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GESTION
TITRE DU MODULE
OPERATIONNELLE
DES RESSOURCES
HUMAINES
PROGRAMME: MBA 1
Code : GORH
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GORH DLS MBA 1
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Cette période est caractérisée par une crise qui sonne le glas du
« compromis fordien ». Elle est marquée d’une part par l’accélération du
progrès technique et l’émergence de nouvelles technologies (notamment
l’informatique), d’autre part, par le durcissement de la concurrence.
Durant cette période, l’environnement se modifie considérablement. Il en
découle de fortes exigences en terme de personnels qualifiés et adaptés
aux évolutions en cours (montée en force de la formation continue) ainsi
que le souci d’orienter les ressources humaines vers plus de flexibilité
et de réactivité. Les entreprises sont poussées à la productivité
maximale ainsi qu’à une réduction des coûts de production. La période
voit le développement de nombreux plans sociaux.
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GORH DLS MBA 1
Ø Approche client-
fournisseur de la
fonction RH
§ La logique d’anticipation
§ La personnalisation (individualisation, systèmes d’appréciation)
§ L’adaptation (flexibilité quantitative interne et externe, salariale,
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qualitative et externalisation)
§ La mobilisation
§ Le partage
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Il est évident que ces deux principes véhiculaient l’image d’une vision
réductrice de l’homme considéré comme un coût qu’il faut minimiser.
3°) – Ne plus gérer les actifs par catégories (ouvriers qualifiés, agents de
maîtrise, employés, cadres…) comme on le faisait autrefois. Il s’agit
désormais de gérer la personne et non plus le personnel.
4°) – Enfin, les motivations au travail vont évoluer d’un système basé sur
le principe d « homo economicus » à celui d’un individu capable de
trouver une motivation dans son travail et sensible aux relations
interpersonnelles.
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N° THEMES
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CONNAISSANCES COMPETENCES
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ETAPE 4 ETAPE 5
o Une analyse SWOT qui met en commun les forces (Strenghts), les
faiblesses (Weakness), les opportunités (opportunities) et les
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§4 – Etude de cas
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Introduction
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ACTIVITES DE FORMATION
Toute action de formation vise à répondre à des besoins suscités par les
évolutions technologiques ou sociales qui doivent d’abord être identifiés.
Cette identification se fait fréquemment par enquête auprès du personnel
par le biais de questionnaires ou formulaires. Cependant, malgré sa forte
fréquence d’utilisation, le recours au seul questionnaire apparaît
insuffisant pour préciser la demande. La qualité de l’adaptation du
questionnaire implique une phase préalable d’entretien. On adjoint donc
aux enquêtes, des procédures d’entretien permettant une analyse plus
fine des besoins. Les besoins de formation peuvent également être
définis à partir des entretiens d’appréciation ou de carrière ou à partir de
l’analyse de l’activité professionnelle. Aussi, la mise en place d’une
GPEC, facilite-t-elle une anticipation de besoins de formation.
Elle se fait en tenant compte des besoins recensés mais aussi des
impératifs de l’organisation (objectifs) et du désir des salariés de suivre
une formation. Il faut souligner à cet effet qu’une désignation arbitraire et
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- Le référentiel de compétences
- Le bilan de compétences
- La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
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Professeur de sociologie à l’université de Marne-la-Vallée
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Activité 1 Connaître la méthodologie Savoir mettre en œuvre la Etre autonome et très au fait
Mettre en place un dispositif de la GPEC et du schéma méthodologie de la GPEC et de l’évolution des emplois et
de Gestion Prévisionnelle Directeur des Ressources du schéma Directeur des des compétences et avoir
des Emplois et des Humaines Ressources Humaines une pensée prospective
Compétences (GPEC)
Savoir mettre en œuvre les
Activité 2 Connaître les outils et
outils et méthodes de GRH Etre autonome, rigoureux,
Elaborer les méthodes et pour réussir les missions de avoir le sens de
méthodes en matière de
outils nécessaires à GPEC, de formation, de l’organisation et de la
GRH
l’exécution de la politique de motivation, d’évaluation, de méthode
GRH carrière du Personnel
Savoir mobiliser les
Activité 3 Connaître les principes de la
principes de la fonction Avoir l’esprit d’équipe, le
Accompagner l’ensemble partagée en matière de sens de la communication,
fonction partagée en
des structures du Ministère GRH pour accompagner être ouvert, avoir le
matière de GRH
dans la mise en place de la tous les responsables leadership
politique de GRH opérationnels
MISSION 2 : Contrôler, suivre et évaluer la politique de Gestion des
Ressources Humaines du Ministère
Savoir-faire Savoir-être
Savoir
Activités (capacités et (attitudes et
(connaissances)
aptitudes) comportements)
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Savoir-faire Savoir-être
Savoir
Activités (capacités et (attitudes et
(connaissances)
aptitudes) comportements)
Savoir utiliser les Etre autonome, ouvert,
Activité 1 Connaître les divers connaissances pour avoir le sens de la
éléments constitutifs gérer de façon communication et
Gérer les dossiers
individuels des agents du d’un dossier agent opérationnelle les savoir résister aux
Ministère dossiers des agents pressions
Savoir mettre en œuvre
Activité 2 Connaître les principes les principes du statut
du statut général des général des Etre rigoureux et
Préparer les actes fonctionnaires et de fonctionnaires et les capable de résister aux
administratifs concernant le gestion du personnel actes de gestion du pressions
Personnel et à soumettre à du secteur d’activité personnel du secteur
la signature du Ministre
d’activité
Savoir mettre en œuvre
Connaître les principes
les méthodes
Activité 3 et les différentes Etre objectif, autonome
d’élaboration d’un
modalités d’évaluation et résister aux
dispositif d’évaluation
Evaluer le Personnel de la du personnel du pressions
DRH du personnel du
secteur d’activité
secteur d’activité
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(Cf. document)
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Il s’agit des relations avec les syndicats, les délégués du personnel, les
comités d’entreprise… donc de relations collectives institutionnelles
(IRP) puisque situées dans un cadre défini par le législateur. Il existe
d’autres relations collectives dans l’entreprise qui, pour des raisons
diverses, peuvent parfois supplanter les relations institutionnelles.
• Les syndicats
• Les délégués du personnel (DP)
• Les délégués syndicaux (DS)
• Le Comité d’Entreprise (CE)
• Le comité d’Hygiène et de Sécurité de l’Environnement (CHSE) ou
encore le Comité d’Hygiène, de sécurité et des conditions de
Travail (CHSCT).
2.1 – Le Syndicat
Tout DRH est tenu de savoir que les syndicats reconnus comme
représentatifs au niveau national en raison de leur audience et de leur
autonomie bénéficient d’un certain nombre de prérogatives : ils sont les
seuls à pouvoir négocier et signer des conventions collectives, créer des
sections syndicales d’entreprise et désigner des délégués syndicaux,
obtenir des subventions de l’Etat pour la formation syndicale ou se voir
attribuer des sièges au Conseil économique et social ou au
commissariat au plan…
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§ La fonction de réclamation :
§ La fonction de concertation :
§ La fonction de négociation :
§ Le dialogue social :
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• Mandat :
Les délégués du personnel sont élus pour deux (02) ans (en France) et
trois (03) au Sénégal. Ils sont rééligibles mais une cessation anticipée de
leur mandat est possible (décès, démission…).
L’article 187 du code du travail, précise que dans chacun des cas
d’absence motivée précédemment examiné, le délégué titulaire est
remplacé par le délégué suppléant.
Pour les modalités, les délégués du personnel doivent avertir par écrit
l’employeur trois (03) jours ouvrables avant la date de la réunion
mensuelle, des points qu’ils désirent lui soumettre. L’employeur devra
répondre par écrit aux points ci-dessus par décision motivée au plus tard
dans les six (06) jours ouvrables suivant la réunion.
• Seuil d’effectifs :
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Tous les trois (03) ans, dans le mois qui précède l’expiration du mandat
des délégués en exercice, l’élection des délégués du personnel a lieu
dans l’établissement. Cette dernière se fait par les membres du
personnel par catégories socioprofessionnelles ou collèges. Il existe
deux (02) collèges de représentants du personnel :
Cet article précise aussitôt que « si cet accord n’a pu être obtenu
trois(03) semaines avant la date d’expiration des fonctions des délégués
en poste, l’inspecteur du travail et la Sécurité Sociale tente de concilier
les parties et, à défaut, statue ».
• Le nombre de délégués :
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• Le temps de délégation :
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• Le déplacement :
• Le local :
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C’est là une prescription d’ordre public dont le but est aussi de permettre
aux délégués du personnel de préparer les réunions avec l’employeur ou
de réfléchir sur tel ou tel problème concernant les conditions de travail.
Bien que le décret soit muet, il apparaît que le choix du local incombe au
chef d’établissement. C’est également à lui que revient la tâche de le
doter du mobilier « nécessaire ». En plus de la table et des sièges, il
nous semble utile d’ajouter une armoire pour conserver les dossiers.
2.2.5 – Le scrutin
a) – Le mode de scrutin
Le vote par correspondance est autorisé pour les travailleurs que leur
occupation hors de l’établissement empêche de prendre part au scrutin,
ceux en congé et ceux dont le contrat est suspendu.
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b) – Le déroulement du Scrutin
Au premier tour du scrutin, les électeurs ne peuvent voter que pour des
candidats figurant sur des listes émanant des organisations syndicales
représentées dans l’établissement.
Premier cas :
Deuxième cas :
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Elle est fonction du quotient électoral qui est égal au nombre total de
suffrages valablement exprimés par les électeurs du collège divisé
par le nombre de sièges à pourvoir. Examinons deux cas :
Ont obtenu :
Ont obtenu :
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Le 9è siège qui reste devra être attribué sur la base de la plus forte
moyenne obtenue en divisant le nombre de voix obtenu par chaque liste
par le nombre augmenté d’une unité des sièges déjà attribués à la liste
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Leur rôle est de représenter leur syndicat dans la défense des intérêts
collectifs des travailleurs, d’exprimer des revendications auprès du chef
d’entreprise et de négocier avec lui des accords collectifs. Pour exercer
ces fonctions, les Délégués syndicaux disposent d’un statut particulier et
bénéficient de divers moyens.
• Droits et mandat :
Ces organisations syndicales ont bien entendu une liberté entière pour
établir les listes de candidats à leur gré sous réserve toutefois :
50 à 999 travailleurs 01
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10000 et plus 05
Bien sûr, les différents mandats donnent le droit d’informer les salariés
de leurs actions par affichages (panneaux réservés) ou tracts.
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• Economique :
• Social et culturel :
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50 à 74 salariés 03 03
75 à 99 salariés 04 04
• Financement :
• Participation :
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Pour ce qui est des loisirs, le Comité d’Entreprise est aussi un outil de
consommation de masse sans réflexion critique (par exemple sur les
conditions de travail dans les organismes de loisirs choisis), loin des
soucis d’émancipation des travailleurs.
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Les réunions doivent se tenir au moins une fois par trimestre, le comité
établit un ordre du jour transmis à l’inspecteur du travail quinze (15) jours
auparavant.
Les membres du CHSCT sont élus pour trois (03) ans par le grand
Collège, composé des élus du personnel. La liste nominative doit être
affichée dans les locaux de travail.
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Effectif Représentants
• L’enjeu
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§3 – Etude de cas
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1.1 - Définition
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- Mieux comprendre le rôle des DRH qui est de fournir toutes les
informations nécessaires à l’établissement des documents
d’appréciation et d’assurer l’exécution matérielle de l’appréciation
en jouant un rôle de conseil dans l’élaboration des fiches
d’appréciation.
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Elle est souvent considérée comme objective car les critères sont plus
précis et spécifiques à chaque apprécié. Par exemple, pour un chef
d’atelier de confection, ces critères consisteront par exemple en quantité
par jour de pièces produites, taux de qualité, taux de rebuts, quantités
produites hors délais…etc.
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3.1 – La fidélité
3.2 – La validité
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3.3 – La sensibilité
§4 – L’entretien d’appréciation
4.1 – Définition
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Une bonne préparation par les deux interlocuteurs est une condition
majeure de réussite et d’efficacité des entretiens annuels.
MAIN-
MACHINE METHODE MILIEU MATIERE
D’OEUVRE
Problèmes de Process, Problèmes liés Problèmes Problèmes liés
fonctionnement mode aux conditions de liés aux aux fournitures,
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Après avoir analysé les informations issues de l’analyse des causes des
dysfonctionnements, le salarié et le manager préparent des objectifs
pour l'année à venir. L'entretien leur permettra de déterminer ensemble
les objectifs prioritaires.
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+
Phase 2 : Le salarié fait son bilan
• Recueil des 20% d’informations manquant à l’analyse définitive
• Vérification de ces informations
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=
4ème
Phase 3 : Le
étape manager
: Le projetcommunique
du salariéau salarié l’analyse des écarts
• Synthèse des 80% et des 20%
= Analyse complète
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Il regroupe aussi bien les titulaires de CDI, de CDD, les vacataires, les
saisonniers,… dès lors qu’ils ont perçu une rémunération pendant
l’année.
Personne dont la
EFFECTIF AU TRAVAIL situation est
(personne effectuant dans EFFECTIF
l’entreprise une période + assimilée à une = PRESENT
période de travail
de travail)
Personnes absentes
dont la rémunération
est maintenue EFFECTIF
Effectif présent + (absence maladie = PAYE
rémunérée)
Travailleurs absents
dont la rémunération
est suspendue
Effectif payé EFFECTIF
+ (absence maladie = INSCRIT
non rémunérée,
grève, convenance
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personnelle…)
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EXEMPLES DE REPARTITION
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• Selon l’âge
EFFECTIF
AGE
Valeur absolue Valeur relative
• 25 – 30 30 14,35%
• 31 – 35 37 17,70%
• 36 – 40 42 20,10%
• 41 – 45 40 19,14%
• 46 – 50 00 00,00%
• 51 – 55 35 16,75%
• 56 – 60 25 11,96%
TOTAL 209 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08
Graphique N° 01
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
25 – 31 – 35 36 – 40 41 51 56 –
30 – 45 – 55 60
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EFFECTIF
CATEGORIE
Valeur absolue Valeur relative
• Cadres 15 07,18%
• Techniciens supérieurs 35 16,75%
• Techniciens 55 26,32%
• Employés - ouvriers 104 49,76%
TOTAL 209 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08
Graphique N° 02
REPARTITION PAR
CATEGORIE
120
100
80
60
40
20
0
Cadres Techniciens
Techniciens Employés -
supérieurs ouvriers
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EFFECTIF
SEXE
Valeur absolue Valeur relative
• Hommes 175 83,73%
• Femmes 34 16,27%
TOTAL 209 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08
Graphique N° 03
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Hommes Femmes
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EFFECTIF
DIRECTIONS
Valeur absolue Valeur relative
• Technique 115 55,02%
• Commerciale 55 26,32%
• Financière et comptable 15 07,18%
• Ressources Humaines 24 11,48%
TOTAL 209 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08
Graphique N° 04
120
100
80
60
40
20
0
TECH COM FC RH
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EFFECTIF
DEPARTS
Valeur absolue Valeur relative
• Retraite 10 40,00%
• Démission 8 32,00%
• Licenciement 5 20,00%
• Décès 2 08,00%
TOTAL 25 100,00%
Source : DRH Effectifs au 30/06/08
Graphique N° 05
10
0
RETR DEM LIC DEC
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Ages
60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30
Effectif
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Ages
60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30
Effectif
Ages
60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30
Effectif
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Ages
60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30
Effectif
La pyramide en « poire écrasée » est caractérisée par une
surreprésentation des tranches de moins de 35 ans (50% ou plus). On la
rencontre en général dans les entreprises nouvelles de moins de 15 ans
d’existence ou dans celles où les recrutements massifs de jeunes
s’accompagnent dans les années suivantes de départs non moins
importants.
60 - 65
55 - 60
50 - 55
45 - 50
40 - 45
35 - 40
30 - 35
25 - 30
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§2 – Le Bilan Social
Il est destiné :
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2. REMUNERATION
Masse salariale annuelle / Effectif moyen
Salaire moyen mensuel brut
mensuel
Salaire moyen des CSP les mieux payées / salaire
Hiérarchie des salaires
moyen des CSP les moins bien payées
3. CONDITIONS D’HYGIENE ET DE SECURITE
Nombre d’accidents X 1.000.000 / Nombre
Taux d’accident du travail
d’heures travaillées
Nombre d’accidents avec arrêts X 1.000.000 /
Taux d’accident avec arrêt
Nombre d’heures travaillées
Nombre de salariés atteints de maladie
Maladies professionnelles
professionnelle / effectif moyen
4. AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL
Nombre de salariés qui travaillent la nuit /
Travail de nuit
effectif moyen
Nombre de salariés soumis à plus de 85 décibels /
Salariés soumis à un travail pénible
effectif moyen
5. FORMATION
Pourcentage de la masse salariale Somme des dépenses de formation / Masse
consacrée à la formation salariale
6. RELATIONS PROFESSIONNELLES
Nombre d’heures de travail perdues pour cause de
Intensité des conflits
grève / Nombre d’heures travaillées théoriques
7. AUTRES CONDITIONS DE LA VIE DE L’ENTREPRISE
Œuvres sociales
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GORH DLS MBA 1
VIII – FORMATION
IX – EVOLUTION DE L’EMPLOI
3.1 – Terminologie
Le Tableau de Bord Social (TBS) peut donc être définie comme un outil
de gestion construit sur la base d’indicateurs permettant de visualiser et
de quantifier la gestion des Ressources Humaines ainsi que d’analyser
les évolutions sociales.
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- Le tableau de bord social présente une périodicité plus flexible qui peut
être mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle contrairement au
bilan social qui est diffusé annuellement et souvent à une période tardive
ne permettant pas d’entreprendre des mesures proactives.
§5 – Etude de cas
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GORH DLS MBA 1
a) – Le salaire de base
(40h X 52) / 12
b) – Le sursalaire
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d) – Les gratifications
1 – LOGEMENT
- Par pièce d’habitation principale région Dakar 30.000 F
- Chefs lieux de région autres que Dakar 18.000 F
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Il s’agit :
- des avances et acomptes accordés au personnel à sa demande ou
à l’occasion de certaines fêtes religieuses.
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GORH DLS MBA 1
Il s’agit :
- des allocations familiales ou toute indemnité attribuée en
considération des charges de famille
- des allocations et indemnités destinées à assurer le
remboursement de frais de fonction ou d’emploi tels que les frais
de déplacement, de mission ou de représentation…
- des indemnités et primes forfaitaires allouées pour assurer le
remboursement de certains frais dans les limites fixées par arrêté
du Ministère des finances (exemple de l’indemnité kilométrique)
- des indemnités ou primes de transport, de panier, de salissure, de
licenciement, de départ à la retraite, de décès…
- des rentes viagères et indemnités temporaires versées aux
victimes d’accident de travail.
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COTISATIONS
SALAIRES CSS CONTRIBUTON
NOMS
BRUTS Allocations Accidents IPRES IPM FORFAITAIRE
familiales de travail
TOTAUX
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