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• Sélection des consultants individuels
• Rémunération des consultants
• Contrôles a priori, a posteriori et approbation
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• Examen a posteriori
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• Evaluation des offres
• Conformité administrative
• Conformité technique
• Conformité financière
• Quelques règles pratiques de passation des marchés
• Information
• Ouverture des plis en séance publique
• Evaluation des offres
• Attribution des marchés et des contrats
• Préparation des marchés et des contrats
• Actualisation et révision des prix unitaires et des montants forfaitaires
• Suivi des contrats et des avenants
• Publications
• Litige et recours
• Délais minima entre les étapes de passation des marchés
CHAPITRE I
GESTION DE PROJET
§ Introduction
La nature des projets évolue selon les besoins de développement des produits ou des entreprises. Dans le
cadre des projets de développement; s'agissant des sociétés, de la stratégie de développement, des secteurs
d'intervention ou de la conception des projets, on constate que les financements et les investissements sont de
plus en plus axés sur le développement.
• En ce qui concerne les sociétés: les institutions de financement (Bailleurs de Fonds), notamment, les
banques, favorisent de plus en plus les investissements porteurs de développement pérenne et
rentable.
• En ce qui concerne la stratégie de développement: durant les dernières décennies, on pensait que les
bénéfices de la croissance des sociétés, à travers l’amélioration des produits et le développement des
nouvelles technologies, finiront par atteindre le bien-être des populations. Aujourd’hui, cette vision a
été remplacée par une stratégie plus nuancée, combinant une croissance accélérée des sociétés et une
action directe d’amélioration et de développement de nouveaux produits et services dans le cadre des
programmes visant à augmenter la productivité et la qualité des services et faciliter leur accès par les
utilisateurs.
• En ce qui concerne les secteurs: après avoir privilégié l'infrastructure de base (routes, voies ferrées,
électricité) et l'industrie, les fonds sont désormais alloués à des programmes d'ensemble visant stimuler
la croissance, de développer de nouveaux produits et à assurer de meilleurs services
• En ce qui concerne la conception des projets: dans tous les secteurs, qu'ils soient nouveaux ou
traditionnels, les sociétés, les institutions de financement, les gouvernements se préoccupent davantage
de la croissance économique (la répartition des revenus et l’augmentation de l'emploi), de la mise en
valeur des ressources et du développement des institutions et des sociétés, de la formation du personnel
local, de l'impact des projets sur l'environnement, et de l'élimination des contraintes sociales et
culturelles.
Mais ils n'en continuent pas moins de tenir dûment compte d'éléments tels que le mécanisme des forces du
marché, l'instauration de prix réalistes, le respect de saines règles de gestion et, dans la mesure du possible,
le recouvrement des coûts du projet pour assurer le financement des frais d'entretien de celui-ci et pour
envisager la réalisation d'un nouveau projet du même type.
Tous les projets financés doivent contribuer de façon notable au développement tant des sociétés que du pays et
être viables sur le plan économique, technique et financier. Aucun projet n'est identique à l'autre; chacun a
ses tenants et ses aboutissants, et le financement doit être adapté en fonction du contexte particulier de
l'opération envisagée.
§ Définitions
Il existe deux définitions de gestion de projet :
• Traditionnelle
La gestion ou management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un
projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.
• Selon le PMI (Project Management Institute)
Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue
d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet.
Pour cerner la gestion de projet, dans la suite, on se basera sur le processus de gestion selon le PMI (Project
Management Institute.)
• Projet
« Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique ».
Si, comme l’énonce le PMI (Project Management Institute), un projet est une entreprise temporaire, un
projet est donc, dans son essence même, limité dans le temps; il possède un début et une fin déterminés.
Si le but d’un projet est de créer un produit, un service ou un résultat unique, il est, en ce sens, différent des
opérations.
Par exemple, le développement et la mise en ligne d’un site web transactionnel pour une entreprise est un
projet alors que le suivi des transactions qui y seront effectuées et son entretien quotidien sont des
opérations. La construction d’une usine d’assemblage automobile est un projet alors que l’assemblage en
série des voitures dans cette usine nouvellement construite est une opération. Il en est de même pour la
construction d’un barrage hydroélectrique, car la construction est en elle même est un projet tandis que la
production et la distribution du courant sont des opérations de l’exploitation.
En d’autres termes, les projets sont temporaires et uniques alors que les opérations sont continues et
répétitives.
• Cycle de Projet
Chaque projet passe toutefois par un cycle qui, à quelques différences près, est le même pour tous.
On examinera ici les phases successives du cycle de projet "Identification, Préparation, Évaluation,
Financement, Exécution et Supervision et Évaluation Rétrospective" ainsi que le rôle du bailleur de
fonds dans chacune de ces phases. Ces phases s'enchaînent, les derniers ouvrant de nouvelles perspectives
sur les projets à venir et permettant d'identifier d'autres projets, de sorte que le cycle se renouvelle de lui-
même.
CYCLE DE PROJET
IDENTIFICATION
PREPARATION
EVALUATION
Aspect technique
Aspect institutionnel
Aspect économique
Aspect financier
FINANCEMENT
(Négociations avec Bailleurs de Fonds)
EXECUTION ET SUPERVISION
EVALUATION RETROSPECTIVE
ú Identification
La première phase du cycle consiste à identifier des projets hautement prioritaires, susceptibles de
bénéficier du concours des institutions de financement, et présentant a priori un intérêt certain pour
la société (entreprise) et/ou pour le développement du secteur et voire du pays.
Dans le cas des projets financés par les bailleurs de fonds, les analyses économiques et sectorielles
effectuées par leurs services fournissent les éléments de base qui permettent de juger la politique
suivie à l'échelon national et sectoriel ainsi que les problèmes qui se posent.
Elles permettent aussi d'apprécier le potentiel de développement de l’entreprise, du secteur, voire du
pays et d'évaluer dans quelle mesure celui-ci peut prétendre à un financement.
C'est enfin sur ces analyses que le bailleur de fonds se fonde pour établir un dialogue permanent
avec le demandeur concerné en vue d'élaborer la stratégie de développement la mieux adaptée à ses
capacités et à ses principaux secteurs d'activité, et de déterminer notamment les réformes d'ordre
organisationnel et/ou institutionnel qu'il conviendrait d'introduire.
On peut alors identifier des projets qui répondent aux critères d'une stratégie de développement
rationnelle et aux objectifs sectoriels souhaités, et qui soient susceptibles d'être approuvés par le
bailleur et les autorités du pays.
Il faut aussi que ces projets soient à priori réalisables, c'est-à-dire qu'il soit possible de trouver, sur
les plans technique et institutionnel, des solutions dont les coûts soient en rapport avec les bénéfices
escomptés.
Il n'est pas facile d'identifier des projets qui remplissent toutes ces conditions. Les éléments
d'appréciation nécessaires pour juger en connaissance de cause font parfois défaut. Les partenaires
ne partagent pas toujours les mêmes points de vue sur les objectifs de développement ou les
priorités sectorielles.
Des divergences de vue peuvent apparaître rapidement quant à l'opportunité de procéder à des
réformes organisationnelles et/ou institutionnelles pour atteindre les objectifs du projet. La
résolution de certains de ces problèmes peut empiéter largement sur le stade de la préparation.
ú Préparation
Au cours de cette période, on établit pour chaque projet une fiche qui définit les objectifs
recherchés, décrit les principaux problèmes qui se posent et indique le calendrier prévu pour l'étape
suivante.
Cette phase de préparation se prête difficilement aux généralisations étant donné les nombreux
paramètres qui interviennent: nature du projet, expérience et compétence des services concernés
de l'emprunteur, connaissance du "terrain" (est -ce le premier financement accordé à ce secteur ou
à l'emprunteur ou s'agit-il d'un "projet relais"?), origine et disponibilité des fonds destinés à
financer la préparation du projet, rapport entre le bailleur de fonds, le gouvernement, les
cofinanciers et d'autres bailleurs de fonds éventuels intéressés par le secteur ou le projet.
La préparation du projet incombe à l'emprunteur. Mais, dans le cadre de la préparation d'un
projet, le bailleur de fonds peut apporter, sous différentes formes, une assistance financière et
technique.
La préparation doit englober l'ensemble des éléments techniques, institutionnels, économiques et
financiers nécessaires à la réalisation des objectifs du projet. Il faudra éventuellement effectuer
au préalable des études fondées sur des données recueillies.
Il importe également d'étudier et de comparer les différentes solutions possibles qui s'offrent sur les
plans technique et institutionnel pour atteindre les objectifs du projet, et c'est là un élément capital de
la phase préparatoire.
" La préparation d'un projet exige donc la réalisation d'études de faisabilité permettant de
dégager les différentes options qui se présentent sur les plans technique et institutionnel et de
pré parer les avant- projets qui s'y rapportent afin de comparer leurs coûts et avantages
respectifs pour procéder ensuite à une analyse plus approfondie des solutions les plus
prometteuses et sélectionner la plus satisfaisante. "
ú Evaluation
Elle consiste à réexaminer à fond tous les aspects du projet, et elle servira de base à l'exécution et à
l'évaluation rétrospective de celui-ci.
L'évaluation est entière responsabilité du bailleur de fonds, qui fait exécuter ce travail par ses
propres services, ces tâches étant parfois confiées à des consultants indépendants. L'évaluation
couvre quatre aspects importants du projet: Technique, Institutionnel, Économique et Financier.
o Aspect technique
Le bailleur de fonds doit s'assurer que les projets sont correctement conçus et organisés et
qu'ils respectent les normes reconnues dans le domaine auquel ils se rapportent.
La mission d'évaluation examine les diverses possibilités techniques envisagées, les solutions
proposées et les résultats escomptés.
De façon plus concrète, l'évaluation technique couvre des questions telles que:
• la taille, le plan et l'emplacement des installations;
• la technologie à employer et notamment compte dûment tenu des conditions locales:
* le type de matériel ou les procédés à utiliser.
• l'organisation à prévoir pour les services à fournir;
• on étudiera également si le calendrier d'exécution est réaliste.
Les estimations de coûts et les données techniques et autres qui ont servi à établir les devis
sont passés en revue dans le cadre de l'évaluation technique, ce qui est extrêmement
important car cela permet de vérifier si la marge d'erreur des estimations est acceptable et si
les provisions pour imprévus et hausses des prix envisagées pour l'exécution du projet sont
suffisantes.
On réexamine aussi les dispositions prévues pour les passations de marchés afin de s'assurer
qu'elles sont conformes aux directives fixées par le bailleur de fonds en la matière.
Les procédures relatives au recrutement de certains spécialistes (directeur du projet,
ingénieurs, architectes, formateurs ou autres) sont également étudiées. On évalue en outre les
coûts de fonctionnement des installations et service du projet, et on vérifie si les matières
premières et autres éléments nécessaires à la réalisation du projet sont disponibles.
Enfin, on étudie l'impact potentiel du projet sur l'environnement physique et humain afin
d'assurer que tout effet préjudiciable pourra être maîtrisé ou minimisé.
o Aspect institutionnel et/ou organisationnel
La "création ou réorganisation des entités", est peut-être à l'heure actuelle l'objectif le plus
important pour la réussite d’un projet.
L'évaluation d'un projet sur le plan institutionnel ou organisationnel porte sur une foule de
questions:
• l'entité concernée est- elle correctement structurée?
• ses cadres sont-ils à la hauteur de la situation?
• utilise-t-on de façon efficace les compétences locales et les possibilités d'initiative?
• convient-il d'apporter des modifications d'ordre institutionnel ou organisationnel?
De tous les aspects d'un projet, la création ou réorganisation des entités est peut -être
l'entreprise la plus délicate à réaliser. Cela tient en partie au fait que le succès de l'opération
dépend fondamentalement de la compréhension du milieu culturel.
o Aspect économique
L'analyse coûts -avantages des différentes options qui se présentent pour la réalisation
d'un projet permet de sélectionner celle qui correspond le mieux aux objectifs de
développement de l’entreprise, du secteur, voire du pays.
Cette analyse est habituellement effectuée en plusieurs étapes pendant la préparation du
projet, mais c'est au moment de l'évaluation que l'on procède à un dernier contrôle des
estimations.
Lors de l'évaluation économique, on étudie le projet dans son contexte sectoriel.
Autant que faire se peut, on procède à une analyse détaillée des coûts et avantages du projet,
analyse dont les conclusions sont généralement présentées sous la forme d'un taux de
rentabilité économique.
Cette analyse pose souvent des problèmes difficiles à résoudre: comment, par exemple,
déterminer les résultats concrets du projet et comment les évaluer par rapports aux objectifs
de développement de l’entreprise, du secteur, voire du pays?
Comme l'estimation des coûts et avantages escomptés peut comporter une marge d'erreur
importante, on analyse toujours la sensibilité du taux de rentabilité aux variations de certaines
hypothèses de base.
Si les estimations sont très incertaines, ce qui arrive parfois, on effectue aussi une analyse de
probabilité.
Qu'elle soit qualitative ou quantitative, l'analyse économique vise toujours à évaluer dans
quelle mesure le projet répond aux objectifs de développement du pays; c'est là le critère
fondamental sur lequel on se fonde pour sélectionner et évaluer un projet.
Evaluation économique
• analyse coûts-avantages des différentes options, notamment:
o le programme d'investissement prévu pour le secteur;
o les points forts et les points faibles des institutions privées et publiques du secteur;
o et les principaux axes de la politique suivie par le gouvernement.
• analyse de la sensibilité du taux de rentabilité aux variations de certaines
hypothèses de base.
• analyse de probabilité (en cas d'incertitude)
"Le projet doit correspondre aux objectifs de développement de l’entreprise, du secteur,
voire même du pays", tel est le critère fondamental de sélection et d'évaluation d'un projet.
o Aspect financier
L'évaluation financière remplit de multiples fonctions. L'une d'elles est s'assurer qu'il y
aura suffisamment de fonds pour couvrir les coûts d'exécution du projet.
En principe, le bailleur de fonds ne les finance pas tous; généralement, l'emprunteur prendra
en charge tout ou partie des coûts. Il faut donc s'assurer qu'un plan de financement a été
établi afin de permettre la réalisation du projet dans les délais nécessaires, et c'est là un
aspect important de l'évaluation.
Les finances de l'entreprise font l'objet d'un examen approfondi, comportant notamment:
• des projections du bilan;
• du compte d'exploitation;
• du cash flow.
L'évaluation financière porte aussi sur le recouvrement des coûts d'investissement et de
fonctionnement auprès des bénéficiaires du projet. L'analyse financière fait souvent ressortir
la nécessité d'ajuster le niveau et la structure des prix appliqués par l'entreprise.
La mission d'évaluation rédige un rapport dans lequel elle expose ses conclusions et formule
des recommandations sur les conditions et modalités d'octroi du financement. Ce document
est remanié à plusieurs reprises, puis il fait l'objet d'un examen approfondi avant que le
bailleur de fonds ne se déclare prête à engager des négociations avec l'emprunteur.
Evaluation financière
• s'assurer qu'il y a suffisamment de fonds pour réaliser le projet;
o coûts en devise (le bailleur de fonds);
o coûts en monnaie nationale (le gouvernement).
• s'assurer qu'un plan de financement a été établi afin de permettre la réalisation du projet dans
les délais nécessaires;
• examen approfondi des finances de l'entreprise concernée;
o des projections du bilan;
o du compte d'exploitation;
o du cash flow.
• s'assurer du recouvrement des coûts d'investissement et de fonctionnement auprès des
bénéficiaires du projet;
• examiner la nécessité d'ajuster le niveau et la structure des prix appliqués par l'entreprise;
• déterminer le coefficient d'endettement à respecter ou limite du montant des nouveaux
emprunts à long terme.
" Fonds suffisants pour réaliser le projet dans les délais nécessaires "
Négociation du financement
• Entente et Accord sur :
o les objectifs généraux du projet;
o les mesures à prendre pour sa réussite;
o le calendrier détaillé de son exécution.
• Arrêt des clauses des accords entre le bailleur de fonds et l'entreprise;
• Signatures des accords de financement et entrée en vigueur du projet.
Exécution du projet
"L'exécution du projet incombe à l'emprunteur"
Achat des biens et services, travaux
• appel d'offre internationale
o respect des directives du bailleur de fonds
o préférences aux fournisseurs locaux
• préparation des dossiers d'appel d'offres
• établissement des cahiers des charges
• évaluation des soumissions
Services des consultants et des bureaux d'études
• respect des directives du bailleur de fonds
• encourager les bureaux d'études locaux seuls ou en association
• encourager les consultants d'autres pays en développement.
Exécution du projet
• respect des accords du projet et du prêt ou du crédit
• produit du prêt ou du crédit doit exclusivement être consacré aux
objets pour lesquels il a été accordé
• établissement périodique des rapports d'activité.
Supervision du projet
"La supervision et évaluation incombe tant l’emprunteur que le bailleur de fonds"
• suivi et évaluation du projet
• vérification du respect des accords
• suivi et évaluation de la situation de l'entreprise
• cerner et résoudre les problèmes de l'exécution (avec l'emprunteur)
• préparation du rapport de la mission de supervision sur base du
rapport d'activité, observations et évaluation in situ.
Les activités de supervision sont très diverses. Au cours des négociations, on arrête le
calendrier que l'emprunteur devra respecter pour l'envoi des rapports d'activité. Celui-ci
donne des renseignements sur l'exécution matérielle du projet, son coût, la situation
financière de l’entreprise ainsi que sur l'évolution des résultats obtenus.
L'achat des biens et services financés au titre du financement est un élément important de
la supervision. La passation des marchés doit s'effectuer conformément aux règles et lois en
vigueur, pour s'assurer que les biens et les services requis seront fournis dans les
meilleures conditions d'efficacité et d'économie.
ú Evaluation rétrospective
La supervision est à certains égards un processus d'apprentissage sur le tas. Elle concerne
essentiellement la phase du projet qui couvre l'exécution physique du projet: la construction
des installations, l'achat et la mise en place de l'équipement, la création des nouvelles entités
et la mise en œuvre des programmes et de la politique adoptés.
Bien que certains projets fassent l'objet d'une supervision et d'une évaluation continue, on
s'est rendu compte qu'il était nécessaire d'adopter une méthode plus systématique pour évaluer
les résultats des projets.
C'est ainsi qu'un système d’évaluation rétrospective est nécessaire; il constitue le stade
final du cycle des projets.
Dans la plupart des cas, l'évaluation rétrospective est fondée sur un examen de tous les
documents se rapportant au projet mais, si besoin est, les responsables de l'évaluation
rétrospective procèdent à une inspection sur le terrain, qui est parfois aussi complète que
l'évaluation ex ante du projet.
Les rapports d'évaluation rétrospective tout comme les rapports d'achèvement des projets
contiennent une réestimation du taux de rentabilité économique fondée sur les coûts effectifs
de l'exécution du projet et les données les plus récentes concernant les coûts d'exploitation et
les bénéfices projetés.
A ce stade, il est toutefois impossible de porter un jugement définitif sur le succès ou l'échec
de certains projets, car la durée de vie économique (avec les coûts et avantages que cela
comporte) s'étend bien au-delà de la fin de la période de décaissement des fonds.
Le système d'évaluation est une véritable mine d'informations qui viennent compléter et
enrichir la masse des données fournies par les rapports de supervision.
Ainsi l'expérience acquise est- elle mise à profit pour améliorer la conception et la
préparation des nouveaux projets. En d'autres termes, le cycle du projet remplit la fonction
que l'on attendait.
• Gestion de projet
« Application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin
d’en respecter les exigences. Aussi appelé Management de projet dans certains pays anglophones ».
La gestion ou le management de projet, est composée de 5 grands processus faisant chacun appel à 9
domaines de connaissances distinct. En ce sens, le savoir faire du gestionnaire de projet est construit sur la
pluridisciplinarité. La gestion de projet est composée de méthodes et d’outils servant à permettre le
développement et la livraison d’un produit ou d’un service à un niveau de qualité défini, dans les délais et
au coût prévus.
Le processus global peut être divisé en cinq (5) grands groupes de processus : démarrage, planification,
exécution, contrôle et clôture.
Chacun des 5 groupes de processus fait appel des connaissances puisées dans neuf (9) domaines distincts :
management de l’intégration, du contenu, des délais, des coûts, de la qualité, des ressources humaines, des
communications, des risques, des approvisionnements.
Planification
Contrôle
• Les neuf (9) domaines de connaissances sont : Intégration, Contenu, Délais, Coûts, Qualité,
Ressources humaines, Communications, Risques et Approvisionnements. L’interaction entre les
groupes du processus de gestion de projet peut être schématisée par la figure ci-dessous.
La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui fournit un
produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou le service. Ce
document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet. La charte du projet
identifie et définit et décrit:
• les partenaires et les intervenants;
• le cadre de gestion à appliquer;
• les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l'équipe;
• les mécanismes de communications et de contrôle.
Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est établie en
début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout au long du projet.
C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que charte soit élaborée et dûment approuvée. Les
rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des projets. Il
s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets complexes ou de
grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de diverses pièces jointes.
• Contenu du projet (envergure)
« Description narrative du contenu du projet, comprenant les principaux livrables, les principales
hypothèses et contraintes du projet, ainsi qu’une description des travaux ».
Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, aussi appelé énoncé d’envergure, cristallise les
besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs du projet, les obligations des parties prenantes, les
résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de succès ainsi que le
modèle de gestion et de contrôle du projet.
o Besoins: il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte, mais également, la plus précise et la plus
complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre.
o Objectifs: la formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les objectifs
formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation des objectifs du
projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent donc être:
• (S) : spécifiques ;
• (M) : mesurables ;
• (A) : ambitieux ;
• (R) : réalistes ;
• (T) : inscrits dans le temps.
Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie d’une
description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui » la mènera
ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du « comment » de
l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera.
o Obligations des parties: une obligation est généralement définie comme un lien de droit en vertu
duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes de donner,
faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de contenu d’un projet, la
section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les engagements de chacune des
parties prenantes dans au projet.
o Livrables: la définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles ou des
extrants attendus en fin de projet.
o Exclusions: s’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est tout aussi
important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice a entre autre pour
but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager une vision commune du ou
des livrables attendus.
o Indicateurs de succès: un indicateur est un résultat observable et mesurable.
Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui composent le triangle de la triple contrainte : la
qualité, la durée et le coût.
o Modèle de gestion et de contrôle: cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de gestion et
les modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation des différents
jalons et une description de la procédure à suivre en cas de modification à l’envergure du projet, de
dérive budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation.
PROJET
Niveau I
1.1.2.4
• Tâches simultanées :
• Tâches convergentes :
• Durée et Marges :
Sur la base des informations de la structure de découpage du projet, les tâches seront ordonnées
et leurs dépendances seront identifiées. Pour chacune des tâches, la durée sera établie.
0 2 2 6 7 10
Activité 1 Activité 2 Activité 3
(2 jours) (4 jours) (3 jours)
1 3 3 7 7 10
0 0 0 7 7 8 10 10
Activité 4 Activité 5
Début Fin
(7 jours) (1 jour)
0 0 0 7 9 10 10 10
0 5
Activité 6
(5 jours)
5 10
Pour chacune des tâches, il s’agit alors d’inscrire dans le coin supérieur gauche, à partir du
début du projet, le moment le plus tôt auquel la tâche pourra être terminée, en tenant compte du
temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes et dans le coin supérieur droit le moment
au plus tard auquel une tâche doit être terminée à tout prix si l'on ne veut pas retarder
l'ensemble du projet. Cette opération est nommée calcul avant.
Afin de pouvoir calculer le battement, aussi appelé marge, il est nécessaire de mener une
seconde opération. Cette opération est nommée le calcul à rebours. Il s’agit essentiellement de
mener la même opération que pour le calcul avant, en partant toutefois de la fin du projet en en
inscrivant les résultats dans les coins inférieurs gauche et droit des cases. Le battement (B) ou
la marge est alors obtenu en soustrayant la valeur au plus tôt du calcul avant de celle au plus
tard du calcul à rebours.
0 2
Activité 1
(2 jours)
1 3
B=1
• Chemin critique:
Aussi appelé le réseau des antécédents CPM (Critical Path Method), sur un réseau PERT, le
chemin critique représente le chemin qui relie les activités ayant les marges ou battements nuls.
Tout retard sur une tâche du chemin critique provoque inévitablement l'allongement de la
durée totale du projet et modifie, par voie de conséquence, la date de fin du projet.
0 2 2 6 7 10
Activité 1 Activité 2 Activité 3
(2 jours) (4 jours) (3 jours)
1 3 3 7 7 10
B=1 B=1 B=0
0 0 0 7 7 8 10 10
Activité 4 Activité 5
Début Fin
(7 jours) (1 jour)
0 0 0 7 9 10 10 10
B=0 B=2
0 5
Activité 6
(5 jours)
5 10
B=5
o Diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il
travaillait au Frankford Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les forces
armées américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification des tâches d'un
projet.
Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur l’axe horizontal
alors que et les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours, soit les semaines ou soit les mois
du calendrier.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est
positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de
réalisation. Il existe quatre types de liens entre les tâches :
• de fin à début, la tâche B commence après la fin de la tâche A ;
• de fin à fin, les tâches A et B doivent se terminer en même temps mais la fin de A commande
la fin de B ;
• de début à début, les tâches A et B doivent commencer simultanément ;
• de début à fin, le début de la tâche A commande la fin de la tâche B.
Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la production
d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du projet. Les jalons
sont des tâches de durée nulle. Ils sont représentés sur le diagramme par un symbole particulier, la
plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange.
La méthode est utilisée pour mesurer l’évolution d’un projet. Le calcul de la valeur acquise permet de
répondre à la question suivante : que possède-t-on eu égard à l’effort et les sommes investies à ce
jour?
La valeur acquise VA ou EV (Earned Value) est calculée en multipliant le budget approuvé ou,
selon la terminologie du Project Management Institute PMI, le budget à l’achèvement BA ou BAC
(Budget at Completion) par son pourcentage d’avancement.
VA=BA*% d’avancement ou EV= BAC * % of completion (formule en langue anglaise).
La valeur acquise d’un projet permet de réaliser un certain nombre d’autres mesures de performance
d’un projet.
o L’écart de délais ED ou SV (Schedule Variance) : mesure la situation d’un projet eu égard à
l’échéancier prévu et approuvé. Cet écart se calcule en soustrayant la valeur planifiée VP ou PV
(Planned Value) de la valeur acquise. Un résultat positif indiquera une situation favorable alors
qu’un résultat négatif indiquera que le projet prend du retard.
La formule de calcul de l’écart de délais est la suivante :
ED=VA-VP ou SV=EV-PV (formule en langue anglaise)
o L’écart de coûts EC ou CV (Cost Variance) : mesure a situation d’un projet eu égard au budget
prévu et approuvé. Cet écart se calcule en soustrayant le coût réel CR ou AC (Actual Cost) de la
valeur acquise.
Un résultat positif indiquera une situation favorable alors qu’un résultat négatif indiquera que le
projet s’engage sur la voie du dépassement de coûts. La formule de calcul de l’écart de délais est
la suivante :
EC=VA-CR ou CV=EV-AC (formule en langue anglaise)
o L’indice de performance des délais IPD ou SPI (Schedule Performance Indice) : mesure
l’efficacité d’un échéancier pour un projet donné à un moment donné. Cet écart se calcule en
divisant la valeur acquise VA ou EV par la valeur planifiée VP ou PV. Un résultat égal ou
supérieur à 1 indique une situation favorable alors qu’un résultat inférieur à 1 indique une
situation problème. La formule de calcul de l’indice de performance des délais est la suivante :
IPD=VA/VP ou SPI = EV/PV (formule en langue anglaise)
o L’indice de performance des coûts IPC ou CPI (Cost Performance Indice) : mesure le
rendement des coûts pour un projet donné à un moment donné. Cet écart se calcule en divisant la
valeur acquise VA ou EV par le coût réel CR ou AC. Un résultat égal ou supérieur à 1 indique
une situation favorable alors qu’un résultat inférieur à 1 indique une situation problème. La
formule de calcul de l’indice de performance des délais est la suivante :
IPC=VA/CR ou CPI = EV/AC (formule en langue anglaise)
• Clôture du projet
« Processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de processus de
management du projet afin d’achever formellement le projet ou l’une de ses phases ».
La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. Le processus de
clôture d’un projet comporte :
o La clôture administrative qui est le processus de préparation de la toute documentation liée au
projet.
Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet consiste dans
l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné.
D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du projet
et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées : carnet de bord, charte du projet,
énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme,
correspondance; notes de réunion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers,
programmes, etc.
o L’identification des leçons apprises permettra, quant à elle, d’identifier et de documenter les
difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet. Ces
informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles constituent
un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité. Un rapport de
leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :
§ Pilotage de projet
Une fois le projet budgété, organisé et planifié, le projet démarre. Au cours du projet, le pilotage va
permettre de comparer le réalisé avec le prévisionnel, éventuellement de réviser les plannings et les
charges.
Quelque soit l’envergure du projet, chaque responsable ne bénéficie pas du recul et du temps suffisants
pour mesurer l’impact de ses décisions, le pilotage permet d’assurer un suivi fiable du projet grâce à
l’obtention d’une vue d’ensemble sur le projet, de mesurer précisément l’avancement du projet, de valider
les dates jalons et de prendre les bonnes décisions en cas de difficulté.
• Pilotage des ressources
Le pilotage efficace des ressources humaines et matérielles est indispensable à la réussite du projet.
Nous allons voir comment une équipe organisée, bien suivie au cours du projet, complémentaire, et
motivée contribue à la réussite du projet.
Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent l’affectation des
personnes en nombre de jours sur une tâche donnée. Le plan de charges permet de présenter pour
chaque mois combien de jours homme ont été utilisés. Cet outil de suivi apporte une visibilité à une
date donnée sur ce qui reste à faire (RAF), des révisions éventuelles par rapport au planning initial, un
comparatif sur le réalisé par rapport au planifié.
Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre d’hommes et de journées nécessaires pour
accomplir la charge de travail liée à une charge donnée. La charge de travail totale liée à une tâche
peut s’exprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), c’est à dire en nombre de j.h.
Il faut évaluer les besoins en jour-hommes, c’est à dire combien de ressources humaines et de temps
sont nécessaires pour accomplir une tâche.
• Suivi des ressources matérielles
Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer et il faut pouvoir répondre
rapidement à de nouveaux besoins et gérer les risques liés à d’éventuelles indisponibilités.
L’indisponibilité d’un environnement informatique est par exemple un facteur bloquant qu’il faut
savoir gérer.
§ Indicateurs de pilotage
• Notion d’indicateur
Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de
navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte
ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet. Le choix des indicateurs dépend des
objectifs du projet.
Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord, véritable outil
de gestion des responsables du projet. Les tableaux de bord sont aussi souvent nommés
« scoreboards ».
A titre d’exemple, voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:
- Utilisation des ressources (en %) ;
- Tâches réalisées/tâches planifiées ;
- Jalons ;
- Date de fin initiale ;
- Date de fin finale ;
- Avancement en délai (%) ;
- Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues ;
- Nombre de changements ;
- Nombre de risques réalisés.
Des indicateurs spécifiques au projet doivent être établis.
• Démarche qualité
Les projets liés à l’évolution ou à l’implémentation d’un SI sont souvent sujets à des dérives en terme
de coûts et de durée, et recouvrent rarement le périmètre initialement défini. La démarche Qualité est
nécessaire pour fiabiliser la gestion de projet, au moyen de différents outils de normalisation des
méthodes de travail et de vérification/validation. L’adoption de cette démarche doit amener à une
meilleure maîtrise des coûts et de la durée du projet.
La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du projet,
l’expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui passent par une écoute
attentive du client, et une réalisation répondant à l’expression des besoins.
Si les spécifications sont conformes aux besoins mais que la réalisation ne répond pas aux
spécifications et donc aux besoins, on parle de défauts dans la réalisation. C’est de la non-qualité. Si la
réalisation est conforme aux besoins alors que les spécifications n’étaient pas bonnes, on a eu de la
chance, on parle de qualité aléatoire. Enfin, si la réalisation est conforme aux spécifications mais que
ces dernières ont surévalué les besoins, on parle de sur-qualité.
• Démarche qualité au cours du projet
La démarche qualité doit s’intégrer à toutes les phases du projet. Lors des phases d’étude préalable et
de définition fonctionnelle des besoins, la qualité se caractérise par la capacité des études produites à
adresser les véritables objectifs du projet et de complètement satisfaire les attentes associées.
Phases d’études préalables et de définition fonctionnelle du besoin : Lors de ces phases, les
contrôles qualité reposent d’une part, sur la vérification du respect des principes de la méthodologie
mise en oeuvre et d’autre part, sur des revues visant à garantir l’adéquation et la cohérence des
solutions proposées avec les attentes entre les différentes phases (schéma directeur, puis analyse
préalable puis définition fonctionnelle du besoin). Le processus qualité s’attachera également à
s’assurer du bon fonctionnement du cycle de validation pour vérifier que tous les principes et
solutions proposées ont fait l’objet d’une validation ad hoc.
Phases de réalisation
Le contrôle de la qualité porte d’une part, sur la vérification de la méthodologie mise en oeuvre et
d’autre part, sur des revues de code permettant de garantir les performances et la maintenabilité des
applications développées.
Phases de test
Les phases de test permettent de vérifier d’une part, le bon fonctionnement intrinsèque des
applications livrées et d’autre part, l’adéquation entre les fonctions réalisées par ces applicatifs et les
fonctions spécifiées dans les dossiers de définition du besoin. En conséquence, lors de ces phases, le
contrôle de qualité va consister à vérifier le bon fonctionnement de ce processus.
Contrôle
Contrôle de l’élaboration des fiches de tests (cycle de test, cas de test, description des jeux de test,
description des résultats attendus).
Reproduction de test par sondage
Lors des phases de test, il est important de refaire quelques tests aléatoirement par une autre personne
pour limiter les risques d'erreur.
Contrôle du cycle de traitement des anomalies
Les anomalies détectées lors des phases de test doivent donner lieu à une correction en terme de
paramétrage/développement. De nouveaux tests doivent alors avoir lieu dans le cadre de la démarche
qualité, afin de s'assurer que les corrections apportées fonctionnent.
Cycle de Shewart-Deming
Le célèbre cycle de Shewart-Deming est encore appelé le cycle
Deming ou le cycle PDCA (Plan, Do, Check and Act). Il montre
comment appliquer les principes de la Démarche Qualité au processus
projet, mais aussi à ses tâches élémentaires. Il se compose de quatre
phases:
- la planification « Plan »: Phase au cours de laquelle sont
formalisés les attentes, les moyens et les objectifs ;
- la réalisation « Do »: Elle s'appuie sur les modes opératoires préalablement définis ;
- la vérification « Check »: Elle doit, elle aussi, se conformer aux processus définis en amont
avec un souci d'exhaustivité ;
- l'action correctrice « Act »: correction des erreurs constatées et mise en place de mesures pour
éviter qu'elles ne se reproduisent.
La réussite de cette démarche dépendra de la mobilisation de chacun pour une recherche permanente
d'amélioration et des moyens mis en oeuvre par les instances de décision pour l'application de la
démarche.
• Gestion de la communication du projet
Le management de la communication du projet consiste à déterminer qui a besoin de quelle
information, quand et sous quelle forme la lui remettre.
Plan de communication
Alors que tous les projets ont pour impératif commun de mettre en place une communication projet
efficace, les besoins en information et les méthodes de diffusion varient considérablement. La
planification des communications doit être incluse dans la planification globale du projet. Il faut
déterminer la fréquence nécessaire des réunions. Pour obtenir une communication projet efficace, il
faut évaluer :
- Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en charge du projet ;
- Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet ;
- L’implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du projet ;
- Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les medias).
Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommandé d'établir un
Plan de Communication en début de projet pour faciliter la communication pendant le projet.
Prof. Dr. Ir. Yasar Argun ISIN
Gestion de projet 23
La Direction s’intéresse à l’avancement global du projet, aux grandes lignes de celui-ci, aux risques
majeurs, aux obstacles potentiels intervenant éventuellement au cours du projet.
Les instances de pilotage regroupent les différents responsables du projet. Chaque responsable récolte
des informations auprès de son équipe régulièrement par oral ou par écrit. Ils se réunissent au cours de
comités de pilotage pour faire un point global sur l’avancement du projet, sur les difficultés
importantes rencontrées et prennent des décisions quant à d’éventuelles mesures correctives. Lors de
ces comités, ils adoptent une communication à vocation synthétique sur le projet.
Les comités de pilotage communiquent ensuite des comptes-rendus de réunion aux autres acteurs du
projet. Des points oraux ont lieu entre les responsables d’équipe et leurs subordonnés concernant les
décisions prises, les éventuelles conséquences des interactions entre les équipes projet, et leur donne
une visibilité globale qu’ils n’ont pas sur l’avancement, sur les difficultés apparues dans d’autres
équipes et pouvant les impacter ou sur les difficultés qui risquent d’affecter l’ensemble des équipes
projet (par exemple retard dans la livraison de stations de travail indispensables à l’avancement du
projet).
Les acteurs du projet de type MOA et MOE peuvent être amenés à communiquer entre eux, alors
qu’ils ne font pas partie des mêmes équipes pour comparer leurs méthodes de travail, leurs solutions
fonctionnelles à une problématique donnée pour les « fonctionnels », leurs programmes informatiques
(pour les techniques), les difficultés rencontrées ou les astuces trouvées permettant de gagner du
temps.
Les acteurs de type fonctionnel et les acteurs de type technique sont amenés à communiquer tout au
long d’un projet. Les acteurs de la première catégorie rédigent une étude préalable puis un cahier des
charges fonctionnel pour répondre aux objectifs du projet. Les acteurs de la seconde catégorie, après
lecture de ces documents rédigent un cahier des charges technique, qui constitue la réponse en terme
de développement technique. Tous ces documents sont validés par les responsables projet.
Aspects psychosociaux de la gestion de projet
En ce qui concerne l’aspect psychosocial de la gestion d’une équipe de projet, Maders1 distingue cinq
phases successives :
- L’étape d'observation correspond à la rencontre des membres d’une équipe projet.
- L’étape de cohésion doit permettre de constituer une équipe soudée.
- L’étape de différenciation permet de tirer parti des différences entre les membres de l’équipe.
- L’étape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour
formaliser la gestion des ressources, planifier et contrôler le risque.
- L’étape de production décrit le fonctionnement effectif de l’équipe projet. C’est à ce niveau
que les différentes théories du management et du leadership sont le plus pertinentes.
« La gestion de projet est un art difficile dans lequel le chef de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour
diminuer les risques ou maintenir l’entropie du projet à un niveau raisonnable, l’expérience met en évidence des
grands principes ».
CHAPITRE II
§ Introduction
Les Procédures de Passation des Marchés décrites dans ces notes ont pour objet d’informer les responsables
de passation des marchés chargés des acquisitions (travaux, fournitures et services) financées en tout ou en
partie sur fonds nationaux (Gouvernementaux) ou étrangers (Bailleurs de Fonds) des politiques qui
régissent les actes de passation des marchés.
Elles s'appliquent, selon la source de financement interne ou externe, aux marchés conclus conformément
au Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays ou aux Directives de Passation des
Marchés du Bailleur de Fonds concerné, par les Autorités Contractantes (AC):
• Le Pouvoir central, ses services déconcentrés et ses services auxiliaires;
• Les Provinces et les Entités territoriales décentralisées et leurs services auxiliaires;
• Les Etablissements et Entreprises publics ainsi que les Sociétés commerciales à participation
publique majoritaire;
• Tous autres organismes créés par l'Etat et dont l'activité est financée ou garantie par l'Etat;
• Les personnes morales du droit privé mandatées et bénéficiant du financement ou de la garantie des
personnes de droit public.
Dans le cadre d'exécution des programmes/projets ou des acquisitions, d'une manière générale,
l’Emprunteur (Etat pour financement extérieur) ou l'Autorité Contractante (AC) (financement national) en
tant que Maître d'Ouvrage (MOA), donc par la voie de délégation, le Maître d'Ouvrage Délégué (MOD),
l'Agence d'Exécution (AE), est responsable de l’exécution du projet ou d'acquisition et, par voie de
conséquence, de l’attribution et du suivi de l’exécution des marchés au titre du projet ou d'acquisition.
Le Bailleur de Fonds, tant national qu'international, est tenu par ses Statuts ou par la Loi de veiller à ce que
"le produit d’un financement soit consacré exclusivement aux objets pour lesquels il a été accordé,
compte dûment tenu des considérations d’économie et de rendement et sans laisser intervenir des
influences ou considérations politiques ou extra économiques".
Dans la pratique, les règles et procédures de passation des marchés à suivre pour un projet ou une
acquisition donnée varient selon les Bailleurs de Fonds internes ou externes et des circonstances de
l’espèce, mais les principes de base du processus de passation des marchés restent:
Ø La transparence;
Ø L'économie et l'efficacité;
Ø La libre concurrence et l'égalité des chances.
La concurrence ouverte est essentielle à une passation efficace des marchés publics. Les Autorités
Contractantes (AC), à travers leurs services spécialisés en matière de marchés publics, doivent sélectionner
la méthode la mieux adaptée à la passation spécifique des marchés.
Dans la plupart des cas, tant les Bailleurs de Fonds que l’Autorité nationale des marchés publics, demande
de passer les marchés de fournitures, de travaux et de services par voie d’appels d’offres (souvent
internationaux pour les bailleurs externes et nationaux pour financement national selon les seuils définis)
ouverts à tous les fournisseurs et entrepreneurs répondant aux critères qu'ils édictent.
§ Notions fondamentales
• Plans de passation des marchés (PPM)
Un des outils principaux du processus de passation des marchés est le Plan de Passation des Marchés
(PPM) d'un projet ayant recours à des marchés pendant son exécution ou de simples acquisitions
projetés.
Le Plan de Passation des Marchés constitue le tableau de bord de leur suivi tant physique que financier,
donc un outil important et primordial du suivi de leur évolution
Il est l'outil de performance et de l’évaluation d’avancement du processus de passation des marchés,
voir même d'un projet.
Dans le cas de financement externe, le plus souvent, il fait partie intégrante des Accords de
Financement et du Projet.
Le Plan de Passation des Marchés, d'une manière générale, définit :
• le mode de passation des marchés sur base des coûts estimatifs et des seuils fixés dans les
Accords de Financement ou dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics
du pays;
• le chronogramme prévisionnel des actions de passation des marchés:
- Le PPM établit les délais prévisionnels entre les différents étapes du processus de
passation des marchés allant de la préparation et lancement de l’appel d’offres à la
signature du contrat en passant par l’ouverture des plis, l’évaluation des offres,
adjudication, notification du marché, négociations et signature du contrat;
- Il permet la comparaison entre les délais prévisionnels et les délais réalisés afin de
permettre la prise de mesures correctives pour combler les retards éventuels constatés.
Il est revu et mis à jour périodiquement, en général tous les six (6) mois, et dans le cas de financements
externe soumis à l’approbation du Bailleur de Fonds concerné.
• Types de marchés
Le Processus de Passation des Marchés comporte en général quatre (4) types de marchés:
• Marchés de travaux ;
• Marchés de fournitures;
• Marchés de services ;
• Marchés de propriétés intellectuelles
Dans le cas des prestations intellectuelles, les modes de passation des marchés constituent, en fait, et ce
en fonction des seuils définis dans les Accords de Financement (externes) et/ou dans le Manuel de
Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays, selon la source de financement, les méthodes
de recrutement des firmes de consultants ou des consultants individuels à travers soit un Avis à
Manifestations d'Intérêt (AMI), qui peut être national ou international avec différentes méthodes de
sélection, soit une Consultation restreinte (CR) qui peut être national ou international sur base d'un
shortlist, ou encore à travers une Entente directe (ED) ou méthode dite simplifiée sur base d'examen de
trois (3) CV de candidats potentiels individuels.
Les seuils des marchés publics sous financement national et international, sont fixés respectivement
dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays et dans les Accords de
Financement du Bailleur de Fonds, selon le cas. Ces seuils sont de la forme ci-dessous et définis selon
le type de marché, régissent les marchés à conclure par la voie de:
§ Appel d'Offres International (AOI)
Marchés et délégations de service public d'un montant (estimé) ≥ aux seuils suivants:
o Marchés de travaux: (montant *);
o Marchés de fournitures et services courants: (montant *);
o Marchés de prestations intellectuelles et délégations de service public: (montant *).
§ Appel d'Offres National (AON)
Marchés et délégations de service public d'un montant (estimé) ≥ aux seuils suivants:
o Marchés de travaux, fournitures et services courants: (montant *);
o Marchés de prestations intellectuelles et délégations de service public: (montant *).
§ Mise en concurrence d'au moins trois (3) fournisseurs ou prestataires
Marchés et délégations de service public d'un montant (estimé) ≤ aux seuils suivants:
o Marchés de travaux, fournitures et services courants: (montant *);
o Marchés de prestations intellectuelles et délégations de service public: (montant *).
(*) Ces montants sont fixés dans le Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays et dans
les Accords de Financement du Bailleur de Fonds.
• Modes de marchés
§ Appel d’Offre International (AOI)
C'est l'application la plus fréquente des Directives de Passation de Marchés des Bailleurs de
Fonds. Cette procédure peut être engagée avec ou sans présélection selon les dispositions prévues
dans les Accords de Financement et du projet des Bailleurs de Fonds ou de celles prévues dans le
Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays, selon le cas. En cas de
présélection, selon la source de financement, c'est le dossier type national ou celui du Bailleur de
Fonds concerné qui est utilisé.
Cette procédure peut être engagée également avec ou sans présélection.
Ces appels d'offres seront ouverts à toutes les entreprises locales et internationales (éligibles aux
financements du bailleur qui finance le projet en question) ayant la capacité et la compétence
requises. Cette capacité et ces compétences seront vérifiées grâce à des critères de post-
qualification mesurables et clairement explicités dans les DAO.
La maîtrise d'œuvre des travaux pourra être assurée par un bureau d'études d'ingénierie compétent
ou des ingénieurs conseils, le choix dépendant de l'importance des travaux à superviser, recrutés
conformément au "Directives Sélection et Emploi des Consultants" des Bailleurs de Fonds ou du
Manuel de Procédures relatives au Code de Marchés Publics du pays, selon le cas, en fonction de
la source de financement du programme ou le projet. Il sera impératif de nommer le bureau d'étude
d'ingénierie ou l'ingénieur conseil chargés de la maîtrise d'œuvre avant le début des travaux.
Les marchés seront attribués au soumissionnaire présentant l'offre la moins disante et dont la
capacité et la compétence auront ainsi été vérifiées.
Le dossier d'appel d'offres, selon la source de financement, sera conforme au dossier d'appel
d'offres type national ou à celui du Bailleur de Fonds concerné.
Les justificatifs des prix unitaires seront joints aux archives du contrat. Le marché qui sera passé
après négociation sera strictement conforme au marché type du dossier d'appel d'offres type
national ou type bailleur de fonds, selon le cas.
§ Autres modes de passation des marchés
En général, les Directives de passation des marchés des Bailleurs de Fonds et les Codes de
Marchés Publics nationaux prévoient d’autres modes spécifiques de passation des marchés.
Notamment :
o Appel d’Offres avec concours : Lorsque des motifs d’ordre technique, esthétique,
environnemental ou financier justifient des recherches particulières, l’appel d’offres peut
être assorti d’un concours. Le concours porte sur la conception d’une œuvre ou d’un projet
architectural.
o Participation communautaire : Lorsque, afin d’accroître les chances de succès durable du
projet ou d’atteindre certains de ses objectifs sociaux, l'AC juge souhaitable pour certaines
composantes du projet:
- de faire appel à la participation des communautés locales et/ou à celle des
organisations non Gouvernementales (ONG) pour la fourniture de services et/ou
l'exécution des travaux; ou
- d’intensifier l’utilisation du savoir-faire et des matériaux locaux; ou d’employer des
méthodes à haute intensité de main-d’œuvre (méthode HIMO) et d’autres
technologies appropriées.
o Marchés passés auprès des Agences de l’O.N.U. : Acquisition directement auprès des
institutions spécialisées de l’Organisation des Nations Unies, agissant en qualité de
fournisseurs conformément à leurs propres procédures, est la méthode la plus adéquate
autorisée par les Bailleurs de Fonds externes, notamment par la Banque mondiale, pour
obtenir:
- de petites quantités de fournitures disponibles dans le commerce, principalement
pour les secteurs de l’éducation et de la santé et
- des produits spécialisés pour lesquels le nombre de fournisseurs est limité, tels que
les vaccins et les médicaments.
o Marchés spéciaux : Dans le cadre des marchés publics sous financement national le Code
de Marchés Publics du pays à travers le Manuel de Procédures y relatives régit les
marchés dits spéciaux ne concernant que l'acquisition des équipements ou fournitures et
les prestations de toute nature, strictement liées à la défense nationale, à la sécurité et aux
intérêts stratégiques de l'Etat.
o Marchés à bons de commande et de clientèle :
- Les marchés à bons de commande sont ceux qui ont pour objet de permettre à
l’autorité contractante de couvrir ses besoins courants annuels de fournitures dont il
n’est pas possible, au début de l’année, de prévoir l’importance exacte, ou bien qui
excèdent les possibilités de stockage. La durée de ces marchés ne peut excéder une
année. Elle peut être renouvelée une fois.
Ces marchés indiquent les limites maximales et minimales de la prestation globale à
fournir, ces limites pouvant être exprimées soit en quantité soit en valeur.
- Les marchés de clientèle sont ceux par lesquels l’autorité contractante s’engage à
confier à certains contractants ou soumissionnaires prestataires, pour une période
limitée, et qui ne saurait excéder une année, renouvelable une fois, l’exécution de
tout ou partie de certaines catégories de prestations de services, définies par la
réglementation en vigueur, suivant des commandes faites au fur et à mesure des
besoins.
o Délégation de service public : C'est un mode de marché où l'Autorité Contractante (AC),
dans le cadre des marchés publics sous financement national, confie à travers un contrat
la gestion d'un service public relevant de sa compétence à un délégataire, société privée
ou d'Etat, dont la rémunération est liée ou substantiellement assurée par les résultats de
l'exploitation du service public concerné.
• Garanties et cautions
Le processus de passation des marchés comporte trois (3) types de garanties, dont deux obligatoires:
o Caution ou garantie de soumission (de l'offre)
Un montant fixe ou pourcentage du montant de l’offre que le soumissionnaire doit déposer dans
son offre (pli) une garantie bancaire d’un montant ou pourcentage, défini dans l’Avis d’Appel
d’Offres, en faveur de l'AC. Cette garantie est retournée au soumissionnaire après adjudication du
marché. Elle est saisie en cas du retrait du soumissionnaire en cours de route.
o Garantie de bonne fin ou bonne exécution
Sous forme de lettre de garantie bancaire, elle est constituée d’un montant fixe ou plus
généralement d’un pourcentage minimum de (5%) du montant total du marché adjugé. Elle est
retournée à l’adjudicataire (50%) à la réception provisoire et le solde à la réception définitive.
Elle peut être saisie en cas de rupture du marchés à tord de l’adjudicataire.
Cette garantie peut, éventuellement, à la demande de l'adjudicataire et avec mention au contrat,
être constituée par des retenues sur facturations successives de l'adjudicataire (garantie
constituée), aux mêmes conditions précitées.
Et une conditionnelle:
o Garantie d’avance
A la demande de l’adjudicataire, un pourcentage ne dépassant pas 10% à 30% (selon le type de
marché) du montant total du marché adjugé contre une garantie bancaire. En cas de marchés de
consultance individuelle aucune garantie d'avance n'est exigée.
La proposition dont le prix évalué est le plus bas est retenue en vue de négocier un contrat
conforme au modèle fourni dans le dossier de la consultation
o Sélection fondée sur le budget déterminé
Cette procédure est applicable dans le cas de mission simple et pour lequel un budget déterminé
est arrêté et ne pourrait pas être augmenté. Le dossier de consultation, similaire celui décrit
précédemment, doit indiquer le budget disponible pour la mission.
Les consultants seront invités à soumettre, sous plis séparés, leur proposition technique et
financière dans les limites du budget disponible.
Le processus d'évaluation technique se fait comme dans le cas de la procédure basée sur la
qualité technique et le coût. La proposition ayant reçue la meilleure note technique sera retenue
en vue de négocier un contrat, à la condition que le montant de l'offre financière évaluée soit
inférieur ou égal au budget fixé.
o Sélection par entente directe
Cette procédure est à utiliser d'une manière exceptionnelle et n'est acceptable que dans la mesure
où elle présente un net avantage par rapport à l'appel à la concurrence. La sélection sera fondée
sur l’évaluation simultanée des propositions techniques et financières du consultant. Elle peut
être utilisée dans les cas suivants:
▪ projets d'urgence où l'AC n'a pas le temps de procéder à une consultation; ou
▪ le consultant est le seul à posséder les qualifications requises pour la mission.
L'utilisation de cette méthode nécessite obligatoirement l'accord du Bailleur de Fonds finançant
le programme/projet ou de l’Autorité nationale des marchés publics.
La proposition du consultant fera l'objet de négociation avant signature du marché.
La rémunération ne sera jamais définie comme un pourcentage du coût final des travaux; on pourra
éventuellement utiliser un pourcentage de l'estimation provisionnelle des travaux pour fixer le forfait
de rémunération dans le cas d'un contrat au forfait.
En cas de rémunération au forfait, déterminée sur la base d'un pourcentage de l'estimation
prévisionnelle, ce forfait devra tenir compte de la complexité des prestations à réaliser.
Une nouvelle séance de la Commission des marchés serait dès lors nécessaire pour l’examen du
rapport d’analyse éventuellement révisé.
Le nouveau rapport doit refléter toutes ces étapes et expliciter clairement les motifs de décision de
la Commission des marchés et la façon dont la Commission d’évaluation a tenu compte de ces
observations.
- Tous les rapports doivent être conservés en archive et la fiche de suivi de l’appel d’offres doit
permettre de suivre toutes ces phases de l’analyse.
- L'acceptation des propositions du rapport d’analyse des offres doit être consignée dans un procès
verbal, signé par les membres présents de la Commission des marchés. La liste des personnes
présentes figure dans le procès verbal.
- La Commission des marchés se réserve le droit d'accepter ou de rejeter toute offre et d'annuler la
procédure de préqualification à tout moment, sans pour autant encourir une responsabilité
quelconque vis-à-vis des soumissionnaires.
- La Commission des marchés doit indiquer clairement dans le procès verbal, d'une part, la décision
prise en ce qui concerne l'attribution du contrat ou du marché et, d'autre part, un classement des
soumissionnaires qui peuvent être déclarés adjudicataires en cas de défaillance des
soumissionnaires mieux classés.
• Préparation des marchés et des contrats
- Tout marché public doit préciser sa durée qui ne peut excéder une (1) année sauf dans le cas des
programmes/projets pluriannuels d'investissements.
- Tout avis et dossier d'appel d'offres doit mentionner le mode de rémunération du marché qui peut
être à prix forfaitaire ou à prix unitaire.
- Le marché à prix forfaitaire est recommandé pour les travaux, sauf dans le cas où la détermination
des quantités est aléatoire, pour les marchés de prestations de service comportant un résultat, et
pour l'achat d'équipements clés en main assorti de prestations connexes d'installation ou de
montage.
- Le marché à bordereau des prix unitaires est recommandé pour l'achat de fournitures et de
prestations de services courants, pour les travaux dont la détermination des quantités est aléatoire
et pour les prestations intellectuelles dont la durée est aléatoire.
- Le marché ou le contrat doit être strictement conforme au modèle joint au dossier d'appel d'offres
ou de consultation; les seuls éléments qui peuvent différer du dossier doivent être clairement
explicités dans le règlement et signés par l'adjudicataire.
- En cas de défaillance de l'entreprise ou du fournisseur adjudicataire, soit au moment de la
signature, soit au cours de l'exécution du contrat, l'AC doit convoquer la Commission des marchés
afin d'attribuer le contrat ou le marché à la société suivante dans le classement établi par la
Commission des marchés lors de sa décision d'attribution du marché ou du contrat.
- L’AC doit informer le Bailleur de Fonds finançant le programme/projet ou l'Autorité national des
marchés publics de la défaillance de l'entreprise ou du fournisseur adjudicataire et de la décision
de la Commission des marchés d'attribuer le contrat ou le marché à la société suivante dans le
classement précédemment établi.
- L'avis provisoire d'attribution d'un marché par l'AC doit être publié dans les sites Web d’usage,
ainsi que l'information des soumissionnaires non retenus, des raisons du rejet de leurs offres.
- Avant de conclure un marché, pour d'éventuels recours des soumissionnaires non retenus, un délai
de cinq (5) et de dix (10) jours calendaires doit être observé respectivement pour les marchés en
deçà et au dessus du seuil d'appel d'offres et ce, à dater de la publication de l'avis provisoire
d'attribution et l'information des soumissionnaires non retenus.
- Toute absence de publication de l'avis provisoire d'attribution et l'information des
soumissionnaires non retenus rend les marchés sans effets.
• Actualisation et révision des prix unitaires et des montants forfaitaires
La nature ferme ou révisable du prix du marché doit être mentionné tant dans l'avis que dans le dossier
d'appel d'offres concerné.
Le prix du marché sera ferme et non révisable, à moins que la révision n'ait été explicitement prévue
dans le dossier d'appel d'offre ou de consultation et dans le marché ou le contrat. Le prix ferme peut être
adopté pour un marché de courte durée, sauf lorsqu'il concerne ou met en œuvre des produits ou
matières de prix très fluctuants sur des courtes périodes et d'une manière inopinée.
Dans le cas d'un marché à prix ferme et non révisable et, dans les cas exceptionnels où la signature du
marché devrait être différée au-delà de la date initiale de validité des offres, le règlement d'appel
d'offres devra prévoir si les offres seraient actualisées ou non, et indiquer la formule d'actualisation à
utiliser.
Prof. Dr. Ir. Yasar Argun ISIN
Gestion de projet 40
Dans le cas d'un marché à prix révisable, le prix initial peut être modifié durant l'exécution du marché
en vertu d'une clause de révision stipulé par le marché, comportant obligatoirement une partie fixe en
une autre variable.
En principe, sauf si le rythme d'inflation était élevé, les marchés dont la durée d'exécution prévue est
inférieure ou égale à dix-huit (18) mois (marchés sous financement externe) et à douze (12) mois
(marchés sous financement national), devraient être à prix ferme et non révisable.
• Suivi des contrats et des avenants
Tout contrat et avenant, conformément aux Directives de Passation des Marchés des Bailleurs de Fonds
ou du Code des Marchés Publics du pays, selon le cas et les seuils y sont précisés, doit avoir obtenu la
non objection du Bailleur de Fonds ou l'Autorité national des marchés publics et être approuvé,
conformément aux seuils, par l'Autorité Approbatrice du pays.
Toute modification du marché pour cause de dépassement du montant initial doit se faire, soit à travers
un ordre de service, soit par un avenant, mais en conformité avec les Directives de passation des
marchés du Bailleur de Fonds et/ou avec le Manuel de Procédures relatives au Code des Marchés
Publics du pays. Les taux de dépassement varient en général entre 0 à 5% (pour ordre de service) et
entre plus de 5% et moins de 15% (pour avenant).
En cas d'application de la formule de révision des prix toute variation conduisant à une augmentation
supérieure à vingt pourcent (20%) du montant initial du marché ou du montant de la partie du marché
restant à exécuter, peut en principe entrainer la résiliation du marché par l'AC ou le titulaire.
Conformément aux Directives de Passation des Marchés des Bailleurs de Fonds ou du Code des
Marchés Publics du pays, le montant cumulé d'un avenant ne peut excéder quinze pourcent (15%) de la
valeur du marché de base. Pour tout montant supérieur à quinze pourcent (15%) l'AC doit procéder à
un nouveau marché.
Toute requête d'établissement d'avenant à un contrat doit être justifiée par un compte rendu sur l'état
d'exécution dudit contrat en y stipulant l'état d'avancement descriptif des travaux, bilan quantitatif des
consommations en matériaux (sur base des bordereaux des prix de départ et consommations reprises
dans les attachements) et ainsi que indications sur l'incidence de l'évolution des prix (sur base des prix
de départ et des prix actuellement pratiqués) et des fiches dites Fiche de Suivi du Contrat et Fiche
Justificative d'Avenant, dûment mise à jour l'AC.
Tout DAO dans ses clauses particulières doit comporter une mention spécifiant que "Tous les frais
bancaires engendrés par la gestion des garanties (de soumission, de bonne exécution et d'avance)
seront à charge du soumissionnaire titulaire de la ou des garanties et ils seront déduits du montant
respectif desdites garanties au cours de leur restitution".
Pour les marchés comportant des lots distincts, pour chacun des lots, on doit établir des procès verbaux
distincts d'ouverture des plis, de commission d'évaluation et de commission des marchés et un contrat
distinct. Ainsi, pour chacun des lots distincts, on doit constituer un dossier de passation des marchés
distinct.
• Publications
L’AC a la responsabilité de la publication de tous les avis d'appel d'offres, de manifestations d'intérêt,
avis d’adjudication provisoire et avis d’adjudication définitive dans les médias et organes de publication
des Bailleurs de Fonds et/ou de l'Autorité national des marchés publics, selon le cas.
• Litige et recours
En cas de litiges (contestations) venant tant de la Commission des marchés sur le dossier d'évaluation
des offres (renvoi à la commission d'analyse pour réexamen) que des soumissionnaires s'estimant lésés
au vue de la publication d'adjudication avant la signature du contrat, ou encore la procédure de recours
après la publication de l’avis d’adjudication provisoire (des litiges qui pourraient naître pendant
l'exécution du contrat), les dispositions ci-dessous doivent être appliquées:
En cas de recours exercé par la Commission des marchés pour un réexamen d'un rapport de la
commission d'analyse, tout dossier d'analyse renvoyé par la Commission des marchés doit être
réexaminé par une Commission d'évaluation contradictoire composée de membres qui n'auraient pas
siégés dans la précédente commission;
A la suite d’une publication d’un avis d’adjudication provisoire, les soumissionnaires peuvent présenter,
dans un délai de cinq (5) à quinze (15) jours, leurs recours. Au-delà duquel délai aucun recours ne sera
recevable. Dans un délai de cinq (5) jours ouvrables à compter de la réception d'un recours écrit d'un
soumissionnaire non retenu, l'AC doit lui communiquer les motifs du rejet de sa soumission.
A la suite du délai d'attente, en absence de recours écrit, l'AC procède successivement à la signature et
approbation par l'Autorité Approbatrice, à la notification définitive et à la publication de l'avis
d'attribution définitive du marché.
En cas de recours recevable des soumissionnaires au résultat de l'adjudication, le délai de traitement du
dossier pour une solution à l'amiable est de 15 jours et au delà duquel si aucune solution n'est trouvée
dans un délai de 7 jours on procèdera à une réévaluation contradictoire des offres par une commission
indépendante.
La commission indépendante sera constituée des consultants sans lien avec les parties en présence dont
le résultat obtenu serait irrévocable. Dans le cas où le plaignant n'obtiendrait pas le gain de cause, les
frais engendrés par cette procédure seront à sa charge.
Les délais susmentionnés varient d’un Bailleur de Fonds à l’autre et selon le Code de Marchés Publics
des pays.
En cas de litiges au cours de l'exécution du contrat, on accordera (malgré que, c'est une matière
juridique nationale du domaine contractuel), avant tout recours en justice, la priorité par ordre successif
à une solution à l'amiable, à la conciliation, et à l'arbitrage.
• Délais minima entre les étapes de passation des marchés
Les délais minima qu’on doit considérer entre une publication d’Avis d’Appel d’Offres et la date limite
du dépôt des offres, à titre d’exemple et de suggestion sont repris dans le tableau ci-dessous.
NOTE