Diag Final Cherif

PROGRAMME NATIONAL DE MISE A NIVEAU DES PME CHERIF ABDELHAMID
ANNEXE 04
24 EURL-GMCE
Canevas
DIAGNOSTIC DE LA PME xxxxx
SECTEUR : XXXX
Rapport conçu par :
Monsieur xxxxxx du cabinet d’études et de conseil xxxxxxx
 Mission N° : XXXX.
 Mission réalisée le : XXXXX.
 Rapport final validé par la PME le : XXXXXX.
SOMMAIRE
1. CONTEXTE ET OBJECTIFS DE LA MISSION.

1. APERCU SUR LA PME ET SES DIRIGEANTS.
2. DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT.
3. DIAGNOSTIC DU SYSTEME D’INFORMATION.
4. DIAGNOSTIC DE LA SITUATION COMMERCIALE.
5. DIAGNOSTIC FINANCIER.
6. DIAGNOSTIC DE l'ORGANISATION ET DES RESSOURCES HUMAINES.
7. DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION
8. DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT.
9. DIAGNOSTIC DE LA FORMATION .
10. RESUME DES ANALYSES CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS.
11. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT ET PLAN DE MISE A NIVEAU.
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1. CONTEXTE ET OBJECTIFS DE LA MISSION :
Le Diagnostic s’inscrit dans le cadre de la mise à niveau, programme national

supervisé par L’A.N.D.P.M.E.
2. APERCU SUR LA PME ET SES DIRIGEANTS :
1.1 Fiche d’identité de la PME :
Fiche d’identité de la P.M.E
P.M.E CHERIF ABDELHAMID.

Dirigeant CHERIF ABDELHAMID.
Raison Sociale Entreprise de Travaux Hydrauliques.
Date de Création 19/02/2007.
Statu Juridique Entreprise individuelle
Adresse Cité Douar Boukadir ( Wilaya de Chlef).
Capital 8.000.000
Registre de Commerce N° 02/00-4538301/A/07
Délivré le 20/10/2008 (Chlef).
Secteur d’activité principale Travaux Hydrauliques.
Activité Secondaire Travaux Bâ timents et VRD.
Qualification de l’Entreprise Catégorie 04 dans les Travaux en Hydrauliques
Implantation Boukadir, Wilaya de Chlef.
Téléphone 05555-259-484
Nombre de Salariés 09 employés permanents.
Dernier chiffre d’affaire 11.317.875,00 da.
1.2 Profil du dirigeant principal :

Mr. CHERIF Abdelhamid, est né le 2407/1980 à Boukadir Wilaya de Chlef, diplô mé
des études Appliquées en informatique de gestion de l’Université de Chlef, il dirige
actuellement son entreprise qualifiée dans le secteur du BTPH depuis plus de quatre
années.
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1.3 Bref historique de la PME :
De création récente la P.M.E, est une entreprise individuelle, créée par son dirigeant
CHERIF Abdelhamid en 2008, dont le siège à BOUKADIR WILAYA de CHLEF. Son activité
principale est focalisée sur la réalisation de travaux en hydraulique. La P.M.E a réalisé
plus de 07 projets principaux avec de différents maitres d’ouvrage tant au niveau local
que régionale.
2.4Vision du Manager :
Après cette courte expérience condensée par la réalisations des travaux en

hydraulique contracté avec plusieurs partenaires, la vision du chef d’entreprise, porte
surtout sur la création d’un pole qui regroupe les compétences en matière
d’organisation de filière des activités au niveau de son entreprise, et la création de
valeur ajoutée par la formation de ces équipes sur les nouvelle technologies adaptées au
secteur du BTPH.
3. DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT :
 le style de management applique pat le dirigeant CHERIF Abdelhamid au niveau

de son entreprise est actuellement relationnel avec l’équipe que compose
l’encadrement de cette petite entreprise presque familiale.
 En constate d’une manière générale la confusion entre souplesse, et dirigisme.
 Délégation réelle des décisions. Le dirigeant dispose de beaucoup d’entre-aide. Il
exerce une multiplicité de fonctions et l’ensemble des pouvoirs.
 Réunion mensuelle. En l’absence d’organigramme, quelques réunions sont
organisées mensuellement.
Les réunions de chantier de la P.M.E constituent des moments forts de la vie du
chantier ; elles sont le point de rencontre et de communication entre les
différents partenaires. La qualité de leur préparation et la qualité de l’animateur
de ces réunions conditionnent en partie la bonne marche du chantier.
Elles ont une grande importance et constituent un moment indispensable à son
fonctionnement.
 La direction de la P.M.E tant sur le plan interne qu’externe est peu formalisée est
basé sur les contacts directs.
4. DIAGNOSTIC DU SYSTEME D’INFORMATION :
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 Les outils utilisés pour la gestion des projets entrepris par la P.M.E sont
généralement basé sur gestion documentaire planifiée par les
informations composant les chantiers, et leur l’actualisation.
 Existe-t-il un système de contrô le budgétaire ? Lequel ?
Il est quasi inexistant.
 Une comptabilité analytique est elle réalisée ?
Loin s’en faut pour sa mise en place.
 Des tableaux de bord sont ils rédigés ?
Il n’existe pas de tableaux de bord proprement parlé.
4. DIAGNOSTIC DE LA SITUATION COMMERCIALE :
4.1. DECOMPOSITION DES VENTES (= CHIFFRES d'AFFAIRES) PAR PRODUITS.
La P.M.E active principalement dans le secteur de l’hydraulique sou champ

d’intervention s’étend à la réalisation des logements et aux VRD.
en millions de D.A. (sur un total de ……. M D.A.)
N N-1 Prévision N-2
(dont export) (dont export) (dont export)
Produit n° 1 11.317.875 8.876.530 14.042.734
4.2. DECOMPOSITION DES VENTES TOTALES PAR DESTINATAIRES.
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DESIGNATION EXERCICE 2011 EN DA
Assainissement Ain Defla
Assainissement Boukadir
Assainissement Clef
Assainissement Mechéria
Assainissement Touggourt
Assainissement Chattia
Assainissement Ouargla
4.3PRINCIPAUX CLIENTS.
en millions de D.A. (sur un total de……..M D.A. )
Client n° 1 Client n° 2 Client n° 3
Produit n° 1 (principal)
Produit n° 2
Identification de clients "vitaux" pour l'entreprise.
4.4 DISPERSION DES VENTES.
N-1 N Prévisions N+1
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Nombre de clients 04 05 09
Nombre de commandes 03 07 10
Nombre de factures 04 03 07
4.5. DONNEES SUR LE MARCHE.
La Société dispose-t-elle d'études de marché, notamment sur le positionnement

stratégique de la branche ?
La P.M.E CHERIF Abdelhamid ne dispose pas d’études de marché.
Toutefois, il y a bien de notée le secteur de l’hydraulique enregistre une forte
croissance dans le pays. D’importants montants sont consacrés dans le plan quinquennal
d’investissements publics. Le plan de soutien au programme d’investissements
(2010/2014) prévoit une forte masse de crédits à cet effet.
La P.M.E active précisément dans ce domaine, sou positionnement lui confère des
opportunités certaines pour se développer davantage.
Si oui, faites par qui ? Principaux enseignements ?
Peut-on identifier une spécificité de l'entreprise par rapport à la branche ?
Sa spécialité dans le métier est un atout déterminant.
4.6. ESTIMATION DE LA PART DU MARCHÉ.
En Algérie Dans la Région de CHLEF
Produit n° 1 Insignifiant 03%
Prestations des travaux en
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hydraulique (secteur des
collectivités)
Il n’existe pas de statistiques

précises qui permettent d’évaluer la
part de marché de la P.M.E.
4.7. DONNEES SUR LA CONCURRENCE par des Algériens ou des Etrangers.
- Le marché : segmentation, chiffres d’affaires, évolution,

En l’absence d’études sectorielles et statistiques disponibles de la branche
d’activité sur la place, il est difficile de concevoir la segmentation du marché.
- Les principaux acteurs pour la réalisation des prestations des travaux hydraulique
sur le marché, généralement se sont les entreprises spécialisées et qualifiées par le
ministère de l’hydraulique.
-
- Les pays occupant des positions dominantes.
Ce sont les entreprises nationales qui occupent actuellement les positions
dominantes dans ce secteur, c’est les grandes entreprises des travaux hydrauliques avec
quelques P.M.E pour les travaux secondaires du secteur privé.
- Principales menaces et opportunités,

Les principales menaces pour la P.M.E devant de telles entreprise ; c’est
généralement le manque de moyens et les techniques de croissance de l’activité devant
la concurrence non maitrisées et non utilisés.
- Présenter si possible un tableau de benchmarking.

A défaut de leader sur le marché local, aucun tableau le benchmarking ne peut être
présenté pour la conception technique ou de gestion de la qualité.
4.8. ORGANISATION COMMERCIALE.
- Quelles personnes dans la société, sont chargées de vendre ? Comment ?

C’est l’assistant du dirigeant de la P.M.E qui est chargé personnellement de
l’établissement des métrés, des attachements et des situations des prestations travaux
réalisé par la P.M.E le bureau d’étude techniques étant chargé du suivi et de la
vérification de la conformité des travaux.
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- Par quelle(s) méthode(s) et par qui sont déterminés les prix de vente?
Les prix de vente ou l’offre commerciale des prestations de travaux de la P.M.E

obéissent préalablement aux conditions d’un cahier de charge du maitre de l’ouvrage.
Les bordereaux des prix, la partie essentielle de la soumission sont soigneusement
déterminés par le gérant lui-même. Ils sont établis sur la base des prix pratiques et
généralement admis sur le marché de l’offre et de la concurrence.
- Quelles données quantitatives disponibles: saisie, statistiques par catégories de

produits, de clients, par zone géographique, évolution dans le temps, …
Les donné quantitatives disponibles pour la P.M.E, sont en principe imposées par
les maitres de l’ouvrage en collaboration avec le bureau d’études techniques pour tout
les produits formalisant les prestations de travaux réalisés par la P.M.E. Les clients
(maitre de l’ouvrage) de la P.M.E constituent la grande partie des institution et
collectivités de l’Etat, (APC – WILAYA).
- Quels stocks prêts à la vente? Diagramme de l'évolution des stocks sur l'année.
La vocation de la PME n’est pas commerciale. Même le stockage de quelques

matériaux ne dépasse guère les 15 jours.
4.9. MARKETING.
- La société a-t-elle une «image» ?
Etant donné que la P.M.E est une entreprise de prestations des travaux hydrauliques
pour le compte du secteur hydraulique, son image de marque est valorisée par la qualité
et la finalité de ses travaux avec la qualification honorable verbalisée par des
attestations de bonnes exécutions et leur conformité vis-à -vis de ses clients.
- Quelle politique commerciale ?
La stratégie de la politique commerciale appliquée par la P.M.E repose surtout sur le

respect des délais d’exécution de ses prestations et la qualité de ses prestations.
- La société connaît-elle la motivation de ses clients à commander chez elle ?
Comme les clients (Maitres d’Ouvrages) sont en général des secteurs de l’Etat, leurs
motivations envers la P.M.E répliquent surtout sur le sérieux et le respect des délais de
réalisation des prestations en conformité avec les règles de l’art.
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- Quelles actions de promotion ou de fidélisation? Participation à des foires (en ou

hors Algérie).
La P.M.E ne possède pas d’une démarche marketing encore moins d’un programme
de production, de publicité ou de prospection.
- Quelle documentation commerciale à destination de la clientèle ?
La documentation commerciale exploité actuellement par la P.M.E, envers sa future

clientèle se sont ses attentions de bonnes exécutions concernant ses précédentes
prestations, et son offre commerciale relative surtout au prix/délai de ses propositions
d’offre.
- Quel Budget de promotion/de prospection ?
Aucun budget spécifique n’est alloué par la P.M.E CHERIF pour sa promotion, sauf
dans les cas de réserves pour des soumissions à des marchés publics.
4.10 LIVRAISON / DISTRIBUTION.
Organisation (planning ?) : enlèvement sur site ou transport chez le destinataire.
Les livraisons des prestations de travaux réalisés par la P.M.E sont réceptionnées
partiellement (mensuellement) et définitivement sur les lieux des ouvrages réalisés, les
prestations des travaux sont constatées par le client (Maitre de l’Ouvrage) en assistance
avec son bureau d’études techniques avant facturation.
Moyens matériels.
Les moyen matériels exploités par la P.M.E sont disproportionnés par rapport a son
plan de charges, ce qui parfois l’oblige à recouvrer à la location.
4.11 MARCHE ET POSITIONNEMENT STRATEGIQUE.
- Segmentation et évolution du marché au niveau national,
La P.M.E est actuellement positionnée dans le secteur des prestations des Travaux
Hydrauliques au niveau régional qui est en plein expansion. Quant à niveau national la
P.M.E ne cesse de croitre en matière d’offre.
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- Produits porteurs, produits en déclin,
Les prestations des travaux dans le secteur de l’Hydraulique avec l’emploi des
nouveaux produits restent toujours porteuses en Algérie, par contre les anciennes
méthodes de réalisations utilisées par la P.M.E, se trouvent en déclins.
- Evolutions technologiques, qualité et certification,
Malgré sa qualification pour la prestation de travaux dans le secteur de l’hydraulique

la P.M.E tente de s’adapter aux évolutions des nouvelles technologies appliquées dans ce
son secteur d’activité. Le manque de main d’œuvre qualifiée et les formations
spécifiques de l’activité. Lui font défaut.
- Principaux concurrents, prix en Algérie/prix des pays concurrents/prix

d’importation,
Les principaux concurrents de la P.M.E dans ce secteur sont en général des

entreprises nationales qui offrent les prix à leurs clients (Maitre d’Ouvrages) par appel à
la concurrence prix/délai du moins-disant.
- Protections tarifaires et non tarifaires,
Les prestations des travaux dans le secteur de l’Hydraulique avec l’emploi des
nouveau produits reste toujours porteur en Algérie, par contre les anciennes méthodes
de réalisations se trouvent en déclins ou presque inexistants sur marché.
- Stratégies des acteurs.
Le marché local n’étant pas saturé les clients potentiels de la P.M.E sont les APC de la
wilaya et l’APW.
4.12. SYNTHESE DE LA SITUATION COMMERCIALE.
Notamment les avantages comparatifs.
Produits.
Bien que le secteur de L’Hydraulique enregistre une relance sans précédent en

Algérie, la P.M.E à l’instar des P.M.I de la même branche reste très vulnérable face aux
aléas bureaucratiques.
Forces :
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Son expérience sur ses prestations au niveau du marché local et régional son
engagement pour parfaire son image de marque en rapport avec sa qualification et
classification.
Maitrise du cout de la main-d’œuvre, respect et maitrise des délais.
Faiblesses :
L’instabilité et le manque de main d’œuvre spécialisé dans la région.
Le manque de l’information sur les évolutions des nouvelles technologies appliquée

dans ce son secteur d’activité.
Moyens matériels inadéquats. Répondant aux exigences de la réalisation du produit.
Le manque d’encadrement technique pour le suivi des chantiers de relation (ingénieurs,

techniciens métreurs etc.…..)
Recommandations :
Inciter l’ensemble des travailleurs à la formation beaucoup plus sur les prestations et les
nouvelles méthodes de réalisations dans le secteur de l’hydraulique……
Améliorer les conditions de travail sur les chantiers, notamment quant à leur sécurité et
leur hygiène.
Formaliser une procédure des marchés.
Prix.
Forces :
L’information de la P.M.E sur la pratique des prix appliqués au niveau de la concurrence

locale et régionale concernant ses prestations.
Faiblesses :
Absence et inexistence d’études de prix de ses prestations.
L’acceptation des prix appliqués a la concurrence du moins-disant.
Recommandations :
Etudes de prix par poste d’organisation des prestations en fonction des interventions
planifiées sur les lieux des prestations pour économiser les pertes en charges variables.
Distribution.
Force :
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Contractuel avec son (Client) maitre d’ouvrage
Faiblesses :
Absence de méthodes organisationnelles, contractuelles et opérationnelles (bureau

d’études) pour réceptions de prestations produites par la P.M.E.
Recommandations :
L’amélioration de la coordination entre les intervenants par l’instauration d’un planning

de livraison des prestations produites par la P.M.E (distribution).
Communication.
Forces :
Faibles moyens de la communication au niveau de la P.M.E de nos jour cette nouvelle

fonction constitue un outil de vulgarisation de l’employeur.
Faiblesses :
La négligence de la technicité de la communication interne et externe.
La P.M.E risque de discréditer sou image de marque.
Recommandations :
Par l’utilisation d’un langage de chantier car il va surtout aider la P.M.E à réaliser le
chantier dans les meilleurs conditions.
La mise en place d’un plan de communication est une nécessite pour la P.M.E.
5. DIAGNOSTIC FINANCIER.
5.1. PRESENTATION, ORGANISATION ET MOYENS :
 ORGANIGRAMME – EFFECTIFS – MOYENS.

 NOMS ET QUALIFICATIONS DES RESPONSABLES.
PRESENTATION ENCADREMENT DE LA P.M.E

ORGANIGRAMME
NOMS RESPONSABLE QUALIFICATION (FONCTION)

CHERIF ABDELHAMID GERANT
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Il n’existe pas d’organigramme ou effectifs et moyens affectés à la fonction

finance de la P.M.E. la fonction comptabilité est sons-traitée.
Documents à récupérer dans l’entreprise :
 BILANS + T C R + TABLEAUX ANNEXES (COMPTABLES OU FISCAUX).
VARIATION
2009/2010 VARIATION 2010/2011
ACTIF 2009 2010 2011 DINARS % DINARS %
1/- IMMOBILISATIONS 8 123 409 6 738 906 4 805 747 -1 384 503-17,04 -1 933 159 -28,69
CORPORELLES 8 123 409 6 738 906 4 805 747 -1 384 503-17,04 -1 933 159 -28,69
2/- ACTIF CIRCULANT 0 3 397 814 7 120 587 3 397 81400,00 3 722 773 109,56
STOCKS 0 3 397 814 7 120 587 3 397 81400,00 3 722 773 109,56
100,0
0 273 000 0 273 000 -273 000
3/- AUTRES 0 -100,00
DISPONIBILITE 0 273 000 0 273 000 100,00 -273 000 -100,00
TOTAL ACTIF 8 123 409 10 409 720 11 926 334 2 286 311 00,28 1 516 614 00,15
VARIATION
2009/2010 VARIATION 2010/2011
PASSIF 2009 2010 2011 DINARS % DINARS %
1/- CAPITAUX 8 123 409 8 389 704 8 773 409 266 295 03,28 383 705 04,57
PROPRES
CAPITAL SOCIAL 7 548 623 8 123 409 8 123 409 574 786 07,61 0 00,00
RESULTATS 574 786 266 295 650 000 -308 491 -53,67 383 705 144,09
2/- DETTES 0 2 020 016 3 152 925 2 020 016 00,00 1 132 909 56,08
D'EXPLOITATION 0 2 020 016 3 152 925 2 020 016 00,00 1 132 909 56,08
TOTAL PASSIF 8 123 409 10 409 720 11 926 334 2 286 311 00,28 1 516 614 00,15
Quoi que certifiés par bureau de comptabilité externe, les chiffres tels qu’issus
des bilans analysés soute parfois loin de représenter la réalité de la P.M.E.
Notre objectif majeur nous a permis en premier bien de constater la
normalisation de la collecte et le traitement de l’information comptable et financière en
conformité avec les usages en vigueur.
5.2.1 - ANALYSE FINANCIERE DE L'ACTIVITE ET DES PERFORMANCES

5.2.1.1/- SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION
VARIATION VARIATION
2009/2010 2010/2011
TCR 2009 2010 2011 DINARS % DINARS %
MARCHANDISES
14 042 734 8 876 530 11 317 875 -5 166 204 -37 2 441 345 28
VENDUE
1/- CHIFFRE
14 042 734 8 876 530 11 317 875 -5 166 204 -37 2 441 345 28
D'AFFAIRES
MATIERES PREMIERES 11 113 025 5 438 950 6 627 548 -5 674 075 -51 1 188 598 22
PRIMES
21 600 86 217 39 954 64 617 -46 263
D'ASSURANCES
AUTRES SERVICES 2 000 0 0 -2 000 -100 0
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2/-
CONSOMMATIONS 11 136 625 5 525 167 6 667 502 -5 611 458 -50 1 142 335 21
DE L'EXERCICE
3/- VALEUR AJOUTEE 2 906 109 3 351 363 4 650 373 445 254 15 1 299 010 39
CHARGES DU
665 966 1 523 035 1 840 856 857 069 129 317 821 21
PERSONNEL
IMPOTS ET TAXES 280 854 177 530 226 358 -103 324 -37 48 828 28
4/- EXCEDENT BRUT 1 959 289 1 650 798 2 583 159 -308 491 -16 932 361 56
D'EXPLOITATION
DOTATION AUX
1 384 503 1 384 503 1 933 159 0 0 548 656 40
AMORTISSEMENTS
5/- RESULTAT
574 786 266 295 650 000 -308 491 -54 383 705 144
OPERATIONNEL
PRODUITS
0 0 0 0 0
FINANCIERS
CHARGES FINANCIERS 0 0 0 0 0
6/- RESULTAT
0 0 0 0 0
FINANCIER
7/- RESULTAT
574 786 266 295 650 000 -308 491 -54 383 705 144
ORDINAIRE
ELEMENTS EXTRA- 0 0 0 0 0
ORDINAIRES(PRODUITS)
ELEMENTS EXTRA- 0 0 0 0 0
ORDINAIRES(CHARGES)
8/- RESULTAT EXTRA-
574 786 266 295 650 000 -308 491 -54 383 705 144
ORDINAIRE
IMPOTS EXIGIBLES
0 0 0 0 0
SUR RESULTATS
IMPOTS DIFFERES 0 0 0 0 0
9/- RESULTAT DE
574 786 266 295 650 000 -308 491 -54 383 705 144
L'EXERCICE
5.2.1.2/- COMMENTAIRES DES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION

Durant l'année 2010, l'activité a connu une régression du à l’absence de
plan:
* chiffre d'affaire = 24 112 538,00 (-37%).
* valeur ajoutée = 1 472 569,00 (15%).
* résultat net = 348 729,00 (- 54%) répercussion sur les résultats.
Cette diminution est à causé par le manque de projets et aussi de, les
investissements réalisés qui ont diminué la capacité de financement de la P.M.E.
Durant l'année 2011, l'activité a enregistré un rebondissement notoire:

* chiffre d'affaire = 7 030 316,00 (+ 28%)
* valeur ajoutée = 1 658 019,00 (+ 39%)
24 EURL-GMCE
* résultat net = 706 033,00 (+ 144%)
Cette hausse est satisfaisante, la P.M.E a augmenté ressources financière.
5.2 DEMARCHE DU DIAGNOSTIC FINANCIER :
5.2.2/- ANALYSE DES BILAN (3 DERNIERS EXERCICES)

5.2.2.1/- ANALYSER LE BILANS COMPTABLES
VARIATION 2009/2010 VARIATION 2010/2011

ACTIF IMMOBILISE 8 123 409,00 6 738 906,00 4 805 747,00 -1 384 503,00 -00,83 -1 933 159,00 -01,40
ACTIF CIRCULANT 0,00 3 397 814,00 7 120 587,00 3 397 814,00 100 3 722 773,00 00,48
DISPONIBILITES 0,00 273 000,00 0,00 273 000,00 100 -273 000,00 -100
TOTAL ACTIF 8 123 409,00 10 409 720,00 11 926 334,00 2 286 311,00 01,28 1 516 614,00 01,15
VARIATION VARIATION
2009/2010 2010/2011
FONDS PROPRES 8 123 409,00 8 389 704,00 8 773 409,00 266 295,00 01,03 383 705,00 01,05
TOTAL DE
RESSOURCE 8 123 409,00 8 389 704,00 8 773 409,00 266 295,00 01,03 383 705,00 01,05
DETTES
D'EXPLOITATION 0,00 2 020 016,00 3 152 925,00 2 020 016,00 100 1 132 909,00 01,56
TOTAL DETTES 0,00 2 020 016,00 3 152 925,00 2 020 016,00 100 1 132 909,00 01,56
TOTAL PASSIF 8 123 409,00 10 409 720,00 11 926 334,00 2 286 311,00 01,28 1 516 614,00 01,15
5.2.2.2/- RETRAITER LES BILANS COMPTABLES
A/- ACTIF
Les masse de l’actif immobilisé et circulant accusent une nette augmentation, sauf pour
les immobilisations pénalisés une baisse de 20% environ (amortissements de matériel)
B/- PASSIF
Les fonds propres se renforcent d’année en année pour atteindre un capital de
8.700.000,00 en (2011). Signe de richesse pour la P.M.E. l’endettement à diminué sensiblement
ce qui explique en partie l’aisance de la trésorerie de la P.M.E.
5.2.2.3/- PRESENTER ET ANALYSER LES BILANS FINANCIERS

VARIATION 2009/2010 VARIATION 2010/2011
24 EURL-GMCE
ACTIF IMMOBILISE 8 123 409,00 6 738 906,00 4 805 747,00 -1 384 503,00 -00,83 -1 933 159,00 -01,40
ACTIF CIRCULANT 0,00 3 397 814,00 7 120 587,00 3 397 814,00 100 3 722 773,00 00,48
DISPONIBILITES 0,00 273 000,00 0,00 273 000,00 100 -273 000,00 -100
TOTAL ACTIF 8 123 409,00 10 409 720,00 11 926 334,00 2 286 311,00 01,28 1 516 614,00 01,15
VARIATION VARIATION
2009/2010 2010/2011
FONDS PROPRES 8 123 409,00 8 389 704,00 8 773 409,00 266 295,00 01,03 383 705,00 01,05
TOTAL DE
RESSOURCE 8 123 409,00 8 389 704,00 8 773 409,00 266 295,00 01,03 383 705,00 01,05
DETTES
D'EXPLOITATION 0,00 2 020 016,00 3 152 925,00 2 020 016,00 100 1 132 909,00 01,56
TOTAL DETTES 0,00 2 020 016,00 3 152 925,00 2 020 016,00 100 1 132 909,00 01,56
TOTAL PASSIF 8 123 409,00 10 409 720,00 11 926 334,00 2 286 311,00 01,28 1 516 614,00 01,15
A/- ACTIF
En 2009 on constate que l'entreprise a fait des opérations commerciales car elle a arrêté
l'exercice avec un CA : 14 042 734,00 le stock de 00,00 et une disponibilité de 00,00 qui a était
investie dans des projets rentables (exploitation de tout les moyens).
En 2010 on constate que l'entreprise n’a pas exploité tout les moyens pour se préparé a
l’inconnue (dettes et charges ….) car elle a arrêté l'exercice avec un stock de 3 397 814,00 et
une disponibilité de 273 000,00.
En 2011 on constate que l'entreprise n’a pas exploité tout les moyens, elle pourra
réaliser des autres projets et faire un bon CA car elle a arrêté l'exercice avec un stock de
7 120 587,00.
B/- PASSIF
En 2009 on constate que l'entreprise a remboursée toutes ces dettes.
En 2010 on constate que l'entreprise a fait des opérations commerciales car elle a arrêté
l'exercice avec des dettes moyen terme a la valeur de 2 020 016,00.
5.2.4 Utiliser les ratios.
 Choisir les ratios pertinents.

 Analyser et commenter les ratios.
Les classes des ratios à présenter et à analyser :
RATIOS DE STRUCTURE :
2010 2011 2012
Il doit être supérieur à 1 car les

ressources internes (capitaux
Capitaux propres) doivent être
Ratio d’autonomie
propres / Dettes 0,00 0,00 0,00 supérieures aux capitaux
financière
financières empruntés. Ce ratio est à
rapprocher du ratio
d’indépendance financière.
24 EURL-GMCE
Capitaux Normalement, l’entreprise se
Ratio propres / finance plus par capitaux
d’indépendance (Capitaux propres 1,00 1,00 1,00 propres que par emprunt,
financière + Dettes donc ce ratio doit être
financières) supérieur à 0,50.
Il met en évidence la sur-

immobilisation ou la sous-
Ratio Immobilisations immobilisation de l’actif.
d’immobilisation brutes / Actif 1,00 0,65 0,40 Variable selon les secteurs, il
de l’actif total est relativement faible dans
les entreprises commerciales
car elles ont peu
d’immobilisations.
C’est l’inverse du ratio
Ratio de liquidité Actif circulant / précédent. Il montre quelle est
0,00 0,33 0,60 la part de l’actif pouvant se
de l’actif Actif total
transformer assez rapidement
en argent
Ce ratio doit être supérieur à 1

car les investissements de
l’entreprise (actifs stables)
Ratio de Ressources
doivent être financés par des
financement des stables / Actifs 1,00 1,24 1,83
ressources stables (capitaux
immobilisations stables
propres et emprunts
essentiellement). Un ratio
supérieur à 1 est équivalent à
un FRNG positif.
Si ce ratio est supérieur à 1,
Ratio de Ressources alors la trésorerie de
couverture des stables / (Actifs 1,00 1,03 1,00 l’entreprise est positive. Plus il
capitaux investis stables + BFR) est élevé, plus la trésorerie
l’est aussi.
Pour la structure financière de l'entreprise ont dit que la société est dans un
bon état mais a cause de BFR en 2011 le Ratio de couverture des capitaux investis
n'est pas bon.
LIQUIDITE :
2010 2011 2012
Capacité de l’entreprise à
Actif circulant / honorer ses échéances grâce à
Liquidité générale Dettes à court 0,00 1,68 2,26 la totalité de son actif
terme circulant. Si ce ratio est
supérieur à 1, alors
l’entreprise est solvable.
24 EURL-GMCE
Trésorerie à Actif circulant
Capacité de l’entreprise à
échéance hors stocks /
0,00 0,00 0,00 honorer ses échéances sans
(ou liquidité Dettes à court
vendre ses stocks.
réduite) terme
Trésorerie Capacité de l’entreprise à

Disponibilités /
immédiate régler ses dettes à court terme
Dettes à court 0,00 0,14 0,00
(ou liquidité avec les seuls fonds détenus
terme
immédiate) en banque ou en caisse.
Pour la liquidité de l'entreprise ont dit que la société est dans un bonne état
mais il faut augmenter les actif circulant pour pouvoir paye c'est dettes à court
termes.
RENDEMENT :
2010 2011 2012
Excédant brute
Rendement d'exploitation/ 0,60 0,68 0,64 Ce ratio doit être plus que 0,50
valeur ajouté et ça pour que les charge ne
fait pas diminuer le résultat
*Pour le rendement de l'entreprise ont dit que la société est dans un bon état
car le pois de les charges personnel et les impô ts et les taxe n'est pas plus que la
moitié.
RATIOS DE RENTABILITE :
2010 2011 2012
Résultat net / Il évalue la facilité avec

Ratio de marge
Chiffre d’affaires 5,13% 9,98% 10,00% laquelle les ventes de
bénéficiaire l’entreprise génèrent un
HT
bénéfice.
24 EURL-GMCE
Ratio qui mesure la rentabilité

de l’entreprise pour les
Rentabilité Résultat net / apporteurs de capitaux
0,08% 0,03% 0,08% (associés). Si le ratio dépasse 5
financière Capitaux propres
% , on peut considérer que la
rentabilité financière est
satisfaisante.
Ratio qui permet de mesurer

l’importance économique de
Valeur ajoutée / l’entreprise, sa capacité à
Ratio de valeur 10,16
Production de 15,51% 17,75% créer des richesses (la V.A.
ajoutée %
l’exercice représente les richesses créées
par l’entreprise au cours de
l’année).
Pour la rentabilité de l'entreprise ont dit que la société est dans un bon état.
RATIOS D’ACTIVITE :
2010 2011 2012
100 * (Ventes Analyse possible par branches

année n - Ventes - d’activité, par produits...
Taux de croissance 0,00% 38,43%
année n-1) / 56,86% A calculer en francs constants
Ventes année n-1 sur une longue période.
Rentabilité Résultat net / Il exprime le niveau

0,08% 0,03% 0,08%
financière Capitaux propres d’intégration de l'entreprise
Pour l'activité de l'entreprise ont dit que la société est dans un bon état.
RATIOS D’ENDETTEMENT :
2010 2011 2012
24 EURL-GMCE
Ce ratio est fortement

dépendant de la politique de
(Fonds étrangers financement de l’entreprise,
Degré à court et à long laquelle est déterminée par
0,00% 19,41% 26,44%
d’endettement terme x 100)/ l’évolution des taux d’intérêt.
Total du bilan Plus le taux d’intérêt est bas,
plus l’attrait pour le crédit
bancaire est important.
Ce ratio, qui en anglais porte le

nom très imagé de Acid Test
Ratio, indique la capacité de
l'entreprise de faire face aux
exigences immédiates de ses
actif disponible /
créanciers en mettant à profit
Ratio de trésorerie passif à court 0,00 0,14 0,00
ses disponibilités, c'est-à-dire
terme
ses éléments d'actif les plus
facilement réalisables
(encaisse, investissements
temporaires et titres
rapidement négociables).
*Pour l’endettement de l'entreprise ont dit que la société est dans un bon état
car les actif circulant pourra rendre les dettes de l’entreprise.
5.2.5 Etablir une synthèse de points forts et faibles :

Le diagnostic économique et financier de la P.M.E fait ressortir un équilibre financier
constant, grâ ce surtout à la durabilité de ses ressources, lesquelles forment son
patrimoine physico-financier.
Par contre, l’endettement à court terme de la P.M.E a augmenté dans la même

propension que l’actif circulant, en particulier les stocks.
Cependant, l’endettement global, même s’il parait surmontable reste inquiétant au

cas où la P.M.E sera confrontée à des difficultés de trésorerie.
Quant à l’activité de la P.M.E, notamment son chiffre d’affaires, ce dernier accuse un

accroissement significatif au cours des trois (03) derniers exercices, ce qui laisser
présager une bonne croissance.
5.2.6 Pronostics et Recommandations :
Perspectives d’évolutions :
24 EURL-GMCE
La stabilité des fonds propres a permis de dégager une valeur très appréciable du
fond de roulement de la P.M.E.
Cette tendance devrait s répercuter positivement sur la trésorerie, voire l’autonomie

financière de la P.M.E.
Recommandations :
Les indicateurs essentiels sont optimistes, ils incitent la P.M.E à plus de rigueur et de
rationalité pour pouvoir les conforter davantage.
6. DIAGNOSTIC DE L'ORGANISATION ET DES RESSOURCES HUMAINES.
Horaire et volume de travail effectué.
Horaire de travail hebdomadaire (travail par équipes ?)
Les horaires de travail appliqués jusqu’à présent par la P.M.E, sont aléatoires selon
les taches des prestations de travaux au niveau des chantiers constatés par la P.M.E.
Nombre total d'heures d'activité par an compte tenu des périodes de vacances, des
congés officiels et des ralentissements divers.
La P.M.E totalise une moyenne de 2.500 heures d’activités par an au niveau des ses
chantiers de réalisations compte tenu des périodes de vacances, des congés officiels t
des intempéries.
Eventuellement distinguer entre production (par équipes ?) et autres.
Au niveau de l’organisation actuelle de la P.M.E, on distingue deux sorte d’affectation

d’emploi de temps, celle de l’encadrement de la P.M.E avec un temps d’activité
indéterminé, et celle affecté au taches de réalisation de ses prestations.
6.1. ORGANISATION et ORGANIGRAMME.
Organigramme.
24 EURL-GMCE
Profil du patron, notamment disponibilité pour l'entreprise (25, 30, 75, 100 %).
Activités sous-traitées ?
6.2. REPARTITION DE L'EFFECTIF.
L'entreprise emploie ……. Personnes.
Commercial: x, y, z, avec leur fonction, formation et ancienneté dans l'entreprise
Production: idem.
Service technique/entretien idem.
Administration:
Soit…… dirigeants, ……. cadres et……. agents de maîtrise.
Commentaire :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
Notamment
- sur l'identification du savoir-faire accumulé sur tel et tel membre du personnel.

- sur l'existence éventuelle de personnel excédentaire.
- sur l'existence de fonctions non pourvues.
6.3. PRODUCTIVITE.
Un chiffre d'affaire stabilisé de ……………….D.A. avec un effectif de …….. Travailleurs

conduit à
Un ratio C.A / personne.
Commentaires de l’expert :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
6.4 SITUATION SOCIALE.
6.4.1. Niveau et mode de rémunération. Incitants à la qualité et/ ou la

productivité ?
24 EURL-GMCE
6.4.2. Politique de promotion.
La politique de la promotion des équipes de production au niveau des chantiers de la

P.M.E est basée sur l’affectation des salaires selon les compétences de l’équipe de
réalisation (prix-unitaire/temps).
6.4.3. Absentéisme.
L’Absentéisme, est rarement constaté au niveau des chantiers de réalisation

contractés par la P.M.E.
6.4.4. Motivation du personnel.
L’unique motivation du personnel employé jusqu’à présent par la P.M.E au niveau de

ses chantiers. Les salaires et la facilitation des taches affectées.
6.4.5. Climat et conditions de travail.
Le climat et les conditions de travail sont généralement aléatoires, selon parfois les
tempéraments de l’équipe et l’improvisions des organisations temporaires non étudiés,
ce qui provoque parfois l’incompréhension des uns et des autres au niveau des lieux du
travail et les tensions dues par l’absence des coordinations des travaux entres les
partenaires extérieurs à la P.M.E.
6.4.6. Communication entre les diverses composantes dans l'entreprise.

Tenue de réunions d'information, de dialogues organisés ?
La communication entre les diverses composantes dans l’entreprise existe, mais

elle est presque insignifiante en matière d’orientation dans le cadre de la bonne marche
des travaux, elle est souvent bloquée ou controversée par manque de planification et
organisation préliminaire interne et externe à la P.M.E.
6.5. NIVEAU DE FORMATION.
6.5.1. Description du niveau actuel de qualification (par catégories).
Non communiquée par la P.M.E
6.5.2. Actions de formation accomplies ou prévues (par catégories de personnel)
Il n’existe aucun programme de formation.
6.6. SYNTHESE SUR LA SITUATION DES RESSOURCES HUMAINES.
Forces :
L’existence d’une main d’œuvre volontaire au niveau de la P.M.E et de son

environnement –sa croissance- les compétences d’un partie de l’encadrement de la
P.M.E avec son engagement et motivation pour son développement.
24 EURL-GMCE
Notamment : volonté de progrès ? Délégation effective et responsabilisation ?
Faiblesses :
L’impératif de gestion oblige la P.M.E de se doter d’une structure de direction.
Notamment: nécessité de recruter ?
7. DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION :
La Société exploite …. site(s) de fabrication, situé(s) à :
La P.M.E dépend du secteur de l’hydraulique. Elle qualifiée aussi dans les travaux
de bâ timent (voierie et réseaux divers) comme activité secondaire.
7.1. LES PRINCIPAUX PRODUITS FABRIQUES ET LEUR CARACTERISTIQUES

TECHNIQUES.
PRINCIPAUX TRAVAUX REALISES :
Dans son domaine des travaux de l’hydraulique, la P.M.E a réalisé les ouvrages
suivants :
COMMENTAIRES SUR LES PRODUITS :
Les travaux réalisés dans le domaine sont contrô lés, vérifiés et approuvés par le
bureau d’études spécialisé. La P.M.E est tenue de pallier à toute défaillance. La
connaissance des normes et usages du métier est primordiale pour la survie de la P.M.E.
7.2. MATIERES PREMIERES ou INTRANTS.
Principales matières Quantité Coû t d'achat Fournisseurs et Modalités

d’approvisionnemen
ou intrants unitaire localisation
t
1.
24 EURL-GMCE
2.
3.
4.
EFFORT DÉ JÀ FAIT POUR RÉ DUIRE LE COÛ T DE CES MATIÈ RES.

Degré de dépendance vis à vis des fournisseurs.
Problèmes majeurs d'approvisionnement.

- Trouver la matière elle-même ?
- Qualité ?
- Délais ?
- Prix et/ou taxes d'importation ?
Commentaires de l'expert: notamment sur la qualité, les prix et les stocks :
Les prix des matières premières sont des prix normalisés par le marché.
Toutefois, la P.M.E doit bien gérer son planning des besoins et des enlèvements.
Forces :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
Faiblesses :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
7.3. PROCESS DE PRODUCTION
Schéma (facultatif)
Commentaires de l'expert sur le process :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
24 EURL-GMCE
Y a-t-il de l'automatisation ? En faut-il ? Davantage ?
Forces :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
Faiblesses :
………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………….
7.4. EQUIPEMENTS DE PRODUCTION
Suivant le process
N.B. S'il s'agit d'une société de services, cet équipement peut consister en moyens
informatiques, véhicules, etc.…
Equipement de manutention.
Matériel de transport :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
Alimentation électrique :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
Installations de service (traitement d'eau…) :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
Commentaires de l'expert sur les équipements de production :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
Notamment sur l'adéquation de l'équipement aux produits à fabriquer.
Points forts des équipements :

………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
24 EURL-GMCE
Points faibles des équipements :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
- Technologie dépassée.
- Vétusté.
- Mauvaises conditions d'exploitation.
7.5. IMPLANTATION DES ATELIERS et FLUX.

Dans un projet de l’hydraulique, le chantier constitue la partie essentielle, il est la
phase entière dans la réalisation de l’ouvrage.
7.5.1. Schéma avec représentation des flux (facultatif).
7.5.2. Affectation des surfaces au sol (facultatif) –données quantitatives.
Localisation des stocks: matières premières, en cours et produits finis.

Distances à parcourir.
Commentaires de l'expert sur l'implantation :
Généralement, le chantier est aménagé dans une zone ouverte et dure le temps du
projet. Il peut même contenir une base de vie, des bureaux administratifs et des aires de
stockage.
Eventuels recoupements
7.6. MAINTENANCE = ENTRETIEN

Quoique indispensable dans le chantier, la P.M.E accorde peu d’importance à
cette fonction pourtant vitale pour l’entretien qu’il soit curatif ou préventif.
7.6.1. Organisation et personnel affecté à la maintenance
o Maintenance de routine.
o Maintenance curative.
o Maintenance préventive.
o Recours à la sous-traitance ?.
24 EURL-GMCE
7.6.2. Dossiers de la maintenance
Dossiers machines : documentation technique, dossiers des pannes et remèdes,

statistiques.
Dossiers de stocks de pièces d'usure et de rechange.
Dossiers "coû ts" de maintenance et budgets.
Degré d'informatisation.
- Le suivi des dossiers techniques des équipements.

- La mise à jour des dossiers historiques des équipements.
- La préconisation des listes de pièces de rechange.
- La tenue sur fichier du cout de la maintenance.
En général, la P.M.E recourt à la sous-traitance en matière d’intervention.
7.6.3. Equipement pour la maintenance (atelier ?)
COMMENTAIRES DE L'EXPERT SUR LA MAINTENANCE :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
7.7. GESTION ET ORGANISATION DE LA PRODUCTION
7.7.1. Planification et suivi de la production
Existe-t-il un Bureau des Méthodes ? Composition
Y a-t-il des fiches techniques "produits" ? Des analyses de temps (unitaires) ?

Procédures. Sur quelles bases : sur prévisions de ventes? Sur commandes? Sur stock?
Par séries ?
Défaut d’organisation et de planification.
Bien qu’il existe une préoccupation chez le gérant de la P.M.E, mais celle-ci
souffre de l’absence de fonction de suivi ou d’ordonnancement.
Saisies des données :
- enregistrement des volumes de production, avec répartition par types de produits.

- charges de travail "machines" et "opérateurs".
- suivi des coû ts.
- suivi des stocks et des en-cours.

-
Documents, degré d'informatisation.
24 EURL-GMCE
Existe-t-il une GPAO ? (Si oui, quel logiciel).
Y a-t-il des goulots d'étranglement ?
7.7.2. Indicateurs disponibles.
- taux d'exploitation par section d'atelier ou par machine = durée d'utilisation/ durée
du travail.
- taux de panne par machine = durée cumulée des arrêts/ total des heures de travail.
- rendement par machine pendant sa production = production effective/ capacité
nominale.
- consommation d'énergie par équipement.
Absence totale, pas de données fiables.
Commentaires de l'expert sur l'organisation de la production :

S’il n'y a pas de manuel de procédure, faut-il en établir un rapidement ?
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
7.8. QUALITE et REBUTS.

Existe-t-il un responsable "qualité" ?
Existe-t-il un système " qualité" organisé ? Un manuel "qualité" ?
Y a-t-il des normes de qualité adoptées par l’entreprise ?
Existe-t-il un relevé des plaintes des clients (retours de livraison ?) Traitement ?
Il n’existe pas de système de management de la qualité au semi de la P.M.E.
Contrôles de qualité exercés : sur les matières premières, les en cours et les produits
finis.
La société possède-t-elle un laboratoire/des instruments ?
Taux de rebut aux diverses étapes du process: identification des raisons.
Le maitre d’ouvrage se réserve le droit d’effectuer tous les contrô les jugés
nécessaires en conformité aux spécifications du cahier des présomptions spéciales.
24 EURL-GMCE
Données qualitatives et quantitatives – sur quels documents ?

Le coû t du non qualité aux divers stades a-t-il été estimé ?
Commentaires de l'expert sur la qualité :
L’hygiène et la sécurité des chantiers sont réglementés par le code du travail. A

cet effet, la P.M.E devra prendre toutes les mesures de sécurité pendant l’exécution des
travaux.
7.9. PROBLEMES DE POLLUTION – ENVIRONNEMENT – HYGIENE – SECURITE.
7.9.1. Problèmes internes.

Salubrité - Mesures de protection du personnel : casques ? Gants ? Lunettes ? Masques ?
Faut bien que mal, la P.M.E assure les règles d’hygiène et de sécurité de son
personnel sur le chantier.
7.9.2. Respect de l'environnement.

Normes appliquées ? Liquides ? Mesures prises.
Les exigences de la protection de l’environnement sont plus ou moins respectées

par la P.M.E.
Commentaires de l'expert sur les problèmes de pollution :

En termes d’impact sur l’environnement, il s’agit d’un problème lié à la gestion du
chantier.
7.10. CALCUL DES PRODUCTIONS EFFECTIVES.
EXERCICES
N-1 N Prév. N + 1
Produit n° 1
Travaux hydrauliques
24 EURL-GMCE
Produit n° 2
Travaux bâtiment
Commentaires de l'expert :
……………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
Notamment : niveau de production par rapport à la capacité de production.
7.11. ESTIMATION DU COUT TOTAL DE PRODUCTION en D.A.
N N-1
Main d'œuvre
- Ouvriers non qualifiés
- Mécaniciens
- Cadres attachés à la production
TOTAL
Matières premières
Energie
Gaz, électricité
Consommables
24 EURL-GMCE
Entretien des machines
TOTAL
Evaluation du coût de production par produit.
7.12. Comparaison internationales.
A insérer dans le tableau de benchmarking :
Faire ressortir les principaux ratios de compétitivité et les comparer aux standards de
l’activité et aux ratios internationaux en vue d’établir des recommandations
opérationnelles.
Commentaires de l'expert :
Compte tenu de la modestie de la T.P.E, toute présentation du tableau comparatif

est jugée dérisoire pour la P.M.E.
8. DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT :
EN COURS : PREVUS :
faits par qui? à faire par qui ?
avec quels moyens? montants requis.
ayant porté quels fruits ? résultats escomptés.
dans quels délais ?
Nouveaux produits
Fonction "Recherche et
Développement".
Nouveaux équipements de Acquisition de matériel

production (ou rénovations) de production et de
transport
Nouvelles technologies ?
………………D.A
Fonction "Recherche et
Développement". Courant : 2013/2014
24 EURL-GMCE
Nouveaux outils informatiques. Mise en place d’un

système intégré de
Hardware.
gestion (EFP)
Software.
(Nouvelles). Négociation en cours

avec le bureau VERITAS
Certification de Qualité.
(certification des
fonctions
opérationnelles)
1.000.000,00 DA
Courant : 2013/2014
Formation : 01 supervision
- des dirigeants*. 03 Maitrise des
- des cadres*. ouvrages hydrauliques
- du personnel de production*. 400.000,00 DA
- du personnel de maintenance*.
Courant : 2013/2014
- autres*.
*préciser les thèmes de formation
Recrutement(s). 01 cadre administratif

01 informaticien
04 agent de maitrise
Autres :……………………………………
Commentaires de l'Expert :
Face au défie et risque permanents causé par les entreprises étrangères
(chinoises), la P.M.E doit se recentrer sur une stratégie basé sur sou métier de base et
spécialisation.
Les actions envisagées sont déterminées en fonction du plan de charge qui

prévoit la réalisation d’un important ouvrage.
Notamment : correspondance entre objectifs, activités et moyens.
Les objectifs étant assignés, la P.M.E se doit de renforcer son outil de production,
rationnaliser sa gestion, recourir aux compétences possédant des techniques éprouvées.
9. DIAGNOSTIC DE LA FORMATION :
Structure formation / Nom du responsable :
24 EURL-GMCE
1. existe-t-il un plan de formation de l’entreprise ? (si oui le joindre en annexe)

depuis quand …………………………………………………………………………..
Aucun responsable n’est désigné pour l’instant, même la structure de la formation

n’existe pas.
2. correspond-il aux besoins en formation identifiés par le diagnostique ?

…………………………………………………………………………………………..
Les besoins en formation sont sous équivoque, le programmation des formations

dépend de mise en place de la future structure et du budget déjà estimé dans les
prévisions.
3 Afin d’accompagner la mise en œuvre de la stratégie de la PME des actions de

formation doivent être entreprises au profit des populations suivantes.
Afin d’accompagner la mise en œuvre de la stratégie de développements de la P.M.E,

des actions de formation spécialisée seront appliquées au profit des populations
suivante :
CADRE MAITRISE EXECUTION

01 03 02
Les thèmes de formation porteront sur :
- Planification opérationnelle.
- Pilotage des projets assisté par ordinateur.
- Processus de réalisation des opérations techniques.
- Calcul de l’actualisation des marchés publics.
- Maitrise des clauses techniques et administratif du marche.
- Technique de conduite dans les chantiers.
a) Cadres décideurs :
………………………………………………………………………………..
b) Cadres moyens :
………………………………………………………………………………..
24 EURL-GMCE
c) Maîtrise :
………………………………………………………………………………..
c) Exécution :
………………………………………………………………………………..
Tableau des besoins prioritaires en formation identifiés
(À renseigner et à développer si opportun en annexe)
* Type(s) de Thème Objectif(s Populatio Effectif Durée Prévision

(1) s ) n cible s estimé date
formation(s) prévus e
0
1
0
2
24 EURL-GMCE
0
3
0
4
* Classement par ordre d’intérêt.
(1) Par ordre d’importance.
10. RESUME DES ANALYSES, CONCLUSIONS ET RECOMMADATIONS.
Premièrement
La portée des actions de formation est inestimable et elle aura indéniablement

une élévation des connaissances techniques.
L’opportunité de l’opération de mise à niveau permet promptement de relever le

défi qui représente un investissement prometteur des ressources humaines.
En second bien
La mise en place d’un système de gestion informatisé sur la base d’un E.F.P
permet à la fois de moderniser et d’optimiser l’outil de gestion.
Troisièmes
Le changement du mode d’organisation sera l’occasion de structurer les fonctions

primordiales au bon fonctionnement de la P.M.E. a cela s’ajoute, le lancement de
l’opération I.S.O qui permettra de normaliser toute l’activité de la P.M.E.
24 EURL-GMCE
Enfin, l’acquisition de nouveaux équipements confortera l’outil de production de
la P.M.E.
Ce renforcement tous azimuts des moyens de la P.M.E se traduira

conséquemment par un accroissement des ses parts de marché et une augmentation
accrue de son chiffre d’affaire, d’où une amélioration de sa productivité, voire de sa
compétitivité sur le plan concurrentiel.
Forces :
- La T.P.E permet généralement de meilleures relations professionnelles. Cette

cohésion est un facteur de motivation.
- La T.P.E n’a pas l’inertie de la grande entreprise.
- Bonne référence acquise dans la maitrise de la qualité et des délais de travaux.
Faiblesses :
- Moyens financiers limités.
- Capacité insuffisante de l’outil de production.
- Défaut de manuels de procédures.
- Absence d’information.
- Aucun programme de formation.
10.1 Analyse environnement interne de la PME.
Fonction Forces Faiblesses
Organisation La forte motivation du L’absence de structures

dirigent de la P.M.E est est flagrante dans la
admirable. P.M.E.
Système d’information Défaut de supports L’existence de tout

informatiques. système informatique.
Ressources humaines Le gérant de la P.M.E Le déficit de personnel

incarne à lui seul toutes qualifie st criarde.
les fonctions.
Production Reprise lente mais Absence de plan de

progressive de l’activité charge.
de la P.M.E.
Commerciale Approvisionnement La rupture de certains

régulier. matériaux peut nuire la
24 EURL-GMCE
P.M.E.
Finance Bon équilibre financier. La mobilisation des

stocks en liquidité n’est
pas assurée.
10.2 Analyse environnement externe de la PME.
Fonction Opportunités Menaces
Organisation Claboration d’un Défaut de mode de

manuel de procédures gouvernance.
de gestion.
Système d’information La conception d’une L’analyse de système nuit à la

solution informatique communication et
adaptée à la P.M.E. l’information de la P.M.E.
Ressources humaines Le gérant est Manque de compétence sur le

personnellement marché local.
responsable de toutes
les fonctions
opérationnelles de la
P.M.E.
Production Occasion à saisir pour La P.M.E souffre des mauvaises

développer et interprétations des clauses des
réhabiliter la P.M.E. cahiers de charge.
Commerciale Organisation Fonction dépourvue de

24 EURL-GMCE
rigoureuse des responsable.
approvisionnements.
Finance Soutien et Difficultés d’accès au

restructuration de la financement bancaire
P.M.E par le trésor. (exploitation/investissements)
10.3 Commentaires de l’expert :
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………..
11. STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT ET PLAN DE MISE A NIVEAU :
Le revue exhaustive de l’activité de la P.M.E nous a permis de dégager une appréciation

plus proche de la réalité que celle fournie par les documents.
La P.M.E est dépourvue de tout mode de gestion. Son gérant, nanti d’une courte
expérience professionnelle, tente avec succès de se transcender l’exécution des travaux
conformément aux règles de l’art en vigueur dans le secteur de l’hydraulique.
La présente analyse découle, bien entendu, des études précédentes doit finalement
proposer les stratégies spécifiques à la P.M.E.
 Identification des créneaux-marché porteurs :
L’activité principale dans laquelle évolue la P.M.E st le domaine de l’hydraulique, elle est
en pleine croissance et est de ce fait un marché porteur.
La stratégie à préconiser pour le futur de la P.M.E sera son recentrage et son

redimensionnement autour de son métier de base qui est la réalisation des travaux de
l’hydraulique.
 Développer une analyse particulière de créneaux d’expérience :
a/ éviter l’accès au marché formel.
b/ éviter le surcout de l’approvisionnement.

24 EURL-GMCE
c/ éviter le recours à la location de matériels.
Les factures fragilisent lourdement la P.M.E.
 Recommandations pour la mise à niveau de l’entreprise :
La mise à niveau de la P.M.E est axée sur le renforcement du Park engin.
Et par des actions de mise en ordre et d’organisation.

Au niveau immatériel :
- Conception d’un organigramme normatif.

- Introduction d’un mode d’organisation.
- Mise en place du contrô le de gestion.
- Intonation d’un système informatique.
- Lancement de l’ I.S.O.
- Mise en œuvre d’un programme de formation.
Au niveau global :
- Le cout du programme de mise à niveau est évalué globalement à

……………………..DA(………………………………………………………………..dinars)
- Les objectifs assignés sont largement réalisables et vraiment encourageants pour le
devenir de la P.M.E afin de lui assurer sa pérennité.
 Elaboration de fiches –projets détaillées :

Des fiches- projets préalables aux études de pré faisabilité, seront établies pour
certains segments de marché et créneaux d’investissement jugés intéressants. On
déterminera entre autres la taille du projet, le coû t de l’investissement, la rentabilité
prévisionnelle et le taux d’exportation.
 Identification d’un plan promotionnel :

Proposition d’une liste de partenaire potentiel et d’actions de partenariat à
mener en Algérie et à l’étranger pour la promotion de l’entreprise.
 FORMATION DE LA STRATEGIE :
1/ les principaux facteurs majorants sont :

- Motivation avérée du personnel.
- Marché de l’hydraulique potentiel.
- Acquisition de nouveaux équipements.
2/ les principaux facteurs minorants sont :

- Capacité faible de production.
- Inadaptation du mode de gestion actuel.
- Communication inexistence.
- Déficit en compétence.
 Opportunités :
24 EURL-GMCE
Le renforcement des moyens de réalisation de la P.M.E par l’apport personnel de
fonds ou de financement bancaire, de savoir faire professionnel et de nouvelles
compétences.
 Menaces :
Marque de main d’œuvre spécialisée. Les élèvent de risque restent ceux des effectifs
à recrutes ou à former, également l’approvisionnement et enfin l’incompréhension de la
réglementation en matière de marché public.
 Hypothèses retenues :
- Redimensionnement de la P.M.E.
- Augmentation de la taille de l’effectif.
- Renforcement de l’outil de production.
- Lancement du plan de recrutement de compétences et du programme de formation.
Dans le contexte décrit plus haut, le scénario stratégique envisageable et qui semble
le plus propice.
a/ Amélioration continue de l’activité par l’intensification des investissements (moyens
matériels, immatériels et humains).
b/ Maitrise et réduction des couts.
c/ Accélération de la mise en ordre des changements retenus.
Pour ce faire, la P.M.E doit pouvoir dégager le budget nécessaire au financement

des différentes actions projetées et vérifier constamment le bon déroulement de la
stratégie choisie et ce avec le soutien permanent de L’A.N.D.P.M.E
 Elaboration de fiches – projets détaillées :
Ce-inclues le annexes.
ANNEXE 1

FICHE ACTION INVESTISSEMENT MATERIEL

Année de référence 2013 N° Registre de commerce:
02/00-4538301/A/07

N° N.I.S :

NOM DE LA
P.M.E: CHERIF ABDELHAMID

1/ Nature de
l'action:
24 EURL-GMCE
ACQUISITION DE MATERIEL
(Equipents de production)

2/ Objectifs:
Augmentation du volume de production
(réduction du cout de production)

3/ Liste détaillée des équipements et matériels à acquérir:

Prix unitaire Montant total
Nombre Désignation
D.A (H.T) D.A (H.T)

……… ………………………………… ………………………………. ……………………………….

……… ………………………………… ………………………………. ……………………………….

……… ………………………………… ………………………………. ……………………………….

TOTAL
……………………………….

ANNEXE 2

FICHE ACTION INVESTISSEMENT IMMATERIEL

Année de
référence 2013 N° Registre de commerce:
02/00-4538301/A/07

N° N.I.S :

NOM DE LA P.M.E: CHERIF ABDELHAMID

1/ Nature de l'action:
MISE EN PLACE SYSTÈME DE GESTION INFORMATISE

2/ Objectifs:
Faisant partie de l'organisation, le choix d'une solution
informatique adaptée est prédominant

3/ Cout de l'action:

Nombre d'exports : durée de la mission …………………………..
24 EURL-GMCE
01
Durée : 24 mois cout (T.T.C) 3.000.000,00 DA
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Experts locaux : 01
Experts
étrangers : /

4/ Période de réalisation: date début:

5/ Résultats attendus: date fin:

impaction l'information synthétique entre l'ensemble des fonctions
de l'entreprise

ANNEXE 3


Année de
02/00-4538301/A/07

N° N.I.S :


COMMUNICATION

2/ Objectifs:
MISE EN PLACE D'UN PLAN DE COMMUNICATION ET L'INFORMATISE


Nombre d'exports :
01 durée de la mission …………………………..
24 EURL-GMCE
Durée : 24 mois cout (T.T.C) 400.000,00 DA
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Experts locaux : 01
Experts
étrangers : /


5/ Résultats attendus: date fin:

L'instanciation d'une politique de communication pour l'amélioration
de l'image de manque de l'entreprise

ANNEXE 4


Année de
02/00-4538301/A/07

N° N.I.S :


MISE EN PLACE D'UN PLAN "SYSTÈME DE MANAGEMENT

2/ Objectifs:
LA NORMALISATION REPOSE SUR L'ELABORATION D'UN MANUEL
DE PROCEDURES DE GESTION INTERNE


Nombre
d'exports : 01 durée de la mission …………………………..
Durée : 24 mois cout (T.T.C) 1.000.000,00 DA
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
Experts locaux :
24 EURL-GMCE
01
Experts étrangers :
/


5/ Résulatats attendus: date fin:

CERTIFICATION DES FONCTIONS OPERATIONNELS DE L'ENTREPRISE
EN CONFORMITE DES STANDARDS INTERNATIONAUX

ECHEANCIER DES ACTIONS
(en millien de D.A)
TOTAL
ANNE ANNE ANNE
TYPE DE CHARGES GENERA
E 2015 E 2015 E 2015
L
SYSTÈME DE GESTION
INFORMATISE
2000 1000 3000
RESSOURCES HUMAINES
(RECRUTEMENT ET 200 200 400
FORMATION)
COMMUNICATION 200 200 400
INSTALATION I.S.O 600 400 1000
EQUIPEMENTS
S/TOTAL
 Synthèse.
Le revue exhaustive des données fournies par les documents en notre

possession et celles relevées sur le terrain fait ressortir de facteurs directs et
indirects négatifs caractérisant la précarité de la situation de la P.M.E , tant sur le
plan organisationnel, financier que dans le domaine de la production et sa
position réelle dans le secteur de l’hydraulique.
24 EURL-GMCE
Compte tenu de résultats du diagnostique de « fonctions » de la P.M.E, il
découle qu’elle affronte de multiples embarras et qu’elle ne dispose ni la capacité
ni les moyens suffisants de résoudre sa problématique qui risque d’entraver son
développement.
A cet égard, le bureau d’études recommande d’une part, des actions à

entonner dans l’immédiat qui porteront sur l’efficience de l’organisation et du
fonctionnement de la P.M.E et d’autre part, des actions ultérieures à réaliser sur 2
à 3 ans qui auront un impact sur le devenir, voir la pérennité de la P.M.E.
Ce plan d’actions confondues prévoit des investissements matériels et

immatériels permettant de renforcer les produits forts et d’atténuer les points
faibles et dégager en même temps de résultats additionnels.
La formation de la stratégie de développement et du plan de mise à niveau

préconisés est largement appuyée de propositions réalistes et opérantes.
Le bureau d’études coptes sur le soutien effectif et le financement actif de

L’A.N.D.P.M.E pour l’application de la prochaine et judicieuse opération du plan
de mise à niveau en faveur de la P.M.E précitée.
Pour la PME. Pour le cabinet d’expertise et de conseil.
Lu et approuvé le, …………… Lu et approuvé le, ………………
Rapport final validé le, ……… Rapport final validé le, …………
Nom, signature et cachet de la PME. Nom, Signature et cachet du cabinet

D’études et de conseil.
CHERIF ABDELHAMID BENDJEBBAR MOHAMED
24 EURL-GMCE

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PROGRAMME NATIONAL DE MISE A NIVEAU DES PME CHERIF ABDELHAMID

Rapport conçu par :

Monsieur xxxxxx du cabinet d’études et de conseil xxxxxxx

 Mission réalisée le : XXXXX.

 Rapport final validé par la PME le : XXXXXX.

1. CONTEXTE ET OBJECTIFS DE LA MISSION.

1. CONTEXTE ET OBJECTIFS DE LA MISSION :

Le Diagnostic s’inscrit dans le cadre de la mise à niveau, programme national

2. APERCU SUR LA PME ET SES DIRIGEANTS :

1.1 Fiche d’identité de la PME :

Fiche d’identité de la P.M.E

P.M.E CHERIF ABDELHAMID.

1.2 Profil du dirigeant principal :

Après cette courte expérience condensée par la réalisations des travaux en

 le style de management applique pat le dirigeant CHERIF Abdelhamid au niveau

4. DIAGNOSTIC DU SYSTEME D’INFORMATION :

4. DIAGNOSTIC DE LA SITUATION COMMERCIALE :

4.1. DECOMPOSITION DES VENTES (= CHIFFRES d'AFFAIRES) PAR PRODUITS.

La P.M.E active principalement dans le secteur de l’hydraulique sou champ

N N-1 Prévision N-2

(dont export) (dont export) (dont export)

Produit n° 1 11.317.875 8.876.530 14.042.734

4.2. DECOMPOSITION DES VENTES TOTALES PAR DESTINATAIRES.

Assainissement Ain Defla

en millions de D.A. (sur un total de……..M D.A. )

Client n° 1 Client n° 2 Client n° 3

Identification de clients "vitaux" pour l'entreprise.

4.4 DISPERSION DES VENTES.

N-1 N Prévisions N+1

4.5. DONNEES SUR LE MARCHE.

La Société dispose-t-elle d'études de marché, notamment sur le positionnement

4.6. ESTIMATION DE LA PART DU MARCHÉ.

En Algérie Dans la Région de CHLEF

Produit n° 1 Insignifiant 03%

Prestations des travaux en

Il n’existe pas de statistiques

4.7. DONNEES SUR LA CONCURRENCE par des Algériens ou des Etrangers.

- Le marché : segmentation, chiffres d’affaires, évolution,

- Principales menaces et opportunités,

- Présenter si possible un tableau de benchmarking.

4.8. ORGANISATION COMMERCIALE.

- Quelles personnes dans la société, sont chargées de vendre ? Comment ?

Les prix de vente ou l’offre commerciale des prestations de travaux de la P.M.E

- Quelles données quantitatives disponibles: saisie, statistiques par catégories de

La vocation de la PME n’est pas commerciale. Même le stockage de quelques

- La société a-t-elle une «image» ?

- Quelle politique commerciale ?

La stratégie de la politique commerciale appliquée par la P.M.E repose surtout sur le

- La société connaît-elle la motivation de ses clients à commander chez elle ?

- Quelles actions de promotion ou de fidélisation? Participation à des foires (en ou

- Quelle documentation commerciale à destination de la clientèle ?

La documentation commerciale exploité actuellement par la P.M.E, envers sa future

- Quel Budget de promotion/de prospection ?

4.10 LIVRAISON / DISTRIBUTION.

Organisation (planning ?) : enlèvement sur site ou transport chez le destinataire.

4.11 MARCHE ET POSITIONNEMENT STRATEGIQUE.

- Segmentation et évolution du marché au niveau national,

- Evolutions technologiques, qualité et certification,

Malgré sa qualification pour la prestation de travaux dans le secteur de l’hydraulique

- Principaux concurrents, prix en Algérie/prix des pays concurrents/prix

Les principaux concurrents de la P.M.E dans ce secteur sont en général des

- Protections tarifaires et non tarifaires,

- Stratégies des acteurs.