CHAPITRE 1

e-management, concept et méthodologie.

Henri Isaac, Université Paris Dauphine.

I- Du management au e-management.

L’émergence du terme e-management a suscité de nombreuses interrogations : notion floue,

terme à la mode, aucune réalité tangible. L’éclatement de la « bulle Internet » constituerait
une manifestation évidente que la vague des nouvelles technologies a vécu. Ce scepticisme
s’alimente également d’une autre réserve : l’informatisation de la gestion n’est pas récente et
internet n’est qu’une phase supplémentaire de l’informatisation des processus dans
l’entreprise. Les nouvelles technologies de l’information et de la communication ne
modifieraient pas outre mesure les processus de création de valeur et a fortiori ne
transformeraient pas les compétences individuelles des salariés.

Il semble au contraire que les nouvelles technologies de l’information et de la communication

(TIC) diffèrent des vagues précédentes d’informatisation et que leur introduction dans
l’entreprise conduise à l’émergence de nouvelles pratiques de management. Aussi, une
définition de ce que rassemble le terme trop vaste de technologies de l’information et de la
communication est-elle nécessaire avant de mettre en évidence l’impact de celles-ci sur la
gestion de l’information dans l’entreprise. Dans un second temps, il est alors possible de
définir le e-management. Ceci passe par une définition du management pour ensuite
caractériser ce qui fait la spécificité du e-management.

1. Technologies de l’information et management de l’information.

Le terme TIC s’avère extrêmement délicat à utiliser dans la mesure où chaque locuteur en a sa
propre représentation. Cette polysémie est quelque peu nuisible à l’étude des effets de ces
technologies. Par conséquent, il est nécessaire de rendre explicite l’ensemble des technologies
de l’information que nous avons retenues dans notre réflexion avant de souligner les
modifications qu’elles provoquent sur la gestion de l’information dans l’entreprise.

1.1. Quelles « nouvelles » technologies ?

La principale nouveauté dans le domaine des technologies de l’information est sans conteste
l’arrivée à maturité des technologies Internet. Même s’il s’agit là de la technologie la plus
« visible », il n’en demeure pas moins que de nombreuses technologies de l’information ont
connu ces dernières années des évolutions considérables en liaison avec les progrès dans
l’électronique (puces informatiques, mémoires, stockage, connectique). Enfin, les
technologies de télécommunications et plus particulièrement les technologies de téléphonie
mobile constituent un dernier versant de ce que nous considérons comme faisant partie des
nouvelles technologies. Les évolutions dans ce domaine laissent clairement envisager de
nouvelles applications liées aux technologies Internet.

1.1.1. Les technologies internet dans l’entreprise.

Les technologies internet forment sans nul doute l’essentiel des « nouvelles » technologies de
l’information. La mise en place de réseaux d’entreprise reposant sur le protocole TCP/IP a
permis le déploiement d’intranets d’entreprise mais aussi d’extranets avec des partenaires
commerciaux, qu’ils soient fournisseurs ou clients. Cependant, l’intranet recouvre des réalités
bien différentes d’une entreprise à une autre. En effet, on peut trouver de simples portails
d’informations généraux couplés à une messagerie interne, comme des accès à des outils
sophistiqués de gestion de la connaissance permettant sa diffusion et son partage dans
l’entreprise. De fait, un nombre croissant d’entreprises envisagent l’intranet comme un moyen
d’accéder à des applications métiers et surtout comme une interface globale pour permettre le
travail collaboratif. A cet égard, les applications telles que l’agenda partagé, les outils
d’édition collaborative, les applications de gestion de projet sont des dispositifs relativement
récents du point de vue de leur diffusion et de leur utilisation.

1.1.2. Des technologies « anciennes » désormais accessibles.

Ainsi, des applications traditionnellement inaccessibles à l’utilisateur final deviennent

directement disponibles sur le poste de travail du fait même de l’évolution de la puissance de
calcul des machines et des progrès en matière de réseaux.
Des technologies comme le datawarehouse et les applications décisionnelles s’apparentent à
la catégorie des « nouvelles » technologies dans la mesure où les progrès en termes de serveur
et de logiciel sur le poste utilisateur permettent désormais de rendre ces technologies
accessibles à des managers directement sur le poste de travail. L’accès est encore facilité par
le fait que les tableaux de bord de plus en plus d’applications décisionnelles sont directement
disponibles grâce à une interface Web.

Le développement des progiciels de gestion (ERP) depuis le milieu des années 1990 a
entraîné de profondes modifications des flux d’informations opérationnelles au sein des
entreprises. L’information opérationnelle n’est plus cloisonnée dans une unité, elle est
accessible sur différents postes dans différentes unités opérationnelles. De fait, l’accès à
l’information est profondément modifié avec ce type d’applicatif.

La diffusion dans l’entreprise de ces types d’applicatifs conduit à des modifications à la fois
dans la conduite des activités, et à la fois dans la prise de décision des managers.

1.1.3 La convergence informatique téléphonie.

La libéralisation du secteur des télécommunications en Europe a entraîné une concurrence

accrue dans ce secteur et notamment du point de vue technologique. En l’espace de quelques
années, les technologies de téléphonie ont permis de développer des réseaux de téléphonie
sans fil partout dans le monde avec le succès que l’on sait. L’introduction de la téléphonie
mobile en entreprise a accru la mobilité des salariés et l’accessibilité des uns et des autres.
L’accès Internet est désormais disponible, dans des conditions proches de celles d’un modem
classique, sur les réseaux de téléphonie mobile en 2002 grâce aux technologies GPRS.

Parallèlement, les technologies dans le domaine des commutateurs ont évolué vers des
technologies numériques les rapprochant des technologies de réseaux internet. Cette
convergence a des conséquences importantes comme la mise en place des centres d’appels
clients qui reposent massivement sur ces technologies. Grâce à elles, on assiste à la mise en
place de pratique de management de la relation client (CRM ou customer relationship
management).

1.2. Technologies de l’information et management de l’information1.

1
Cette partie est basée sur l’article de M. Kalika (2000), «Internet et les sciences de gestion », in « Internet &
nos fondamentaux », J.M Chevalier, I. Ekeland, M.A. Frison-Roche, M.K ;, P.U.F., Paris.
L’ensemble des technologies de l’information présentées modifient la gestion de
l’information au sein des entreprises. Quelles que soient les technologies ou applications
retenues, celles-ci aboutissent aux modifications suivantes :

- Dématérialisation de l’information. La dématérialisation croissante de l’information

est la conséquence directe des technologies numériques qui ont permis ces dernières
années de dépasser la simple numérisation du texte pour autoriser aujourd’hui la
dématérialisation des supports physiques du son et de l’image. Cette caractéristique
facilite le transport et donc la diffusion de l’information au sein de l’entreprise.

- Disponibilité de l’information. L’information est accessible par le biais d’un Intranet,

directement par un poste connecté au réseau (au sein de l’entreprise ou à l’extérieur)
ou encore grâce à la téléphonie mobile. Les contraintes de temps et d’espace sont dès
lors considérablement modifiées.

- Accessibilité. L’information est plus facilement accessible dans la mesure où

l’utilisation des technologies Internet sur le poste utilisateur conduit à l’unification de
l’interface homme-machine et à une homogénéisation de l’ergonomie des applications
informatiques. Second aspect, l’intranet, les entrepôts de données ou les ERP rendent
l’accès à l’information beaucoup plus aisé dans la mesure où obtenir une information
ne dépend plus uniquement de relations informelles ou de procédures internes ;
l’information est dans le système d’information de l’entreprise.

- Diversité de l’information. Les technologies internet, par l’ouverture qu’elles offrent,

accroissent la diversité des sources d’information tant internes qu’externes.

- Indexation de l’information. L’accès à de l’information structurée ou non se propage

grâce au développement des intranets et des sites internet. La recherche d’information
repose désormais sur des requêtes logiques. Dans un autre registre, le développement
des bases de connaissance et de la gestion des connaissances amène à la formalisation
de connaissances et de savoirs. Ceux-ci sont désormais accessibles par le biais de
requêtes reposant sur des indexations de concepts ou de notions.
 - Interactivité de l’information. Cette dernière caractéristique est certainement une des
plus fondamentales dans la mesure où elle implique des mutations profondes du rôle
de l’utilisateur final dans la manipulation de l’information. Contrairement aux vagues
précédentes d’informatisation, les technologies n’induisent plus des comportements
passifs de l’utilisateur, mais au contraire une démarche active pour accéder à
l’information et pour la structurer, la diffuser.

Les technologies de l’information entraînent donc une gestion nouvelle de l’information.

Dans la mesure où le management repose en grande partie sur la gestion de l’information,
il semble inéluctable que les pratiques managériales soient appelées à évoluer et donnent
naissance à un management électronique, appelé e-management.

2. Vers le e-management.

Pour tenter de définir ce que le e-management recouvre, il nous semble nécessaire de préciser
ce que nous entendons par management. Les visions classiques du management doivent tenir
compte du caractère étendu de l’entreprise. En effet, avant même l’émergence des nouvelles
technologies de l’information, un vaste mouvement d’externalisation et de constitution de
systèmes d’offre est largement perceptible. Ces réseaux de chaînes de valeurs trouvent dans
les nouvelles technologies un support naturel à leur développement, provoquant la dispersion
des ressources de l’entreprise traditionnelle dans une entreprise virtuelle en permanente
reconfiguration au gré des évolutions de la demande.

2.1. Du management au management de l’entreprise étendue.

Nous définissons classiquement le management comme un ensemble de quatre processus

alimentés par un système, le système d’information.
Ces quatre processus sont :
1. Processus de finalisation des objectifs de l’entreprise (missions, stratégie, plans,
budgets).
2. Processus d’organisation (définition des structures et des mécanismes de
coordination).
 3. Processus d’animation des hommes (Gestion des Ressources Humaines, rôles
hiérarchiques,… ).
4. Processus de contrôle (du contrôle stratégique au contrôle de gestion).

Ces quatre processus nécessitent une vision globale du manager qui repose sur un travail
d’analyse d’un vaste éventail d’informations que le système d’information de l’organisation
est censé lui fournir pour prendre les « bonnes» décisions.

Cette première approche du management peut être complétée par une vision plus large des
processus en recourant à la notion d’entreprise étendue. Dans cette perspective, les frontières
juridiques de l’entreprise ont une pertinence très faible dans la mesure où la création de valeur
de l’entreprise s’appuie sur des chaînes de valeur partenaires au travers de relations de
partenariats, coopérations, alliances. Le management devient donc un management qui inclut
la gestion de ces relations et leur intégration dans la création d’avantages concurrentiels. Dès
lors, aux quatre processus pré-cités viennent s’en ajouter trois autres :

• Processus relations-clients
• Processus relations-fournisseurs
• Processus relations-partenaires
 2.2. Du management de l’entreprise étendue au e-management.

En quoi les nouvelles technologies de l’information transforment-elles le management de

l’entreprise étendue ? Pourquoi peut-on parler d’un e-management dans ce cas là ?

La différence essentielle réside dans la collaboration entre les partenaires d’un tel réseau.
Cette collaboration est aujourd’hui rendue plus facile par les technologies Internet et par
l’interconnexion des systèmes de production. De fait, la collaboration loin de se limiter aux
seuls flux logistiques de marchandises, s’étend désormais à la conception mais aussi à la
production. L’ingénierie simultanée est un aspect bien connu de cette forme d’organisation,
mais c’est l’interconnexion des systèmes de production qui mobilise aujourd’hui l’attention
avec comme objectif un outil de production modulaire, flexible capable de réagir rapidement
aux modifications de spécifications directement données par le client au travers d’une
interface Web.
Cette nouvelle forme de coopération se traduit par la mise en place de dispositifs qui portent
sur une intégration croissante des chaînes de valeur. Le Collaborative Planning Forecasting
and Replenishment (CPFR) est un bon exemple de cette collaboration accrue. Cette pratique
d’ECR2 intègre une gestion commune des approvisionnements mais également des politiques
commerciales (comme les campagnes promotionnelles), les prévisions de ventes et la
planification de la production. Dans le domaine de la conception et planification, on assite au
développement de pratiques comme le Collaborative Design and Manufacturing Systems qui
porte sur l’amont de la chaîne de valeur. Ces dispositifs reposent sur des outils de travail
collaboratif à distance (groupware) et l’interconnexion des systèmes d’information par le
biais d’extranets ou de places de marchés dédiées. La collaboration permet de limiter pour
toutes les parties prenantes plusieurs types de coûts au premier rang desquels les coûts de
stockage. Connaissant parfaitement les quantités demandées, l’entreprise ne produit que ce
qui est nécessaire et limite ainsi les coûts de stockage de produits semi-finis et produits finis
parce qu’elle n’a pas à anticiper de façon plus ou moins fiable la demande qui lui est adressée.
Les besoins en fonds de roulements en sont diminués d’autant. Par ailleurs, en conception et
production, la collaboration permet d’éviter de nombreux coûts liés à la coordination des
projets ; l’utilisation d’outils communs permet d’éviter de nombreux allers-retours entre
partenaires et permet de gagner un temps précieux dans le développement des nouveaux
produits. De fait, les coûts de contrôle des fournisseurs sont également diminués et les
asymétries d’information sont abaissées puisque tous les partenaires travaillent sur la même
information.

Dès lors, on assiste à une reconfiguration complète des systèmes productifs qui ne peuvent
plus s’appréhender comme un ensemble d’unités productives autonomes en relations plus ou
moins avancées. Des systèmes d’offre concurrents virtuellement intégrés directement reliés à
la demande émergent. Ces systèmes d’offre ne sont pas encore très flexibles en l’état actuel
des technologies de l’information et des techniques de production. Il semble bien que l’agilité

2
Efficient Consumer Response. Ensemble de méthodogies et de technologies qui nécessitent
une collaboration industrie/ distribution pour accroître la satisfaction du client final. La
gestion partagée des approvisionnements (GPA) est un exemple d’une pratique d’ECR. Pour
plus d’informations cf. http://www.ecrnet.org/ECR/ecr.home
recherchée au travers d’une telle architecture de ressources soit la caractéristique de ce
système de production la plus complexe à déployer3.

En effet, il reste de nombreux obstacles comme l’hétérogénéité des systèmes d’informations

des différentes unités composant le système d’offre qui empêchent des recompositions rapides
du système d’offre avec de nouveaux partenaires. Cependant, des technologies comme le
méta-langage XML et ses déclinaisons spécifiques au commerce électronique (ebXML,
RosettaNet, UDDI, WS-Inspection) esquissent à terme des systèmes très facilement
interconnectables et totalement modulaires qui permettront une recomposition rapide du
système d’offre en fonction des évolutions de la demande.

En outre, l’intégration progressive des technologies de l’intelligence artificielle par le biais

des agents intelligents dans de tels systèmes d’offre remet progressivement en question le rôle
du manager. Que devient le management dans un tel système productif ? De plus en plus de
tâches effectuées par les managers s’automatiseront comme c’est déjà le cas avec la mise en
place des progiciels de gestion intégrés (ERP) et le développement des achats électroniques
(e-procurement). La question de l’apparition du e-management se pose donc.

L’étude du passage du management au e-management peut recouvrir trois phénomènes

distincts mais complémentaires :
• Le degré d’utilisation des outils électroniques au sein de ces différents processus.
• L’ampleur des modifications induites par les outils sur les processus de management.
• L’importance des modifications des compétences (à la fois d’un point de vue
organisationnel, et d’un point de vue fonctionnel ou personnel) nécessaires à
l’exercice du management.

Le e-management peut donc se définir comme l’ensemble de sept processus alimentés par un
système d’information reposant sur les technologies électroniques du traitement de
l’information. Il se caractérise par des processus modifiés par les technologies électroniques et
donc par des compétences modifiées.

3
cf. R. Reix, (1999), «!Les technologies de l’information, facteurs de flexibilité!?!», Revue
Française de Gestion, Mars-Avril-Mai, p. 111-119!; R. Reix, (2002), «!Système d’information
et performance de l’entreprise étendue!», in F. Rowe Ed., «!Faire de la recherche en système
d’information!», p. 333-349, Vuibert, Septembre.
Un examen sur cinq années4 des principales revues scientifiques en système d’information5
met en évidence que ces technologies font l’objet de multiples recherches. En revanche, plus
rares sont les travaux qui s’interrogent sur l’impact sur le management lui-même et les
compétences individuelles nécessaires à son exercice. Un examen sur la même période des
principales revues anglo-saxonnes en sciences de gestion6 est assez révélateur également. Si
certaines préoccupations scientifiques portent sur ce sujet, il n’en demeure pas moins qu’elles
sont peu nombreuses et focalisées sur un seul outil. Dans le domaine du marketing, les
recherches sont plus avancées. Les sciences du marketing se sont quant à elles plus nettement
emparées de cette problématique des nouvelles technologies dans la gestion du marketing-
mix. Même si les technologies modifient profondément les moyens d’atteindre le client, de
gérer la relation commerciale, il semble que l’on ne peut résumer l’impact des TIC à ce seul
aspect du management. Il convient de s’intéresser en premier lieu à la diffusion des outils, à
leur mobilisation dans les processus de management et dans un second temps aux
modifications des compétences nécessaires pour évoluer dans une entreprise dans laquelle les
processus sont de plus en plus virtuels.

Par ailleurs, il est possible d’identifier de nouvelles problématiques managériales directement

liées à l’introduction des technologies de l’information dans l’entreprise. Par exemple, si la
gestion de la connaissance est considérée par l’entreprise comme une dimension fondamentale
de son développement, quelles compétences doit-elle développer chez ses managers ? Autre
exemple, la collecte de données privées sur les salariés par le système d’information, tout
comme la collecte de données sur les clients par les applications de CRM requiert de la part
de l’entreprise la mise en œuvre de nouvelles pratiques de gestion reposant sur de nouvelles
compétences7. En outre, la modification de l’espace-temps liée à l’introduction des
technologies de l’information, entraîne l’émergence de problématiques de management
renouvelées : comment gérer la frontière entre vie privée et vie professionnelle ? Comment

4
1996-2001
5
MIS Quarterly,Information & Management, Information Systems, Information Systems Journal, Information
Systems Research, Journal of Information Technology, Journal of Management Information Systems, Journal of
Organizational Computing and Electronic Commerce, Journal of Strategic Information Systems, The
DATABASE for Advances in Information Systems, SIM : Systèmes d’information et Management.
6
Administrative Science Quarterly, Strategic Management Journal, Management Science, Organization science,
Organization studies, Omega, Long Range Planing,Harvard Business Review.
7
Cf. H.Isaac, (2002), «!Technologie de l’information et management!: la nouvelle frontière éthique de
l’entreprise!?!», in H. Mesure, «!L’éthique, une nouvelle dimension de direction et de gestion de l’entreprise!?!»,
L’Harmattan!; H. Isaac, M. Kalika, (2001), «!Organisation, technologies de l’information et de la communication
et vie privée!», Revue Française de Gestion, Juin-Juillet-Août, p.101-105.
communiquer efficacement avec ses collaborateurs par courrier électronique ? Comment
manager une équipe virtuelle ? Comment gérer les besoins d’identité des hommes et des
femmes dans un tel environnement ?

Les travaux de l’Observatoire Dauphine-Cegos du e-management entendent apporter un début

de réflexion à ces interrogations. Nous présentons désormais les méthodologies mobilisées
par l’Observatoire.

II- Méthodologies de l’Observatoire du e-management

L’observatoire du e-management mobilise plusieurs méthodes afin de collecter et traiter
l’information. Deux enquêtes principales, l’une auprès de salariés, l’autre auprès des
directions d’entreprises, sont complétées par des entretiens qualitatifs auprès de managers .

Ces enquêtes portent à la fois sur le degré de diffusion des outils électroniques et sur les
modifications perçues des pratiques managériales et des compétences individuelles.

Etant donné l’étendue de certains outils électroniques et l’extrême diversité des pratiques de
mise en œuvre et d’utilisation dans les entreprises, l’étude identifie les fonctionnalités
effectivement implantées dans les entreprises au travers du premier questionnaire auprès des
salariés. A titre d’exemple, le terme Intranet recouvre des outils fort différents d’une
entreprise à l’autre. Aussi, ce sont les fonctionnalités disponibles qui sont étudiées et non
l’Intranet en général. Afin de préciser les outils étudiés, ceux-ci sont définis en annexe 1.
La logique générale des études de l’observatoire est la suivante :

Outils
électroniques
divers : Impacts sur :
• Intranet • les processus de
• ERP Fonctionnalités
TIC management
• Supply Chain de l’outil étudié
• les compétences
Management individuelles
• CRM
• etc.

Dans cette perspective, quatre phases d’étude ont été définies :

ß Phase 1 : Etude du degré de diffusion des outils électroniques et leur impact sur les
processus managériaux.

Cette première phase permet de dégager dans quelle mesure les entreprises mobilisent les
nouveaux outils électroniques dans les différents processus du management. Dans cette phase,
deux étapes sont définies :
Etape 1 : étude de la diffusion et de la mobilisation des outils électroniques dans les
entreprises.
Etape 2 : étude des modifications des processus managériaux.

A titre d’exemple, les variables fondamentales observées dans cette étape sur le
processus d’organisation, sont les suivantes :
ß Nombre de niveaux hiérarchiques ;
ß Centralisation / décentralisation ;
ß Standardisation ;
ß Formalisation ;
ß Mode de coordination : Importance des différents modes de
coordination et de communication (courrier électronique, face à face,
écrit papier) ;
ß Organisation par projet, structure matricielle (méthodes transversales).
Au terme de cette phase 1, l’étude établit l’impact des technologies de l’information et de la
communication sur les processus de management en tenant compte des facteurs contingents et
perceptuels suivants.

Variables descriptives :
• Taille de l’entreprise : chiffre d’affaires, effectif.
• Degré d’internationalisation : chiffre d’affaires à l’étranger, nombre d’implantations à
l’étranger, nombre de pays, nombre de continents sur lesquels l’entreprise est présente,
appartenance à un groupe étranger.
• Secteur de l’entreprise.
• Nombre de niveaux hiérarchiques.

Variables perceptuelles :
Ces variables permettent d’appréhender la façon dont les salariés ou les directions perçoivent
certains phénomènes internes ou externes dans l’exercice de leur activité.
• Type d’entreprise (production, services).
• Intensité concurrentielle au sein du secteur.
• Degré d’incertitude de l’environnement.
• Importance perçue par la direction générale des technologies de l’information dans la
réalisation de la stratégie.
• Alignement stratégique et changements d’organisation et de stratégie induit par les
TIC.
• Performances induites par les TIC.
• Rôle des partenariats avec les clients et/ou fournisseurs dans le développement
stratégique.
• Transversalité dans les processus.
• Formalisation des processus.

Les données obtenues par les questionnaires auprès des salariés et des entreprises font l’objet
de différents traitements statistiques visant à établir des corrélations entre différents facteurs.

Outre un ensemble d’analyses quantitatives, l’étude annuelle est complétée par des
monographies d’entreprises permettant de saisir in vivo et sous des aspects plus qualitatifs les
caractéristiques étudiées dans cette première phase. Les monographies sont réalisées sous la
forme d’entretiens semi-directifs centrés auprès de managers, soit en face à face, soit par
entretiens téléphoniques.
Schématiquement, la phase 1 se résume de la façon suivante :
Phase 1
Etape 1 : Intensité du
Etude du degré de diffusion des outils processus de
électroniques numérisation

Variables Etape 2 : Typologie des

contingentes: Etude des modifications des processus de entreprises
Taille, secteur, CA, management sous l’impact des outils numériques
etc.… électroniques +
monographies

ß Phase 2 : Etude des modifications des compétences individuelles liées au TIC.

Cette deuxième phase de l’étude annuelle se déroule parallèlement à la phase précédente. Elle
vise à identifier les éventuelles recompositions des compétences individuelles liées à
l’exercice du e-management.
Les compétences individuelles se décomposent en quatre axes dans le registre cognitif :
1) Démarches intellectuelles ;
2) Relation à autrui dans les relations de travail ;
3) Savoirs nécessaires à l’exercice d’un poste ;
4) Relations au temps et à l’espace informationnel :
a. Projection temporelle.
b. Espace mental informationnel.

Les compétences métiers ou fonctionnelles liées à l’activité, ne font pas l’objet d’une étude en
tant que telle. L’étude des compétences fait l’objet d’un questionnaire administré auprès des
stagiaires de la Cegos à la fin de leur stage. Ce questionnaire porte plus spécifiquement sur :
q l'utilisation personnelle des technologies de l’information par une catégorie de
stagiaires ;
q L’évolution des compétences sous l’effet des technologies de l’information ;
 q La reconnaissance des compétences dans l’entreprise.

Schématiquement, la phase 2 se résume ainsi :

Phase 2

Variables Analyse qualitative

contingentes: Etude des modifications des sur
Fonction, poste, compétences individuelles. monographies
etc.…

ß Phase 3 : Les enquêtes internationales.

Afin d’établir des comparaisons internationales, l’observatoire administre l’enquête auprès

des salariés dans plusieurs pays européens grâce aux filiales de la Cegos. Pour l’étude 2001,
des données ont été collectées au Portugal, en Espagne, en Allemagne, en Grande-Bretagne et
en Italie. Pour l’année 2002, les données collectées feront l’objet d’analyses disponibles
courant 2003 sur le site Internet de l’Observatoire8.

ß Phase 4 : Mise en place d’une étude longitudinale (5 ans).

Cette partie de l’étude caractérise l’évolution dans le temps des phénomènes identifiés la
première année. La diffusion des outils a certes été rapide au cours des dernières années, mais
les recherches en système d’information mettent régulièrement en évidence le fait que les
comportements ont des rythmes d’évolution beaucoup plus lents que les rythmes
technologiques. Aussi, l’étude longitudinale est-elle nécessaire pour saisir les évolutions des
pratiques managériales et des compétences individuelles. La période d’observation est fixée à
5 ans. L’observatoire Dauphine-Cegos du e-management collecte des données depuis 2001.

8
http://www.observatoireemanagement.com
III. Les enquêtes 2002.
Deux enquêtes ont été réalisées, l’une auprès de salariés, l’autre auprès de directions
d’entreprises.

1. L’enquête 2002 auprès des salariés.

Le questionnaire est administré auprès de salariés en stage de formation à la Cegos. Le
questionnaire a été complété par 2 546 stagiaires en 2002 contre 3 265 en 2001.
Le questionnaire a pour objectif d’identifier :
- le salarié, son entreprise, la fonction qu’il y exerce ;
- le degré d’implémentation des outils électroniques ;
- le taux d’utilisation des technologies de l’information et de la communication ;
- la modification des processus managériaux ;
- l’évolution des compétences individuelles ;

1.1 Caractéristiques de l’échantillon « salariés » 2002.

La caractéristique principale de l’enquête réside dans le fait que la majorité des salariés
interrogés est cadre. Une deuxième caractéristique majeure de l’échantillon est constituée par
le fait que la majorité des personnes interrogées est de sexe féminin (52 %). En outre, 88 %
des salariés de l’échantillon ont entre 26 et 50 ans. La structure par âge de la population
étudiée en 2002 est très proche de celle de l’enquête 2001.
Structure par âge des répondants
Âge 2001 2002
< 25 ans 6 % 5 %
26 à 35 ans 42% 44 %
36 à 50 ans 44 % 44%
> 50 ans 8 % 7 %
Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

La majorité des salariés travaille depuis plus de 11 ans. Il est à noter que pour l’enquête 2002,
les salariés interrogés ont une expérience professionnelle légèrement plus longue qu’en 2001.
Durée de l’expérience professionnelle
Durée de l’expérience 2001 2002
< 5 ans 22 % 17 %
5 à 10 ans 23 % 23 %
11 à 20 ans 31 % 34 %
> 20 ans 24 % 26 %
Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management
Le niveau de formation des salariés est cohérent avec le fait qu’une majorité d’entre eux
exerce une fonction d’encadrement : 45 % possède un diplôme d’études supérieures de type
Bac +3 ou plus.
Niveau de formation initiale.
Sans diplôme, autodidacte 2 %
BEP / CAP 11%
Baccalauréat 14 %
Bac + 2 28 %
Bac + 3 ou 4 19 %
Bac + 5 et plus 26 %
Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

Les salariés interrogés travaillent pour une majorité d’entre eux au siège de leur entreprise
(56 %) ; il sont également une majorité à exercer leur activité à l’international (53 %).

Les entreprises dans lesquelles ces salariés exercent leur profession sont en grande majorité
des PME. Il faut cependant noter que l’enquête 2002 concerne une proportion plus importante
de grandes entreprises.
Taille de l’entreprise
2001 2002
< 50 personnes 8% 6%
51-500 personnes 42 % 32 %
501-5 000 personnes 27 % 30 %
5 001- 10 000 personnes 3 % 6%
> 10 000 personnes 20 % 26 %
Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

En 2002, une majorité de ces entreprises exerce son activité dans l’industrie. Notre échantillon
surreprésente légèrement ce secteur qui globalement dans l’économie française possède un
poids moindre. L’augmentation de cette proportion s’explique également par la diminution de
la rubrique « Autres » entre 2001 et 2002.
Secteur d’activité de l’entreprise du salarié
2001 2002
Bâtiment, travaux publics 2% 3%
Industrie 45 % 52 %
Commerce, distribution 7% 8%
Hôtellerie, restauration 1% 1%
Transports 3% 2%
Télécommunications
10 % 10 %
Services informatiques
Activités financières et immobilières 8 % 6 %
Services aux entreprises 8% 9%
 Services aux particuliers 8% 7%
Autres 8% 2%
Source : Observatoire Dauphine Cegos du e-management.

En ce qui concerne le niveau hiérarchique des salariés, on constate qu’une forte majorité
d’entre eux se situe à des niveaux hiérarchiques d’encadrement .
Niveau hiérarchique.
Niveau hiérarchique*
N 2%
N-1 15 %
N-2 35 %
N-3 27 %
N-4 11 %
N-5 10 %
*Le niveau N représente le niveau de la Direction Générale.

Ceci est confirmé par les statistiques concernant le nombre de personnes encadrées par le
répondant.
Effectif supervisé par le répondant
Nombre de personnes supervisées
0 personnes 44 %
Une à deux personnes 12 %
Trois à cinq personnes 14 %
Six à quinze personnes 16 %
Plus de quinze personnes 14 %
Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management

Au sein de cet échantillon de salariés, les métiers les plus représentés sont les métiers liés à la
production (25%), à la fonction marketing/vente (21%), à la comptabilité et à la finance
(15%), à la gestion des ressources humaines (11%). La population des salariés interrogés
s’avère donc représentative de la diversité des différents besoins d’informations dans
l’entreprise.
 Métier exercé. Enquête salariés 2002
Direction Générale
2%
Création/Communication
5%

Personnel/R.H.
11% Services connexes à la production
25%
Informatique
3%

Comptabilité/Finance
15% Etudes/Recherches/Projets
4%

Autres
1%

Administration/Organisation/Gestion Marketing/Commercial/Vente
10% 21%
Product/Fabrication/Chantier
3%

Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management

En conclusion on retiendra que l’échantillon « salariés » de l’enquête 2002 porte sur des
salariés cadres issus pour une bonne part d’entre eux de l’enseignement supérieur, légèrement
plus âgés que dans l’enquête de l’année précédente et exerçant leur activité majoritairement
dans des PME industrielles.

1.2 Caractéristiques de l’échantillon « entreprises » 2002.

L’enquête 2002 auprès des entreprises consiste en un questionnaire administré par voie
téléphonique par une société spécialisée auprès d’un échantillon de 505 entreprises contre 514
entreprises en 2001. L’enquête s’est déroulée au mois d’avril 2002. Les personnes interrogées
sont les dirigeants de ces entreprises : PDG (19%), directeur général (11%), directeur de
l’informatique (45%).
 Fonction des salariés interrogées- Enquête Entreprises 2002
Autres
4%
Resp. com./Mkg
1%
Resp. Prod./Achats/Log.
3% PDG/Gérant
Resp. Adm/Fin. 19%
5%

Autres Resp. Informatique

12%

Directeur Général
DRH 11%
0%

Directeur Informatique
45%

Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

Par rapport à l’enquête de l’année 2001, on notera une évolution importante quant à la taille
des entreprises étudiées. Seules les entreprises de plus de 50 salariés sont désormais prises en
compte par l’Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

Répartition des tailles d'entreprises étudiées en 2001-2002 (effectifs)

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
5 001- 10 000
< 50 personnes 51-500 personnes 501-5 000 personnes > 10 000 personnes
personnes
2001 9,00% 72,00% 17,00% 1% 1,00%
2002 0% 75,00% 13,00% 4,00% 8,00%

Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management

L’examen du chiffre d’affaires réalisé par les entreprises étudiées met clairement en évidence
que l’on ait principalement à faire à des PME :
 Répartition du chiffre d’affaires
(en millions d’euros) 2001 2002
Moins de 7,6 M € 16 % 16%
De 7,6 M € à 76 M € 47 % 44 %
De 76 M € à 150 M € 6% 6%
De 150 M € à 1 500 M € 4 % 7 %
> 1 500 € 1% 5%
Ne sait pas 26 % 22 %
Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

61% de ces entreprises font partie d’un groupe d’origine française dans 60% des cas,
d’origine européenne dans 28% des cas et américaine dans 11% des cas. Une part importante
de ces entreprises possède plusieurs implantations en Europe (42%) et 22% d’entre elles ont
une implantation mondiale. Une part significative de l’échantillon réalise une partie de son
chiffre d’affaires à l’étranger.

Part du chiffre d’affaires réalisée à l’étranger.

2001 2002
< 10% 46 % 50 %
De 11 à 25% 10 % 10 %
De 26 à 50% 10 % 10 %
De 51 à 75 % 6% 7%
> 75% 4% 5%
Ne sait pas 24 % 18 %
Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

Dans quels secteurs d’activités ces entreprises exercent-elles leur activité ? Si l’on compare
avec l’enquête 2001, il y a plusieurs modifications sensibles de l’échantillon sur cet aspect.
Les entreprises issues du secteur bâtiment, travaux publics voient leurs proportions ramenées
de 9 % à 3 %. Il en va également ainsi des entreprises de distribution/commerce dont la part
passe de 18 % à 9 %. En revanche, on constate une légère augmentation du nombre
d’entreprises issues de l’industrie et une plus forte proportion d’entreprises issues du secteur
des services aux particuliers. Il y a donc sur cette caractéristique des différences avec
l’enquête 2001.

Secteur d’activités des entreprises étudiées.

2001 2002
Bâtiment, travaux publics 9% 3%
Industrie 43 % 46 %
Commerce, distribution 18 % 9%
Hôtellerie, restauration 1% 2%
Transports 5% 3%
Télécommunications
5% 6%
Services informatiques
Activités financières et
4% 4%
immobilières
Services aux entreprises 9% 10 %
Services aux particuliers 5% 17%
Autres 1% 0%
 Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

Si l’on observe l’organisation de ces entreprises, on constate qu’elles sont très

majoritairement structurées par fonction (65 %). Environ un cinquième d’entre elles a opté
pour une organisation par marché, alors qu’elles sont 6 % à avoir opté pour une organisation
par projet. Seules 4% sont structurées par marché.

Une majorité des entreprises étudiées possède moins de quatre niveaux hiérarchiques (57 %).
Nombre de niveaux hiérarchiques
Nombre de niveaux 2002
2 3%
3 24 %
4 30 %
5 18 %
6 9%
Plus de 6 12 %
Ne sait pas 4%
Source : Observatoire Dauphine-Cegos du e-management.

En conclusion, on retiendra que l’échantillon d’entreprises de l’enquête 2002 n’intègre plus

les entreprises de moins de 50 salariés. Outre cette différence non négligeable dans l’analyse
des résultats, une évolution du secteur d’activités des entreprises est également à prendre en
considération. On retiendra une stabilité générale des autres caractéristiques pour les deux
échantillons.