Un refus de la part de l’employeur
serait constitutif du délit d’entrave…

Pour les modalités, les délégués du personnel doivent avertir par écrit
l’employeur trois (03) jours ouvrables avant la date de la réunion
mensuelle, des points qu’ils désirent lui soumettre. L’employeur devra
répondre par écrit aux points ci-dessus par décision motivée au plus tard
dans les six (06) jours ouvrables suivant la réunion.

L’ensemble des demandes et réponses est consigné dans un registre


spécial consultable par les salariés.

• Seuil d’effectifs :

L’obligation des délégués du personnel concerne tous les


établissements où sont groupés plus de dix (10) travailleurs au sens de
l’art.1er du Code du travail (art.1er du décret 67-1360 du 19 décembre
1967).

Une question se pose immédiatement : Que faire lorsqu’une entreprise


possède plusieurs établissements distincts dont aucun ne dépasse
l’effectif de dix (10) travailleurs ?

32
GORH DLS MBA 1

C’est par exemple le cas d’entreprises commerciales à établissements


multiples situées dans la même localité, ou encore le cas de chantiers du
bâtiment disséminés sur une faible surface géographique.

Ce problème se trouve réglé par l’article 20 de l’alinéa 1 du décret n°67-


1360 qui précise que « lorsque plusieurs établissements d’une même
entreprise sont situées dans une localité ou dans un cercle d’un rayon de
10 kilomètres et lorsqu’ils ne comportent pas, pris séparément, plus de
dix travailleurs, les effectifs de ces établissements seront totalisés en
vue de la constitution d’un collège électoral qui élira son ou ses
délégués ».

• L’Organisation des élections :

Tous les trois (03) ans, dans le mois qui précède l’expiration du mandat
des délégués en exercice, l’élection des délégués du personnel a lieu
dans l’établissement. Cette dernière se fait par les membres du
personnel par catégories socioprofessionnelles ou collèges. Il existe
deux (02) collèges de représentants du personnel :

ü Le premier collège représente les délégués des


ouvriers et des employés
ü Le deuxième collège regroupe les représentants
des agents de maîtrise et des cadres.

Sur la question de savoir si les élections doivent se dérouler un jour


ouvrable ou pendant les heures de travail, il convient de remarquer que
le décret n°67-1360, en son article 11, paragraphe second, indique
simplement que : « la date, le lieu, les heures d’ouverture et de
fermeture sont fixés par le chef d’Etablissement ou son représentant
après accord des organisations syndicales ».

Cet article précise aussitôt que « si cet accord n’a pu être obtenu
trois(03) semaines avant la date d’expiration des fonctions des délégués
en poste, l’inspecteur du travail et la Sécurité Sociale tente de concilier
les parties et, à défaut, statue ».

Il résulte de ces dispositions que la solution au problème posé est en


grande partie liée à la nature des rapports qui existent entre le chef de
l’établissement et les organisations syndicales intéressées.

• Le nombre de délégués :

33
GORH DLS MBA 1

Le nombre de délégués varie suivant l’effectif de l’établissement. L’article


2 du décret n°67-1360 a fixé comme suit le nombre de délégués par
établissement :

Effectif Titulaire Suppléant


11 à 25 travailleurs 01 01
26 à 50 travailleurs 02 02
51 à 100 travailleurs 03 03
101 à 250 travailleurs 05 05
251 à 500 travailleurs 07 07
501 à 1000 travailleurs 09 09
1 délégué titulaire et 1 délégué
suppléant par tranche
Au-delà de 1000 travailleurs
supplémentaire de 500
travailleurs

2.2.4 – Moyens d’actions dont disposent les délégués

Pour permettre aux délégués de remplir correctement la mission qui leur


est dévolue, la règlementation (décret 67-1360-art.19, 20,21) a mis à
leur disposition un certains nombre de moyens ; un local et du mobilier,
un certain temps de délégation ou crédit d’heures. Quant au droit de se
déplacer dans ou hors de l’entreprise, il n’y a aucun texte qui en parle de
manière explicite.

• Le temps de délégation :

L’article 19 du décret 67-1360 dispose que « le chef d’établissement est


tenu de laisser aux délégués du personnel, dans les limites d’une durée
qui sauf circonstances exceptionnelles ou sauf convention contraire, ne
peut excéder 20 heures par mois, le temps leur est payé comme temps
de travail ; il doit être utilisé exclusivement aux tâches afférentes à
l’activité du délégué du personnel telles qu’elles ont été définies.

Précisons tout de suite que la convention collective nationale


interprofessionnelle, en son article 70 al.7 a porté le crédit d’heures à 20
heures règlementaires par mois.

Par ailleurs, aucune définition n’est donnée des « circonstances


exceptionnelles » pouvant justifier le dépassement du crédit d’heures.
Nous pouvons cependant penser à titre d’exemple à la grève dont le

34
GORH DLS MBA 1

règlement astreindrait les délégués à de multiples démarches ou à de


fréquents déplacements.

• Le déplacement :

Pour exercer leurs fonctions, les délégués du personnel sont amenés à


se déplacer dans l’entreprise et à l’extérieur de l’entreprise.

En ce qui concerne le droit de circulation dans l’entreprise, il faut noter


que des dispositions du règlement intérieur prévoient que le délégué du
personnel qui désire exercer ce droit durant les périodes de travail doit
informer au préalable son supérieur hiérarchique. Le temps passé
s’imputera tout naturellement sur le crédit mensuel de vingt (20) heures
et sera payé comme temps de travail.

Toutefois, ce droit de circuler ne doit pas remettre en cause la discipline


qui doit régner dans l’entreprise ni apporter « une gêne importante à
l’accomplissement du travail ».

S’agissant du déplacement du délégué hors de l’entreprise, les mêmes


remarques peuvent être faites, à savoir que :

ü les règlements intérieurs prévoient généralement des


dispositions à cet effet, notamment l’usage des « bons de
délégation » ainsi que le délai de prévenance tendant à
informer le chef de service à l’avance pour lui permettre de
prendre les dispositions utiles au cas où cette absence
risque de perturber le travail ;
ü le temps passé à l’extérieur de l’entreprise s’imputera sur le
crédit mensuel et sera payé comme temps de travail.

Par ailleurs, ce temps doit être employé conformément à la mission du


délégué.

• Le local :

L’article du décret 67-1360 dispose que « le chef d’établissement est


tenu de mettre à le disposition des délégués du personnel un local et le
mobilier (table et sièges) nécessaire pour leur permettre de remplir leur
mission et, notamment de se réunir ».

35
GORH DLS MBA 1

C’est là une prescription d’ordre public dont le but est aussi de permettre
aux délégués du personnel de préparer les réunions avec l’employeur ou
de réfléchir sur tel ou tel problème concernant les conditions de travail.

Bien que le décret soit muet, il apparaît que le choix du local incombe au
chef d’établissement. C’est également à lui que revient la tâche de le
doter du mobilier « nécessaire ». En plus de la table et des sièges, il
nous semble utile d’ajouter une armoire pour conserver les dossiers.

En revanche, l’employeur est en droit d’obtenir des délégués, qu’ils


n’utilisent le local qui leur est affecté qu’à des fins se rapportant à leur
mission.

2.2.5 – Le scrutin

a) – Le mode de scrutin

Il s’agit d’un scrutin de liste à deux tours avec représentation


proportionnelle « à la plus forte moyenne ».

Il doit être procédé à des votes séparés :

ü pour la désignation de délégués titulaires et celle de


délégués suppléants d’une part ;

ü et d’autre part, pour chacune des catégories professionnelles


formant des collèges distincts.

Le vote par correspondance est autorisé pour les travailleurs que leur
occupation hors de l’établissement empêche de prendre part au scrutin,
ceux en congé et ceux dont le contrat est suspendu.

Par contre le vote par procuration n’est pas valable.

L’électeur peut, s’il le désire, rayer le nom de certains candidats ou


intervertir l’ordre dans lequel l’organisation syndicale les a présentés.
C’est ce qu’on appelle le vote préférentiel. En revanche, le panachage
qui consiste à rayer des noms de candidats pour les remplacer par ceux
d’une liste concurrente est interdit.

36
GORH DLS MBA 1

b) – Le déroulement du Scrutin

Au premier tour du scrutin, les électeurs ne peuvent voter que pour des
candidats figurant sur des listes émanant des organisations syndicales
représentées dans l’établissement.

Les résultats du premier tour ne sont valables que si le nombre des


votants, déduction faite des bulletins blancs ou nuls dont il n’est pas tenu
compte, est au moins égal à la moitié des électeurs inscrits qu’on appelle
« quorum ». Examinons les deux cas suivants :

Premier cas :

- Electeurs inscrits : 200


- Votants : 150
- Bulletins blancs ou nuls : 40
- Suffrages valablement exprimés : 150 – 40 =110

Le quorum est égal à 200 / 2 = 100 ; Dans ce cas, il n y aura pas


de 2è tour

Deuxième cas :

- Electeurs inscrits : 225


- Votants : 137
- Bulletins blancs ou nuls : 32
- Suffrages valablement exprimés : 137 – 32 =105

Le quorum est égal à 225 / 2 = 112 ; Dans ce cas, il sera procédé à un


2è tour de scrutin

Un deuxième tour de scrutin a lieu lorsque le « quorum » (égal à au


moins la moitié des électeurs inscrits) na pas été atteint au premier tour,
et cela dans un délai de quinze (15) jours. Mais il est également procédé
à un deuxième tour du scrutin lorsque les organisations syndicales n’ont
présenté aucun candidat au premier tour, ou pas de candidats dans le
collège donné ou encore ont présenté des listes incomplètes.

De même on ne peut exclure l’hypothèse où, les électeurs s’étant


abstenus au premier tour (ce cas s’est posé ou se pose du fait des
tendances au sein d’une même organisation syndicale), il serait procédé
à un deuxième tour du scrutin auquel participeraient deux listes, ou plus,
de candidats non présentés par les organisations syndicales.

37
GORH DLS MBA 1

c) – L’attribution des sièges

Elle est fonction du quotient électoral qui est égal au nombre total de
suffrages valablement exprimés par les électeurs du collège divisé
par le nombre de sièges à pourvoir. Examinons deux cas :

Premier cas : sièges attribués sans reste

- Effectif de l’établissement : 980


- Nombre de délégués à élire : 9 titulaires et 9 suppléants
- Votants : 965
- Bulletins blancs ou nuls : 11
- Suffrages valablement exprimés : 965 – 11 =954
- Quotient électoral : 954 / 9 = 106

Ont obtenu :

- Liste A : 636 voix


- Liste B : 318 voix

Les sièges sont ainsi répartis :

- Liste A : 636 / 106 = 6


- Liste B : 318 / 106 = 3
Tous les sièges sont pourvus

Deuxième cas : sièges attribués avec reste

Conservons l’exemple précèdent :

Ont obtenu :

- Liste A : 584 voix


- Liste B : 370 voix

Obtiennent des sièges :

- Liste A : 584 / 106 = 5, reste 50


- Liste B : 370 / 106 = 3, reste 49

38
GORH DLS MBA 1

Le 9è siège qui reste devra être attribué sur la base de la plus forte
moyenne obtenue en divisant le nombre de voix obtenu par chaque liste
par le nombre augmenté d’une unité des sièges déjà attribués à la liste

SOIT : A = 584 / 5+1 = moyenne 97


B = 370 / 3+1 = moyenne 92

Le 9è siège est donc attribué à la liste A qui se retrouve ainsi avec 6


sièges. En cas d’égalité de voix, le siège est attribué au plus âgé des
deux candidats susceptibles d’être élus.

d) – Procès verbal des élections

Les opérations de vote, de dépouillement et de répartition des sièges


font l’objet d’un procès verbal dont le modèle a été annexé au décret
n°67-1360 publié en annexe à cette publication. Ce procès verbal est
établi en trois (03) exemplaires au moins par l’employeur, signé par lui
en tant que président du bureau de vote ou par son représentant ainsi
que les représentants non candidats des listes en présence siégeant
également au bureau de vote.

Trois exemplaires de ce procès verbal doivent être déposés ou envoyés


sous pli recommandé à l’inspecteur du Travail et de la Sécurité Sociale
du ressort sous huitaine.

Celui-ci le tiendra à tout moment à la disposition des organisations


syndicales intéressées

2.3 – Les délégués syndicaux

2.3.1 – Définition et rôle

Un délégué syndical est un salarié représentant son syndicat auprès du


Chef d’entreprise, désigné par les membres du syndicat. Il est chargé de
formuler des propositions, des revendications ou des réclamations. Et il
est, sauf exception, le seul interlocuteur possible de l’employeur pour
négocier et conclure des conventions ou des accords collectifs. En plus
de la possibilité d’intervenir dans la préparation des élections, les
syndicats représentés dans l’établissement sont les seuls habiletés à
présenter des candidats au premier tour des élections.

39
GORH DLS MBA 1

Leur rôle est de représenter leur syndicat dans la défense des intérêts
collectifs des travailleurs, d’exprimer des revendications auprès du chef
d’entreprise et de négocier avec lui des accords collectifs. Pour exercer
ces fonctions, les Délégués syndicaux disposent d’un statut particulier et
bénéficient de divers moyens.

2.3.2 – Droits, mandat et nombres de délégués

• Droits et mandat :

Les Délégués syndicaux sont désignés par les organisations syndicales


représentatives dans les entreprises d’au moins 50 salariés.

Ces organisations syndicales ont bien entendu une liberté entière pour
établir les listes de candidats à leur gré sous réserve toutefois :

ü De distinguer nettement les candidats titulaires des


candidats suppléants ;
ü De faire état des, prénom, nom, âge, durée des
services des candidats ;
ü De ne faire figurer sur la liste que les candidats
appartenant au collège considéré ;
ü De ne pas faire figurer, sur la liste des candidats, plus
de noms qu’il n’y a de sièges à pourvoir. Il peut,
cependant, y figurer moins de noms que de sièges à
pourvoir ;
ü De ne faire figurer sur la liste que des candidats
éligibles.

Les listes de candidats doivent être déposées auprès du Chef


d’établissement quatre (04) jours au moins avant la date du scrutin, sous
peine d’irrecevabilité.

• Quel est le nombre de délégués syndicaux d’entreprise ?

Effectif Délégué syndical

50 à 999 travailleurs 01

40
GORH DLS MBA 1

1000 à 1999 travailleurs 02

2000 à 3999 travailleurs 03

4000 à 9999 travailleurs 04

10000 et plus 05

Dans les entreprises comportant des établissements distincts et faisant


un effectif d’au moins 50 travailleurs, le nombre de délégués syndicaux
est fixé par établissement conformément au classement ci-dessus.

Dans les entreprises de plus de 2000 travailleurs, on peut nommer un


délégué syndical central distinct des délégués syndicaux, dans les moins
de 2000, celui-ci est nommé parmi les délégués d’établissement.

Dans les entreprises de moins de 50 travailleurs, un délégué du


personnel peut être nommé comme délégué syndical pour la durée de
son mandat.

Dans les entreprises ou établissements de plus de 500 travailleurs, on


peut nommer un délégué syndical supplémentaire dans le collège cadre
à condition d’avoir obtenu au moins un élu dans chaque collège
(employés et cadres).

• Comment les contacter ?

Le nom des délégués syndicaux fait obligatoirement l’objet d’un


affichage sur les panneaux mis à la disposition des institutions
concernées.

Les représentants du personnel ont le droit de se déplacer dans


l’entreprise pour prendre contact avec les salariés, sur leur poste de
travail, à condition de ne pas causer une gêne importante à
l’accomplissement de leur travail.

Bien sûr, les différents mandats donnent le droit d’informer les salariés
de leurs actions par affichages (panneaux réservés) ou tracts.

2.4 – Le comité d’entreprise

2.4.1 – Définition et Missions

41
GORH DLS MBA 1

Le comité d’Entreprise est un organe composé de membres élus du


personnel et présidé par le chef d’entreprise.

Sa mise en place est obligatoire au-delà d’un effectif de 49 salariés.


Lorsqu’une entreprise possède plusieurs établissements ayant chacun
plus de 49 salariés, le Comité d’Entreprise se transforme en Comité
Central d’Entreprise (CCE) et dans les établissements, les organes sont
des comités d’établissement.

Le Comité d’Entreprise exerce ses missions dans deux domaines :

• Economique :

Il est obligatoirement consulté sur les projets de décisions de l’employeur


relatives à la gestion et à l’évolution économique et financière de
l’entreprise, à l’organisation du travail, à la formation professionnelle et
aux techniques de production.

• Social et culturel :

Le comité d’Entreprise peut organiser et développer des activités à


vocation sociale et culturelle en faveur des salariés et de leurs familles,
destinées à améliorer leur bien-être et leurs conditions de vie. Ces
activités peuvent porter sur les loisirs, la structure, l’aide à domicile.

2.4.2 – Désignation et Nombre de membres

Dans les entreprises de moins de 200 salariés, les délégués du


personnel peuvent composer la délégation élue du personnel au sein du
Comité d’Entreprise, c’est le principe de la délégation unique mise en
place sur décision de l’employeur.

Ils pourront saisir l’inspection du travail de toutes plaintes et observations


relatives à l’application des prescriptions légales, règlementaires et
conventionnelles.

Ils pourront aussi disposer des informations concernant d’autres


domaines (non exhaustifs) : congés payés, registre du personnel,
protection contre les atteintes aux droits des personnes, documents
relatifs à la durée du travail.

42
GORH DLS MBA 1

§ Quel est le nombre d’élus du personnel au Comité


d’Entreprise ou d’établissement ?

Effectif Titulaires Suppléants

50 à 74 salariés 03 03

75 à 99 salariés 04 04

100 à 399 salariés 05 05

400 à 749 salariés 06 06

750 à 999 salariés 07 07

1000 à 1999 salariés 08 08

2000 à 2999 salariés 09 09

3000 à3999 salariés 10 10

4000 à 4999 salariés 11 11

5000 à 7499 salariés 12 12

7500 à 9999 salariés 13 13

10000 et plus salariés 15 15

• Financement :

ü Budget de fonctionnement : il est de 0,2% de la masse


salariale brute.
ü Budget des œuvres sociales et culturelles : il dépend des
entreprises.

• Participation :

Nous ne participons généralement pas au Comité d’Entreprise. Contre-


pouvoir ne pouvant donner que « des avis », le Comité d’Entreprise est
un puissant outil de syndicalisme dans une logique concessionnaire
illusoire qui éloigne du terrain et des luttes. Les avantages matériels que

43
GORH DLS MBA 1

les syndicats en retirent constituent de plus un moyen de pression de la


Direction.

Pour ce qui est des loisirs, le Comité d’Entreprise est aussi un outil de
consommation de masse sans réflexion critique (par exemple sur les
conditions de travail dans les organismes de loisirs choisis), loin des
soucis d’émancipation des travailleurs.

Dans certains cas, il peut cependant être intéressant de se présenter au


Comité d’Entreprise, voire d’y participer (protection des salariés
« remuants », participation au CHSCT, intervention au comité central
d’Entreprise, voire réprobation de l’argent du comité d’Entreprise).

• Les moyens dont disposent les comités d’entreprise

Le Comité d’Entreprise dispose des mêmes moyens matériels et


financiers nécessaires que les autres institutions représentatives
précitées, c’est-à-dire d’un local, de crédit d’heures, du droit à la
formation…
Le Comité d’Entreprise dispose en outre de subventions versées par
l’employeur : une subvention de fonctionnement et un budget pour les
activités sociales et culturelles.

Ne pas respecter les attributions des représentants du personnel


constitue une infraction (« délit d’entrave ») pénalement sanctionnée.

2.5 – Le CHSE ou CHSCT

2.5.1 – Définition et Missions

Le Comité d’Hygiène et de Sécurité de l’Environnement (CHSE) ou


Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT),
est un organisme dans les entreprises de plus de 49 salariés.

Ses missions essentielles sont de veiller à la sécurité des travailleurs


dans l’entreprise et à la mise en place des règles de sécurité légales. Il
peut émettre des propositions pour l’amélioration des conditions de
travail. Parmi les missions de chaque Comité d’Hygiène et de Sécurité :

• Il veille au respect de la règlementation ;


• Il analyse les méthodes et techniques de travail et le choix des
Equipements de travail ;

44
GORH DLS MBA 1

• Il étudie les projets d’aménagement des locaux ;


• Il contribue à l’adaptation des postes de travail pour
handicapés ;
• Il contribue à l’aménagement de poste pour les femmes à tous
les emplois et nécessaires pour les femmes enceintes ;
• Il enquête sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles ;
• Il suggère des améliorations ;
• Il coopère à la préparation des actions de formation à la
sécurité ;
• Il donne des avis sur des documents (règlement, consigne,
registre de sécurité et d’hygiène) ;
• Il met en œuvre l’exercice du droit de retrait.

Les réunions doivent se tenir au moins une fois par trimestre, le comité
établit un ordre du jour transmis à l’inspecteur du travail quinze (15) jours
auparavant.

2.5.2 – La désignation et le nombre de représentants


au CHSCT

• Désignations des Représentants

Les membres du CHSCT sont élus pour trois (03) ans par le grand
Collège, composé des élus du personnel. La liste nominative doit être
affichée dans les locaux de travail.

L’effectif est calculé selon les modalités définies à l’article 3 du décret


67-1360 du 9 décembre 1967 instituant les délégués du personnel. Il est
présidé par le patron ou son représentant. En l’absence de mandaté, le
DP assume les fonctions.

Le CHSCT doit être composé de personnes possédant la qualification


nécessaire et une vraie motivation en matière de sécurité au travail.

Le CHSCT est formé du Chef d’établissement (Président), du chef de


service sécurité ou l’agent chargé des questions de sécurité (Secrétaire),
du médecin du service médical de l’entreprise ou interentreprises
(Médecin du travail), trois (03) travailleurs coptés (ceux-ci peuvent être
remplacés par les trois suppléants).

45
GORH DLS MBA 1

• Quel est le nombre de représentants au CHSCT ?

Effectif Représentants

3 salariés dont 1 agent de maîtrise


Jusqu’à 199 salariés
ou 1 cadre

4 salariés dont 1 agent de maîtrise


200 à 499 salariés
ou 1 cadre

6 salariés dont 1 agent de maîtrise


500 à 1499 salariés
ou 1 cadre

1500 salariés et plus 9 salariés dont 1 agent de maîtrise

• Les moyens disponibles

Délégués du personnel, délégué syndical et membres du Comité


d’Entreprise disposent d’un certain nombre de moyens pour exercer leur
missions : crédit d’heures, droit à la formation, liberté de déplacement
dans et hors de l’entreprise, local, mobilier…

• L’enjeu

Dans certaines Entreprises où les maladies professionnelles sont


importantes (ateliers, mais les bureaux ne sont pas épargnés), participer
au CHSCT est un enjeu important de la défense des intérêts des
salariés. Face aux attaques contre la Médecine du travail, il est l’un des
derniers moyens légaux de défendre nos conditions de travail. Des
contacts doivent être développés avec le personnel médical de
l’entreprise (une infirmière pour 200 salariés en milieu industriel, plus
une par tranche de 600 supplémentaires).

2.6 – Les carences

Il peut arriver qu’il n’y ait pas d’organisation syndicale au sein de


l’établissement ou du collège électoral ou alors que les organisations
syndicales n’adressent pas de listes de candidats au chef
d’établissements. Dans ces cas, celui-ci doit demander à l’inspecteur du

46
GORH DLS MBA 1

travail ou de la Sécurité Sociale de constater cette carence et d’autoriser


ainsi éventuellement des élections pour des candidats non présentés par
les organisations syndicales. Lorsque cette autorisation est accordée, la
date du scrutin est reculée d’une semaine.

Il peut se produire que la carence soit totale, c’est-à-dire qu’aucune liste


de candidats présentés par les organisations syndicales ou des
candidats non présentés par les organisations syndicales n’ait pas été
déposée, mettant ainsi l’établissement dans l’impossibilité d’avoir des
représentants du personnel (délégués). Dans ce cas, c’est un procès
verbal de carence que le chef d’établissement devra faire parvenir à
l’inspection du Travail dans un délai de huit (08) jours, en trois (03)
exemplaires.

Le procès verbal de carence régulièrement dressé et remis à l’inspecteur


du Travail exonère normalement le Chef d’établissement de toute
responsabilité dans l’absence d’élection de délégués du personnel et lui
permet ainsi d’échapper à toute poursuite pénale éventuelle pour délit
d’entrave à la libre désignation de délégués.

Si une organisation syndicale ou des candidats non présentés par une


organisation syndicale faisaient connaître par la suite son intention de
procéder à la désignation de délégués du personnel, l’Administration du
Travail admet généralement que les élections devraient être examinées
dans les développements précédents.

§3 – Etude de cas

47
GORH DLS MBA 1

CHAP III – SYSTEMES D’APPRECIATION DES PERSONNELS

§1 – Les Systèmes d’Appréciation des PERsonnels (SAPER) :


Définition et importance

1.1 - Définition

Les SAPER constituent une série d’activités planifiées, organisées et


contrôlées en vue d’observer, de mesurer et d’améliorer la contribution
de l’employé aux objectifs de l’organisation.

Les SAPER se réfèrent donc à un processus de jugement quant à la


valeur attribuée à un moment donné à une personne ou à un groupe
engagé dans des activités de travail.

Les jugements émis à l’occasion des appréciations sont susceptibles


d’engendrer des décisions permettant une meilleure connaissance
qualitative et assurant une meilleure carrière satisfaisant à la fois
l’employeur (par les résultats obtenus et les performances acquises) et
l’employé (par la promotion et l’augmentation de salaire assurées, la
dignité et la considération acquises).

1.2 – Importance de l’évaluation

1.2.1 – Pour le salarié évalué

L’évaluation doit permettre au salarié de :

- faire le bilan de son activité, c'est-à-dire faire le point sur les


procédures, le rythme, volume et horaires de travail, les problèmes
rencontrés. C’est l’occasion aussi de présenter ses doléances, de
connaître les facteurs de réussite et les points à améliorer,
d’exprimer les raisons qui motivent une demande de promotion, de
mutation ou d’inscription à une formation.

- d’obtenir un feedback sur son travail, c'est-à-dire de savoir ce que


la hiérarchie pense de son travail, comment il tient son emploi, sur
quels critères et quelles normes il est apprécié.

48
GORH DLS MBA 1

- Connaître les attentes de l’entreprise c'est-à-dire connaître les


objectifs et s’informer sur les nouvelles orientations qui ont une
incidence sur son travail.

- Finaliser son projet, définir et s’accorder avec le chef supérieur


hiérarchique sur les progrès nécessaires au développement de sa
carrière.

1.2.2 – Pour le manager qui évalue

Pour le manager qui évalue, le système devra lui permettre de :

- mieux connaître la façon dont chaque collaborateur remplit sa


fonction.

- Mieux communiquer et mieux animer l’équipe dont il a la charge


puisqu’il connaîtra mieux les désirs, forces et faiblesses de chaque
collaborateur.

- Disposer de données pertinentes pour mieux préparer les


promotions en facilitant la r&solution de problèmes de formation et
de perfectionnement et pour mieux classer les graduations de
rémunération à l’intérieur d’une même fonction.

- Actualiser le contenu des postes de travail et ajuster les


compétences exigées et objectifs associés pour un poste à la
mouvance de transformation des métiers et emplois.

1.2.3 – Pour la DRH et l’entreprise

Pour l’entreprise et les DRH qui sont les conseillers de la hiérarchie,


l’importance de l’évaluation est liée aux politiques et différents
programmes de Ressources humaines, c'est-à-dire :

- assurer à l’entreprise un moyen de communication et d’information


ascendante et descendante individualisé.

- Recenser les besoins en formation. L’évaluation doit en effet


permettre une analyse approfondie des besoins de formation des
salariés. Les PV d’entretiens d’appréciation constituent de
puissants outils permettant de mieux cerner ces besoins et un
moyen concret d’ajuster les formations aux besoins réels de
terrain.

49
GORH DLS MBA 1

- Permettre à la DRH de répertorier, classer et fournir au Top


Management toutes les informations sur le personnel lui assurant
l’élaboration, le contrôle, le suivi, l’orientation et l’évolution d’une
politique de Ressources Humaines.

- Mieux comprendre le rôle des DRH qui est de fournir toutes les
informations nécessaires à l’établissement des documents
d’appréciation et d’assurer l’exécution matérielle de l’appréciation
en jouant un rôle de conseil dans l’élaboration des fiches
d’appréciation.

§2 – Les différents types d’appréciation

2.1 – L’appréciation des aptitudes

Les aptitudes peuvent être définies comme l’ensemble des ressources


intellectuelles et des caractéristiques personnelles mobilisées en
situation professionnelle pour atteindre le résultat attendu. Elles se
développent tout au long de l’histoire d’un individu. Elles sont acquises
avant et dans le poste occupé et dans l’organisation à laquelle l’individu
appartient.
Les aptitudes sont évaluées par les tests d’aptitude. Il existe trois types
de tests d’aptitude :

- Le test d’aptitude générale ou d’intelligence générale ou encore de


fonctionnement cognitif pour évaluer cette aptitude fondamentale
qui est mise en jeu dans toutes les tâches.

- Le test d’aptitude principale pour mesurer une aptitude particulière


comme l’aptitude verbale, spatiale, technique et numérique qui
représente des facteurs de réussite dans un très grand nombre de
tâches professionnelles.

- Le test d’aptitude spécifique pour évaluer une capacité spécifique


entrant en jeu dans un petit nombre de tâches particulières et pour
lesquelles on construit des tests assez proches des essais
professionnels (exemple : test de classement, de collationnement).

Par exemple, il est très conseillé en recrutement d’évaluer l’aptitude


mentale générale ou General Mental Ability (GMA) ou intelligence
générale ou facteur G que l’on définit comme "la capacité d’un individu à

50
GORH DLS MBA 1

apprendre avec rapidité et exactitude une tâche ou une habileté dans


les conditions optimales d’apprentissage". A partir de cette définition,
trouver les solutions correctes aux problèmes, prendre rapidement de
bonnes décisions, évaluer correctement les situations, être capable
d’utiliser le raisonnement abstrait, acquérir des connaissances et être
capable de les utiliser dans des contextes nouveaux sont des exemples
de niveaux élevés en aptitude mentale générale.

2.2 – L’appréciation du potentiel

Le potentiel est l’ensemble des ressources de tous ordres que possède


en puissance une personne. Le potentiel d’un individu recouvre plusieurs
dimensions mais celle qui intéresse le plus l’entreprise est surtout le
potentiel d’évolution. Ce dernier correspond soit à une approche
diagnostique des forces et faiblesses de l’individu à un moment donné
dans le cadre par exemple de l’orientation et de la formation en cours de
carrière, soit à une évaluation prédictive des probabilités de réussite à un
poste spécifique dans la perspective de recrutement interne par
exemple, soit enfin à une estimation prévisionnelle du niveau de
responsabilité ultime qu’il pourra atteindre dans l’entreprise dans une
optique de détection des individus à haut potentiel.

Le potentiel d’évolution peut être apprécié par le bilan comportemental


(ou assesment center) qui permet de mettre en relief les points forts et
les points faibles des comportements du salarié par rapport à une
fonction. (cf. modèle carrières initiatives).

2.3 – L’appréciation du comportement et de la personnalité

Les comportements sont des manifestations de traits de personnalité


lesquels sont des dispositions durables reflétant des différences
individuelles et une relative stabilité temporelle. Les traits affectent les
manifestations comportementales en conjonction avec les exigences et
influences des situations. Ils constituent le noyau central de l’individu et
doivent être inférés à partir des comportements, des cognitions, des
préférences et des émotions observés de préférence sur de longues
périodes temporelles et des situations différentes.

Le comportement peut être évalué à partir des tests de personnalité


appuyé d’un entretien avec le candidat. En sélection professionnelle, il
est important de prendre en considération la dimension personnalité dont
l’aspect le plus important est la dimension « conscience » qui est un

51
GORH DLS MBA 1

prédicteur général de la performance professionnelle dans différents


emplois et pour différents critères d’efficience professionnelle.

2.4 – L’appréciation des compétences

Il n’existe pas actuellement de définition socialement établie et faisant


consensus de la compétence. Mais celle proposée par Philippe Zarifian2
semble rendre mieux compte de ce concept objet de controverse :
La compétence désigne une attitude de prise d’initiative et de
responsabilité que l’individu exprime dans l’affrontement réussi aux
enjeux et problèmes qui caractérisent les situations de travail que cet
individu prend en charge.

Un individu n’est compétent qu’en situation et c’est, face à cette


situation (une situation client, une situation de panne d’une machine,
une situation d’enseignement ou de prestation de soins…) qu’il apporte
la preuve de sa compétence. La compétence est un processus de
production d’une performance économique ou sociale régulière et
reconnue, dans un contexte délimité concrètement. La compétence est
rédigée sous forme de pratique observable en situation de travail. Elle
décrit la bonne manière de faire et précise le résultat attendu dans un
contexte donné.

Les compétences sont acquises par apprentissage au cours de la


formation scolaire et professionnelle et sont donc évaluées par des tests
de situation, des essais professionnels et des centres d’évaluation.

2.5 – L’appréciation des performances

L’appréciation des performances, se référant à l’activité da chaque


apprécié, peut être analysée sous trois angles :

2.5.1 – L’appréciation du rendement

Elle est souvent considérée comme objective car les critères sont plus
précis et spécifiques à chaque apprécié. Par exemple, pour un chef
d’atelier de confection, ces critères consisteront par exemple en quantité
par jour de pièces produites, taux de qualité, taux de rebuts, quantités
produites hors délais…etc.

2
Professeur de sociologie à l’université de Marne-la-Vallée

52
GORH DLS MBA 1

2.5.2 – L’appréciation des performances à la tâche

Les performances à la tâche sont relatives aux conduites de


transformation de matière ou d’informations ainsi que de coordination et
de gestion mises en œuvre par l’individu pour assurer la production à
son niveau de responsabilité. La définition d’objectifs constitue la façon
la plus simple d’avoir un repère pour apprécier la performance à la
tâche.

2.5.3 – L’appréciation des performances contextuelles

Des recherches effectuées par des psychologues nord-américains ont


montré une autre dimension de l’appréciation à savoir celle des
performances contextuelles. Ces dernières correspondent à des
comportements non directement liés à la tâche assignée, qualifiés de
« comportements de citoyenneté organisationnelle ». Ces
comportements renvoient à des conduites variées telles que le
volontariat pour réaliser des tâches ne relevant pas de la fonction, l’aide
et la coopération vis-à-vis des collègues, le suivi des procédures
organisationnelles même si celles-ci sont contraignantes pour la
personne, l’acceptation et la défense des objectifs de l’organisation, le
maintien propre du lieu de travail ou la tenue de discours favorables à
l’entreprise et à ses responsables en interne et à l’extérieur…Si
l’expérience et les aptitudes évaluent le mieux les performances à la
tâche, la personnalité prédit le mieux l’estimation des performances
contextuelles.

2.6 – L’évaluation à 360°

Le 360° est une méthode d’évaluation des compétences managériales


d’un cadre faite par son entourage professionnel et non par son seul
responsable hiérarchique comme dans un entretien d’évaluation. Cet
entourage peut être composé du supérieur direct du cadre, du patron de
son supérieur, des collègues de même niveau hiérarchique, de ses
collaborateurs directs ou encore ses clients ou fournisseurs ou d’autres
personnes avec qui il est en relation à l’extérieur de l’organisation.

L’évaluation à 360° consiste en un questionnaire très pointu comportant


parfois jusqu’à 200 questions et soumis à la personne évaluée et à un
échantillon anonyme de collègues et de subordonnés (entre 6 et 10
personnes au total). Ces différents évaluateurs attribuent des notes sur

53
GORH DLS MBA 1

des questions très diverses du genre "incite ses collaborateurs à prendre


des initiatives", "crée un esprit d’équipe" ou "gère bien les conflits". Les
résultats sont traités par un cabinet extérieur, puis un consultant ou un
responsable des ressources humaines, spécialement formé les présente
au cadre. Ce dernier peut alors établir un plan d’action pour améliorer
ses performances.

Au total, il existe plusieurs méthodes d’évaluation des ressources


humaines et de prédiction des performances dans des situations de
travail futures. Cependant, aucune d’entre elle ne peut être
recommandée dans l’absolu sans être soumise à un examen de ses
qualités métriques.

§3 – Les qualités métriques des SAPER

L’analyse des qualités d’une méthode d’évaluation repose sur trois


critères : la fidélité, la validité et la sensibilité.

3.1 – La fidélité

Un instrument de mesure est dit fidèle si le résultat qu’il fournit est


reproductible, c'est-à-dire lorsque, appliqué à plusieurs reprises à une
même personne, il fournit des scores identiques. La fidélité répond aux
questions suivantes : quelle est la dimension de cet outil d’évaluation?
Est-ce que les informations qu’il fournit, entre deux moments
d’évaluation, sous forme de scores, comportent une marge d’erreur
acceptable ?

La fidélité est une qualité essentielle de l’outil d’évaluation et elle


conditionne la validité ; autrement dit, une méthode qui n’est pas fidèle
ne peut être valide.

3.2 – La validité

Il ne suffit pas qu’une technique d’évaluation soit fidèle, encore faut-il


qu’elle soit pertinente, c'est-à-dire qu’elle fournisse des informations
utiles pour la décision à prendre. Un outil d’évaluation est dit valide s’il
évalue la dimension ou le phénomène désiré et non une dimension
connexe. Un instrument valide mesure réellement ce qu’il est censé
mesurer, c'est-à-dire ce qu’affirme l’auteur de cet instrument. Le

54
GORH DLS MBA 1

coefficient de validité d’un outil d’évaluation nous indiquera toujours dans


quelle mesure l’objectif poursuivi est effectivement atteint.

3.3 – La sensibilité

Un instrument d’évaluation est dit sensible s’il fournit des informations


permettant de différencier finement les candidats sur la dimension
évaluée.

Dans le cas du test par exemple, l’examen de la sensibilité passe


généralement par un examen de la normalité de la distribution (loi
gaussienne), c'est-à-dire l’étalonnage.

Etalonner un test, c’est établir une échelle qui permette de repérer


commodément la réussite d’un candidat par rapport au groupe total des
réussites d’une population. On dispose de plusieurs méthodes
d’étalonnage : le quantilage, le décilage, la normalisation.

§4 – L’entretien d’appréciation

4.1 – Définition

Les SAPER n’ont pas pour but d’accuser, de récompenser ou de féliciter


mais de faire évoluer et l’entretien reste le moyen privilégié pour y
parvenir. Appelé entretien d’évaluation, d’appréciation, de notation, de
carrière, entretien annuel ou « plan d’évolution personnelle », il doit être
mené avec objectivité, sans agressivité et aider le collaborateur à se
forger une vision claire de ses performances antérieures, l’encourager à
atteindre de meilleures performances, à prendre à l’avenir des
responsabilités plus grandes.

L’entretien qui doit se dérouler dans un espace temps privilégié entre le


manager et son collaborateur, demeure un exercice difficile à réussir ;
comprendre ses caractéristiques, savoir bien le préparer et bien le
mener constitue une sage décision

4.2 – La préparation de l’entretien d’appréciation

Il est indispensable de fixer une date suffisamment à l’avance pour que


chacun puisse préparer l’entretien. Le responsable transmet au

55
GORH DLS MBA 1

collaborateur un exemplaire du guide d’entretien, une photocopie du


précédent entretien, de la fiche de poste du collaborateur

Une bonne préparation par les deux interlocuteurs est une condition
majeure de réussite et d’efficacité des entretiens annuels.

Elle permet en particulier :

Ø d'éviter les imprécisions et de limiter la subjectivité par la recherche


de faits précis et concrets,
Ø d'éviter que l'entretien ne soit "coloré" en positif ou en négatif par
les événements de la période qui le précède au détriment d'une
analyse de l'année entière.

Il est préférable de la faire par écrit (en utilisant éventuellement une


copie du guide), ce qui permet de l'utiliser comme fil conducteur lors de
l'entretien. Ce guide est un résumé des différentes phases suivantes :

4.2.1 – L’analyse des performances du salarié

La performance de chaque salarié doit faire l’objet d’une analyse


approfondie par le manager qui, pour y parvenir, doit se fonder sur des
faits uniquement. Par ce mécanisme, le manager cherche à détecter les
écarts entre les objectifs fixés et les résultats effectifs. Cette première
étape est une phase de diagnostic permettant de localiser les
informations manquantes et à combler lors du déroulement de
l’entretien. Elle permet aussi un pronostic en vue d’un nouveau contrat
d’objectif que manager et salarié discuteront lors de l’entretien.

4.2.2 – La recherche des causes des dysfonctionnements

Il s’agit dans cette phase, de rechercher, pour chaque point, les


éléments ou les circonstances qui peuvent expliquer le résultat. Une
technique de diagnostic appelée diagramme des 5M d’Ishikawa permet
de visualiser l’enchaînement des différentes causes de
dysfonctionnements :

MAIN-
MACHINE METHODE MILIEU MATIERE
D’OEUVRE
Problèmes de Process, Problèmes liés Problèmes Problèmes liés
fonctionnement mode aux conditions de liés aux aux fournitures,
56
GORH DLS MBA 1

du matériel, opératoire travail (horaires, manques consommables,


défectuosité inapproprié, bruits, d’effectifs, stocks…
des pièces… procédé environnement…) absence de
incompris… flexibilité…

La méthode du diagramme des 5M d’Ishikawa fournit des informations


qui constituent de véritables faits et ont l’avantage d’éclairer sur les
raisons pour lesquelles un ou des objectifs n’ont pas été atteints.

4.2.3 – L’anticipation des futurs objectifs à négocier

Après avoir analysé les informations issues de l’analyse des causes des
dysfonctionnements, le salarié et le manager préparent des objectifs
pour l'année à venir. L'entretien leur permettra de déterminer ensemble
les objectifs prioritaires.

Les objectifs doivent toujours viser le développement des


compétences du collaborateur que ce soit pour pallier des manques,
pour développer des points forts ou pour préparer une évolution
professionnelle. Ils doivent être le plus précis possible et s'exprimer sous
la forme d'un résultat attendu (obtenir un résultat, produire un projet,
faire disparaître un dysfonctionnement) et non d'un processus général
(améliorer, augmenter, diminuer), dans un délai donné.

Le résultat doit être mesurable ou observable dans des situations


professionnelles données sur lesquelles on se mettra d'accord lors de
l'entretien. Il faut penser également aux moyens nécessaires à l'atteinte
des objectifs.

Pour le développement professionnel, le salarié prépare ses souhaits en


matière de formation ou d’évolution. De même, le manager prépare sur
les mêmes domaines les propositions ou les suggestions qu'il pense
faire à son collaborateur

4.3 – Le déroulement de l’entretien d’appréciation

Pour réussir l’entretien d’appréciation, six (06) étapes sont nécessaires


qui vont de l’accueil du salarié à la conclusion de l’entretien en passant
par le bilan du salarié, son appréciation, son projet et le contrat
d’objectifs.

57
GORH DLS MBA 1

1ère étape : L’accueil du salarié

Le manager accueille le salarié en des termes qui lui permettent d’être à


l’aise. Il rappelle ensuite l’objectif de la rencontre qui est la recherche
d’améliorations profitables aux deux parties, vérifie que le salarié s’est
bien préparé et est bien prêt à participer. Il présente le plan de l’entretien
et rappelle les règles du jeu. Cette étape qui doit durer en principe une à
trois minutes, est la plus courte de l’entretien.

2ème étape : Le bilan du salarié

Cette deuxième étape est celle où le manager donne un temps de parole


plus important au salarié qu’il doit aider à identifier les causes des
réussites et dysfonctionnements. Même si le manager connaît les
principales causes de ces écarts, il est impératif que le salarié les
exprime lui-même ; ce qui est un exercice d’autant plus facile pour le
salarié que lors de la phase préparatoire, il s’est servi du diagramme des
5M d’Ishikawa pour y parvenir. Le manager va compléter ce diagramme
par des informations qui manquaient lors de sa préparation. Pour réussir
cette phase, le manager favorise l’écoute active et la reformulation en
prenant des notes qui serviront à étayer son évaluation dans la phase
suivante. Par ce biais, le manager montre ainsi à son collaborateur tout
l’intérêt qu’il porte à son explication.

3ème étape : L’appréciation du salarié

Au moyen des informations complémentaires qui manquaient lors de la


phase préparatoire et des notes prises lors du bilan de son collaborateur
dans la phase précédente, le manager peut maintenant bâtir son
évaluation sur des faits et la communiquer au salarié. La restitution doit
être objective pour susciter chez le salarié, l’adhésion et le désir de
collaborer à cet entretien. Le schéma suivant résume cette étape :

Préparation = 80% de l’analyse


• Recherche des causes des performances
• Liens avec les objectifs de l’unité

+
Phase 2 : Le salarié fait son bilan
• Recueil des 20% d’informations manquant à l’analyse définitive
• Vérification de ces informations

58
GORH DLS MBA 1

=
4ème
Phase 3 : Le
étape manager
: Le projetcommunique
du salariéau salarié l’analyse des écarts
• Synthèse des 80% et des 20%
= Analyse complète

4ème étape : Le projet du salarié

L’objectif de cette phase est de détecter les souhaits ou besoins qui


aideront la progression du salarié et contribueront à la rentabilité de
l’unité. Certains de ces souhaits seront des leviers de motivation s’ils
sont définis avec précision et traduits en actions réalisables et
cohérentes par rapport aux objectifs de l’unité. Le tableau suivant
récapitule les familles de motivations aidant à mieux cerner ces souhaits
ou besoins :

Familles de motivations Faire préciser


PROGRESSER
• élargir ses compétences
• devenir expert dans son domaine Dans quels domaines ?
• changer d’emploi
• mesurer ses efforts
PRENDRE DES INITIATIVES Quels sont les avantages
• créer pour le salarié et pour
• s’affirmer l’unité de travail ?
• avoir plus de responsabilités
APPORTER DES IDEES Quelles sont les
• émettre des suggestions sur son emploi suggestions pour améliorer
• contribuer à une réflexion le travail de l’unité ?
ETRE RECONNU ………………………….....
• voir ses efforts appréciés, pris en compte ……………………………..
• appartenir au groupe
ETRE INFORME Quel type d’information est
• recevoir et échanger les informations manquant ?
nécessaires, utiles
MAINTENIR SES ACQUIS
• avoir des garanties
• être dans des conditions de travail Cas précis
adéquates
• horaires, matériel

59
GORH DLS MBA 1

5ème étape : Le contrat d’objectifs

C’est une phase de négociation des objectifs de l’entreprise et ceux du


collaborateur. Elle repose entièrement sur l’analyse des résultats liés aux
nouvelles priorités de l’entreprise et sur les enjeux communs au salarié
et à l’entreprise. Il est important que ces objectifs soient concrets et peu
nombreux, 5 à 6 au maximum. Ce sont des résultats à atteindre qui
doivent être réalistes, précis, datés, et vérifiables. Il est à souligner que
les objectifs opérationnels de l’entreprise qui sont permanents ne seront
pas négociables. Par contre, les moyens et les performances feront
l’objet de discussion. Pour résumer cette étape, le salarié va s’engager
sur des résultats et le manager sur des moyens.

6ème étape : La conclusion et le suivi de l’entretien

Devant durer en principe moins de 10 minutes, cette étape boucle


l’entretien par la signature d’un PV entre le manager et le salarié et
permet de s’assurer qu’il n’existe aucune incompréhension.

Cependant, pour être un véritable acte de management et un outil de


motivation, le manager assure un suivi de l’entretien pour mieux gérer
les difficultés rencontrées par le salarié dans la réalisation des objectifs
et montrer toute l’importance qu’il attache à ses souhaits et progrès.
Dans la plupart des cas d’ailleurs, ce suivi passe par la mise en place
d’un plan d’action.

60
GORH DLS MBA 1

CHAP IV – LES INSTRUMENTS DU PILOTAGE SOCIAL

La fin des années 80 a vu la fonction Ressources Humaines se


développer et devenir un secteur stratégique pour l’entreprise par les
coûts qu’elle entraîne, les risques qu’elle fait courir, mais aussi par les
gains actuels et futurs qu’elle recèle. Elle apparaît ainsi comme un
facteur d’efficacité et de rentabilité de l’entreprise conditionnant dans une
certaine mesure sa survie et son développement.

Dans cette perspective, s’est dégagée l’idée que la fonction Ressources


Humaines pouvait être appréciée, comme les autres fonctions, en
termes d’efficacité à partir des résultats enregistrés et des moyens mis
en œuvre.

Ainsi divers indicateurs ont été mobilisés dans une perspective de


réaliser cette appréciation en mettant en évidence les principaux points
forts et problèmes, leurs causes, et en proposant des solutions à mettre
en œuvre pour conforter les forces et éliminer les faiblesses, à un coût
acceptable. Ces indicateurs sont étudiés au travers de trois principaux
instruments du pilotage social :

- La structure des effectifs


- Le bilan social
- Le tableau de bord social (TBS)

§1 – La structure des effectifs

1.1 – La notion d’effectif

Le terme "effectif" recouvre des réalités différentes selon qu’il s’agit


d’effectif permanent, fiscal, inscrit, habituel, payé et présent.

En GRH, une meilleure adéquation entre besoins et ressources passe


préalablement par une connaissance approfondie des effectifs. Il s’agira
donc de procéder à un inventaire rigoureux en terme quantitatif et
qualitatif de façon à disposer d’une vision globale et analytique
permettant une réflexion orientée dans le cadre de la définition d’un
schéma directeur en Ressources Humaines.

61
GORH DLS MBA 1

1.1.1 – L’effectif permanent

C’est l’ensemble des salariés liés à l’entreprise par un contrat à durée


indéterminée (CDI) à temps plein inscrits tout au long de l’année.

1.1.2 – L’effectif fiscal

Il regroupe aussi bien les titulaires de CDI, de CDD, les vacataires, les
saisonniers,… dès lors qu’ils ont perçu une rémunération pendant
l’année.

1.1.3 – L’effectif inscrit

C’est l’ensemble des salariés inscrits au registre du personnel quelle que


soit la nature du contrat de travail (intérim exclu). Il est nécessaire de
distinguer deux types d’effectifs inscrits (EI) :

- EI instantané c'est-à-dire saisi à un instant donné (31 décembre ou


fin de mois)

- EI moyen mensuel = EI fin de chaque mois / 12

1.1.4 – L’effectif habituel

C’est l’ensemble des salariés liés à l’entreprise par un contrat de travail


(intérim inclus)

1.1.5 – Effectif payé, effectif présent et effectif au travail

Personne dont la
EFFECTIF AU TRAVAIL situation est
(personne effectuant dans EFFECTIF
l’entreprise une période + assimilée à une = PRESENT
période de travail
de travail)

Personnes absentes
dont la rémunération
est maintenue EFFECTIF
Effectif présent + (absence maladie = PAYE
rémunérée)

Travailleurs absents
dont la rémunération
est suspendue
Effectif payé EFFECTIF
+ (absence maladie = INSCRIT
non rémunérée,
grève, convenance
62
personnelle…)
GORH DLS MBA 1

1.2 – Les effectifs utiles en GRH

Il est pratiquement impossible de gérer les Ressources Humaines sans


disposer d’informations fiables sur le personnel. Le recensement des
données sur le personnel est donc une pratique tout à fait traditionnelle
qui permet d’alimenter le volet emploi du bilan social.

La collecte des données sur le personnel peut s’effectuer en fonction des


éléments suivants :

• L’âge des salariés


• Leur statut
• Leur catégorie d’appartenance
• Leur ancienneté dans la structure
• Leur ancienneté dans l’emploi ou le métier
• Leur sexe
• Leur niveau de formation
• La direction, le service ou l’établissement d’appartenance
• Leur situation géographique
• Les flux de départ

EXEMPLES DE REPARTITION

63
GORH DLS MBA 1

• Selon l’âge

EFFECTIF
AGE
Valeur absolue Valeur relative
• 25 – 30 30 14,35%
• 31 – 35 37 17,70%
• 36 – 40 42 20,10%
• 41 – 45 40 19,14%
• 46 – 50 00 00,00%
• 51 – 55 35 16,75%
• 56 – 60 25 11,96%
TOTAL 209 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08

Graphique N° 01

REPARTITION PAR AGE

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
25 – 31 – 35 36 – 40 41 51 56 –
30 – 45 – 55 60

64
GORH DLS MBA 1

• Selon leur catégorie d’appartenance

EFFECTIF
CATEGORIE
Valeur absolue Valeur relative
• Cadres 15 07,18%
• Techniciens supérieurs 35 16,75%
• Techniciens 55 26,32%
• Employés - ouvriers 104 49,76%
TOTAL 209 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08

Graphique N° 02

REPARTITION PAR
CATEGORIE

120
100
80
60
40
20
0
Cadres Techniciens
Techniciens Employés -
supérieurs ouvriers

65
GORH DLS MBA 1

• Selon leur sexe

EFFECTIF
SEXE
Valeur absolue Valeur relative
• Hommes 175 83,73%
• Femmes 34 16,27%
TOTAL 209 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08

Graphique N° 03

REPARTITION PAR SEXE

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Hommes Femmes

66
GORH DLS MBA 1

• Selon la direction, le service ou l’établissement


d’appartenance

EFFECTIF
DIRECTIONS
Valeur absolue Valeur relative
• Technique 115 55,02%
• Commerciale 55 26,32%
• Financière et comptable 15 07,18%
• Ressources Humaines 24 11,48%
TOTAL 209 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08

Graphique N° 04

REPARTITION PAR DIRECTION

120

100

80

60

40

20

0
TECH COM FC RH

67
GORH DLS MBA 1

• Selon les flux de départ

EFFECTIF
DEPARTS
Valeur absolue Valeur relative
• Retraite 10 40,00%
• Démission 8 32,00%
• Licenciement 5 20,00%
• Décès 2 08,00%
TOTAL 25 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08

Graphique N° 05

REPARTITION PAR DEPART

10

0
RETR DEM LIC DEC

La gestion de ces différentes données peut se faire à partir de la


constitution d’une base de données Ressources Humaines permettant
d’informatiser les informations. A côté de ce dispositif, il est possible
également de développer des réseaux permettant régulièrement un
travail de mise à jour sur les données du personnel. L’émergence des
interfaces au cours des dernières années entre les différentes bases de
données constitue un axe de progrès important dans ce domaine.

68
GORH DLS MBA 1

1.3 – La pyramide des âges

1.3.1 – Définition et importance

La pyramide des âges est une photographie de la structure


démographique d’une organisation. Elle constitue l’outil privilégié de tout
inventaire des Ressources Humaines. Leur analyse renseigne sur les
politiques de recrutement et de gestion de l’emploi. La pyramide des
âges rend compte de la réalité évolutive du personnel et constitue ainsi
le fondement de toute analyse visant à mieux connaître ses ressources
humaines.

1.3.2 – Les différentes catégories de pyramides des âges

L’examen des bilans sociaux des entreprises permet de dégager cinq


(05) types de pyramides des âges : le « champignon », la « toupie », le
« cylindre », la « poire écrasée » et « l’os ».

a) – Pyramide en forme de champignon

Ages

60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30
Effectif

La pyramide en forme de champignon rend compte du vieillissement de


la population salariale. En plus de l’avantage qu’elle offre de permettre
une résorption des sureffectifs et partant des possibilités de recrutement,
elle constitue une bonne occasion de développement de carrière pour
les jeunes du fait des nombreux postes de responsabilité libérés par les
départs à la retraite. Cependant, le « champignon » présente
l’inconvénient d’occasionner des coûts salariaux élevés, des risques de
perte de compétences et parfois même une culture de résistance au
changement.

69
GORH DLS MBA 1

b) – Pyramide en forme de toupie

Ages
60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30
Effectif

La pyramide en forme de toupie se caractérise par une faible


représentation des jeunes et des âgés et par une surreprésentation des
tranches d’âge moyennes. Ce genre de pyramide présente l’avantage de
regrouper majoritairement des agents productifs alliant dynamisme et
maturité professionnelle mais l’inconvénient est de limiter les
perspectives de carrière pour les jeunes à cause des faibles départs à la
retraite.

c) – Pyramide en forme de cylindre

Ages
60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30
Effectif

70
GORH DLS MBA 1

Le « cylindre se caractérise par l’existence d’un même volume d’effectifs


dans toutes les tranches d’âges. Leur avantage est de permettre une
évolution harmonieuse des carrières, une variété des âges et un
équilibre intergénérationnel.

d) – Pyramide en forme de poire écrasée

Ages
60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30
Effectif
La pyramide en « poire écrasée » est caractérisée par une
surreprésentation des tranches de moins de 35 ans (50% ou plus). On la
rencontre en général dans les entreprises nouvelles de moins de 15 ans
d’existence ou dans celles où les recrutements massifs de jeunes
s’accompagnent dans les années suivantes de départs non moins
importants.

e) – Pyramide en forme d’os

60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30

71
GORH DLS MBA 1

Appelée aussi pyramide en « pelote de laine », l’« os » se caractérise


par une forte sous représentation des tranches d’âge intermédiaires (30-
50 ans) représentant moins de 50% des effectifs. Cette forme résulte du
rajeunissement suite aux départs naturels à la retraite ou à des départs
anticipés.

§2 – Le Bilan Social

2.1 – Définition et cadre légal

2.1.1 – Définition et importance

Le bilan social est un document unique qui récapitule, en un moment


donné, les principales données chiffrées permettant d’apprécier la
situation de l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les
réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au
cours de l’année écoulée et les deux années précédentes.

Le bilan social est un excellent outil de pilotage social :

- Il offre des éléments de référence pour bâtir des indicateurs


permettant de faire des comparaisons fiables et significatives d’un
établissement à l’autre, d’une entreprise à l’autre, d’un secteur
d’activité à l’autre.

- C’est un outil d’information et de concertation permettant une


connaissance approfondie des problèmes sociaux de l’entreprise
et favorisant un dialogue enrichissant avec les différents
partenaires sociaux, en particulier avec les délégués du personnel
qui peuvent donner un avis consultatif sur les pratiques sociales de
l’entreprise.

- Le bilan social est également un outil de planification permettant de


faire des prévisions en matière sociale.

Il est destiné :

- aux membres du comité d’entreprise


- aux membres du conseil d’administration
- aux salariés qui en expriment la demande

72
GORH DLS MBA 1

2.1.2 – Cadre légal

C En France, c’est la loi 77 – 769 du 12 juillet 1977 qui a d’abord rendu


obligatoire la production d’un bilan social pour toute entreprise
employant un effectif de 750 travailleurs. Par la suite, cette obligation a
été étendue aux entreprises utilisant un effectif de plus de 300 salariés.

C Au Sénégal, L’article L.220 de la loi 97 – 17 du 1er décembre 1997


portant code du travail stipule, en son alinéa 5 : Tout chef
d’établissement, occupant 50 travailleurs ou plus, doit produire
annuellement un bilan social récapitulant les principales données
chiffrées de la situation de l’établissement dans le domaine social.

Un nouveau décret (ci-joint) fixe désormais les modalités d’élaboration et


d’application du bilan social des entreprises et des établissements et
supprime la déclaration annuelle de la situation de la main d’œuvre
(DASMO) qui ne concerne désormais que les entreprises employant un
effectif inférieur à 50 salariés.

2.2 – Les rubriques du bilan social

2.2.1 – Le modèle français

Le modèle français de bilan social comprend plusieurs indicateurs


regroupés autour de 07 rubriques appelées familles.

LES SEPT (07) RUBRIQUES DU BILAN SOCIAL ET LEURS PRINCIPAUX


INDICATEURS (MODELE FRANÇAIS)

RUBRIQUES / INDICATEURS METHODES DE CALCUL


1. EMPLOI

Pyramide des âges Nombre de salariés par tranche d’âge


Nombre de démissions / Effectif moyen
Taux de turnover volontaire
mensuel
Nombre de licenciements / Effectif moyen
Taux de licenciement
mensuel
Nombre d’heures d’absence / Nombre
Taux d’absentéisme
d’heures théoriques travaillées
Nombre de salariés promus à une CSP supérieure
Pourcentage de salariés promus
/ Effectif permanent

73
GORH DLS MBA 1

2. REMUNERATION
Masse salariale annuelle / Effectif moyen
Salaire moyen mensuel brut
mensuel
Salaire moyen des CSP les mieux payées / salaire
Hiérarchie des salaires
moyen des CSP les moins bien payées
3. CONDITIONS D’HYGIENE ET DE SECURITE
Nombre d’accidents X 1.000.000 / Nombre
Taux d’accident du travail
d’heures travaillées
Nombre d’accidents avec arrêts X 1.000.000 /
Taux d’accident avec arrêt
Nombre d’heures travaillées
Nombre de salariés atteints de maladie
Maladies professionnelles
professionnelle / effectif moyen
4. AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL
Nombre de salariés qui travaillent la nuit /
Travail de nuit
effectif moyen
Nombre de salariés soumis à plus de 85 décibels /
Salariés soumis à un travail pénible
effectif moyen
5. FORMATION
Pourcentage de la masse salariale Somme des dépenses de formation / Masse
consacrée à la formation salariale
6. RELATIONS PROFESSIONNELLES
Nombre d’heures de travail perdues pour cause de
Intensité des conflits
grève / Nombre d’heures travaillées théoriques
7. AUTRES CONDITIONS DE LA VIE DE L’ENTREPRISE

Œuvres sociales

Autres charges sociales

2.2.2 – Le modèle sénégalais

Le modèle sénégalais de bilan social est composé également de divers


indicateurs regroupés autour de 09 rubriques (modèle ci-joint) :

I – RENSEIGNEMENTS GENERAUX SUR L’ENTREPRISE

II – EFFECTIF TOTAL DE L’ETABLISSEMENT

III – LISTE NOMINATIVE DU PERSONNEL PERMANENT AU 31


DECEMBRE DE LA DERNIERE ANNEE

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GORH DLS MBA 1

IV – LISTE NOMINATIVE DES SALARIES PERMANENTS AYANT


QUITTE L’ETABLISSEMENT AU COURS DE L’ANNEE
PRECEDENTE

V – MASSE SALARIALE BRUTE ANNUELLE PAR NIVEAU DE


QUALIFICATION

VI – CONDITIONS D’HYGIENE ET DE SECURITE

VII – RELATIONS PROFESSIONNELLES

VIII – FORMATION

IX – EVOLUTION DE L’EMPLOI

§3 – Le Tableau de Bord Social (TBS)

3.1 – Terminologie

3.1.1 – Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

Le tableau de bord, dans le domaine de l’automobile, est constitué d’un


ensemble de « cadrans » qui donnent au conducteur des
renseignements lui permettant de conduire son véhicule de la manière la
plus économique et la plus sûre.
Dans le domaine de l’entreprise, le tableau de bord est un ensemble de
renseignements permettant :
• Le contrôle de l’exécution des décisions prises
antérieurement
• La prise de décisions nouvelles :
- à titre correctif afin de réparer les erreurs antérieures
- à titre moteur afin d’assurer l’expansion

Le Tableau de Bord Social (TBS) peut donc être définie comme un outil
de gestion construit sur la base d’indicateurs permettant de visualiser et
de quantifier la gestion des Ressources Humaines ainsi que d’analyser
les évolutions sociales.

75
GORH DLS MBA 1

3.1.2 – Qu’est-ce qu’un indicateur ?

Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant à une grandeur


caractérisant un phénomène qui n’est jamais directement appréhendé
mais seulement cerné dans ses manifestations : il s’applique à des
résultats évalués en termes de quantités, de coûts, de comportements,
d’attitudes ou d’opinions.
Dans le domaine social, un indicateur est un moyen de mesure
qualitative et quantitative permettant de mesurer et d’analyser, dans le
temps et dans l’espace, les différents facteurs relevant de la gestion des
ressources humaines.

3.1.3 – Qu’est-ce qu’un ratio ?

Un ratio est un rapport caractéristique entre deux grandeurs ; il peut être


exprimé soit sous forme de quotient, soit sous forme de pourcentage.
Les ratios sont utilisés en gestion pour faire des comparaisons, soit sur
plusieurs périodes (pour une même entreprise), soit à une même époque
(entre plusieurs entreprises).
Dans le domaine des ressources humaines, il existe plusieurs catégories
de ratios regroupés dans le tableau suivant :

INDICATEURS DE GESTION DES EFFECTIFS

Somme des âges des salariés /


Ratio d'âge
Effectif moyen
Ratio de Nombre de salariés à X années de la
Ratios de vieillissement retraite / Effectif moyen
situation et de Nombre de salariés d’encadrement /
structure Ratio d’encadrement
Effectif moyen (toute CSP confondue)
Ratio par type de Effectif d’une CSP / Effectif moyen
CSP (toute CSP confondue)
Ratio de mobilité Nombre de salariés ayant changé de
fonctionnelle fonction / Effectif moyen
Ratios de Ratio de mobilité Nombre de promotions / Effectif
mouvement verticale permanent
interne
Taux de mobilité Nombre de remplaçants possibles /
potentielle Nombre de postes

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GORH DLS MBA 1

Ratio des emplois à Nombre de temps partiel (CDI, CDD)


temps partiel / Effectif moyen
Ratios de Ratio de l’emploi en Nombre de salariés en CDD / Effectif
temps de CDD moyen
travail et
flexibilité Nombre d’heures de CDD et de
Ratio de flexibilité temps partiel / Effectif inscrit X horaire
mensuel
INDICATEURS DE TURNOVER ET D’ABSENTEISME

Taux de turnover Nombre de départs / Effectif moyen

(Nombre de départs + entrées) /


Taux de roulement
Effectif moyen
Ratios de Turnover des Nombre de départs au bout de n mois
mouvement nouveaux embauchés / Nombre d’embauches
externe
Nombre de restants au bout de n
Taux de survie
mois / Nombre d’embauches
Ratio d’insécurité de Nombre de licenciements pour motif
l’emploi économique / Effectif moyen
Nombre d’heures d’absence /
Taux d’absentéisme Nombre d’heures théoriques
travaillées
Durée moyenne de Nombre d’heures d’absence /
l’absence Nombre d’absences
Taux de fréquence Nombre d’absences / Effectif moyen
Ratios des absences annuel
d’absentéisme Importance des
Nombre d’absences d’une journée /
absences d’une
Nombre total d’absences
journée

Risque absentéisme Coût absentéisme / Masse salariale

INDICATEURS DE LA POLITIQUE SALARIALE


% annuel d’accroissement des
Ratio de
Ratio d’accroissement salaires de l’entreprise / % annuel
niveau de
des rémunérations d’accroissement des salaires du
rémunération
secteur
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GORH DLS MBA 1

Rémunération moyenne du décile


Hiérarchie des
inférieur / Rémunération moyenne du
salaires
décile supérieur

Ratios de Compa-ratio Salaire moyen / salaire médian


structure
salariale Etendue des salaires
pour un type de Salaire moyen – salaire minimum /
personnel (ou classe salaire maximum – salaire minimum
d’emploi)
RATIOS COMPLEMENTAIRES DE PILOTAGE SOCIAL

Ratio des salariés Nombre de salariés formés / Nombre


formés de salariés à l’effectif (ou par CSP)
Nombre d’heures de formation /
Ratios de Taux d’intensité Nombre d’heures totales théoriques
formation travaillées
Nombre d’heures de formation suivies
Taux de fréquence
/ Effectif moyen
Taux d’accident du Nombre d’accidents X 1.000.000 /
travail Nombre d’heures travaillées
Nombre d’accidents cessation de
Ratios de Pourcentage
travail (soins médicaux) / Nombre
maladies et d’accidents graves
total d’accidents
d’accidents
Ratio de fréquence de Nombre de personnes atteintes de la
la maladie A maladie A / Effectif moyen
Ratios de
relations Ratio d’extension des Nombre de personnes ayant participé
sociales et conflits / Effectif moyen
conflits

3.2 – Comment construire un tableau de bord social ?

Voici six (06) conseils pour élaborer un tableau de bord social


intelligent et adapté à votre entreprise :

1- Fixez des objectifs précis : La vocation du tableau de bord est de


mesurer des évolutions. Dans cette optique, chaque indicateur doit
renvoyer aux objectifs à atteindre. Idéalement, ces objectifs doivent vous
aider à déterminer un montant d’économie ou de gain à atteindre. Par

78
GORH DLS MBA 1

exemple, un objectif de réduction du turnover de -10% engendrera une


économie de 5 millions de dollars par an.

2- Préparez vos indicateurs : Une fois vos objectifs déterminés, vous


devez élaborer vos indicateurs, c’est-à-dire identifier les données dont
vous aurez besoin et les méthodes appropriées pour les récolter. Pour
cela, créez des indicateurs factices dans un tableau Excel, à partir de
données types. Vous les présenterez à vos collègues afin de tester leur
pertinence et de valider vos choix.

3- Construisez vos indicateurs : Il vous faut, à présent, recueillir les


données au sein de l’entreprise afin de créer vos indicateurs définitifs. La
tâche sera facile si vous utilisez des logiciels RH. Sinon, nous vous
conseillons de recourir à une ressource interne pour récolter les données
auprès des différents départements concernés.

4- Composez votre tableau de bord : Concevez votre tableau comme


une sélection de rapports ciblés, réunis sur une seule page. Vos
indicateurs doivent être immédiatement lisibles. Présentez-les à l’aide de
tableaux, de graphiques ou de toute autre représentation visuelle.

5- Assurez-vous du suivi de vos données : Les informations


nécessaires à l’élaboration des tableaux de bord sont enregistrées dans
divers départements de l’entreprise. Un suivi doit être fait afin de
s’assurer que les acteurs concernés complètent régulièrement leur
rapport via l’outil informatique utilisé. Ce suivi régulier vous épargnera
des heures de rectification lors de l’élaboration de vos prochains
tableaux bord.

6- Validez vos résultats : Sans validation, les données risquent d’être


mal interprétées par leurs destinataires. Vérifiez vos hypothèses avec
vos collègues. Consultez les managers des différentes divisions, sans
oublier le département des finances.

§4 – Différence entre Bilan social et TBS

- Le bilan social est soumis à des exigences et contraintes légales : les


informations, la périodicité, les rubriques, les indicateurs et leur mode de
calcul ainsi que les différents acteurs auxquels il est destiné sont définis
par le législateur contrairement au tableau de bord social dont les
indicateurs, le choix des ratios et la fréquence de leur calcul sont
déterminés par le gestionnaire des ressources humaines lui-même en
fonction des objectifs fixés.

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GORH DLS MBA 1

- Le tableau de bord social présente une périodicité plus flexible qui peut
être mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle contrairement au
bilan social qui est diffusé annuellement et souvent à une période tardive
ne permettant pas d’entreprendre des mesures proactives.

- Le bilan social est un outil de communication et de concertation de la


DRH alors que le tableau de bord social diffuse des informations utiles et
exploitables par l’ensemble des services de l’entreprise. Chaque service
produit un livret de bord individuel lui permettant de suivre ses activités
et l’ensemble formera un tableau de bord permettant de prendre des
décisions.

§5 – Etude de cas

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GORH DLS MBA 1

CHAP V – LA GESTION OPERATIONNELLE DE LA REMUNERATION


ET DES CONGES

Section 1 – Gestion de la rémunération

§1 – Définition et aspects juridiques du salaire

1.1 – Salaire et rémunération

Le salaire désigne l’ensemble des gains du travailleur, c'est-à-dire la


totalité de la contrepartie reçue en échange de son travail et qui figure
sur son bulletin de paie alors que la rémunération peut être définie
comme l’ensemble des gains versés aux salariés, qu’ils aient ou non une
forme monétaire et que leur versement soit immédiat ou différé dans le
temps.
Le salaire est donc partie intégrante de la rémunération qui présente
deux autres aspects :
Ø Elle revêt un caractère psychologique qui implique pour les
salariés la satisfaction d’un certain nombre de besoins et qui se
retrouve notamment dans leur attachement à la notion d’équité.

Ø La rémunération revêt aussi un caractère politique car elle est un


enjeu de la négociation collective entre l’employeur et les
partenaires sociaux.

Cependant, dans la plupart des cas, la gestion de la rémunération


accorde surtout de l’importance aux avantages matériels c'est-à-dire
ceux qui impliquent des mobilisations de fonds de la part de l’employeur,
c'est-à-dire :
- le salaire de base et les primes diverses
- les autres avantages matériels en plus du salaire comme les
avantages sociaux et autres services

1.2 – Les aspects juridiques du salaire

Le salaire est régi par les dispositions suivantes :


- La loi 97-17 du 1er décembre 1997 portant code du travail de la
république du Sénégal (articles L105 jusqu’à L132)

81
GORH DLS MBA 1

- La Convention Collective Nationale Interprofessionnelle (CCNI) du


27 mai 1982 (articles 36,37 et 38)

§2 – Les principales composantes du salaire

2.1 – Le salaire brut

Il est composé du salaire de base, du sursalaire, des primes et


indemnités ayant caractère de salaire, des heures supplémentaires, des
gratifications et des avantages en nature. Il constitue la base de laquelle
seront déduites les charges salariales (sociales et fiscales).

a) – Le salaire de base

C’est la rémunération minimale fixée par le contrat de travail et qui ne


doit pas être inférieur au montant du SMIG ni au minimum de salaire fixé
par les conventions collectives ou les accords collectifs de salaires dont
relève le travailleur. Il est fixé sur la base d’un volume normal de 40
heures par semaine soit 173,33 heures selon la formule suivante :

(40h X 52) / 12

b) – Le sursalaire

Appelé aussi complément de salaire, le sursalaire est la différence entre


le salaire de base et le salaire réel. Il est conseillé d’en faire une mention
distincte dans le bulletin de paie. Il peut être augmenté de façon
indéfinie.

c) – Les primes et indemnités à caractère de salaire

Il existe certaines primes et indemnités qui ne constituent pas un


remboursement de frais inhérents à la fonction et à l’emploi. Dans ce
cas, ils font partie du salaire imposable. Ce sont :
- les primes de productivité, de rendement, d’ancienneté, d’assiduité, de
mariage, de naissance, de risque, de caisse, de bilan, de sujétion…
- les indemnités de logement, d’expatriement…

c) – Les heures supplémentaires

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GORH DLS MBA 1

Ce sont les heures accomplies au-delà de la durée légale du travail


(40h) et qui donnent lieu à une majoration du salaire réel. Elles sont
fixées comme suit :

- 15% de majoration pour les heures effectuées de la 41ème à la


48ème heure
- 40% de majoration pour les heures effectuées au-delà de la 48ème
heure
- 60% de majoration pour les heures effectuées de nuit (entre 22
heures et 05 heures du matin) et les heures effectuées pendant un
jour de repos hebdomadaire et pendant les jours fériés.
- 100% pour les heures effectuées pendant la nuit d’un jour non
ouvrable.

d) – Les gratifications

Il existe deux sortes de gratifications :

- Les gratifications bénévoles décidées en toute liberté par


l’employeur quant à leur opportunité et leur montant
- Les gratifications contractuelles qui sont obligatoires et répondent
aux critères de généralité c'est-à-dire attribuées à tout le
personnel, constantes dans leur attribution et toujours calculée de
la même manière (fixité) (par exemple : 13ème mois ou prime de
vacances)

e) – Les avantages en nature

Les avantages en nature sont une forme de rémunération et peuvent,


dans certains cas, être remplacés par des indemnités qui seront
comprises intégralement dans la base d’imposition. Lorsque l’employeur
prélève sur le salaire du travailleur une retenue représentant la valeur de
remboursement d’un avantage en nature consenti, cette retenue est
déduite de l’évaluation forfaitaire ci-dessous. Seule la différence entre
dans la base d’imposition.

Evaluation fiscale forfaitaire mensuelle en francs CFA)


des avantages en nature
(Arrêté N°00288/MEF/DGID/LEG 1 du 06 Mai 2003)

1 – LOGEMENT
- Par pièce d’habitation principale région Dakar 30.000 F
- Chefs lieux de région autres que Dakar 18.000 F

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GORH DLS MBA 1

- Autres localités 12.000 F


2 – DOMESTICITE
- Gardien, jardinier 20.000 F
- Cuisinier, Maître d’hôtel 30.000 F
- Autres gens de maison 25.000 F
3 – EAU 10.000 F
4 – ELECTRICITE
Par pièce d’habitation principale 10.000 F
5 – NOURRITURE Valeur réelle
6 – VEHICULE DE FONCTION
- puissance fiscale inférieure ou égale à 11 CV 20.000 F
- puissance fiscale supérieure à 11 CV 60.000 F
7 – TELEPHONE 30.000 F

On peut distinguer deux types de salaire brut :


o Le brut social qui comprend le salaire de base, le sursalaire,
les heures supplémentaires, les primes et indemnités à
caractère de salaire

o Le brut fiscal qui comprend le brut social augmenté des


avantages en nature et diminué de l’abattement fiscal de
7.000 frs

Brut fiscal = Brut social + Avantages en nature


-- Abattement fiscal de 7.000 frs

2.2 – Le salaire net

Il est obtenu en faisant la différence entre le salaire brut et l’ensemble


des retenues. Ces dernières sont constituées des charges salariales
(sociales et fiscales) et des autres retenues diverses (acomptes,
avances, cessions…)

a) – Les cotisations salariées

Il s’agit de l’ensemble des prélèvements effectués sur le salaire des


travailleurs, c'est-à-dire :

- les cotisations au régime de retraite (régime général et régime


complémentaire cadre) (IPRES) (voir tableau)
- les cotisations au régime de l’assurance maladie (IPM) (voir
tableau)

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GORH DLS MBA 1

- l’impôt sur le revenu des personnes physiques (IRPP) (voir barème


des retenues à la source). Pour calculer l’impôt, on tient compte
d’un certain nombre de parts qui se répartissent comme suit :
• 1 part pour un célibataire ou un divorcé sans enfant en
charge avec 0,5 part pour chaque enfant à charge
• 2 parts pour le marié lorsque son ou ses épouses ne
disposent pas de revenus imposables
• 1,5 part pour le chef de famille dont l’épouse et les
enfants sont salariés
• 1,5 parts pour marié ou veuf et 0,5 part pour chaque
enfant pris en charge
En aucun cas, le quotient familial ne peut excéder cinq (05) parts.

- la taxe représentative de l’impôt du minimum fiscal (TRIMF) pour


contribuer à l’effort de la politique de développement économique
et sociale. Notons que seul le chef de famille cotise pour lui-même
et pour chacune de ses épouses. Le montant mensuel de la taxe
est fixé comme suit :
• 1.500 par personne pour les revenus bruts ≥ 1.000.000
• 500 par personne pour les revenus bruts compris entre 167.000 et
999.000
• 400 par personne pour les revenus bruts compris entre 84.000 et
166.000
• 300 par personne pour les revenus bruts compris entre 50.000 et
83.000
• 75 par personne pour les revenus bruts inférieurs à 50.000

NB : L’assiette de calcul des cotisations sociales est constituée par


l’ensemble des rémunérations ou gains perçus par le travailleur, à
l’exclusion des frais professionnels, des indemnités représentatives de
frais et des prestations familiales.

b) – Les autres retenues diverses

Il s’agit :
- des avances et acomptes accordés au personnel à sa demande ou
à l’occasion de certaines fêtes religieuses.

- des oppositions sur salaires consistant en des montants prélevés


sur le salaire à payer par l’employeur lorsqu’il reçoit notification
d’une ordonnance de saisie-arrêt contre son employé.

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GORH DLS MBA 1

Pour leur réglementation, se référer aux articles L129 et suivants du


code du travail. Dans tous les cas, le total des prélèvements (toutes
retenues confondues) ne doit pas excéder les 2/3 du montant de
l’assiette de la rémunération mensuelle servant de base de calcul de la
quotité saisissable ou cessible.

NB : Le salaire net s’obtient à partir du brut social diminué du total


des retenues

c) – Les primes et indemnités sans caractère de salaire

Il s’agit :
- des allocations familiales ou toute indemnité attribuée en
considération des charges de famille
- des allocations et indemnités destinées à assurer le
remboursement de frais de fonction ou d’emploi tels que les frais
de déplacement, de mission ou de représentation…
- des indemnités et primes forfaitaires allouées pour assurer le
remboursement de certains frais dans les limites fixées par arrêté
du Ministère des finances (exemple de l’indemnité kilométrique)
- des indemnités ou primes de transport, de panier, de salissure, de
licenciement, de départ à la retraite, de décès…
- des rentes viagères et indemnités temporaires versées aux
victimes d’accident de travail.

Ces primes et indemnités constituent donc un remboursement de frais


pour le travailleur et ne supportent par conséquent aucune retenue.

NB : Ces primes et indemnités sans caractère de salaire sont


ensuite ajoutées au salaire net pour donner le net à percevoir
par le salarié.

§3 – Les charges patronales

Il s’agit de l’ensemble des charges dues par l’employeur sur les


rémunérations versées aux salariés, c'est-à-dire :

- les cotisations au régime des allocations et prestations familiales


(CSS) (voir tableau)
- les cotisations au régime des accidents de travail et maladies
professionnelles (CSS) (voir tableau)

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GORH DLS MBA 1

- les cotisations au régime de l’assurance maladie (IPM) (voir


tableau)
- les cotisations au régime de retraite (régime général et régime
complémentaire cadre) (IPRES) (voir tableau)
- le prélèvement au titre de la contribution forfaitaire à la charge de
l’employeur (CFCE) dans le but de contribuer à l’effort de
formation. Cette contribution est recouvrée par les services fiscaux
puis versée à l’ONFP. (voir tableau)

L’état des charges patronales se présente sous la forme suivante :

COTISATIONS
SALAIRES CSS CONTRIBUTON
NOMS
BRUTS Allocations Accidents IPRES IPM FORFAITAIRE
familiales de travail

TOTAUX

TABLEAU RECAPITULATIF DES RETENUES SUR SALAIRES F

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