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 Un secteur en transition pour répondre aux nouveaux modes de consommation.
Un ouvrage axé sur les évolutions et les bonnes pratiques du secteur retail.
Des acteurs au coeur du mouvement en cours, pour une nouvelle révolution du secteur.

Le merchandising est au seuil de sa 4e révolution. Après le merchandising d’organisation (gestion des emplacements produits dans les
linéaires), de séduction (amélioration de l’apparence des linéaires), de théâtralisation (mise en scène de l’offre dans les magasins) qui
est encore en cours, se prépare le merchandising omni-canal, qui sera l’enjeu de ces prochaines années.

Vecteur essentiel de la transformation du secteur retail, le merchandising est de plus en plus sollicité pour répondre aux besoins liés au
développement de l’offre multicanal, du big data, et pour améliorer avec la Supply Chain, la rentabilité des mètres carrés et stimuler les
ventes tous canaux.

Associé chez Stanwell Consulting, Philippe Lachaize s’est spécialisé dans le conseil auprès de grand groupes de
distribution (Carrefour, Auchan, System U, Fnac, BricoDépôt, Conforama, Leroy Merlin, Cdiscount,
showroomprivé.com...). Ses domaines d’expertise sont le e-commerce, le merchandising, la stratégie Supply Chain, la
transformation d’entreprise liée à l’omnicanal, le digital et le big data.

Marc Lemarignier a conduit des opérations de repositionnement stratégique et des projets de transformation dans des
secteurs à fort contenu technologique. Associé chez Layline-consulting, il est spécialisé dans l’accompagnement des
mutations liées aux ruptures technologiques. C’est à ce titre qu’il s’intéresse aux impacts du e-commerce et du big data
dans l’univers de la distribution.
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 Marc Lemarignier
Philippe Lachaize

Préface de Médéric Payne

La révolution du merchandising
La nécessaire transformation du secteur retail

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 Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Nous souhaitons remercier les personnes qui nous ont permis d’élaborer ce livre.
Merci à l’équipe Stanwell pour les interviews, conseils, et relectures ainsi que les informations
mises à notre disposition par l’entreprise.
Merci à Médéric Payne pour nous avoir fait l’honneur et le plaisir de rédiger la préface de cet
ouvrage.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque
support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,
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75006 Paris.
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© Groupe Eyrolles, 2015
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ISBN : 978-2-212-56172-2
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 Préface

Le merchandising est sous pression

Depuis les années 1970, et sur une période relativement courte, le merchandising s’est transformé
en France, évoluant d’un travail de praticiens formés sur le terrain vers un niveau d’extrême
professionnalisme à la pointe des méthodes d’interfonctionnalité dans la grande distribution. Le
temps est passé où le merchandising était rattaché bon gré mal gré au service marketing, souvent
dans des magasins décentralisés avec peu de moyens et d’outils avec des équipes insuffisamment
formées et expérimentées dans les techniques du merchandising.
À ce jour, mon observation et mon expérience démontrent que le merchandising en tant que fonction
va contribuer à la révolution des structures d’organisation de la grande distribution. Les pressions
imposées au quotidien par des clients qui exigent davantage en termes d’offre et de disponibilité
des produits, de leur exposition, et surtout de leur prix, exercent un forcing sans précédent sur les
détaillants afin qu’ils innovent ou changent, voire réinventent leurs pratiques de travail.
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Les progrès de l’informatique, le maniement des données et la vitesse avec laquelle les
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informations sont échangées ont amené à une transformation de la distribution ces dix dernières
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années. Certains commerçants, incapables de s’adapter à cette exigence de vitesse accrue, ont dû se
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résoudre à la fermeture de leurs magasins ou à être rachetés par des concurrents directs. La survie
des plus aptes et l’évolution du commerce engendrent toujours plus de pression pour faire face aux
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changements et réussir une croissance substantielle des ventes. De toute évidence, l’amélioration de
l’indicateur clé de rendement du chiffre d’affaires par rapport à la surface de vente est le but de
tous les magasins. Dans ce marché très compétitif, très peu de grosses sociétés et chaînes de
distribution pourtant possèdent la structure et l’organisation adéquate pour faire face à ce défi.
Dans ce livre, parmi les propositions évoquées, il y a notamment le rapprochement, voire
l’intégration du merchandising avec la supply chain. Cette formule repose sur les résultats obtenus
par de grandes chaînes de distribution qui l’ont mise en place avec succès ou qui l’expérimentent
actuellement. Pour beaucoup d’entre elles, cette approche de la distribution inspirée par des
méthodes d’origine anglo-saxonne n’est pas facile à accepter, particulièrement pour les mercatiques
traditionnelles. Mais nous sommes en pleine révolution et ce qui prime ne peut pas être un contexte
idéologique mais plutôt l’éternelle pression du profit, des ventes au mètre carré et surtout
l’optimisation du coût du stock.
Lorsque j’ai commencé ma carrière en magasin, la première des leçons du directeur de
l’établissement a été de me dire que la vente au détail relevait d’une simple équation et d’une
routine journalière pour optimiser trois ressources clés afin de réaliser des ventes et de servir au
mieux les clients : un équilibre entre la qualité du personnel, du stock et du magasin. Cette formule
ne m’a jamais quitté pendant l’exercice de mes différentes fonctions : directeur de magasin,
mercatique de magasin, directeur de supply chain et merchandising, directeur général. Cette
équation est toujours vraie mais sur la base de mon expérience, l’élément manquant et
incontournable qui fait le lien entre ces trois ressources est l’espace.
L’espace est une ressource limitée pour tous les détaillants. Il est d’ailleurs toujours trop coûteux en
termes de charges fixes. Pour le merchandising, il joue un rôle crucial. Dans un magasin, le linéaire
disponible est souvent difficile à faire évoluer en raison des contraintes physiques du lieu ou des
coûts engendrés par sa modification. L’espace a un impact direct ou indirect sur tous les aspects du
stock, par exemple sur le coût d’avoir des niveaux d’exposition crédibles et celui d’assurer la
disponibilité du produit. Une utilisation efficace de l’espace, à un niveau macro et micro, dans la
chaîne de valeur partant du rayon jusqu’au fournisseur, contribue à la rentabilité globale du produit.
Par conséquent, l’optimisation de tous les espaces, qui découle du lien factuel entre le
merchandising et la supply chain, a un effet sur la performance de l’entreprise.
Ayant établi ce lien indéniable, reste la question de sa valeur spécifique pour produire des sources
d’avantages compétitifs ou de réduction de coûts afin de dégager plus de ressources pour d’autres
priorités commerciales. La réponse à cette question parmi beaucoup d’autres aspects est abordée
dans cet ouvrage bien qu’il n’y ait pas de solution magique. Chaque unité de distribution devra
regarder de plus près quelles sont ses priorités et ensuite adapter son modèle (supply chain et
merchandising) à ce qui lui correspond le mieux.
Le modèle supply chain et merchandising s’appuie sur plusieurs critères afin d’obtenir les
meilleures performances comme pour beaucoup d’autres fonctions commerciales. Cela demande
d’abord un leadership et un engagement fort des exécutifs les plus haut placés, pour rendre
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indépendants la supply chain et le merchandising des équipes commerciales et opérationnelles. Ce
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modèle requiert également des investissements importants en système informatique pour faire face à
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de nombreuses demandes : analyses de données, plans AutoCAD de magasins, planogrammes,

photographies de produits, informations détaillées des produits, outils de réapprovisionnement ou
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prévisionnels. Ce modèle nécessite enfin de recruter et de former du personnel à un niveau de

compétence supérieur, afin de maîtriser la relation avec les fournisseurs pour approvisionner les
étagères, ou par l’intermédiaire du e-merchandising. La prochaine génération de merchandisers
devrait être mieux payée, capable de travailler plus aisément en équipes transverses avec les
category managers et les équipes omnicanales pour avoir une influence plus développée dans
l’entreprise.
Les chaînes d’approvisionnement traditionnelles sont habituellement très contentes de saisir
l’opportunité d’un merchandising qui ramène le client au centre de leur activité. Client qui, parfois,
dans la distribution, peut sembler très éloigné du transport par containers, de l’entreposage, et des
priorités logistiques de transport. Néanmoins, le client est la raison d’être. La supply chain et le
merchandising fournissent un accès direct à un stock dirigé de la meilleure façon avec à l’esprit la
préoccupation constante de la chaîne d’approvisionnement en vue de livrer les produits dans les
bonnes quantités, au moment requis, à l’endroit exact, avec l’emballage correct, aux bonnes
conditions et au meilleur prix. De plus, comme la chaîne d’approvisionnement repose
essentiellement sur les systèmes informatiques, il y a encore plus d’avantages si l’on a une chaîne
sans faille, qui commence par le client même, créant une demande dans un contexte de distribution
omnicanale avec un retour direct aux fournisseurs. Cela inverse complètement le flux traditionnel
de distribution par un approvisionnement fondé sur une demande client directe. Dans ce contexte, le
responsable du merchandising et le responsable d’approvisionnement doivent collaborer
étroitement. Rappelons que leur travail n’est pas de décider ce que l’on veut vendre, cela est le
travail des chefs de produits, mais consiste à ce que les événements prennent place de la façon la
plus rentable, rigoureuse et ponctuelle possible.
Il y a en cours d’autres développements qui indiquent que la recherche à l’égard de l’efficacité et
de l’excellence opérationnelle est suivie de près par les distributeurs. Le monde de RFID (Radio
Frequency Identification) aidera également le modèle de la supply chain et du merchandising en
fournissant la position exacte du stock en temps réel. Par conséquent, le coût d’établissement des
inventaires sera réduit, la disponibilité pour les clients améliorée, la procédure de paiement plus
rapide aux points d’encaissement, tout en supprimant pratiquement les vols ainsi que la démarque
inconnue dans la chaîne de valeur de la grande distribution que ce soit en magasin ou par Internet.
Le rôle du big data qui exploitera des environnements de plus en plus digitaux dans les magasins
permettra aussi aux merchandisers de mieux faire face à la pression émanant des clients.
Il est donc vrai de dire qu’il y a actuellement une révolution discrète dans la distribution. Le rôle du
merchandising évolue vers un service plus professionnel et la maîtrise d’éléments critiques des
processus commerciaux. Le challenge quotidien est de mélanger l’art et la science dans un parcours
client afin de le satisfaire tout en améliorant la rentabilité. Je pense que cet ouvrage apportera
matière à penser tout au long de ce parcours.
Médéric Payne
Chief Executive Officer at Home Centre
| Pour en savoir plus : www.stanwell.fr
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 Sommaire

Préface
Préambule
Chapitre 1 - État des lieux
La performance au mètre carré
Les facteurs qui pèsent sur la consommation
Le champ couvert par le merchandising
La situation actuelle du merchandising

Chapitre 2 - Le remodeling d’un point de vente

Le concept
L’offre de produits et services
Les composantes de l’acte d’achat
Le comportement client et l’implantation
L’implantation du magasin
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L’implantation du rayon
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Le pilotage de l’amélioration
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Chapitre 3 - Les leviers de la performance au mètre carré

Le floor planning
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L’assortiment
La revue de gamme
Un business case pour les évolutions de la gamme
L’art du compromis
Les limites de l’approche « locative »
L’élaboration des clusters

Chapitre 4 - Le merchandising sous contraintes

Les 2 types de flux : poussés ou tirés
Les 2 types de contextes magasin
Le mobilier est normé
Le mobilier est hétérogène
Les bonnes pratiques
L’écoute du client et du terrain
La vente assistée

Chapitre 5 - Le merchandising impacte toute la supply chain

Réapprovisionnement magasins/entrepôts
Principes généraux du réapprovisionnement entrepôt
Principes généraux du réapprovisionnement magasin
Les planogrammes contiennent des données clés pour le réapprovisionnement
La capacité maximale du linéaire pour une référence
 Le stock marchand est calculé par le merchandising
Le prêt-à-vendre qui détermine les unités de réapprovisionnements
Le taux de service objectif détermine le stock de sécurité
La criticité des produits en rayon
La prévisibilité de la demande
La réactivité fournisseur
La stockabilité en rayon
Le niveau de service objectif est un élément majeur du stock de sécurité du rayon
Le rôle du merchandising dans la théâtralisation des événements
Le référencement des promotions
La théâtralisation : les zones saisonnières et la gestion par événement
La théâtralisation : l’allée centrale
La théâtralisation : les produits régionaux et locaux
Le déclenchement de la commande de réapprovisionnement magasin
Principes du cadencier
Coûts économiques de la commande
Impact de la capacité linéaire

Chapitre 6 - Le merchandising rythme la supply chain

Le merchandising rythme les évolutions des produits et de leurs conditionnements
Le merchandising rythme la mise en œuvre du référencement
Le processus de commande est calé sur la validation des planogrammes
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Le réapprovisionnement en « one touch » en centre-ville rythme les livraisons
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Le merchandising rythme les fins de vie et les soldes
Le merchandising impacte la supply chain cross-canal alimentaire et non alimentaire
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Chapitre 7 - Des systèmes d’information merchandising, supply chain et décisionnels connectés

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Les outils de gestion

Dessiner le planogramme
Publier les planogrammes et vérifier leur mise en œuvre
Gérer les floor plannings
Performance des outils et de leur interconnexion pour le « one touch »
Le data mining pour optimiser le « one touch »
L’interconnexion pour les magasins hors centre-ville
La préparation des commandes clients en magasin avec l’aide des planogrammes
Les outils de big data
Le big data est contextuel
Les produits les uns par rapport aux autres
Les familles les unes par rapport aux autres
Les impacts des événements
Le big data est algorithmique
Les impacts des promotions
La pertinence de la clusterisation
Élasticités prix/volume
Évolution des flux logistiques
Évolution des paramétrages des outils d’approvisionnement et de merchandising

Chapitre 8 - L’organisation et le management

La fonction merchandising
 Quels sont les types d’organisations observables en France ?
Pourquoi réunir le merchandising et la supply chain ?
Gouvernance et géographie
Le processus Sales & Opérations (S & OP)
Les principaux intervenants du processus S & OP
Les modalités d’un processus S & OP
Le rôle d’une entité flux dans le processus S & OP
L’apport du big data
Quel dispositif logistique ?
Centralisation/décentralisation

Chapitre 9 - Click & mortar et e-commerce

Le client pluricanal
Le parcours client
L’impact sur les concepts
Le pluricanal et les différentes catégories de produit
Quels impacts des comportements client pluricanaux sur le merchandising ?
La reliance
La « défiance » et la « rassurance »
L’individualisme
L’hédonisme
Quatre exemples d’innovations portées par ces tendances
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Le retail design
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Le retailtainment : amuser, distraire
Le magasin digital
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Les Pop-up stores

L’intégration des technologies Internet au cœur du magasin
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La digitalisation des magasins est en marche

Repenser la « vente assistée »
Le vendeur face au click & collect
Les stratégies de fidélisation
La gestion des données on line
La gestion des données en magasin

Chapitre 10 - Quelle stratégie pluricanale ?

L’intégration du pluricanal est un sujet complexe
Faut-il spécialiser les canaux ?
Les 4 approches du pluricanal
Le multicanal
Le monocanal
Le cross-canal
L’omnicanal
Les parcours

Chapitre 11 - Le merchandising comme levier de la transformation

Pourquoi parler de transformation ?
Les principaux thèmes de changements
Les principaux moments pour mener le changement
La réimplantation d’un point de vente
 La synchronisation du merchandising et de la supply chain
Les changements d’organisation
Le déploiement d’une stratégie omnicanal
Le merchandising 3.0

Chapitre 12 - Synthèse
Glossaire
Bibliographie
Index

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 Préambule

Notre métier est l’accompagnement de la transformation de nos clients, tant sur des programmes de
grande envergure que sur des opérations plus ciblées. Nous avons acquis la conviction que le
merchandising omnicanal sera pour les entreprises du retail un levier privilégié pour accompagner
les mutations en cours :
le marketing de la marque fait un travail de plus en plus sophistiqué, comme en témoignent les
nouveaux concepts magasin ;
le commerce a accès à des données de plus en plus précises sur les clients ;
la logistique (entrepôts et transport) est en optimisation permanente ;
les magasins s’adaptent aux exigences des clients omnicanaux et de l’utilisation du smartphone ;
le merchandising, dans le sillage du marketing, est encore trop souvent sous-dimensionné, pris
dans des transversalités pas toujours très formelles alors qu’il est un élément essentiel de la
performance commerciale des enseignes.

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Nous pensons que le merchandising sera de plus en plus sollicité pour tirer la quintessence des
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révolutions liées à l’omnicanal, au big data qui lui est lié, et pour s’impliquer dans le sujet de
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l’efficacité opérationnelle.
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 Chapitre 1

État des lieux

La définition la plus spontanément citée du merchandising est attribuée à Charles Kepner pour qui il
s’agit de proposer le bon produit, au bon endroit, au bon moment, au bon prix et en bonne quantité
(les « 5B »). On parle aussi souvent de l’alliance de l’art, intuition de ce qui va séduire le client, et
de la science, analyse des données et des comportements des consommateurs. En tout cas, la
mission attribuée au merchandising est, sans ambiguïté, de développer le chiffre d’affaires rentable
en conjuguant un assortiment potentiellement considérable avec une surface forcément limitée. C’est
incontestablement un défi quand on sait que le chiffre d’affaires au mètre carré des distributeurs
peut varier du simple au triple (d’environ 5 000 €/m2 à presque 15 000 €/m2 pour les grandes et
moyennes surfaces).

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La performance au mètre carré
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Ces différences sont significatives et justifient, quelle que soit l’activité concernée, que l’on
s’interroge sur leurs causes possibles. La valeur unitaire des produits référencés devrait être un
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facteur explicatif mais il est loin d’être suffisant quand on compare1 par exemple les magasins
Relay à plus de 20 000 €/m2, Leclerc à 14 700 €/m2, Fnac à 12 500 €/m2, Optic 2000 à 8 000 €/m2,
Zara à 6 500 €/m2 et Ikea à 5 800 €/m2.
L’emplacement et le positionnement plus ou moins haut de gamme sont également des éléments de
compréhension. Ainsi, il n’est pas pertinent et utile de comparer la performance de Vuitton sur les
Champs-Élysées avec l’hypermarché Auchan de Vélizy, premier hyper en 2012 avec un chiffre
d’affaires de 292,20 M€2. En revanche, on peut plus valablement rapprocher le Printemps et les
Galeries Lafayette qui, sur des emplacements de même nature, présentent un écart de 20 %. De
même, la comparaison entre deux commerces avec une vocation assez comparable a du sens :
Décathlon et Go Sport ont un écart de 40 %.
Le chiffre d’affaires par mètre carré est le résultat d’un grand nombre de facteurs, dont bien sûr
l’assortiment et la localisation, mais aussi des caractéristiques du point de vente lui-même, son
ambiance, l’implantation générale, la façon dont sont présentés les produits et parfois le service
associé ; cela sans évoquer l’image véhiculée par la communication traditionnelle ou les réseaux
sociaux sur le Net.
Un des dirigeants du secteur de la grande distribution déclarait récemment : « Les clients
fréquentent un magasin avant tout parce qu’ils aiment les produits qu’ils y trouvent. » Il est vrai que
toutes les enseignes peuvent potentiellement proposer le même assortiment, acheter et/ou faire
fabriquer les mêmes produits. C’est l’un des effets de la globalisation qui a vu émerger en Asie des
entreprises dotées de bureaux de design, capables de concevoir, de prototyper et enfin de produire
en série à qualité et prix compétitifs. Il est donc incontestable que l’offre produit, la stratégie de
référencement est un élément clé de différenciation et d’attractivité pour le client. Le client,
informé, mobile et multicanal s’adonne au showrooming3, et se rend en magasin pour faire
l’expérience d’un produit, comparer éventuellement les prix depuis son mobile, puis enfin
l’acquérir en ligne. La révolution du cross-canal qui implique une modification de la présentation
des produits conduit, on le verra plus loin, à envisager une implication plus forte des conseillers et
des vendeurs dans le merchandising et la théâtralisation.
Le même dirigeant ajoutait : « Ils n’y viennent pas pour son enseigne ou son carrelage. » Il s’agit,
cette fois, d’un point de vue plus discutable car si tout le monde (clients et commerçants) a
potentiellement accès à toute l’offre, faire venir un client dans son magasin ne va pas de soi et
l’image de l’enseigne ainsi que l’ambiance de ses points de vente sont des éléments clés.
Les choix des consommateurs évoluent constamment en fonction des conditions économiques et des
tendances sociétales. C’est pourquoi les enseignes renouvellent les espaces de vente pour
accompagner leurs clients et s’adapter au développement des nouvelles technologies. Modifier le
poids respectif des catégories de produit, changer l’implantation, définir des clusters magasins,
travailler les rayons, les facings, tout cela relève d’un « ensemble de techniques et de stratégies qui
permettent d’optimiser la rencontre quotidienne du client et du produit sur le point de vente ».
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(Institut français du merchandising − IFM). Cette recherche d’optimisation est de la compétence du
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merchandising.
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Les facteurs qui pèsent sur la consommation

Depuis les années 1990, on a cessé de pousser des produits vers les clients (vendre ce qui a été
acheté) pour coller de plus en plus à leur demande (acheter pour satisfaire un besoin). Cela a
notamment conduit à la conception d’univers, rapprochant des produits auparavant répartis selon
une logique « sectorielle et industrielle » dans le magasin. L’exemple du rayon bébé est
emblématique de cette conception avec le regroupement de produits alimentaires, textile, bazar…
Cette approche est en réinvention permanente pour accompagner une consommation qui évolue sous
l’effet de 5 familles de facteurs :
Le facteur démographique et le vieillissement de la population européenne créent des écarts
générationnels importants. La hausse du nombre de retraités entraîne une augmentation du nombre
de personnes ayant du temps libre à consacrer à la consommation. Les consommations
intergénérationnelles sont de plus en plus difficiles à cerner avec l’entrée dans la vie active de la
génération Internet, les « digital natives ». La structure de la consommation change également et les
dépenses, de type santé/bien-être, augmentent régulièrement.
La conjonction d’un niveau de chômage élevé et durable, le « tour de vis » fiscal, les restrictions
budgétaires, le coût du logement et enfin la tendance au renchérissement du prix des biens importés
contribuent à limiter le pouvoir d’achat et à l’atonie de la consommation. Ainsi, le facteur
économique est particulièrement prégnant depuis la crise de 2008, avec une baisse des achats non
indispensables et une attention renforcée au rapport qualité prix. Le consommateur est marqué par
une forte défiance face aux prix dont on sait que la perception est souvent subjective. Ce sentiment
est cependant renforcé et parfois objectivé par la possibilité de comparer les produits en temps réel
ou de partager son expérience de consommation avec les autres sur Internet.
Le facteur écologique avec l’attention au thème du développement durable est devenu un sujet de
dilemme pour les distributeurs, comme en témoignent les allers et retours sur la place du bio dans
les rayons : faut-il un peu de bio partout ou de vrais rayons bio ? Il est incontestable que les
consommateurs connaissent un intérêt croissant pour les produits bio et ce d’autant plus que l’offre
est accessible en termes de prix. Au-delà des préoccupations liées à la protection de
l’environnement et à la prise de conscience des dégâts que pouvait parfois provoquer l’industrie
agroalimentaire sur les écosystèmes, les scandales alimentaires ont contribué à installer une
défiance sur l’origine et la traçabilité des produits. Les produits du terroir ou régionaux sont aussi
valorisés lors des achats. Ces circuits courts sont vécus comme un moyen d’identification à la
marque, de proximité avec le distributeur4 et une façon de limiter l’empreinte carbone. Le recyclage
est devenu un argument commercial et les offres avec reprise/échange se multiplient. Ainsi, le
consommateur devient « consomm’acteur », responsable de ses achats.
Les nouvelles technologies Internet changent les comportements de consommateurs qui ne sont
plus passifs devant le merchandising en magasin, et participent à l’offre5 en collaboration avec la
marque et restent sans cesse connectés via Internet. Les consommateurs sont sensibles à l’image que
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transmet la boutique en ligne6. Le site Web permet d’accéder à l’ensemble de l’offre, il est le lieu
privilégié des promotions. La multicanalisation des enseignes transforme également le
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comportement d’achat en magasin, le parcours client prend source sur Internet et influence le choix
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des consommateurs sur le lieu de vente. Avec l’essor du commerce électronique, les atouts du
merchandising classique deviennent plus volatils.
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Le consommateur « postmoderne » échappe de plus en plus aux modes de segmentation classique.

Alors que celui-ci exprime sa prudence vis-à-vis des informations communiquées par les vendeurs
en magasin ou encore vis-à-vis des prix pratiqués par les distributeurs, il se plaît à être « le sujet
d’illusion et de rêve dans des lieux enchantés7 ». Au travers de la consommation, le client
recherche du plaisir et tente de construire du lien social. Cette recherche d’hédonisme se traduit par
l’attrait croissant pour les concept stores dans lesquels les produits sont théâtralisés et mis en
scène, avec un recours de plus en plus important aux innovations technologiques.
En synthèse et ce ne sera une surprise pour personne, le consommateur actuel est « humain », c’est-
à-dire paradoxal, difficile à identifier ; il est quelquefois décrit comme un « caméléon omnivore, et
insatiable7 ». L’enjeu est donc d’améliorer en permanence et au quotidien le contenu de l’offre pour
espérer faciliter son adhésion.

Le champ couvert par le merchandising

Dans la littérature spécialisée, le merchandising est partout : la stratégie de l’enseigne, le choix des
emplacements, le design des points de vente, le mobilier, l’implantation, et bien entendu les
linéaires. Mais nous pensons que le merchandising n’est pas tout cela. Comme l’innovation, c’est
une compétence répartie, elle alimente la réflexion stratégique, se concrétise par la mise en place
d’un rayon et enfin impacte la supply chain qui permet de l’approvisionner. Pour s’en convaincre, il
suffit de regarder les effectifs merchandising ; il n’est pas rare de trouver des équipes de deux ou
trois personnes pour plusieurs centaines de point de vente. Or, le merchandising est devenu un sujet
essentiel pour le secteur retail, toutes enseignes confondues. Et c’est un thème transversal qui
s’exprime dans des processus plus ou moins formalisés et des interfaces plus ou moins naturelles,
selon la culture d’entreprise, avec les achats, les category managers (catman), l’exploitation, la
supply chain et les fournisseurs.
Le merchandising classique s’identifie à 4 grands livrables :
Tout d’abord la production de guides qui déclinent de façon très opérationnelle le concept
magasin. Ce sont les principes qui vont donner l’unité de l’enseigne vue par le client et l’efficacité
dans la mise en scène des linéaires (théâtralisation) pour les équipes magasin. Ils décrivent au
minimum les règles de mise en rayon, la signalétique, les caractéristiques détaillées des meubles et
des vitrines.
Ensuite, le merchandising va être force de proposition sur le concept et magasin type avec les
enchaînements, les parcours clients dans les univers/marchés. Il est la voix du client et remet en
cause les habitudes à partir de l’observation des comportements clients et de la prise en compte des
contraintes de l’exploitation.
Puis, le merchandising produit des planogrammes. Les rayons sont le plus souvent testés dans des
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« ateliers » ou « showrooms ». Le nombre d’emplacements, le nombre de références, leur
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répartition sur les différents niveaux, tous ces éléments sont formalisés et diffusés dans les
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magasins. Cet exercice amène nécessairement à traiter la question des clusters avec le marketing
client, c’est-à-dire à adapter l’assortiment aux caractéristiques commerciales et physiques des
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points de vente.
Enfin, le merchandising et la supply chain donnent des solutions d’optimisation de l’espace tant
en magasins qu’en réserves. La définition des facings, des stocks marchands, le choix des filières
logistiques, le travail sur les prêts-à-vendre et les « par combien » (PCB) sont autant de variables à
optimiser.

La situation actuelle du merchandising

Dans les faits, le merchandising est une compétence transverse que l’on retrouve, à des degrés
divers, dans la communication, le marketing, le commerce, les approvisionnements, en centrale
d’achats dans les points de vente et chez les fournisseurs. On pourrait dire de façon caricaturale que
si le merchandising est partout, il n’est nulle part. Car la mise en cohérence des objectifs et des
moyens devient un défi et, au final, la mesure de l’efficacité du merchandising se confond avec
celle de l’enseigne. Il y a cependant 4 défis qui sont dans toutes les têtes :

1. L’impact des flagships

Aujourd’hui le buzz se fait principalement autour des éléments les plus spectaculaires, c’est-à-dire
les nouveaux concepts magasin pour lesquels le merchandising est trop souvent un contributeur
modeste. La mise en scène des flagships des grandes marques fait d’ailleurs intégralement partie de
la stratégie de communication des enseignes. L’ouverture d’un flagship étant l’opportunité de
valoriser la marque. Ces réflexions sont tirées par la stratégie de la marque avec l’appui d’agences
de communication et dictées par la volonté de « rajeunir » des codes datés du siècle dernier. Les
impératifs de renouvellement d’un parc de magasins sont aussi liés à la nécessité de s’adapter aux
bouleversements provoqués par Internet avec une connectique et des mobiliers cohérents avec les
nouvelles technologies et l’interactivité qui va de pair.

2. Le développement exponentiel des données

Il y a une tendance, avec le développement d’outils (planogrammes, store planning) et l’accès à des
données clients de plus en plus importantes, de transformer les merchandisers en statisticiens et de
cantonner le merchandising au traitement de données et à l’optimisation des linéaires « en
chambre », avec pour conséquence probable la perte de contact avec le terrain et le client. En effet,
la multiplication des sources d’information et l’approche big data, qui vise à traiter toutes les
informations disponibles sur les comportements de ses clients via des bases de données de plus en
volumineuses et hétérogènes, sont des facteurs de changement dont les effets sont encore difficiles à
évaluer.

3. La supply chain
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Autour des planogrammes des choix implicites s’opèrent encore sans soucis de l’optimisation
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d’ensemble. La décision d’attribuer un emplacement à un produit a plusieurs impacts immédiats. Il
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a un effet sur les quantités vendues, sur les coûts de réassortiments, sur la périodicité et la
préparation des livraisons. La réflexion est aujourd’hui presque exclusivement tournée vers le
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premier point (optimiser les ventes et éviter les ruptures). La prise en compte de la supply chain sur
l’optimisation d’ensemble est rare sauf quand on développe un modèle sans réserve et donc sans
possibilité de stockage autre que le linéaire (Tesco, Office Dépôt).

4. Le pluricanal
La capacité à articuler le merchandising Internet avec celui des points de vente est encore largement
en friche. Les organigrammes montrent à quel point les équipes travaillent en ordre dispersé, avec
pour seule contrainte réelle le respect de la politique de pricing de l’enseigne. Le e-commerce est
souvent vu dans le monde du click & mortar (par opposition aux pure players Internet ou aux
véadistes) comme le n + énième magasin, avec d’ailleurs un chiffre d’affaires souvent du même
ordre. Les concepts de vente pour l’activité Web sont en expérimentation, on y transpose encore
trop souvent les principes développés dans les magasins.

1. LSA, août 2013. Ces ratios sont indicatifs car le numérateur pose quelquefois des problèmes de périmètre, et le dénominateur est
une donnée pour laquelle on ne dispose pas toujours des éléments permettant une évaluation précise des surfaces strictement
commerciales.
2. LSA, mars 2013.
3. NRF (National Retail Federation) 2014 : selon Forrester-Aprimo Research, 35 % des clients utilisent leur mobile pour rechercher
 des prix en magasin.
4. Hérault-Fournier C., « Comment les consommateurs perçoivent-ils la proximité à l’égard d’un circuit court alimentaire ? »,
Management & Avenir, 2013/3, n° 53.
5. Benoit-Moreau F., « La participation ordinaire : mieux comprendre le vécu du consommateur pour faciliter son adhésion »,
Lavoisier, Revue Française de Gestion, 2013/5, n° 234.
6. Bezes C., « Comparer l’image des magasins avec celle de la boutique en ligne », HEC Montréal, Revue internationale de gestion,
2013/2 Vol. 38.
7. Decrop A., « Les paradoxes du consommateur postmoderne », De Boeck Supérieur, Reflets & Perspectives de la vie économique,
2008/2, Tome XLVII.

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 Chapitre 2

Le remodeling d’un point de vente

Le concept
Le remodeling complet d’un point de vente est un acte exceptionnel parce que très gourmand en
termes d’investissement. Les98 grandes enseignes ont toutes des équipes en charge de concevoir,
tester et déployer un concept qui traduit la personnalité de la marque. Ce travail est très proche de
la réflexion stratégique des dirigeants qui, le plus souvent, le suivent personnellement. Il s’agit de
créer ce que l’on appelle parfois une « coque », avec l’assistance d’agences de communication,
d’architectes et de designers qui définissent tout ce qui est en dur, jusqu’au mobilier, aux comptoirs
et à la signalétique. Très maîtrisé, ce concept débouche sur une charte qui sera déclinée pour
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chaque ouverture ou opération commerciale. Régulièrement « rafraîchie », cette charte fait évoluer
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les codes, les logos, les éléments de langage et les couleurs. Les mobiliers sont redéfinis et font
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l’objet d’un déploiement dans tous les points de vente. C’est un processus qui met à contribution les
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directions de la communication, du marketing de la marque et l’immobilier.

Le concept élaboré par l’enseigne est le premier élément de communication avec le client. On voit
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bien la différence entre le style adopté par Apple, dépouillé et chirurgical et celui de Brico Dépôt
dense et professionnel. Chaque enseigne cherche à affirmer une identité différenciante pour attirer
puis fidéliser. Il y a plusieurs niveaux de déclinaison du concept depuis l’architecture (pour
quelques années) jusqu’à la publicité sur le lieu de vente (PLV) (pour quelques semaines), mais
cela reste dans le cadre d’une charte d’aménagement stricte qui s’impose à tous. Cette charte est
déclinée en un guide de merchandising qui donne la politique et les grandes règles d’implantation,
d’enchaînement des familles et de présentation des produits. L’architecture et l’aménagement
intérieur doivent traduire le concept et incarner, par exemple, une politique environnementale ou la
question du développement durable qui devient plus présente et a des impacts sur le sourcing et les
conditions de travail dans les pays low cost. C’est ainsi que sont apparus les meubles réfrigérants
économes en énergie, la mise en valeur de la provenance des produits locaux et les labels de type
WWF pour le textile.

L’offre de produits et services

Les enseignes ont une politique d’assortiment qui les caractérise tout autant que le style du magasin,
elle fait partie intégrante du concept. Ces choix sont faits à partir de la confrontation de l’analyse du
besoin client et d’une approche budgétaire pour déboucher sur un assortiment. Le processus de
définition de l’assortiment est périodique, annuel, saisonnier et comprend des remaniements
réguliers mais une rénovation est une occasion spéciale pour revoir les hypothèses de façon plus
radicale. Elle est même le plus souvent dictée par cette intention. Chaque secteur/univers fait
l’objet d’une refonte du plan marketing et financier dictée par les évolutions souhaitées du concept
(ex. : Auchan de 53 rayons à 99 marchés copilotés par un chef de secteur et la centrale d’achats)1.
La réflexion est ensuite déclinée par rayons, familles, sous-familles et, pour finir, par références.
L’offre se constitue autour de quelques grandes typologies d’achats : les achats d’obligation
quotidiens ou occasionnels, les achats saisonniers, les achats d’impulsion. Il y a aussi les achats,
provoqués par une forte différenciation, qui constituent une raison suffisante pour pousser la porte
d’un magasin, croisement d’un besoin et de l’image et/ou de l’assortiment d’une enseigne avec, par
exemple, l’univers hygiène/beauté de Monoprix ou le concept de la boutique Colette (the one-stop
shop for all your different needs). Ce mix est défini par le marketing en fonction du positionnement
recherché.
L’assortiment caractérise une enseigne tant par sa largeur avec, par exemple, l’introduction de
l’électroménager à la Fnac qui sort l’enseigne d’un positionnement purement culturel, que par sa
profondeur qui va segmenter l’offre du spécialiste du bricolage avec des milliers de références du
rayon d’un supermarché qui servira de dépannage sur quelques produits. Le travail de
référencement est complété par la définition d’offres de services :
Sur le point de vente avec, par exemple, la garderie d’enfants (Ikea), le maquillage, les cours de
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cuisine…
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Après la vente, qu’il s’agisse de livraison, d’installation à domicile, d’aide à l’utilisation, de site
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pour simuler l’aménagement de cuisines, de garantie, de reprise de matériel usagé… la liste est
longue et personnalisée par chaque enseigne.
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Des services non directement corrélés à l’activité « historique » comme l’offre de spectacles, de
forfaits mobiles, de produits financiers, de location d’utilitaires…
Et toute l’interactivité tournée vers les clients fidèles pour exprimer leur niveau de satisfaction,
comparer les prix, aider à trouver les produits, consulter les offres commerciales, sans parler des
approches cross-canal que nous verrons au chapitre 10.

Les composantes de l’acte d’achat

De façon simplifiée, la disponibilité à l’achat est la conséquence de 2 grands types de besoin : le
besoin rationnel et le besoin non rationnel.
Le besoin rationnel est conscient et calculé et peut s’inscrire dans une certaine routine.
Le besoin non rationnel ou achat impulsif, au contraire, répond à des logiques émotionnelles. Selon
Rook2, « l’achat impulsif se produit lorsque le consommateur ressent le besoin soudain, souvent
puissant et persistant d’acheter quelque chose immédiatement ».
Selon une étude réalisée par l’Institut français de la mode (IFM)3, 43 % des clients décident
d’acheter le produit seulement une fois qu’ils sont confrontés à l’offre. Au vu de l’importance du
facteur « décision devant l’offre », le merchandising devra jouer sur des tactiques émotionnelles et
favoriser l’impulsivité tout en tenant compte de la catégorie du produit qui se prête plus ou moins à
ces approches. La disponibilité du client à des achats impulsifs est aussi influencée par la diversité
du choix proposé par l’assortiment.

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Figure 1 – Les facteurs décision devant l’offre

Source : IFM

En magasin, la perception de cette diversité est largement influencée par le merchandising. Celui-ci
joue un rôle important dans le choix perçu par le consommateur puisque la présentation des
produits peut altérer ou renforcer la perception qu’ont les clients du choix réel à leur disposition. Il
est à noter que la variété, dans le cas d’un assortiment profond, peut paradoxalement jouer à
l’encontre de la disponibilité client quand il risque de se sentir « noyé » dans les propositions.

Le comportement client et l’implantation

Les clients cherchent en général à limiter leurs déplacements et à optimiser leur recherche. C’est
ainsi que l’on distingue une zone dite « chaude » c’est-à-dire une partie du magasin dans laquelle
ils vont naturellement circuler et une zone froide, moins fréquentée. Il faut noter que cela est aussi
valable pour un hypermarché et pour une boutique de musée. Le distributeur cherche à faciliter la
tâche des consommateurs tout en générant du trafic dans des zones froides et en proposant sur le
parcours des offres susceptibles de faire l’objet d’achats d’impulsion (typiquement les promotions
mises en scène dans la pénétrante d’un hypermarché).

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Figure 2 – Le parcours client
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Source : Stanwell
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La contribution du merchandising sur l’implantation des différents univers, la circulation entre

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ceux-ci et dans le point de vente est un des points clés du métier. La largeur des allées, en relation
du trafic sous peine de voir baisser le panier moyen, le regroupement de produit en univers (bébé,
jardin, cuisine…), le cross-merchandising pour relier achats d’impulsion et achats d’obligation et
l’information sur le lieu de vente (ILV) (notices, écrans, conseillers).
Selon Schmitt et Bascoul4, le taux de transformation peut être vu comme étant le pourcentage des
produits achetés par le client après qu’il les ait pris en main.
Des méthodologies plus ou moins sophistiquées de suivi du parcours client en magasin peuvent être
mises en place. Le merchandising propose des plans d’implantation à partir de l’expérience et de
l’observation des points de vente et des pratiques de la concurrence. L’analyse du parcours client
permet de mieux appréhender les déplacements du client sur le lieu de vente. Cette analyse permet
ensuite de mieux contrôler le taux de transformation en magasin.
En complément de l’analyse des ventes, des études qualitatives sont aujourd’hui le moyen
privilégié pour être renseigné sur les motivations et les tendances consommateurs. Il s’agit d’être au
plus près des clients pour analyser leur comportement :
entretien/interview après l’achat ;
accompagnement du client pendant l’achat ;
suivi d’un groupe de consommateurs en magasin ;
 suivi des échanges sur les réseaux sociaux ;
remontée des informations via le management ;
études et panels fournisseurs ;
…
Cependant de nouvelles approches quantitatives sont possibles depuis peu, avec la diffusion des
smartphones, qui représentent un parc de l’ordre de 38 millions en France et en 2014 (source :
Xerfi), grâce à un dispositif simple de capteurs et de triangulation. Il est en effet possible d’en
suivre les détenteurs, dont la proportion peut atteindre plus de 80 % dans les zones urbaines, et de
retracer leur circulation à l’intérieur et autour d’un point de vente avec une précision au mètre près.
Le point fort de cette approche est de compléter le déclaratif d’un consommateur qui a souvent du
mal à se souvenir précisément de son parcours dans un point de vente. Cette méthode offre un grand
nombre de possibilités nouvelles pour réaliser des benchmarks internes sur des points de vente
représentatifs ou sur des approches avant/après qui autorisent l’expérimentation en grande échelle
avec une mesure rapide des retours. Les idées générales comme celles qui consistent à mettre les
achats d’obligation dans les zones froides du magasin sont parfois contredites avec, par exemple,
l’implantation des fruits et légumes qui, selon les enseignes, est effectuée à l’entrée, au milieu ou au
fond du point de vente. L’étude et l’expérimentation (permanente ?) sont une des façons de
progresser sur ce sujet absolument critique si l’on veut que le client prenne en compte l’ensemble
de l’offre de l’enseigne. |
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On peut commencer l’analyse avec la mesure du nombre de visites par périodes de temps et du
nombre de rayons visités. Les critères de tri sont bien sûr à adapter en fonction des analyses
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souhaitées.
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 Figure 3 – Analyse de la fréquence et de la durée des visites client
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Source : Smart Flows 5
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L’objectif du tracking des téléphones est double :

Découvrir et comprendre le comportement d’un visiteur :
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Que fait-il dans le magasin ?

Combien de temps reste-t-il ?
À quelle fréquence revient-il ?

Comprendre ses clients, c’est pouvoir adapter l’offre de produit.

Mesurer l’impact d’un réagencement :

Quel est l’impact du déplacement de cette famille de produit sur le temps de parcours moyen
de mes visiteurs ?
Cette opération commerciale a-t-elle accru la fidélité de mes visiteurs ?

Mesurer, c’est permettre, par itération et de façon agile, de s’améliorer de façon continue.

La compréhension des parcours clients, l’identification du « parcours type », des parcours

secondaires, le benchmark des points de vente comparables, couplés à l’analyse des tendances des
différents marchés permettent de mieux répondre aux attentes clients.
L’implantation du magasin
On voit dans l’exemple ci-après qu’il est possible de diminuer significativement le nombre de
zones sous-exposées. Ce résultat est le produit d’une réimplantation qui optimise l’enchaînement
des familles entre elles, couplée à une réallocation des surfaces entre les secteurs. On peut suivre
l’impact des différentes options en croisant les données de traçage des clients et les sorties de
caisse par période de temps, ce qui permet de produire une carte de la fréquentation et du chiffre
moyen par rayons.
Cette analyse peut d’ailleurs impliquer l’environnement d’un point de vente comme dans le cas d’un
centre commercial : le nombre d’enseignes visitées à proximité du point de vente, la fréquence, les
horaires en semaine, le week-end, le comportement des clients récurrents. Ces études permettent de
mettre en place une signalétique adaptée, de suivre l’impact des actions commerciales lancées dans
l’environnement proche. On peut aussi évaluer l’impact d’une vitrine en mesurant le passage, en
déterminant le pourcentage de personnes qui s’arrêtent et le pourcentage de clients qui vont
finalement entrer dans le magasin.

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Figure 4 – Exemple d’analyse de la fréquentation par univers de destination

Source : Smart Flows

L’implantation du rayon
Le placement des produits attractifs est l’objet de plusieurs stratégies. Ils sont disposés en début, en
milieu ou en fin de rayon pour inciter à y pénétrer ou à le parcourir. Sur ce sujet, des analyses
ciblées du même type sont possibles pour regarder les schémas de circulation et la pénétration
selon ce qui est proposé en entrée d’un rayon.

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Figure 5 – Exemple d’analyse de la fréquentation d’un rayon

Source : Smart Flows

L’adaptation de l’organisation du linéaire en fonction du processus de choix du client permet de

jouer sur la performance du linéaire. Les clés d’entrée d’une catégorie sont parmi les critères de
choix les plus structurants à partir desquels les « shoppers » prennent des décisions d’achat6. Le
choix des clés d’entrée permet de construire le « plan de masse » de la catégorie, dont
l’« absence », rend plus difficilement lisible l’offre pour le client7. Par exemple les clés d’entrée
classiques pour le vin seront : la couleur, la région, le prix, l’appellation. Ces clés d’entrée
reposent sur les caractéristiques du produit mais on pourrait aussi travailler à partir des critères de
choix du consommateur. Pour l’exemple du vin, on pourrait partir du repas qu’il va accompagner.
Le temps est une variable possible. Il pourrait y avoir une clé d’entrée « temps de garde » de la
bouteille. Celle-ci différencierait la consommation rapide de l’achat pour le long terme.

Le pilotage de l’amélioration
Bien entendu, l’analyse locale doit déboucher sur des benchmarks entre les magasins d’une même
enseigne qui permettent de travailler sur les points de vente problématiques et de tirer l’ensemble
de l’enseigne vers le haut en s’appuyant sur les meilleures pratiques. La fréquentation, les parcours
clients, les niveaux de stock, le chiffre d’affaires et sa répartition dans le temps sont autant
d’éléments à prendre en compte pour développer la performance d’ensemble d’une enseigne. Cet
exercice est souvent nécessaire pour se rendre pleinement compte de la diversité des points de
vente. La taille, le CA et le niveau de stock, par exemple, sont assez souvent décorrélés. Le
merchandising devient un levier de la transformation puisqu’il est la passerelle naturelle entre le
commerce et la supply chain pour harmoniser les pratiques (floor planning, planogramme), mettre
en place les outils de mesure (fréquentation, taux de transformation, comportement client) et les
processus d’amélioration (facing, stocks, filières logistiques).

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1. LSA, 13 février 2014.
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2. In Merchandising. Du category management au e-merchandising, Fady A., Renaudin V., Vyt D., Vuibert, 2012, p. 39.
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3. Idem.
4. Schmitt J., Bascoul G., « Étude de la relation entre le comportement physique en magasin et les achats du consommateur », Actes
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du XXIVe Congrès international de l’Association française du marketing, Vincennes, 2008, in Fady A., Renaudin V., Vyt D., op. cit.
5. www.smart-flows.com
6. Fady A., Renaudin V., Vyt D., op. cit., p. 182.
7. Idem.
 Chapitre 3

Les leviers de la performance au mètre carré

Le floor planning
Le floor planning c’est l’attribution d’emplacements et de surface aux différents secteurs, univers ou
catégories selon le nom qu’on leur donne. Le magasin type donne les grands principes
d’implantation. Le floor planning va préciser, par clusters, selon sa zone de chalandise, et par
magasins, selon sa configuration, le plan d’implantation précisant :
les surfaces par univers ;
les circulations ;
la répartition des surfaces de réserve et de vente ;
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le placement du mobilier, des vitrines et des corners ;
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le placement des espaces de vente assistée ;

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les caisses et les zones de click & collect.

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Figure 6 – Les outils de floor planning

Source : Stanwell
Le floor planning est donc, en principe, le résultat du meilleur compromis possible.
Les outils actuels permettent de générer et de mettre à jour les floor plannings de chaque magasin.
Cela permet à la fois de suivre précisément la rentabilité des univers, de piloter les réimplantations
et de suivre le return on investment (ROI) des actions terrain.

L’assortiment
L’assortiment est un travail itératif, réalisé à partir d’historiques retravaillés pour tenir compte des
aléas rencontrés, des données fournies par les panels et les fournisseurs et enfin d’études
consommateurs, plus qualitatives et plus prospectives.

La capacité à agréger des données sur les préférences des consommateurs via les réseaux sociaux ne fait que croître
et les possibilités de simulation, pour élaborer des prévisions et les budgets associés, progressent en parallèle.

Vu du marketing de l’offre, le travail d’assortiment aboutit à une segmentation en univers,

catégories, familles, sous-familles. Le poids relatif donné aux différents segments est lié à plusieurs
facteurs :
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la contribution relative au chiffre d’affaires, à la marge, corrigée des tendances du marché ;
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le positionnement relatif vis-à-vis de la concurrence ;
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le rôle conféré au segment (génération de trafic, effet volume, plaisir…).

Vu du marketing produit ou des catman, en charge d’un univers, la segmentation est affinée jusqu’à
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l’unité de besoin élémentaire. Le catman a pour objectif de développer la performance de sa

catégorie. En conséquence, il voudra toujours plus de surface afin de développer son chiffre
d’affaires. Cependant, toutes les catégories ne sont pas égales en termes d’attractivité, de chiffre, de
marge ou de potentiel de croissance, et des arbitrages sont nécessaires. Au sein de son périmètre, le
catman fait évoluer sa gamme et construit les budgets qui serviront à simuler les besoins en termes
d’approvisionnement pour la supply chain. Il utilise notamment les éléments de business case
élaborés par le merchandising pour tout ce qui met en jeu une évolution de l’implantation et du
mobilier.

La revue de gamme
Un assortiment vise plusieurs objectifs principaux mais parfois contradictoires : répondre aux
besoins des consommateurs, être différenciant et être rentable.
Des analyses sont périodiquement réalisées pour évaluer la performance de la gamme et passent en
revue les points suivants :
Quelles sont les unités de besoin sélectionnées ?
Quelle part de linéaire leur a-t-on consacrée ?
Quelle est la gamme de prix pour ce besoin :
premier prix ?
 marques de distributeur (MDD) ?
marques nationales ?
marques régionales ?
Combien de références par niveau ?
Quelle interchangeabilité ?
Quelle complémentarité ?
Quelles sont les quantités vendues ?
Quel est le taux de service objectif/réel ?

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Figure 7 – Exemple d’analyse en unités de besoins élémentaires

Source : Stanwell

Un business case pour les évolutions de la gamme

Les modifications de gamme doivent faire l’objet d’un business case complet, par le merchandising,
pour évaluer le payback à partir des postes de coûts des différentes rubriques suivantes :
Modification du magasin ? Rack, plate-forme, éclairage…
Modification du matériel ? Manutention, stockage…
Frais de personnel ?
Logistique externe et interne ?
ILV (information sur le lieu de vente) ?
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Figure 8 – Exemple de macroprocessus de revue de gamme

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Source : Stanwell

L’art du compromis

1. Détermination d’un optimum relatif

On peut faire un premier calcul de répartition du linéaire au prorata du chiffre d’affaires (et/ou de
la marge). Toutefois, il convient de rechercher un optimum entre 2 contraintes : respecter une
présence minimale, un seuil de crédibilité, en dessous de laquelle la famille perd en chiffre
d’affaires, mais savoir qu’augmenter le linéaire a, dans un premier temps, un effet positif sur les
ventes, avant d’atteindre un maximum au-delà duquel il est contre-productif (courbe en S).

2. Détermination du nombre de références

On peut ensuite faire un calcul théorique en divisant le linéaire obtenu par un facing minimal
assurant une visibilité (par exemple 20 cm dans un supermarché), ce qui va donner un nombre
théorique de références possibles. Sur une GMS, ce nombre est largement inférieur à ce qui est
effectivement pratiqué. C’est notamment l’adoption d’une logique d’implantation verticale qui
permet de donner de la visibilité à un segment, une marque ou un type de conditionnement tout en
multipliant le nombre de références à l’intérieur de celui-ci.
3. Choix de l’assortiment
Alors, intervient la prise en compte d’une logique de type Pareto (20 % des références réalisent
80 % du chiffre d’affaires). L’application trop stricte de Pareto présente le risque de nuire à
l’attractivité avec un assortiment insuffisamment profond. Le référencement minimal étant un
premier prix, une marque propre (si elle existe) et une marque nationale. Généraliser cette
approche présente le risque d’une baisse du panier moyen, du chiffre d’affaires et de la
fréquentation, ce qui fait entrer dans un cercle vicieux dangereux.
On peut adopter une politique d’assortiment qui va chercher une profondeur importante avec
plusieurs marques nationales et des produits régionaux avec par exemple :
10 % des références pour 50 % du CA et 10 % du résultat ;
40 % des références pour 40 % du CA et 50 % du résultat ;
50 % des références pour 10 % du CA et 40 % du résultat.

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Figure 9 – Exemple de grille d’analyse

Source : Stanwell

Cependant, selon Amine et Cadenat1 (2000), lorsque la variété de l’assortiment augmente à espace
de vente constant, le nombre de produits vendus augmente mais seulement pour les catégories à
faible fréquence d’achat et à faible pénétration. À l’inverse, pour les catégories à forte fréquence
d’achat et à pénétration importante sur le marché, le nombre de produits vendus diminue. En outre,
on accroît les risques de rupture, les coûts de manutention et de logistique.
Les limites de l’approche « locative »
On peut faire l’analogie entre l’attribution des emplacements dans les rayons avec l’approche
locative. Le rez-de-chaussée est moins intéressant que le premier étage, lui-même moins attractif
que le deuxième mais le dernier étage sans ascenseur ne vaut guère mieux que le rez-de-chaussée,
la tête de gondole (TG) face au sud est plus cotée que celle dont on dispose côté nord…
Cette approche date d’une distribution en libre-service inventée quand il fallait réguler un flux de
clients trop important à l’entrée des magasins. Aujourd’hui, il faut lutter pour séduire, distraire et
rendre l’expérience client plus ludique que consumériste. Le développement du cross-
merchandising qui regroupe des produits par association avec l’unité de besoin de référence
permet, par exemple, d’« égayer » des linéaires quelquefois monotones.
L’implantation verticale améliore la visibilité, facilite le choix et le parcours du client qui n’a pas
besoin de revenir sur ses pas. La création de points chauds autour de conseillers humanise le point
de vente et permet d’orienter voire de canaliser la recherche client. Pour finir de s’en convaincre,
on peut avoir un regard critique sur la répartition en fonction du prix. On parle souvent, dans une
logique d’implantation horizontale, des premiers prix en bas, des MDD au milieu (50 % des ventes
sont réalisées entre 110 et 150 cm) et des produits de marque en hauteur. On peut toutefois vouloir
(et réussir à) consolider une position concurrentielle en cherchant à imprimer une image prix par le
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regroupement des premiers prix à hauteur des yeux, ce qu’a réalisé Franprix en 2013.
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Lancement d’une démarche de renouvellement du concept d’une enseigne de

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proximité
Sophie Goarin, senior manager Stanwell

Données d’entrée
La réflexion stratégique est concrétisée par un design qui va se décliner sur l’ensemble des leviers d’élaboration de
l’offre d’implantation (proximité, ultrafrais, bio…).
Le design magasin va concrétiser l’image de marque par :
un travail sur la façade ;
une approche de l’ambiance de l’entrée du magasin portée par le choix des matériaux et la hauteur du mobilier qui
donne une perspective d‘ensemble sur l’offre ;
un renouvellement des codes couleurs (façades, ILV) ;
des mobiliers adaptés aux univers produit :
des meubles réfrigérés verticaux ;
l’utilisation de « bacs » pour proposer des produits en vrac, notamment en non alimentaire.
Travail avec le merchandising
L’espace accordé à chaque univers et le choix de sa localisation sont réajustés :
priorité est donnée aux produits frais (enseigne de quartier) à l’entrée du magasin ;
développement du snacking ;
corner déjeuner sur place ;
création d’un rayon dédié bio.
Les règles d’implantation sont revues pour :
faciliter le parcours client, la lisibilité du linéaire ;
donner de la visibilité et faciliter la gestion des fortes rotations via l’utilisation de conditionnements « industriels »,
 avec des références en prêt-à-vendre et à la palette ;
mettre en avant les marques propres et les premiers prix ;
développer les ventes croisées.
Travail avec les chefs de produit
En parallèle, un travail sur l’offre est nécessaire pour adapter la largeur et la profondeur de la gamme :
arbitrage entre unités de besoin (UB) couvertes et espace disponible avec non-couverture volontaire de certaines UB
(ex. : beurres moulés) ;
valorisation des MDD et de leur représentativité, pour une meilleure cohérence avec l’offre premier prix ;
remise en cause des conditionnements, pour un positionnement plus familial ;
travail sur l’assortiment bio et extension de l’offre.

L’élaboration des clusters

Dans tous les cas se pose la question de comment faire entrer une offre dans un point de vente
donné. Il y a plusieurs contraintes à optimiser dont la densité des rayons, la disposition des lieux et
la prise en compte des spécificités de la zone de chalandise ; cela passe par un travail avec les
chefs de produit ou les catman et les magasins pour définir une typologie de points de vente ou
clusters. La méthode des assortiments gigognes en fonction de la taille des points de vente est
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pertinente quand il n’y a pas de spécificités locales significatives.
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Office Dépôt, par exemple, répond à des besoins très standardisés. L’assortiment va être décliné en
fonction des deux tailles de magasins : les city et les super-stores. Ce sont les problèmes de
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dispositions physiques des magasins de centre-ville (de taille très comparable) qui posent question.
En revanche, pour Bricomarché, les univers jardin et de bricolage sont nécessairement différents en
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fonction de la géographie pour des raisons de climat et de style régionaux.

Pour résumer il y a 3 approches de l’assortiment :
L’assortiment gigogne, défini uniquement en fonction de la taille du point de vente.
Les clusters, qui vont en plus prendre en compte des critères d’emplacement (centre-ville,
périphérie, rural, sud/nord) et de zone de chalandise (pouvoir d’achat, concurrence).
Les clusters par univers/rayon, avec charge pour le point de vente de réaliser le mix optimal. Par
exemple avec 5 niveaux d’assortiment, prendre le cluster 4, pour le livre, implique pour des raisons
de place en rayon, de ne prendre que le cluster 2 pour les DVD.
Il reste que l’assortiment, imposé ou proposé, laisse aux magasins une latitude plus ou moins grande
selon les enseignes, pour adapter l’offre centrale avec par exemple des emplacements prévus pour
de l’assortiment local.

Un distributeur renforce la fonction merchandising dans un contexte très

décentralisé
Sophie Goarin, senior manager Stanwell

Étape 1 − Révolution culturelle

 Mise à plat de l’existant, pour une compréhension partagée des implantations, du mobilier, du référencement magasin,
de la fréquentation, des parcours clients et des performances économiques (stocks, taux de service, CA).
Formalisation et partage de la stratégie de l’enseigne, de la déclinaison de cette stratégie sur l’ensemble des magasins
puis sur chacun des rayons (implantations et/ou du référencement) :
Réalisation de clusters.
Convergence sur chaque rayon/famille selon les clusters :
vers un nombre de références ;
vers des mobiliers préconisés.
Étape 2 − Création d’un floor planning par magasin
Réallocation des zones pour prise en compte des évolutions des différents marchés.
Détermination d’un enchaînement d’univers préconisé aux magasins.
Prise en compte des compétences des vendeurs et de leur polyvalence sur certains rayons, la taille critique ne
permettant pas toujours d’avoir un vendeur par rayon.
Travail sur les implantations pour développer le cross et up-selling.
Réalisation de zones spécifiques, en entrées et sorties de magasin, pour animer le magasin autour des meilleures
ventes et des promotions.
Étape 3 − Approche du référencement distincte selon les typologies de produits
Pour les produits permanents :
mise en œuvre d’un mix de gammes gigognes et de géo-merchandising ;
mise en œuvre de compléments d’offre régionaux ;
gestion des meilleures ventes.
Pour les produits fortement marketés :
disponibilité et massification de la marchandise en Day 1.
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Étape 4 − Refonte du processus de revue de gamme et d’introduction des nouveaux produits
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Étape 5 − Mise en place d’une approche itérative du référencement et de sa mise en œuvre dans les
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planogrammes et les floor plannings

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1. Amine A., Cadenat S., « L’efficacité de l’assortiment du distributeur à travers la perception du choix par les consommateurs », in
Volle. P., (dir.), Études et recherches sur la distribution, Economica, 2000.
 Chapitre 4

Le merchandising sous contraintes

Les 2 types de flux : poussés ou tirés

Quelle que soit la famille de produit, il y a un mix de produits permanents (dont les flux sont tirés
par la demande client) et de produits saisonniers (qui sont poussés par les prévisions).
Ces 2 cas de figure donnent lieu à des approches clairement différenciées :

Permanent Saisonnier
Tiré par la vente Poussé par les prévisions en début de période
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Déclenchement par le niveau de stock Tiré par les ventes en cours de saison
Optimisation liée :
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Optimisation liée :
à l’emplacement à la théâtralisation
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au planogramme au book merchandising

à l’IVL à la place réservée aux saisonniers selon les magasins
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à la PLV
Quantités optimisées en commun :
le merchandising pour les facings
la supply chain pour le type de logistique :
direct magasin
cross-dock
Fin de vie poussée par les entrepôts
et à la géographie
Quantités décidées en commun :
le marketing pour les ventes
le merchandising pour l’emplacement
la supply chain pour les capacités :
80 % off shore sur prévision
20 % near shore pour réassort
Fin de vie poussée par les entrepôts

Tableau 1 – Les principes de gestion du permanent et du saisonnier

Le merchandising du permanent est très tourné vers l’optimisation de l’espace avec une
intervention du marketing lors des revues de gamme, soit environ 2 fois par an.
Le merchandising du saisonnier est tourné vers l’implantation des opérations commerciales et leur
adaptation aux différents points de vente et aux géographies. La théâtralisation (y compris les
vitrines) est définie dans des « packs merch » comprenant le calendrier de déploiement,
l’emplacement choisit dans le floor planning, les règles d’implantation et de signalisation.
Le saisonnier concerne toutes les familles de produit :
Alimentaire : le chocolat et l’agneau pour Pâques, le foie gras et les huîtres pour les fêtes de fin
d’année…
 Bazar : le jardin, la rentrée scolaire, les jeux/jouets…
Textile : jusqu’à 20 collections par an en 4 saisons.
Électro photo ciné son (EPCS) : des opérations liées à Noël ou à l’introduction de nouvelles
technologies.

Les 2 types de contextes magasin

Concernant l’implantation détaillée, il faut distinguer 2 mondes radicalement différents.

Le mobilier est normé

Les points de vente, dont le mobilier est normé, autorisent l’élaboration de planogrammes
réplicables sur l’ensemble du réseau. Aujourd’hui, il est possible à chaque introduction d’un
nouveau produit (concomitant en principe avec la sortie d’un autre) et à chaque revue de gamme de
mettre à jour les planogrammes par cluster, et de les diffuser à l’ensemble des points de vente. Il
faut pour cela disposer des caractéristiques produit (dimensions, poids, photo). Il est alors possible
de les placer sur un meuble virtuel, puis de reconstituer le point de vente entier en plaçant les
meubles sur la surface de vente.
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Figure 10 – Le planogramme
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Source : Stanwell

La mise à jour des planogrammes peut être réalisée à n’importe quel moment (si l’on a les outils
adéquats) en fonction des performances commerciales ou des contraintes logistiques. Ils sont
diffusés en temps réel dans les magasins (si l’on a les processus qui le permettent) et mis en place à
J + 1 (sous réserve de la disponibilité des équipes).
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Figure 11 – La fixation des seuils de réappros
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Source : Stanwell
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Le mobilier est hétérogène

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Les points de vente dont le mobilier est certes cohérent avec les codes de l’enseigne, mais de taille
hétérogène et dont l’inventaire est incertain, vont être gérés avec le guide merchandising et par des
visual merchandisers. Ce cas est, par exemple, assez fréquent dans les enseignes de mode ou dans
les produits culturels.

Le guide merchandising
Le guide merchandising donne des règles d’implantation par familles de produit avec des
préconisations plus ou moins détaillées sur les enchaînements de familles, le type d’implantation
(verticale/horizontale), le nombre de produits à exposer, le nombre de couleurs pour une même
référence, la disposition des éléments mobiles (portants, mannequins)…
Les études qualitatives montrent que pour, les GMS, le merchandising influence fortement la
satisfaction des consommateurs. Les rayons peu travaillés et/ou peu attractifs sont facilement
dénoncés (uniformité des rayons conserves, produits présentés sur des palettes…) au contraire des
univers plus diversifiés et animés par l’apparition régulière de nouveautés (laitage, hygiène). Les
principes de présentation des produits, l’enchaînement des univers, le mobilier et l’ILV sont
présentés dans des books merchandising plus ou moins imposés aux points de vente.
 Exemple de book merchandising : Presstalis

Une démarche merchandising en 4 phases :

1) Revoir la segmentation produit avec une vision consommateur. Par exemple, le cinéma traditionnellement regroupé
avec la culture va faire partie d’un segment regroupant informatique, image et son.
2) Concevoir un book merchandising qui définit les « règles d’or » de présentation : enchaînement des familles,
caractéristiques du mobilier, signalisation.
3) Mise en place d’une certification à 3 niveaux :
Bronze : application des 4 règles de base (sens de circulation, implantation, présentation, signalétique).
Argent : application du plan merchandising (enchaînement des univers, décrochement, hauteur maximale,
présentation des quotidiens nationaux).
Or : adopter les spécifications des mobiliers (gradins, éclairage, pleines pages niveaux yeux et mains).
4) Équipement des commerciaux en logiciels de type space planning.
La démarche est entièrement incitative, mais le benchmark montre que la certification « Or » donne + 3 % des ventes.

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Source : Presstalis

Le visual merchandiser
Le visual merchandiser va travailler la vitrine, la disposition des produits, pour en optimiser
l’attractivité. Il est souvent en charge de plusieurs points de vente pour renforcer la cohérence de
l’ensemble. Ce type de merchandising cherche à faire vivre l’assortiment et la présentation des
produits est régulièrement remaniée.
Un bon exemple pour illustrer la force du merchandising en grande surface est le Retail No Design
qui fonde sa performance sur les outils classiques du merchandising plutôt que sur un design et une
expérience client originale. C’est le cas de Daiso, la grande surface japonaise EDLP (Every Day
Low Price). L’enseigne réalise des mises en avant réussies alors même qu’elle ne peut pas
s’appuyer sur une différenciation prix puisqu’elle prône le tout à 2 dollars. À Singapour, Daiso
propose un merchandising structuré et soigné : « Des panonceaux promotionnels placés
systématiquement en haut de gondole organisent efficacement l’offre ; des produits habillent les
joues des têtes de gondole, des mises en avant animent tous les rayons sur le thème du Japon ; les
produits déco sont mis en situation comme dans un vrai magasin de déco, autant d’attention qui
rehausse la qualité perçue du magasin, focalisé sur la promesse commerciale unique : tout à 2 $1. »
Dans cet esprit, la PLV reste un levier fort du merchandising avec la tête de gondole et la
théâtralisation des événements commerciaux. La PLV est d’ailleurs un outil utilisé par les marques
du luxe (multimatériaux) aussi bien que par celles de la grande consommation (papier/carton).

Dans un contexte où presque la moitié des décisions d’achats sont prises sur le lieu de vente, la présence de PLV
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créative et attractive est un atout pour les marques et pour les distributeurs.
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La profusion de PLV peut poser un problème de place. Par exemple, les pharmacies pour leurs
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parties OTC (Over The Counter – devant le comptoir) sont fortement sollicitées par les différentes
marques, qui chacune réalise et distribue des PLV. Comme leur nombre excède la place disponible,
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c’est dans les faits le pharmacien qui sélectionne une ou plusieurs PLV, sur des critères qui lui sont
personnels (parfois purement esthétiques). La mise en place d’écrans, susceptibles de présenter
plusieurs visuels, se développe lentement, notamment parce que les boutiques ne possèdent pas les
câblages nécessaires. Le schéma ci-après montre plus généralement que ces éléments (alimentation,
câblage, Wi-Fi, vidéo et traitement des données…) sont à penser au moment du réaménagement du
point de vente.
 Figure 12 – Vers un monde connecté
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Source : CISCO blog
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Toutefois, il faut souligner que l’utilisation des supports digitaux complète et doit s’harmoniser
avec les outils traditionnels du merchandising.
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Face à l’extension du digital, les PLV ont tendance à repousser leurs limites démontrant une forte créativité.

Dans l’univers de l’alimentaire, 2 types de PLV sont travaillés avec succès :

Des modules assez discrets, placés en tête de gondole ou tout près des produits en rayon, offrant
une réelle complémentarité avec le produit. Par exemple, la mise à disposition de petits carnets de
recettes de cuisine associées aux produits proposés.
Des PLV originales et excentriques qui attirent l’attention du consommateur.

Les bonnes pratiques

L’écoute du client et du terrain
Toutes ces analyses ne doivent pas faire oublier l’importance d’une compréhension de la logique
client. Par exemple, la logique du snacking du déjeuner et du « prêt à manger » doit laisser de la
place à une logique du rapide à préparer (70 % du snacking sont consommés à domicile), ce qui
suppose la création d’un univers spécifique en entrée du magasin. En fonction de ce que recherche
le client, celui-ci décide de s’avancer plus en profondeur ou non. Ce zoning permet d’augmenter le
panier moyen car il facilite le cross-selling. Les snacks sont proposés à côté des yaourts à boire et
du point presse.
Dans le même esprit, « Bel choisit la double implantation de ses produits pour diversifier les
usages. Par exemple sur Apéricube, la gamme est présente dans le rayon fromage dans une vitrine
réfrigérée, mais également avec les produits salés apéritif. Le système a élégamment été testé pour
Boursin salade avec les salades et les crudités et sur Toastinette avec les pains de mie. Résultat : +
35 % de chiffre d’affaires pour Apéricube, + 40 % pour Boursin salade et + 40 % pour
Taostinette. » (Charlotte Lelong, directrice du développement commercial chez Bel France.)

Intermarché Express
Le parcours client a été construit autour de la notion de temps :
Espace Tout Prêt : « J’ai 10 min, je prends et j’emporte ou je grignote sur place. »
Espace de restauration.
Espace Tout Frais : « J’ai 20 min, je prends quoi pour ce soir et pour la semaine ? »
Produit frais surgelés, fruits et légumes très visibles de l’entrée.
Espace Tout Quotidien : « J’ai 30 min, je fais mes courses de fond. »
Toute l’offre d’un grand supermarché au meilleur rapport qualité/prix.

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Un autre exemple issu de l’univers du luxe qui contredit l’idée généralement partagée qu’en matière
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de circulation on cherche à assurer une certaine fluidité qui favorise le panier moyen. On constate
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en effet qu’organiser des files d’attente de façon artificielle a tendance à générer la curiosité et à
augmenter le panier moyen de la clientèle asiatique qui, cassant les codes habituels du luxe,
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apprécie une ambiance plus « fébrile ».

Ces réflexions ne trouvent leur source que dans le souci permanent de comprendre la vision client.

Le merchandising est une expertise, quantitative et qualitative, des attentes consommateurs en réinvention
permanente.

La vente assistée
Dans l’univers de l’alimentaire, la vente assistée s’applique aux produits frais traditionnels. Les
comptoirs « poissonnerie », « boucherie » ou même « traiteur » dans les grandes surfaces
requièrent des vendeurs. Leur savoir-faire leur permet d’organiser la présentation des produits, de
s’assurer du respect des normes sanitaires et d’être capables de conseiller les clients sur leur
besoin.
Dans un contexte non alimentaire et non libre-service, la performance en magasin est fortement liée
à l’animation du point de vente ainsi qu’à la qualité de l’information délivrée par le conseiller de
clientèle. Le vendeur est le centre de l’animation. Celui-ci est facteur de performance car il instaure
une relation client vivante, crée la confiance de la clientèle en la marque. Le développement du
cross canal va faire évoluer le métier du vendeur. Il devra de plus en plus fournir des informations
complémentaires à celles recueillies sur Internet et contribuer à la décision d’achat sur le point de
vente, voire aider à préparer l’achat que le shopper fera sur Internet en lui offrant une expérience
qualitative et originale.
Pour répondre à ces attentes, les boutiques font évoluer leur stratégie d’accueil et de conseil, et
investissent sur la formation des vendeurs. Ceux-ci devront s’appuyer sur un large portefeuille
d’outils digitaux et de données relation client (Customer Relationship Management − CRM),
permettant d’augmenter leur valeur ajoutée en magasin face à un client qui aura souvent préparé sa
visite sur Internet.

1. Design Day Benchmark : http://designday.fr/wp-content/uploads/2013/10/D%C3%A9codage-Daiso-2012.pdf, consulté le

10/11/2013.

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 Chapitre 5

Le merchandising impacte toute la supply chain

Réapprovisionnement magasins/entrepôts
En France, la philosophie générale des différentes supply chain donne plutôt au distributeur le rôle
d’assurer la présence des produits dans la bonne quantité dans tous les magasins, et au fabricant
celui d’assurer le réapprovisionnement des entrepôts des distributeurs.
L’objectif du réapprovisionnement magasin est de garantir les ventes sans rupture linéaire et
d’assurer l’aspect marchand du magasin (le samedi en fin de journée). Pour les plus gros magasins
(hypermarchés), avec une équipe logistique intégrée, de nombreux flux peuvent être en direct du
fournisseur. Pour les petits magasins sans équipe logistique et sans quai de réception, le passage en
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entrepôt est obligatoire.
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L’objectif du réapprovisionnement entrepôts est de permettre de réapprovisionner les magasins. Le
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stock entrepôt n’est utile que pour simplifier la vie du magasin : réception unique pour tous les
fournisseurs, contrôle simplifié des réceptions marchandises, étiquetage et pose de l’antivol en
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entrepôt.

Principes généraux du réapprovisionnement entrepôt

Les 5 flux logistiques entrepôts sont :
Cross-dock alloti : les fournisseurs préparent des commandes par magasins, livrent un entrepôt
en colis. Par rapport aux flux directs magasin le fournisseur réalise des économies de transport.
L’entrepôt regroupe ces colis, les contrôle et organise leur transport vers les magasins ; le magasin
vérifie les marchandises à l’intérieur des colis, contrôle la facture, pose les étiquettes et les
antivols. Hors transport, la supply chain est essentiellement magasin. La fréquence de livraison
dépend des volumes achetés aux fournisseurs et est rarement inférieure à la semaine, hors ultrafrais
(volaille). Les commandes magasins peuvent même être passées par les représentants des
fournisseurs (ex. : mercerie ou cartes postales).
Cross-dock banalisé : les fournisseurs préparent une commande par plate-forme distributeur ;
cette commande étant la somme des commandes magasins transitant par cette plate-forme. Par
rapport au cross-dock alloti le fournisseur ne prépare qu’une commande au lieu de n commandes
pour n magasins. Il fait donc des économies de préparation. L’entrepôt contrôle la livraison, la
facture, trie les produits par magasins, pose éventuellement étiquettes et antivols, et fournit le
magasin en une seule livraison. Les fréquences de livraison peuvent être supérieures à celles du
cross-dock alloti mais elles n’excèdent pas deux à trois fois par semaine par fournisseur. C’est la
qualité logistique du fournisseur qui importe ; ces flux tendus impliquant des gestions de stock
performantes chez les fournisseurs.
Stock : les fournisseurs approvisionnent un ou plusieurs stocks dans des entrepôts du distributeur.
Ce stock va servir à préparer des commandes vers les magasins. Les commandes de
réapprovisionnement des stocks entrepôts sont désynchronisées des commandes magasins. Cette
filière est nécessaire si les fournisseurs sont loin (ex. : Asie, Amérique, Union européenne…), ou si
les fournisseurs livrent en quantités importantes (à la palette ou au camion complet), ou encore si
les fournisseurs n’ont pas de fiabilité logistique. Ce flux est celui qui est le moins coûteux pour le
fabricant mais le plus coûteux pour le distributeur. Vu du magasin, le stock de l’entrepôt peut être
livré tous les jours, voire plusieurs fois par jour. Les taux de services des filières stocks sont
toujours bien plus élevés que les autres filières.
Stock GPA (gestion partagée des approvisionnements) : le distributeur confie au fournisseur la
constitution des stocks entrepôts (que ceux-ci appartiennent à l’un ou à l’autre). Le fournisseur signe
un contrat de niveau de service (rupture et nombre de jours de stock), il calcule les quantités à
réapprovisionner dans l’entrepôt, le distributeur valide les commandes.
Stock VMI (Vendor Management Inventory) : les distributeurs peuvent confier la gestion des
stocks magasins aux fournisseurs. Le fournisseur signe un contrat de niveau de service. En France,
le fournisseur gère des planogrammes de ses produits et calcule les commandes (validées
éventuellement). Aux États-Unis, des fournisseurs category manager peuvent gérer des
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planogrammes pour toute une famille.
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Pour tous les produits où les prévisions de ventes sont difficiles (ex. : les ventes de glaces
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augmentent en Bretagne selon l’ensoleillement, les ventes de parfums changent en région PACA
selon la température), le fournisseur sera plus capable d’avoir des spécialistes sur ces produits et
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donc de mieux calculer les réapprovisionnements entrepôts, voire magasins.

Le réapprovisionnement entrepôt des filières cross-dock alloti et cross-dock banalisé est identique
à celui des flux directs ; c’est un réapprovisionnement magasin fondé sur le merchandising
(planogramme). En revanche, le réapprovisionnement du stock entrepôt peut être désynchronisé du
réapprovisionnement magasin sauf pour la mise en œuvre d’une nouveauté, où l’entrepôt devra tenir
compte de la somme des besoins merchandising de tous les magasins pour la première commande.
Les flux saisonniers et promotions sont généralement gérés en stock ; une première livraison
d’implantation à partir des planogrammes de la promotion, un réapprovisionnement selon les ventes
et le planogramme, puis une livraison poussée des stocks entrepôts une à deux semaines avant la fin
de la promotion ou du saisonnier. Pour tous ces flux promotions saisonniers, pour tous les produits
de marque distributeur ou de marque exclusive, le distributeur aura le rôle de fabricant et devra
faire les prévisions de ventes nécessaires pour lancer les fabrications et assurer le stock entrepôt.
Dans les années 2000, afin de diminuer les coûts supply chain, les tendances étaient à
l’augmentation des flux cross-dock et à la GPA et VMI. Cette tendance s’est heurtée dans les années
2010 à la capacité des petits fournisseurs de mettre en œuvre des supply chain fiables, pour des
raisons de taille et de ressources compétentes en matière de supply chain (de la fabrication à la
distribution incluant les prévisions de ventes). Les échanges de prévisions entre distributeurs et
fabricants sont rares pour les petits distributeurs. Les tentatives de pooling, principe selon lequel
plusieurs fournisseurs utilisent le même prestataire logistique pour livrer par les mêmes moyens les
distributeurs, ne se sont développées que pour des fournisseurs de taille importante. Les centres de
services consolidés, où le distributeur négocie des contrats de prestations logistiques pour le
compte de petits fournisseurs, n’ont pas eu les succès attendus, hors produits d’édition pour
lesquels une plate-forme Prisme1 est une vraie réussite.
Ces dernières années, la filière stock reprend de l’importance au détriment des autres filières. Le
principe du « back to basic » de plusieurs distributeurs s’entend comme la supply chain et est au
service des magasins : pas de rupture et des services quotidiens. Il est évident que pour une grande
majorité de produits seule la filière stock permet de garantir ce retour aux basiques. La
conséquence est un accroissement des coûts logistiques des distributeurs. Ceux-ci négocient donc
des contrats d’approvisionnement qui peuvent devenir plus épais que les contrats d’achats !
Afin de ne pas ajouter des stocks magasin à des stocks entrepôt, la pression devient plus forte sur la
pertinence de la répartition des stocks avec des arbitrages forts entre taux de service demandés et
stock de sécurité. Pour optimiser les réapprovisionnements des entrepôts, il faut partir de
l’historique des sorties magasin et connaître tous les éléments susceptibles de jouer sur les
quantités futures que sont par exemple :
Les promotions sur ce produit (le distributeur doit fournir au fabricant les volumes
supplémentaires liés à l’élasticité prix/exposition de la promotion), les effets d’entraînement ou de
réduction des ventes sur les produits liés.
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Les changements d’assortiment : si le nombre de magasins ayant le produit à l’assortiment évolue,
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les ventes vont en être mécaniquement impactées.
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Le changement de présentation : si le nombre de facings et le positionnement évoluent, cela aura

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un impact potentiel sur les ventes.

Attention, ne calculer le réapprovisionnement qu’en fonction des sorties entrepôts (et non pas
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magasins) présente un risque majeur illustré par la séquence suivante :

Le marketing produit espère une progression forte des ventes :
le merchandising augmente la taille du linéaire ;
le stock rayon augmente ;
le linéaire est réapprovisionné avec ces nouveaux paramètres ;
les sorties entrepôts se sont augmentées ;
les ventes ne s’accélèrent pas ;
les surstocks sont en magasin et en entrepôt.
Le merchandising des distributeurs peut mécaniquement augmenter les quantités fabriquées et
manipulées par les fournisseurs, et la supply chain en général.

Principes généraux du réapprovisionnement magasin

Les produits en magasin peuvent être classés pour le réapprovisionnement en 2 catégories : les
produits en libre-service et les produits en vente assistée.
Pour les produits en libre-service, les objectifs sont de remplir le linéaire et d’assurer les ventes
futures entre 2 réapprovisionnements. Les principales variables clés du calcul de
réapprovisionnement seront :
En provenance du merchandising :
le nombre de facings ;
la contenance de chaque emplacement ;
le taux de remplissage minimal (ou quantité) pour stock marchand ;
la quantité en prêt-à-vendre.
En provenance du marketing :
le taux de service objectif ;
les prévisions de ventes ;
la variance des prévisions de ventes ;
les événements centraux (promotion, publicité…).
En provenance de la supply chain :
le délai entre le passage de 2 commandes (et variance) ;
le délai de réapprovisionnement (entre la date de passation de commande et la date de mise en
linéaire) ;
l’unité de réapprovisionnement (multiple du PCB ou de l’unité de vente conditionnée − UVC).
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En provenance du magasin :
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les événements locaux ;
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les besoins supplémentaires en merchandising du fait de la théâtralisation.

Pour le réapprovisionnement des ventes assistées, la différence principale est l’absence des notions
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de facing, de capacité linéaire et donc de stock marchand, remplacées par des stocks d’expositions
que le merchandising gère de façon spécifique et qui ne sont pas disponibles à la vente.
Les 3 variables ayant le plus d’impact sur le calcul de la quantité de réapprovisionnement sont le
délai entre 2 commandes, le taux de service objectif et le stock marchand.
Il faut également noter que la supply chain doit envoyer des données aux outils de merchandising
afin que ceux-ci puissent calculer le facing :
prévisions de ventes rétractés des événements tels que les promotions (par article) ;
délais de réapprovisionnement (par article) ;
unités de réapprovisionnement (ou PCB).

Les planogrammes contiennent des données clés pour le

réapprovisionnement
La capacité maximale du linéaire pour une référence
La capacité maximale du linéaire pour une référence découle d’un calcul simple entre la taille (le
volume) du produit et la taille (le volume) qui lui est dédiée sur le linéaire. La quasi-totalité des
retailers souhaite limiter les réserves en magasin. Le réapprovisionnement doit donc pouvoir entrer
dans le meilleur des cas dans le linéaire sans passage par la réserve.

Les bonnes pratiques

Calcul de la capacité linéaire par les outils de merchandising.
Choix par famille/article de passer ou non par la réserve.
Revue de la capacité linéaire par les équipes en magasin.
Prise en compte automatique de cette capacité linéaire dans les algorithmes de calcul du réapprovisionnement.

Le stock marchand est calculé par le merchandising

Dans un magasin, le stock marchand correspond au stock en dessous duquel l’emplacement n’est
plus vendeur. C’est le stock le plus bas que doivent voir les clients un samedi en fin d’après midi.
Ce stock doit permettre de garder un « stock beau » dans toutes les circonstances.

Les bonnes pratiques

Ce stock est défini article par article.
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L’utilisation de planogramme permet de construire un stock marchand avec des règles simples :
par famille de produit ;
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par type de meuble/présentation ;
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en fixant un taux de remplissage (volume de l’article/volume du linéaire).

Ex. : étagère dernière hauteur remplie à 10 %, étagère à hauteur des yeux remplie à 20 %.
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Les algorithmes de réapprovisionnement des magasins doivent tenir compte de cette notion de
« stock beau », qui doit correspondre au niveau de stock minimal selon le linéaire de chaque
magasin et le positionnement du produit.

Les bonnes pratiques

Calcul du stock marchand en automatique par les outils de merchandising.
Revue par l’équipe merchandising en central puis contrôlé en magasin.
Prise en compte automatique de ce stock marchand par les algorithmes de calcul du réapprovisionnement.

Le prêt-à-vendre qui détermine les unités de réapprovisionnements

En travaillant avec les fournisseurs, sur certaines familles, le merchandising va définir le colis/la
boîte qui peut être mise(e) directement en linéaire. Ce calcul est relativement complexe ; il doit
tenir compte des ventes moyennes, de la valeur du stock, des coûts de manipulation, des conditions
d’achat des fournisseurs selon les différentes quantités.
Les économies de manipulation sont évidentes tant chez le fournisseur, l’entrepôt du distributeur et
le magasin : toutes les manipulations se font par colis/boîtes. Ces économies ne doivent cependant
pas entraîner des surstocks tout au long de la chaîne.
Le planogramme va gérer ces boîtes (présence au minimum de deux boîtes, ou boîtes pouvant être
remplies avec le stock restant lors de l’arrivée d’une nouvelle boîte).
La photo du planogramme reprendra ces prêts à vendre.

Les bonnes pratiques

Calcul de la capacité de chaque boîte par le merchandising.
Prise en compte automatique de cette quantité par boîte dans les algorithmes de calcul du réapprovisionnement.

Le prêt-à-vendre impacte l’organisation interne des entrepôts livrant les

magasins
Xavier Peron, senior management

Pour permettre un rangement simplifié des produits en linéaire, les principes de préparation suivants pourront être
appliqués en entrepôt (par exemple concernant des produits de type accessoires numériques stockés en entrepôt
comme des casques audio, des clés USB…) :
Les produits arriveront en magasin de manière à simplifier le rangement en linéaire c’est-à-dire déjà étiquetés, dans
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des bacs sur roulettes, les bacs étant superposés dans l’ordre des blocs d’implantation en magasin afin de réduire les
déplacements lors du rangement.
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Pour ce faire, les produits seront rangés en entrepôt de manière à ce que le chemin de picking en entrepôt soit dans
l’ordre inverse des blocs d’implantation en magasin.
Le stockage en entrepôt devra donc laisser libres des emplacements supplémentaires de stockage entre chaque
bloc (environ 10 à 15 % des emplacements) pour les nouveaux produits qui arrivent et les produits en fin de vie.

Au sein d’un même bloc, si les produits sont de natures très différentes (poids, fragilité…), ils seront rangés de
manière à prélever en premier les plus lourds/moins fragiles puis les plus légers/plus fragiles.
Suivant la typologie des magasins, un bac comportera des produits d’un seul bloc ou de plusieurs blocs (dans ce cas
 on parlera de « bloc de regroupement » appelé « bloc logistique ») :
Pour les « gros » magasins : un bac ne contient des produits que d’un seul bloc.
Pour les « petits » magasins : un bac peut être complété avec des produits du bloc d’implantation suivant.

Le taux de service objectif détermine le stock de sécurité

Assurer la présence en linéaire peut se faire facilement par des stocks importants en magasin et/ou
des livraisons plusieurs fois par jour. Cela entraîne bien évidemment des coûts de stock et/ou de
supply chain importants. Afin de diminuer ces coûts, les distributeurs espacent les livraisons
lorsque cela est possible et utilisent des flux cross-dock (le stock est chez le fabricant) au lieu de
flux stock.
La collaboration entre merchandising et supply chain repose sur le partage et l’évaluation de
quelques points clés :
la criticité de la présence en rayon qui permet d’évaluer le coût des ruptures et le risque de report
des clients vers la concurrence ;
la prévisibilité de la demande à partir de la fiabilité des historiques et de la régularité des
ventes ;
la réactivité du fournisseur tant sur le plan industriel que logistique ;
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la stockabilité en rayon qui dépend des dimensions du produit et le cas échéant des contraintes
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d’obsolescence.
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La criticité des produits en rayon

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Dans certains cas, un distributeur peut perdre un client si le produit n’est pas en linéaire : par
exemple, l’absence de produit de base comme le lait dans un supermarché, ou l’absence de produits
de marque comme un parfum de marque (exemple : Chanel N° 5) dans un grand magasin.
Ces produits indispensables feront l’objet de niveau de service proche de 100 % (99,9 %) avec des
filières logistiques avec du stock en réserve et en entrepôt.
Une classification des produits entre force d’appel de la marque et contribution à la marge
permettra de déterminer ces produits.
 Figure 13 – Analyse de la criticité

Source : Stanwell

La criticité du produit en rayon et donc son niveau de service objectif peuvent aussi dépendre de la
gamme. Ainsi, un magasin n’ayant qu’une référence d’agrafeuse doit être absolument certain de
l’avoir (99,9 %) alors qu’un magasin ayant une offre de plusieurs agrafeuses pourra se permettre de
prendre le risque de tomber en rupture pour un ou plusieurs modèles. Dans le premier cas, le facing
sera plus élevé ainsi que les besoins en stock linéaire.
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La prévisibilité de la demande
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En cas de bonne prévisibilité de la demande, les fabricants auront la capacité de livrer directement
les magasins ou de livrer en cross-dock de manière régulière.
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Certains produits peuvent avoir une demande imprévisible sur une courte période de l’année
comme le charbon de bois qui ne sera vendu qu’aux premiers jours de soleil. Il sera nécessaire
d’anticiper par un stockage permettant de faire très rapidement face à la demande. Le
merchandising devra tenir compte de cette imprévisibilité en gérant une théâtralisation adaptée et
ponctuelle. Une analyse des historiques de ventes permet de trouver les produits (et surtout les
unités de besoins, et donc les nouveautés) qui ont des périodes « imprévisibles » et qui nécessitent
des filières et un merchandising adapté sur certaines périodes de l’année.
 Figure 14 – Analyse de la prévisibilité

Source : Stanwell

Certaines gammes de produits sont également gérées de manière très différente selon les périodes
de l’année. La papeterie en période de rentrée des classes fait l’objet d’un merchandising avec des
facings développés, des flux stocks importants et des réapprovisionnements très fréquents. Aucune
rupture n’est admise sur les tops des ventes et les produits dans les catalogues. Le reste de l’année,
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les facings sont courts, les filières peuvent être cross-dock ou directes, les réapprovisionnements
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moins fréquents, certaines ruptures étant admises tant que le besoin consommateur peut être satisfait
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avec un ou plusieurs autres produits substituables.

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Le niveau de service objectif de certains produits sera proche de 99 % pendant certaines périodes
de l’année et pourra revenir à des taux standards (environ 92 %) le reste de l’année. C’est l’équipe
By

merchandising qui, connaissant les réponses selon les planogrammes aux besoins clients, peut
facilement identifier les produits méritant ces niveaux de services élevés.

La réactivité fournisseur
Il est bien évident que les filières logistiques de produits fabriqués en Asie sont des filières stocks.
Cependant, pour des fabricants de zone plus proche, une logistique réactive peut permettre de faire
des filières cross-dock ou directes.
 Figure 15 – Analyse de la réactivité du fournisseur

Source : Stanwell

Les distributeurs peuvent facilement analyser les taux de rupture des fabricants et les durées de
rupture. Les produits dont les ruptures fournisseurs sont les plus longues nécessitent de la
collaboration et parfois des filières stocks.

La stockabilité en rayon
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Certaines familles de produits tels que le gros électroménager sont très difficiles à stocker en
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rayon. Les distributeurs, pour limiter les coûts, privilégieront les flux directs depuis les entrepôts
jusqu’au domicile du client final plutôt que le passage par le magasin. Certains produits peuvent
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aussi faire l’objet de « retrait des achats », le linéaire est du showroom, les produits sont stockés en
réserve (gros téléviseurs par exemple).
By

Figure 16 – Analyse de la stockabilité produit

Source : Stanwell

Démarche de choix de la filière logistique

Étape 1 − Confronter le produit à une analyse multicritère.
Étape 2 − Réaliser une étude économique : circuit logistique, PCB, préparation, prêt-à-vendre.
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Étape 3 − Sélectionner le circuit logistique.

 Le niveau de service objectif est l’élément majeur du stock de sécurité du rayon
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Le niveau de service objectif va conduire à définir le stock de sécurité nécessaire pour ne pas
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tomber en rupture. Les outils d’approvisionnement prendront en général la plus grande valeur entre
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le stock marchand et le stock de sécurité.

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Figure 17 – Les composantes du stock

Source : Stanwell

Le stock de sécurité permet de se prémunir contre des variations de la demande et/ou du délai de
livraison. Pour les produits à niveau de service objectif élevé, le stock de sécurité peut aboutir à
une augmentation du nombre de facings afin de garantir l’absence de rupture (le stock de sécurité
étant en linéaire et non pas en réserve).

Le rôle du merchandising dans la théâtralisation des

événements
Le référencement des promotions
Avant la promotion, le chef de produit prépare un dossier « Événement » contenant a minima :
dates de la promotion ;
principes de la promotion (dont étiquetage) ;
avantage client ;
implantation magasin/planogramme/book merchandising ;
prévisions semaine par semaine ;
effet volume souhaité (stock de présentation) ;
articles et impact : |
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- articles dans la promotion,
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- autres articles tirés par les promotions,

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- autres articles cannibalisés,

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- impacts sur les prévisions de vente.

Pendant la promotion :
gestion des commandes par l’approvisionneur ;
gestion des alertes par l’approvisionneur ;
alertes éventuelles de l’approvisionneur au chef de produit.
À la fin de la promotion :
réunion bilan ;
base de travail : le dossier « Événement » complété par l’approvisionneur.

La théâtralisation : les zones saisonnières et la gestion par événement

La particularité des zones saisonnières est généralement dans le mode d’approvisionnement : des
flux poussés par la centrale en une ou plusieurs fois, avec des compléments d’approvisionnement
local. Le merchandising permet de donner des consignes d’implantation et de gestion de la zone
pendant la période de l’opération.
Lorsque la zone saisonnière est gérée avec des réapprovisionnements, la gestion
d’approvisionnement via des événements est plus conseillée que la gestion avec des planogrammes.
Cette gestion permet généralement d’avoir des linéaires « pleins » pendant l’essentiel de la durée
de la promotion (sous réserve de la gestion de la pénurie et de la répartition des stocks entre les
magasins). Les dernières semaines permettent de piloter l’atterrissage des stocks afin de terminer la
saison (ou promotion) avec le moins de stock possible restanten entrepôt et en magasin. Le
merchandising peut être le pivot de cette gestion par événement en publiant les books
merchandising d’événements et en pilotant avec la supply chain l’atterrissage des stocks.

La théâtralisation : l’allée centrale

La particularité de l’allée centrale est son côté multifamille de produit alors que l’organisation
merchandising est plutôt par famille. Cette allée fait généralement l’objet d’un book merchandising
avec une publication des meilleures pratiques de gestion de l’allée centrale.

La théâtralisation : les produits régionaux et locaux

De plus en plus, les produits locaux font l’objet d’un merchandising régional avec des règles
locales spécifiques dans les couleurs, l’ambiance, le mobilier…

Le déclenchement de la commande de réapprovisionnement

magasin |
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Principes du cadencier
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Si le magasin calcule tous les jours des commandes pour tous les articles, le stock de sécurité sera
faible, le stock magasin sera plus faible, en revanche les coûts de manipulation seront plus élevés
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en entrepôt et en magasin.
La quasi-totalité des distributeurs gère des cadenciers de commandes selon la taille des magasins ;
certaines familles sont livrées tous les jours, d’autres une à deux fois par semaine.
Avec des cadences de livraison élevées, le stock magasin sera faible et le nombre de facings
nécessaire pour le stock également.

Coûts économiques de la commande

La supply chain peut permettre de livrer des magasins hors cadenciers pour 2 raisons :
la commande est déclenchée en fonction d’un calcul économique entre les surcoûts de passation
des commandes et les coûts de possession des stocks ;
la commande est déclenchée si le coût des ruptures prévues est supérieur aux surcoûts de
passation des commandes.

Impact de la capacité linéaire

Les ventes dépendent des saisons et des jours de la semaine. Si le magasin veut pouvoir mettre tous
les jours les quantités réapprovisionnées directement en rayon, la capacité du linéaire doit être
calibrée sur les périodes de ventes les plus fortes pour les planogrammes de la saison en vigueur.
Pour le libre-service, le stock magasin sera :
le stock de roulement pour couvrir les prévisions de ventes les plus fortes de la saison entre 2
livraisons et les événements prévus ;
le stock de sécurité pour assurer le taux de service objectif selon les variances de ventes et de
délais.
Le merchandising, avant de définir le nombre de facings, devra connaître cette capacité nécessaire
sous contrainte de la supply chain. La solution idéale est que le nombre de facings permette de
contenir la capacité linéaire nécessaire.
Le merchandising affectera dans un premier temps, article par article, le nombre de facings
indispensable. Lors de la réalisation du planogramme, le nombre de facings théorique par article
correspond rarement au nombre de places disponibles dans le meuble.

Les bonnes pratiques

Si le nombre de facings théorique dépasse la capacité des meubles : sélection de l’assortiment et/ou la revue des
contraintes supply chain plutôt que prise de risque au niveau du facing des produits.
Si le nombre de facings théorique est insuffisant pour remplir la capacité du meuble : agrandissement des facings
des produits pour lesquels les stocks de sécurité sont plus importants que les stocks marchands.
Le calcul du nombre de facings se fait à partir de données de prévisions de ventes et de délai de réapprovisionnment
fournies par la supply chain.
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Toutefois, les critères supply chain et économiques ne sont que l’un des éléments de détermination
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du nombre de facings. L’aspect visuel, la couleur, la cohérence de gamme peut impliquer aussi des
nombres de facings différents du facing théorique calculé avec le stock nécessaire en linéaire pour
By

la période de vente la plus forte.

Les arbitrages peuvent être :
pas d’augmentation du facing si le risque de rupture ne concerne que très peu de jours dans la
saison en gardant les contraintes supply chain (impact à prévoir sur le taux de service) ;
pas d’augmentation du facing mais augmentation de la fréquence de livraison lors de la période de
vente la plus forte (impact à prévoir sur les coûts logistiques – gestion peu aisée) ;
pas d’augmentation du facing mais augmentation de la fréquence de livraison sur toute la période
(avec accord de la supply chain – impacts plus forts sur les coûts logistiques) ;
augmentation du facing avec conservation des contraintes supply chain (impact à prévoir sur les
stocks).

1. www.wcbprisme.com
 Chapitre 6

Le merchandising rythme la supply chain

Le merchandising rythme les évolutions des produits et de

leurs conditionnements
Le calcul de l’optimum entre stock magasin, coûts logistiques et aspect vendeur du linéaire, est sous
la responsabilité du merchandising via la définition de la quantité du prêt-à-vendre ou de la quantité
par colis (PCB), dans le cas d’absence de prêt-à-vendre. Ce prêt-à-vendre doit souvent être
homogène au sein d’une famille de produit. De même, la taille des produits et la taille des colis
doivent être harmonisées au sein de certaines familles de produits.

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Le merchandising de l’enseigne ou les fournisseurs sont à l’origine des évolutions produits et de
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leurs conditionnements. Le merchandising va proposer une synchronisation de l’introduction de
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nouveaux produits, des évolutions de produits et de leurs conditionnements ou packaging, avec des
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évolutions de gamme/mobilier eux-mêmes. Il va aussi chercher à harmoniser par famille (voire

pour l’ensemble des familles) les contraintes qui vont être présentées dans le cahier des charges
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produit, c’est-à-dire :
normes graphiques ;
normes d’emballage ;
taille des boîtes ;
indications fiches produits sur les boîtes ;
normes étiquette produits et prix, notamment pour les MDD, pilotées par le merchandising.

Le merchandising rythme la mise en œuvre du référencement

L’introduction des nouveaux produits se fait de manière synchronisée avec la diffusion des
planogrammes en magasin.
L’introduction d’un nouveau produit s’inscrit dans un work flow qui met à contribution tous les
acteurs en position de réunir les informations nécessaires à sa gestion :
Les données fournisseurs : informations techniques, conditions d’emploi…
Les données merchandising : photo, dimensions, poids, business plan…
Les données logistiques : prévisions de vente, filière logistique, PCB, écoemballage, CO2…
 Les données de gestions : conditions économiques…

Figure 18 – Exemple de macroprocessus de référencement

Source : Stanwell
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Dès le départ de la phase de référencement, le rythme est donné par le merchandising. Toutes les
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informations recueillies sont autant de données d’entrées pour la mise à jour des planogrammes. Le
merchandising donne le la puisque c’est l’incorporation dans le planogramme qui sonne le
lancement effectif du produit en magasin, et simultanément le processus de gestion de fin de vie de
By

la référence remplacée (one in, one out).

La mise en place des promotions est un moment privilégié pour l’introduction de nouveaux
produits. En effet, le personnel pourra, à la fois, mettre en place les promotions et les nouveaux prix
et faire évoluer le merchandising par l’application des nouveaux planogrammes en introduisant les
nouveaux produits.

Le processus de commande est calé sur la validation des

planogrammes
Le work flow classique pour le calcul de la commande de réapprovisionnements tiendra compte de
toutes les évolutions des planogrammes, notamment pour le stock marchand.
 |
Figure 19 – Exemple de macroprocessus commande
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Source : Stanwell
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Le processus de passation des commandes amène à partager et à traiter un grand nombre de

données. Son automatisation est nécessaire pour optimiser la présence en linéaire et la maîtrise du
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niveau de stock à des coûts compétitifs.

Le réapprovisionnement en « one touch » en centre-ville rythme les livraisons

La quantité à réapprovisionner peut être limitée à la quantité que l’employé magasin peut ranger
directement dans le linéaire : c’est la logique du « one touch ».
Pour les magasins anglo-saxons, cette logique est traditionnellement employée, quitte à livrer par
exemple les magasins du centre de Londres 3 fois par jour pour certains produits. Le magasin n’a,
dans ce cas, aucune réserve. La logique adoptée est une priorité « absolue » au linéaire et au client ;
c’est donc le flux marchandise qui doit s’adapter. C’est ainsi que pour faire face à la fréquence et
aux contraintes de livraison, on peut être amené à utiliser des camionnettes.
De leur côté, les distributeurs français livrent traditionnellement les magasins au maximum une fois
par jour avec des porteurs (12 ou 24 tonnes). C’est une recherche d’optimum logistique centrale :
La première conséquence est la présence quasi systématique d’une petite réserve utilisée pour les
produits qui ne rentrent pas en linéaire.
La deuxième conséquence est la prise en compte nécessaire des volumes vendus dans la
détermination du nombre de facings qui doivent permettre de « tenir » jusqu’à la prochaine
livraison.
 La troisième conséquence est le phénomène de « débord » de certains produits sur d’autres, et le
côté parfois fouillis des magasins de proximité de ce côté-ci de la Manche.

Le merchandising rythme les fins de vie et les soldes

L’arrêt des réapprovisionnements par la supply chain est généralement synchronisé avec le
changement de place du produit au sein du planogramme. Une bonne gestion implique un arrêt
anticipé des réapprovisionnements des fournisseurs à l’entrepôt avant l’arrêt des
réapprovisionnements de l’entrepôt aux magasins (lors des processus de Sales & Operations
Planning − S & OP − ou plan industriel et commercial). L’idéal est un épuisement des stocks rapide
afin de remplacer le produit en fin de vie par un autre produit sans passer par une zone transitoire
du linéaire. Généralement, les stocks restants de produits ont comme destination une zone de
« soldes » prédéfinie dans les planogrammes. Chaque magasin ayant des stocks restants différents,
cette zone est souvent un « coin des affaires » avec des produits en fin de vie et des remises liées à
la durée de présence du produit dans cette zone. Le positionnement prix de ce coin des affaires est
divers selon les enseignes. Dans tous les cas, ce positionnement est décrit dans le book
merchandising produit par l’équipe merchandising et dans son book des bonnes pratiques.

Le merchandising impacte la supply chain cross-canal alimentaire et non

alimentaire
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Les supply chains cross-canal utilisent à la fois les fournisseurs, les entrepôts et les magasins pour
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préparer les commandes Internet aux clients :
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Pour les promesses clients avec des délais de remise courts comme le click & collect sous une ou
deux heures et les commandes de type « sameday » de livraison le soir même, la préparation des
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commandes est obligatoirement en magasin (sauf dans les zones proches des entrepôts).
Pour les promesses clients de produits lourds et encombrants ou chers, la livraison directe depuis
les fournisseurs permet de supprimer les coûts supply chain pour le retailer.
Pour les promesses clients avec des délais de remise à 24 ou 48 heures la préparation entrepôt est
privilégiée. Celle-ci se fait généralement à partir d’un stock réservé à l’e-commerce, avec un
assortiment plus large que celui des magasins.
Le merchandising, en cadençant la vie des produits dans les magasins, rythme automatiquement la
capacité à offrir aux clients des délais courts. Aujourd’hui, l’offre des produits en délais très courts
est une offre produits correspondant au merchandising actif en linéaire.

La préparation en magasin
Romain Plart, consultant Stanwell

Les commandes issues de clients Internet ne doivent pas perturber la vente en magasin. Il est donc nécessaire de
dimensionner de manière adéquate les moyens et les stocks affectés au e-commerce. L’évaluation du volume
prévisionnel de commandes et donc le dimensionnement des équipes dédiées de préparation et d’expédition doivent
être le plus précis possible.
Sept points ayant un impact fort sur la gestion opérationnelle des magasins :
Géolocalisation : les produits en stock, qu’ils soient en réserve et/ou en linéaire, doivent être géolocalisés. Cette
 localisation doit être mise à jour en temps réel pour optimiser les temps de préparation.
Stocks : l’information des quantités en stock dans les outils doit être fiable, afin de respecter la promesse client et
d’éviter les ruptures lors des préparations ; ce qui passe souvent, dans un premier temps, par une gestion du stock on
line dans un outil dédié.
Ordonnancement : les commandes doivent être ordonnancées afin d’optimiser les vagues de picking. Le principe est
par conséquent de stocker les commandes et de déclencher des vagues optimisées (c’est-à-dire avec le chemin le
plus court pour le préparateur) pour respecter le délai promis au client.
Accessibilité pour les préparateurs : tous les produits en stock doivent être accessibles pour que les préparateurs
puissent prélever les produits. Cela implique donc des vagues de réapprovisionnement des emplacements en hauteur
vers des emplacements accessibles.
Information client : le client doit être informé en temps réel de l’état de sa commande, notamment en cas de rupture
lors de la préparation.
Expédition : pour la livraison « sameday », le magasin doit préparer l’expédition des commandes, ce qui peut
impliquer des investissements (fardeleuse, formeuse de cartons…).
Gros articles : les gros articles (lourds ou volumineux) doivent faire l’objet de processus spécifiques, tant pour la
préparation que pour le retrait ou la livraison des commandes.
Les distributeurs sont actuellement dans une phase transitoire, où ils tentent de trouver le modèle le plus adapté et le
plus différenciant. Plusieurs approches sont possibles dépendant du type de produits vendus par l’enseigne et
dépendant également, au sein d’une enseigne, de la taille et de la configuration du magasin (volumétrie prévisionnelle
de commande, poids/volume des produits, capacité du lieu de remise, sécurité, possibilité de ventes additionnelles…).
Toutefois, le parcours client restera décisif dans la réussite du modèle.

Alimentaire : le merchandising magasin crée le merchandising on line de la majorité des drives

sans impact supply chain |
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Sur environ 3 000 drives en France, plus de 90 % font de la préparation en linéaire magasin en
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présence des clients. Ces drives offrent donc sur Internet le merchandising magasin. Le préparateur
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de commandes prélève les produits dans les planogrammes dessinés pour les clients et non pas
dessinés pour de la préparation de commande.
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Le modèle économique des drives est essentiellement fondé sur l’acquisition de nouveaux clients
pour l’enseigne (clients particulièrement attractifs car plus jeunes et avec un foyer composé de
plusieurs personnes) et sur la valorisation de ces flux clients pour les propriétaires des murs (qui
sont généralement les retailers eux-mêmes). Ce nouveau flux clients permet aux propriétaires de
centres commerciaux de maintenir un nombre de visites élevé (correspondant aux loyers) et
d’attirer des enseignes aux publics plus jeunes (ex. : magasins de mode).

L’enseigne n’ayant pas de drive est sûre de perdre des clients et de perdre des revenus, ce qui explique bien le rythme
de déploiement de ces toutes dernières années. Cependant, l’ensemble des enseignes a remplacé la préparation des
paniers par les clients eux-mêmes par une préparation salariée, ce qui fragilise le business model !

Alimentaire : vers un merchandising on line spécifique aux drives isolés avec de nouvelles
supply chain automatisées
Environ 400 drives sont des drives déportés. Ce sont de véritables entrepôts avec la mise en œuvre
de processus automatisés et une offre adaptée à la clientèle drive. Cette offre peut s’affranchir
totalement du merchandising magasin avec des produits complémentaires non présents en magasins
(ex. : conditionnement plus élevé, produits familles nombreuses, produits pour autres clusters
clients…). Cette offre pourrait même, dans la limite de complexité des systèmes d’information,
s’affranchir du rythme de vie des produits dicté par le merchandising magasin (ex. : fin de vie
magasin mais survie en drive…).
Le modèle économique des drives isolés est complètement différent : pas de vendeurs, loyers
entrepôts plus faibles que les loyers magasin, productivité forte de la préparation des commandes.
Une enseigne peut s’installer où elle le souhaite dans des surfaces plus petites sans la complexité
de l’ouverture d’un magasin. Ce modèle entraîne une plus grande concurrence entre les enseignes au
niveau des prix mais également au niveau de l’offre. Ces drives isolés proposent aujourd’hui un
assortiment voisin de celui des autres drives, soit environ 10 000 références contre 15 000 pour un
grand supermarché.
De son côté, Tesco, en Grande-Bretagne, offre dans ces entrepôts automatisés environ 30 000
références sans aucune contrainte de taille des familles, de longueur de rayons…
Nous sommes devant 2 merchandisings qui, pour l’instant, s’ignorent. Le merchandising magasin
d’une part et le merchandising on line d’autre part, avec leurs contraintes et leurs avantages
spécifiques :
Le merchandising magasin offre au regard du visiteur environ 500 produits visibles, mais ne peut
pas avoir une profondeur de références trop élevée. Ce merchandising est commun à tous les
visiteurs.
Le merchandising on line de ces drives offre, au click du visiteur, une page pouvant contenir une
|
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dizaine de produits à choisir parmi des milliers de références possibles (ex. : 30 000 références
chez Tesco). Ce merchandising est potentiellement spécifique à chaque visiteur, suivant les
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capacités contextuelles du site : historique des achats, des produits visités, comparaison de
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l’historique avec des parcours types, utilisation des cookies, des préférences des réseaux sociaux…
La supply chain de ces drives isolés utilise des automatisations de type « Kardex1 ». Les
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investissements sont significatifs (dépendant du niveau d’automatisation), mais sont amortis dans
des délais inférieurs à trois ans pour les plus gros drives.

La proximité client reste un avantage stratégique

Romain Plart, consultant Stanwell

Les clients possèdent encore certaines réticences vis-à-vis du e-commerce. Parmi celles-ci, des coûts et délais de
livraison jugés encore élevés, une impossibilité de disposer du produit rapidement ou immédiatement, et la crainte de
ne pas bénéficier des mêmes garanties qu’en magasin (source : Xerfi). Ces freins à l’achat constituent des
opportunités pour les enseignes click & mortar, qui possèdent de nombreux atouts pour rassurer et attirer les
consommateurs :
la disponibilité immédiate ou rapide des produits dans de nombreux points de vente ;
un service client reconnu et physiquement identifié ;
une présentation physique des produits.
Face à la croissance continue des pure players, le multicanal s’est affirmé ces dernières années comme le principal
relais de croissance des enseignes traditionnelles. Les distributeurs cherchent à utiliser leurs atouts et à développer
des services pour acquérir de nouveaux clients or, le principal avantage stratégique des click & mortar est la proximité
physique avec les consommateurs grâce à leur réseau de magasins. Ce maillage local permettra à de nombreuses
enseignes de proposer des services compétitifs avec l’offre des pure players :
Le retrait gratuit en magasin
Le niveau de maturité du retrait en magasin est encore faible en France. Les principales grandes surfaces spécialisées
 (GSS) de petit électroménager (PEM) et multimédia ont lancé en 2013 des services de retrait gratuit en une heure dans
tous leurs magasins, distançant ainsi en termes de services de livraison les pure players et la grande distribution.
L’offre de services est en cours d’amélioration dans tous les autres secteurs du non-alimentaire et dans l’alimentaire.
La livraison « sameday »
À l’heure actuelle, le distributeur majeur traditionnel concurrençant Amazon sur la livraison « sameday » est la Fnac, qui
propose la livraison le soir même pour toute commande passée avant treize heures, en région parisienne. Ce type de
services est amené à se développer fortement dans les grandes agglomérations.
Étant donné les délais très courts entre la commande et la mise à disposition ou livraison, les enseignes doivent utiliser
leurs magasins physiques pour la préparation des commandes. Ces nouveaux services bénéficieront aux magasins
pour :
augmenter la fréquence des visites et attirer de nouveaux clients dans les magasins ;
développer le montant du panier moyen ;
recommander des produits et faciliter l’écoulement des stocks magasins ;
développer des synergies entre les outils magasins et les outils on line ;
promouvoir l’offre magasin (prix, disponibilité, proximité, innovation…).

Alimentaire : vers un merchandising on line de livraison à domicile intégrant des services

locaux
La livraison à domicile de produits alimentaires est généralement préparée dans des entrepôts
spécifiques avec une offre étendue en nombre de références. La limite est celle de l’entrepôt et des
niveaux de vente suffisants pour stocker, de manière économiquement rentable, les produits. Cela
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permet d’avoir des merchandisings on line qui se démarquent des merchandisings en provenance
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des magasins.
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Certains pure players vont aujourd’hui beaucoup plus loin. Si Amazon Fresh propose de livrer en
une fois des produits alimentaires classiques d’un supermarché ainsi que tous les produits non
By

alimentaires de ses stocks, il agit en outre comme une place de marché et propose des plats cuisinés
des restaurants locaux, des produits d’épiceries locales, de marchands de vin, d’affineurs… En
Russie, Ulmart, un des acteurs majeurs du e-commerce, propose des livraisons sous deux heures
dans les principales villes en ayant une offre nationale large et en ajoutant une offre locale.
Le merchandising de ces pure players va vraisemblablement impacter les merchandisings et les
concepts magasins.

Non-alimentaire : le merchandising multicanal découle du complément de l’offre magasin

Dans les années 2010, la quasi-totalité des distributeurs ont publié leur catalogue magasin sur
Internet. Ils y ont ajouté très rapidement des compléments de gamme et l’offre complète de leurs
principaux fournisseurs. Le distributeur multicanal devant à la fois être capable d’acheminer l’offre
magasin (off line) au domicile du client et l’offre on line en retrait magasin ou au domicile, ce
modèle s’est accompagné du développement de l’utilisation des points de retrait colis (Relais
Colis, Mondial Relais, Kiala et PickUp Services), historiquement développé par la vente par
correspondance.
Face à un besoin client, le distributeur multicanal sera capable de proposer l’ensemble des 2 offres
avec les merchandisings concertés sur les prix. Cette proposition peut se faire par le vendeur, par
borne interactive dans le lieu de vente, par smartphone dans le lieu de vente ou par le client lui-
même avant, pendant ou après l’achat. Le merchandising on line est directement issu des choix de
l’offre magasin et donc du merchandising magasin auquel les équipes on line ont ajouté les
compléments d’offres.

Non-alimentaire : vers le merchandising omnicanal

Les clients deviennent omnicanaux avec des achats off line et on line, des recherches avant achat off
line et on line, des parcours clients utilisant tous les canaux (y compris l’utilisation du téléphone en
phase de showrooming !). Le magasin n’est plus seulement un lieu d’achat, il doit permettre de
« toucher » et de « tester » des produits « vus » sur Internet. En effet, l’écran ne donne qu’une
première impression du produit, la couleur, la texture, l’ergonomie sont, parmi d’autres, des
éléments qui requièrent une « expérience ». Dans ce contexte, comment ne pas − au minimum −
coordonner les merchandisings ?

Connaître le parcours client sur le Net d’un côté et le parcours client en magasin de l’autre, sans en tirer un parti
d’ensemble, c’est comme gérer 2 marques distinctes.

Le distributeur ne devrait pas ignorer, en magasin, ce que font ses clients sur tous les canaux et
notamment Internet. Il ne devrait pas ignorer non plus sur le Net l’historique de ce qui s’est passé en
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magasin (historique achat, consommation fidélité, utilisation de services…). Si le magasin est le
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lieu où peut souvent se cristalliser la décision client et se concrétiser la vente, il faut, autant que
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possible, se prémunir contre le showrooming et un client qui ne viendrait en magasin que pour
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finaliser son choix commencé sur le Net et acheter chez un concurrent, ou bien un pure player.
By

1. Automatisation de 38 drives Leclerc via les sociétés Guch et Kardex, Supply Chain Magazine, newsletter du 31 octobre 2014.
 Chapitre 7

Des systèmes d’information merchandising, supply chain et

décisionnels connectés

Les outils de gestion

Dessiner le planogramme
Les équipes centrales du merchandising dessinent les planogrammes à partir des données produits
issues de l’offre du category manager et des données magasins issues des directions régionales
magasin. De nombreux outils sur le marché permettent de dessiner les planogrammes avec des
résultats graphiques plus ou moins convaincants.
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Les fonctionnalités clés de ces outils sont la récupération aisée des nomenclatures produits, le
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paramétrage des types de magasin, la récupération des données produits (dont photo), les dessins
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des meubles, le placement des produits dans les meubles et l’automatisation des mises à jour pour
tous les types de magasin. Les fonctionnalités avancées sont les calculs des capacités et du nombre
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de facings en fonction des dimensions des produits et des prévisions de vente, des simulations
économiques et les comparaisons de l’efficience de plusieurs scénarios.

Publier les planogrammes et vérifier leur mise en œuvre

Chaque magasin est généralement un cas particulier en termes d’implantation particulièrement en
centre-ville (poteaux, accès aux réserves…). Le magasin devra recevoir les planogrammes qui lui
sont destinés. Une des fonctionnalités clés des outils de merchandising sera le suivi par les
magasins de la mise en œuvre des différentes versions des planogrammes.

Il est évident que la garantie de la mise en œuvre des planogrammes est plus organisationnelle qu’informatique !

Une autre fonctionnalité clé sera la mise à jour et la distribution automatisée des planogrammes par
magasin (Tesco fabriquerait toutes les semaines environ 50 000 planogrammes automatiquement !)

Gérer les floor plannings

Le second outil spécifique au merchandising permet de gérer par magasin les planogrammes utilisés
et leur emplacement au sol au sein de la surface de vente. Cet outil permet de gérer les
enchaînements de familles, les zones chaudes, la place respective de chaque famille de produit.
Un floor planning « type » sert de base au concept magasin.
Le floor planning de chaque magasin est une déclinaison locale (sous-contraintes) de ce floor
planning type.
Les fonctionnalités avancées sont la comparaison de scénarios et l’aide aux calculs des
investissements nécessaires pour les remodelings.

Performance des outils et de leur interconnexion pour le « one touch »

Dans le cadre de la livraison quotidienne, une moindre sophistication est nécessaire. Le camion
achemine quotidiennement les produits nécessaires pour les 2 ou 3 prochaines journées de vente ; le
magasin se débrouillera pour stocker les produits en linéaire, en réserve ou en débord. Dans le
cadre du « one touch », le système d’approvisionnement devra connaître la capacité linéaire exacte
du produit et le stock restant plusieurs fois par jour. Il est donc absolument nécessaire de lier les
outils de merchandising aux outils d’approvisionnement magasin par magasin, y compris les
assortiments locaux. Il est également nécessaire de remonter les stocks en cours de journée soit
depuis le back-office magasin, soit directement depuis les caisses. De plus, le calcul
d’approvisionnement est un calcul nécessitant des ressources informatiques en central. Ce calcul est
traditionnellement celui qui nécessite les plus grosses ressources informatiques chez un retailer, ce
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qui a entraîné par le passé de nombreux échecs de centralisation des approvisionnements.
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Aujourd’hui encore les leaders de la grande distribution en France gardent des outils de calculs
décentralisés dans le back-office magasin, contrairement aux centralisations britanniques ou
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allemandes.
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Les outils répartis sont une bonne pratique lorsque les risques de panne sont avérés car cela entraîne l’absence de
réapprovisionnement de tous les magasins pour tous les produits !

Les progrès (loi de Moore) permettent aujourd’hui la centralisation de ces calculs même en cours
de journée avec des outils adaptés à ces calculs centralisés et liés aux outils de merchandising.

Le data mining pour optimiser le « one touch »

La logique du « one touch » sans surveillance risque de devenir coûteuse. Un système de data
mining avec alerte permet de contrôler la sophistication et l’interconnexion des systèmes
d’information. Afin de répondre aux besoins des différents clusters clients dans des espaces
magasin de centre-ville (avec des loyers au m² élevé), les distributeurs anglo-saxons récupèrent les
données de merchandising, de réapprovisionnement et de stocks dans des outils de data mining. Ces
outils permettent de gérer des alertes lorsqu’un produit est, par exemple, approvisionné plus de x
fois par période, ou lorsque les produits ne sont pas approvisionnés dans certains magasins et le
sont dans d’autres (risque de non-présence en linéaire du fait d’un stock nul physique alors qu’il y a
un stock informatique, suite à démarque inconnue).

L’interconnexion pour les magasins hors centre-ville

L’un des avantages majeurs du « one touch » est la productivité magasin et entrepôt.
Traditionnellement, les distributeurs livrent les magasins tous les jours pour les très fortes
rotations, plusieurs fois par semaine pour les autres produits.
Ces livraisons sont organisées par famille de produit en essayant de faciliter le travail de
rangement. Néanmoins il est fréquent que les produits en réapprovisionnement nécessitent un
passage par la réserve. L’interconnexion des outils permet d’éviter ce passage en réserve mais
entraîne des préparations plus nombreuses en entrepôt.
L’optimum global du distributeur (coût de préparation en entrepôt et coût de préparation en
magasin) est ici différent de l’optimum de la supply chain centrale !
Notre conviction est que cette interconnexion doit être demandée par le merchandising qui doit
ajouter le « one touch » au cahier des charges logistiques, dans le cadre d’une revue régulière du
nombre de facings.

La préparation des commandes clients en magasin avec l’aide des planogrammes

Les outils de gestion magasin doivent permettre de réaliser en magasin le click & collect en une ou
deux heures et les livraisons le soir même aux clients. La performance de cette préparation
dépendra de la géolocalisation des produits dans le magasin afin que le chemin de picking soit
optimisé.
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La productivité de la préparation magasin passe par une ramasse globale des commandes à
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préparer en magasin. Cette ramasse se fera dans l’ordre des floor plannings et planogrammes pour
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que l’employé n’ait pas à chercher les produits en linéaire.

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Les outils du big data

Le big data c’est la perspective de comprendre précisément les événements sur le lieu de vente et
donc les types d’action que doit entreprendre le merchandising pour adapter l’assortiment, la mise
en avant et le pricing des produits, puis de gérer les interactions qui en découlent avec la supply
chain.

Les principales nouveautés attendues du big data

La puissance de calcul qui permet de traiter des données homogènes en très grande quantité et en produisant des
résultats de calcul quasi immédiats.
La capacité de disposer d’informations en provenance de nombreuses sources, données produits, données caisses,
données clients, données visites, données fournisseurs.
La capacité de traiter des données non structurées issues des réseaux sociaux et du Net.
La capacité de gérer les données supply chain ou merchandising sur un cloud qui constitue un nouveau modèle de
partage d’information avec des avantages comparables au fonctionnement des réseaux sociaux.
La capacité de structurer ces informations, issues de multiples sources, pour aider le management à être plus
efficace dans la conduite des opérations au quotidien (connaître chaque jour les ventes de la veille pour chaque Stock
Keeping Unit – SKU − dans chaque cluster) et à développer des capacités prédictives sur les comportements
 consommateurs.

Le big data est contextuel

Les produits les uns par rapport aux autres
La visibilité du produit dans le magasin va dépendre de son exposition, ainsi que des produits qui
l’entourent. Il existe donc des élasticités entre les stocks, les ventes et le nombre de produits
différents qui répondent à un même besoin client. Cette analyse du contexte va permettre le calcul
des potentiels de ventes par produit/besoin consommateurs et donc les stocks cibles par
produit/besoin consommateurs et par magasin. Ces analyses devront faire l’objet d’alertes aux
merchandisers pour les évolutions des assortiments par unités de besoin (nombre de produits qui
répondent à un même besoin consommateurs) et le stock marchand nécessaire pour chacun d’entre
eux.

Les familles les unes par rapport aux autres

Le big data va faciliter le benchmark des magasins les uns par rapport aux autres en tenant compte
des assortiments, mais également des types de clientèle et de la fréquentation des magasins.
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L’acquisition de données publiques ou privées sur la zone de chalandise va améliorer la mesure de
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l’attractivité des magasins, des types de présentation et la comparaison des performances des
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gammes et déboucher sur la définition de clusters magasins en fonction des potentiels (famille par
famille de produit).
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Les impacts des événements

Le match de foot a des impacts sur les ventes de bières, de même que la météo a des impacts sur les
ventes de glaces. Le big data devra récupérer les événements connus qui expliquent les ventes et les
éventuelles ruptures et identifier la récurrence de ces événements pour créer des surstocks
temporaires adaptés. Le merchandising va adapter localement et temporairement les besoins à
partir des alertes fournies.

Le big data est algorithmique

Les impacts des promotions
Les fournisseurs réalisent des opérations promotionnelles diverses, 3 pour le prix de 2, 20 % de
gratuit en plus, remises immédiates, remises différées avec cumul en point ou en euros. Le big data
sera capable d’être prédictif, d’aider à la constitution des promotions et à leur adaptation locale et
par type de client. Le client cross-canal a l’habitude de recevoir on line des offres promotionnelles
contextuelles adaptées à son comportement on line. Le big data permettra aussi d’aider à lisser les
historiques de ventes pour tous les articles en promotion et les articles impactés par ces
promotions.

La pertinence de la clusterisation
Chaque magasin est entouré de différentes typologies de client. Les réponses en termes d’offre et de
merchandising doivent être, si possible, adaptées à l’ensemble de ces différents types de clientèle.
Certaines chaînes de distributeur commencent à vouloir être plus proches des typologies de client,
magasin par magasin, en découpant plus finement les groupes de produits gérés par typologie (au
lieu d’avoir une famille d’épices pour tous les clients et tous les magasins, la prise en compte des
typologies clients amène à proposer plusieurs sous-familles d’épices). Ainsi 2 magasins, même
proches physiquement, seront assez différents.
Le big data pourra trouver un optimum entre choix produit par produit et magasin par magasin (ce
qui rendrait le travail de merchandising difficile avec une conception de planogramme différente
pour chaque magasin), et choix famille par famille par cluster de magasin (ce qui permet un travail
plus simple du merchandising avec une seule conception par famille et cluster de magasin).

Élasticités prix/volume
Les prix sont issus de la clusterisation et la concurrence locale (relevé de ventes). Le big data peut
aussi intégrer les enquêtes consommateurs et des données qualitatives sur l’image prix. Les
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élasticités dépendent bien évidemment des types de magasin et des types de famille, et des largeurs
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d’assortiment. En fonction des ventes, le big data pourra être prédictif pour maximiser la marge
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sans diminuer les ventes et la satisfaction client. Cet optimum entraînera par moments des baisses
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de prix ou des hausses de prix. Ces évolutions devront être coordonnées selon les clusters clients et
les merchandisings/théâtralisations mis en œuvre.
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Évolution des flux logistiques

Le big data va suivre finement le type de flux (livraison directe du fournisseur en magasin, stock,
cross-dock), le stock en entrepôt et les coûts logistiques associés. Une livraison quotidienne
implique un stock magasin faible mais des coûts logistiques élevés. Un taux de service très élevé de
l’entrepôt ou du fournisseur est la condition d’un stock de sécurité faible en magasin. Le big data
doit permettre au merchandising et à la supply chain, selon la criticité des produits, de proposer des
solutions de flux autorisant un optimum entre le stock magasin, le stock entrepôt et les coûts
logistiques.

Évolution des paramétrages des outils d’approvisionnement et de merchandising

La volonté d’optimiser les stocks est née avec le commerce. Ce stock a toujours été soit en accès
client, soit en réserve. Les nouveaux outils informatiques permettent de traiter l’ensemble des
mouvements de stock et de recalculer le stock à la disposition du client. Le big data sera capable de
calculer non seulement les stocks fin de mois, fin de journée mais également le stock du samedi en
milieu d’après-midi au moment des plus fortes affluences (des centaines de milliers de références
et des millions de mouvements de stock). Un premier résultat sera de connaître les ruptures totales
(stock à zéro) ou les ruptures visuelles (stock inférieur au stock marchand défini par le
merchandising) ainsi que la durée de cette rupture. Le magasin est-il « vide » à 16 heures ou à 20
heures ? Le second sera de connaître l’impact sur les ventes. Si le produit en rupture est totalement
substituable, l’impact sur les ventes sera faible. Le big data va donner des clés pour comprendre
l’impact des ruptures sur le chiffre d’affaires mais aussi sur la satisfaction des besoins clients. De
même, le big data offrira la maîtrise de tous les paramètres nécessaires aux calculs des stocks de
sécurité et des quantités à réapprovisionner. Il permettra d’analyser les écarts entre les taux de
services objectifs, les taux de services réels et les niveaux de stock atteints. De manière prédictive,
il sera simple de simuler l’impact sur les stocks et les ventes d’une modification de l’un de ces
paramètres. Enfin, le big data facilitera le rapprochement entre les équipes merchandising et supply
chain sur le pilotage des stocks, des niveaux de service et des prévisions de vente.

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 Chapitre 8

L’organisation et le management

La fonction merchandising
La fonction de responsable merchandising est difficile à cerner tant l’intitulé et le contenu des
postes est hétérogène d’une enseigne à une autre. À titre d’exemple on peut voir, dans le profil de
poste suivant, à quel point il est difficile de s’y retrouver. De façon caricaturale, on pourrait dire en
lisant la liste des relations fonctionnelles que le merchandising est principalement une « interface ».

Profil de poste
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LSA/APEC 31 01 2012, extrait
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Rattachement hiérarchique
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Celui-ci est variable selon l’organisation du groupe :

directeur du marketing ;
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directeur du réseau magasins ;

directeur de la centrale d’achats ;
directeur commercial.
Relations fonctionnelles
En interne :
direction du marketing ;
direction des achats, des approvisionnements ;
direction de l’agencement des magasins ;
direction technique ;
points de vente : direction, directeurs de département et managers de rayon ;
direction administrative et financière.
En externe :
fournisseurs ;
agences de conception de points de vente ;
sociétés de conseils en marketing ;
logisticiens.

On peut en effet trouver du merchandising dans la plupart des processus transverses :

Ouvertures/réimplantation : floor planning, circulation, meubles, éclairage, ILV, environnement
magasin, matériel de manutention…
 Book merchandising : déclinaison concept en cahier des charges pour les meubles, l’ILV, et la
PLV…
Plano-grammes : élaboration et diffusion des planogrammes, remontées des problèmes, définition
des facings et des PCB/prêt-à-vendre, palettisation cohérente avec l’implantation du rayon…
Revue de gamme : évaluation de la performance du référencement, renouvellement de la gamme,
business case des réimplantations…
Introduction de nouveaux produits : caractéristiques techniques, photographie, tests en
showroom…
On voit cependant qu’à partir des inputs des marketings, du concept et de l’offre ainsi que des
caractéristiques techniques des produits, référencés par les achats, le merchandising est en situation
de produire ses principaux livrables (floor planning, book merchandising, planogrammes,
optimisation de l’espace) de façon autonome. Cela signifie que, hors les revues de gammes, la
viscosité du rattachement au marketing est faible. En revanche, l’optimisation avec les appros, la
supply chain et les fournisseurs est permanente.

C’est en développant cette synergie que l’on peut attendre l’amélioration de la performance au mètre carré (surfaces
commerciales) et au mètre cube (réserves).

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Pour achever de s’en convaincre, on peut observer ce que font certains distributeurs nord-
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américains. Le fait de sous-traiter complètement le merchandising d’une famille de produit à un
« capitaine de catégorie », qui va pour ses produits et ceux de ses concurrents gérer une portion de
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linéaire avec la promesse commerciale qu’il saura mieux faire que les ressources propres du
distributeur, montre qu’il est possible (et apparemment profitable) d’autonomiser le merchandising.
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Quels sont les types d’organisations observables en France ?

En termes de grands principes de fonctionnement, il est possible de clarifier les apports des
principales fonctions à une stratégie d’enseigne avec :
un marketing de la marque qui produit un concept commercial soutenu par la communication sur la
marque et l’aspect physique des points de vente qui les concrétisent ;
un marketing de l’offre qui définit le référencement à proposer sur le marché que lui ouvre le
concept ;
les achats qui cherchent les meilleures solutions pour servir l’offre ;
le merchandising qui « opérationnalise » les trois premiers pour les magasins ;
la supply chain qui vise un taux de service au moindre coût sous contrainte du merchandising ;
les points de vente qui fidélisent le client.
Regardons 3 scénarios d’organisation :
 Figure 20 – Exemple d’organisation de type décentralisé

Source : Stanwell

Le premier exemple est une évolution de l’époque où les centrales d’achats poussaient les produits
vers le client. C’est aussi l’héritage des systèmes de franchise qui, par construction, mutualisent
certaines fonctions comme le sourcing et les achats.
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Figure 21 – Exemple d’organisation de type intégré

Source : Stanwell

Ce deuxième exemple illustre la mise en place du category management qui travaille, en

collaboration avec les fournisseurs, à la jonction du marketing et des opérations.
 Figure 22 – Exemple d’organisation multicanale

Source : Stanwell

Ce troisième exemple est celui d’une enseigne intégrée à la recherche d’une optimisation de la
performance aux mètre carré, mètre cube pour le off et le on line. Le regroupement du
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merchandising avec les approvisionnements puis la supply chain, produit des effets significatifs sur
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le taux de service (performance au mètre carré) et réduit les stocks (performance au mètre cube).
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Pourquoi réunir le merchandising et la supply chain ?

1 – Assurer la mise en œuvre des gammes et la qualité des données
La supply chain et le merchandising sont responsables de la mise en œuvre d’une base de données
produits, commune à toute l’entreprise.
La supply chain et le merchandising garantissent la mise en œuvre des gammes définies en
collaboration entre le commerce et les équipes merchandising (en surveillant « one in » et « one
out »).
La supply chain et le merchandising garantissent la qualité des données (en autonomie).

2 – Optimiser les planogrammes et les zones de stockage

Le merchandising gère les espaces en rayon.
La supply chain garantit la meilleure utilisation des réserves par les règles de gestion de
l’approvisionnement.
Le merchandising définit la présentation en rayon.
Le merchandising optimise le prêt-à-vendre.
La supply chain définit les règles de gestion pour le stockage.
 Le merchandising gère la taille relative des familles de produit (floor planning).
Le merchandising gère l’enchaînement des familles de produit au sein d’un magasin.
Le merchandising pilote la conception des nouveaux magasins.

3 – Tirer l’approvisionnement par les ventes et le merchandising sous contraintes d’achats

Le stock marchand est défini par le merchandising.
La supply chain approvisionne pour garantir la présence du stock marchand.
La supply chain et le merchandising garantissent l’optimisation de l’approvisionnement pour les
commandes passées en central et en local (via la gestion des paramètres).
La supply chain et le merchandising garantissent la présence des produits de la gamme
obligatoire.

4 – Optimiser les flux (centralisés/décentralisés)

La supply chain et le merchandising définissent, en collaboration avec le commerce, les circuits
logistiques (direct, cross-dock et stock).
La supply chain et le merchandising définissent, en collaboration avec l’exploitation, le processus
de passation des commandes (proposition de commandes centrales/commandes magasins).
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La supply chain met en place avec l’exploitation les meilleurs outils et processus pour calculer
les propositions de commandes.
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5 – Optimiser les coûts (commandes en camion complet)

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Les coûts d’acheminement du fournisseur aux magasins doivent être le plus bas possible en tenant
compte des franco et des niveaux de stock.
Afin d’optimiser les coûts, les transports entre les entrepôts/plates-formes et les magasins se font
en camion complet, soit par une livraison directe, soit par des livraisons en multi-drop.

En synthèse, nous pensons que les synergies attendues d’un travail au quotidien de tous les acteurs impliqués dans la
gestion des flux physiques l’emportent sur l’intérêt d’avoir un prestataire interne au sein des fonctions marketing.
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Figure 23 – Comment quantifier les synergies ?

Source : Stanwell

Gouvernance et géographie
Pour exprimer les différences entre la distribution « anglo-saxonne » et le système français, on
pourrait dire que la première a tendance à standardiser l’offre par cluster client tandis que le
second laisse plus d’initiatives au terrain et à une adaptation aux conditions locales. Faire une
synthèse des deux approches c’est sans doute définir le cadre (le magasin « type ») et laisser au
terrain une possibilité de référencement local dans les planogrammes ; c’est sans doute cette
approche qui a favorisé le déploiement d’enseignes françaises en Chine et en Amérique du Sud.

France Royaume-Uni États-Unis

Modèle Hypermarché Supermarché centre-ville Super store
Directeur de magasin qui Directeur de magasin qui
Directeur de magasin, applique la politique du applique la politique du
responsable en dernier siège et respecte siège. Peut proposer des
Management
idées qui, une fois validées,
 ressort. strictement les sont testées puis
planogrammes. généralisées.
Logique de clusters clients
Logique des clusters clients Logique de clusters par
(faible). Merchandising et
et géographiques. sociotypes. Production de
Assortiments planogrammes portés par
Assortiment local prévu planogrammes
des fournisseurs, capitaines
dans les planogrammes. automatiques.
de catégories.
Via entrepôts et/ou
Via entrepôts et/ou direct
Via entrepôts uniquement. fournisseurs. Palettes
magasins. Palettes
Logistique Plusieurs livraisons complètes, camions
complètes, camions
quotidiennes complets. Containers direct
complets.
magasins.
Appros + logistique 2 à 3 %
Appros + logistique 5 à 8 %.
incluant la supply chain
Coûts supply chain Appros + logistique 3 à 4 %. Concept « one touch » et
magasins pour équipe de
multi-drop.
nuit.

Tableau 2 – Les cultures de management

Le processus Sales & Opérations (S & OP)

Il existe des processus transverses, dits « S & OP », qui regroupent les principales fonctions pour
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suivre les écarts entre prévisions et réalisé, mettre en œuvre les actions correctives, et piloter les
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promotions et les introductions de nouveaux produits.
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Les principaux intervenants du processus S & OP

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Le processus S & OP vise à optimiser les coûts de supply chain par un meilleur ordonnancement et
une meilleure anticipation des moyens à mettre en œuvre (anticipation des capacités de stockage,
dimensionnement des besoins…) sur le long terme (matières par exemple), le moyen terme
(lissage de l’approvisionnement) et le court terme (réapprovisionnement des points de vente ou
des entrepôts). Il permet de traiter l’information utile de façon partagée (supply chain,
approvisionnements, merchandising, category manager, exploitation, finance) pour une catégorie :
plan stratégique ;
prévisions de la demande ;
prévisions de sourcing, à plusieurs niveaux ;
stocks et leur évolution prévisible ;
historiques de vente retravaillés ;
prévisions de vente ;
…
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Figure 24 – Le processus S & OP
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Source : Stanwell
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Les modalités d’un processus S & OP

Pour obtenir une meilleure compréhension de la demande et des éléments l’influençant, aux
différents horizons de temps (long terme, moyen terme, court terme), et mettre en œuvre les actions
préventives et correctives, on peut s’appuyer sur une organisation qui autorise :
Le partage de l’information :
construction d’un langage commun (stocks, assortiment…) ;
harmonisation des données ;
mise à disposition d’un support de travail commun.
La mise en œuvre d’un processus commun aux fonctions participantes :
partage des rôles et des responsabilités ;
méthodes de travail robustes (simulations, consolidations, projections…) ;
diffusion des out put du processus (comptes rendus, indicateurs…).
La motivation de tous les acteurs concernés :
implication du management ;
tableaux de bord ;
valorisation de l’impact du processus S & OP sur la performance.
 S & OP opérationnel S & OP tactique Revue S & OP stratégique
Revue des prévisions des prévisions et des Revue des prévisions et
opérationnelles capacités des budgets

Frequency Semaine Mois Mois et trimestre

Scope Pour chaque marché
Horizon 2 à 12 semaines
Analyse des sorties
magasins
Demand planning
Analyse portefeuille de
commandes
Analyse des cycles de vie
produit/alerte sur cycle de
vie
Balancing focus Analyse des actions sur
les stocks
Analyse des ruptures en
cours/prévues
2 à 3 mois
Analyse des plans
promotionnels
Analyse des flux et
capacités
Revue des prévisions de la
demande/ventes/produits
permanents et saisonniers
Revue des plans
d’actions/promotions/capacité
logistique
Revue des plans d’actions
inventaires et stock
Pour l’ensemble
Année en cours, début
année suivante
Prévisions de ventes
consensuelles alignées
avec les budgets
Revue des plans
d’actions/écart sur
prévisions de ventes,
d’achats et de stock
Revue des politiques de
stock
Revue des débuts de
saison

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Tableau 3 – Exemple de bonnes pratiques
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Le rôle d’une entité flux dans le processus S & OP

S & OP est un processus de collaboratif qui vise à synchroniser les différentes fonctions ayant à
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traiter des budgets et des prévisions de ventes, d’achats et de stock.

Que peut-on attendre d’une participation merchandising et supply chain au S & OP ?
garantir la réponse « produits et services » aux besoins des clients ;
gérer le niveau de stock (magasin/m2 + réserve/m3 + entrepôt/m3) ;
améliorer les relations avec les fournisseurs, dont tous les échanges utiles au pilotage de la
qualité et fiabilité des supply chain respectives ;
utiliser les circuits logistiques les plus adaptés aux produits et aux cycles commerciaux
(nouveauté, promotion, permanent et fin de vie) ;
faciliter la manipulation en magasin ;
diminuer les coûts logistiques ;
synchroniser les algorithmes complexes des planogrammes et les algorithmes complexes des
approvisionnements des magasins ;
fiabiliser les historiques et les prévisions ;
améliorer la présence des produits en linéaire ;
garantir l’aspect marchand du linéaire.
L’apport du big data
Les possibilités ouvertes par le big data sont considérables. On pourra de plus en plus procéder à
l’agrégation des données de l’entreprise, des données issues des panélistes mais également des
médias sociaux et des parcours Internet. La construction de modèles prédictifs de ventes avec une
déclinaison locale et personnalisation des offres, voire du potentiel de cross-selling, sera possible.
On pourra aussi développer des outils de prédiction élasticités prix/volume. Évidemment, la supply
chain va devenir de plus en plus transparente pour les enseignes, le suivi des opérations (plan de
production, qualité, retard…) va renforcer la pertinence de l’offre de service et la réactivité au
traitement des incidents.
Les données « disponibles » via le tracking des clients sur les points de vente, les programmes de
fidélité et les sites d’e-commerce sont encore très peu utilisées.
Achète-t-il des marques propres ? des premiers prix ? des marques de luxe ? de quelles familles ?
Aime-t-il une marque en particulier ?
Qu’achète-t-il en magasin ? on line ? Quels sont ses parcours on line ? Quel est son dernier
parcours on line ? Quels sont ses achats antérieurs ?
Quel est son profil type ?
Quelle sensibilité aux promotions ?
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Quelle part de produits d’achats d’une pulsion ?
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Big data peut changer profondément les modes traditionnels de construction des assortiments.
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Pour ceux qui iront dans cette voie, on peut penser qu’une fois la question des outils résolue, la
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révolution managériale sera considérable. En effet, le risque entropique est évident et, pour être
caricatural, entre un assortiment unique valable pour le monde entier et un assortiment pour chaque
client, il y aura des arbitrages et quelques questions clés à résoudre :
Comment articuler le traitement des données en central (tous les clients) et en local (les clients de
la zone de chalandise) ?
Comment coordonner les efforts de relation client en central (un e-commerce et des réseaux
sociaux focalisés sur l’enseigne par le marketing client), la communication sur la catégorie (un e-
commerce et des réseaux sociaux cohérents avec la clé d’entrée de chaque catégorie) et en local
(une communication et des opérations sur la zone de chalandise) ?
Comment arbitrer entre le coût de la personnalisation (multiplication des planogrammes) et son
business case (optimisation de la supply chain) ?
Comment accompagner la responsabilisation des gestionnaires de rayons et des vendeurs que va
nécessairement entraîner la mise à disposition de données pointues sur la clientèle locale ?
Quel effectif pour le merchandising ?
Ces questions vont fortement dépendre de la culture managériale des enseignes, et ce d’autant plus
que chacune va devoir inventer un modèle qui la différencie de ses concurrentes. Des enquêtes
montrent que cette meilleure prise en compte est une évidence pour les retailers pour améliorer leur
performance.
Quel dispositif logistique ?
Les enseignes click & mortar possèdent un avantage stratégique sur leurs concurrents pure players :
de nombreux magasins physiques. Ce maillage permet à ces enseignes de déployer des services de
livraison bien plus rapidement que les pure players, comme la livraison le jour même ou le retrait
en magasin en une heure. Les livraisons de biens achetés sur Internet augmentent. La préférence
pour la livraison à domicile reste dominante bien que la livraison en point relais soit de plus en
plus importante. Ainsi, 58 %1 des acheteurs en ligne ont déjà eu recours à la livraison en points
relais en 2013.

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Figure 25 – Quelle promesse client ?

Source : Stanwell

Cette organisation est liée à la promesse client et au business model. Par exemple, le drive attire de
nouveaux clients (pour certaines enseignes, on constate que plus de 50 % des clients drive viennent
de la concurrence). Le respect de la promesse dans une logistique pensée pour le B to B est
cependant encore fragile.
Pour le PUDO (Pick Up Drop Off) ou la livraison à domicile (LAD) selon les catégories
(alimentaire, non-alimentaire, textile, produits de grande taille, avec installateurs), des questions
structurantes se posent : combien d’entrepôts ? Quel niveau d’automatisation ? Comment couvrir la
France ? l’Europe ? l’export ?

Soigner son transport du dernier kilomètre, est à la fois une nécessité

économique et une condition pour fidéliser ses clients
 Patrick O’Sullivan, consultant Stanwell

Le transport du dernier kilomètre représente en moyenne 50 à 60 % des coûts logistiques d’une expédition, et constitue,
avec les charges de personnel, l’un des postes de coûts les plus importants (environ 15 à 20 %) d’une entreprise de e-
commerce.
Cependant, contrairement au poste de coût de la logistique qui devrait bénéficier d’une augmentation des volumes de
commandes, d’une standardisation des processus et d’une montée en compétences des équipes et des outils, le coût
du transport, soumis à une pression de réduction des délais et à une attente de service irréprochable de la part des
clients finaux, ne devrait pas diminuer.
L’aspect économique du transport n’est pourtant pas la seule raison d‘y porter une attention particulière : aujourd’hui,
lorsqu’un transporteur se présente face à un client, il devient ambassadeur de l’entreprise vendeuse. Il doit donc être
garant de l’image de marque de l’entreprise, en respectant les valeurs de celle-ci en termes de service client.
Aussi, il est essentiel pour un distributeur, tant pour le PUDO que pour la LAD, que les critères de choix d’un
transporteur coïncident avec ceux de ses clients finaux :
le prix ;
le délai ;
le suivi de la commande ;
la sécurité des produits.

Centralisation/décentralisation
Dans les questions concernant les relations entre siège et magasins, sur le sujet des planogrammes,
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on peut distinguer 3 approches :
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La première est fréquente chez les intégrés dont les services centraux définissent et imposent une
mise en œuvre des planogrammes dans tous les points de vente. Ce qui n’empêche d’ailleurs pas
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une personnalisation puisque certaines enseignes peuvent gérer plusieurs milliers de planogrammes
pour servir les différents clusters. (Anglo-Saxons)
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La deuxième est une approche plus souple qui propose des règles de théâtralisation et des
planogrammes. Dans ce scénario, le marchandising démontre par les résultats obtenus que ses
recommandations sont performantes, voire propose des incitations à respecter les politiques
centrales. On la trouve plus fréquemment chez les franchisés. (GSA France)
La troisième se concentre sur le marketing de la marque et la production d’un book
merchandising, puis laisse la bride sur le cou des points de vente. (France - Certaines familles de
produits)

Omnicanal : vers une guerre de position entre fonctions centrales et magasins ?

Matthieu Gallot et Lucio Betancourt, consultants Stanwell

La montée en puissance de l’omnicanal et des nouveaux modes d’achat pousse les enseignes click & mortar à
s’interroger sur l’articulation à mettre en œuvre entre fonctions centrales et magasins.
Une des conséquences des stratégies omnicanales est d’élargir l’offre produits accessible au client, ce qui se traduit en
magasin par l’utilisation d’outils digitaux présentant une partie de l’offre virtuelle ; l’offre produit proposée au client allant
ainsi au-delà de l’assortiment physique « classique » du magasin. Pour le client, dans son expérience omnicanale avec
l’enseigne, l’offre reste toutefois perçue comme unique quel que soit le canal.
L’arrivée des nouveaux acteurs pure players ou hyperspécialistes et leurs modèles de « longue traîne » poussent les
distributeurs historiques à élargir la profondeur et la largeur de leur offre, à inscrire celle-ci dans une stratégie
omnicanale et à la rendre accessible en magasin. Les vendeurs sont alors confrontés à l’appréhension d’une offre
 produit 10, 100, parfois 1 000 fois plus importante qu’historiquement. Cette problématique de la connaissance de l’offre
par les magasins est évidemment amplifiée par les habitudes déjà installées des clients à préparer leur achat sur le
Web avant leur visite en magasin. L’organisation historique et centralisée de la formation des vendeurs magasin à l’offre
produits (la fréquence, le contenu, les modalités…) devient inadaptée à ces nouveaux défis.
Une stratégie omnicanale amène une véritable « révolution » de la politique commerciale. La cohérence de l’expérience
client, spécialement sur les dimensions prix et promotions de la politique commerciale de l’enseigne, impose de revoir
le périmètre « d’action » du magasin par rapport à la politique prix et aux actions d’animation commerciale poussées
par le central.
L’omnicanal déplace insidieusement la promesse « classique » du distributeur sur la notion de service. Les magasins
sont au cœur de ces nouvelles promesses : respect de la promesse faite au client on line sur la disponibilité d’un
produit en magasin, respect de la promesse d’un retrait en magasin (temps d’attente, complétude de la commande…),
respect de la promesse de service « après-vente » en magasin (échange/retour marchandise…), respect de la
promesse d’un parcours X-canal (préliste on line transformée en magasin…)… L’homogénéité du respect de ces
promesses, quels que soient les magasins, et donc le pilotage de ces nouveaux indicateurs de « performance » des
magasins vus par le central sont des transformations managériales et culturelles.
Enfin, il faut souligner les opportunités offertes aujourd’hui de réaliser une personnalisation de plus en plus fine de la
relation entre l’enseigne et le client. Pour les distributeurs ayant fait le choix d’une relation client de proximité, souvent
pilotée par les magasins (ou au niveau régional), il faut savoir que ces approches nécessitent des compétences
spécifiques et des investissements conséquents.
Tout le défi des distributeurs sera de faire les bons choix dans la transformation de leurs organisations, processus
métiers et de leur culture managériale entre le central et le local, sans jamais oublier que pour un acteur historiquement
brick & mortar la différenciation face aux nouveaux acteurs pure players passe par la réalisation d’un commerce réalisé,
au final, en local.

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1. Médiamétrie, Net Rating, « Barométrie des comportements d’achat », Fevad, 2013.
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 Chapitre 9

Click & mortar et e-commerce

« Zalando est une machine de guerre e-commerce cross-border1. » « Amazon, le bazar le plus
rentable du monde2 ». Depuis le début des années 2000, la distribution classique est bousculée par
un modèle de consommation dans lequel il est de plus en plus facile de se passer du magasin.
L’environnement du retail, tous secteurs confondus, a été bouleversé par l’émergence d’Internet et
la possibilité d’accéder au 2.0 depuis toutes sortes de canaux. Les processus de vente mutent
rapidement : on parle de « multicanal », de « cross-canal » et depuis peu, d’« omnicanal ».
L’expérience montre que basculer vers un modèle omnicanal transforme le merchandising des
points de vente et constitue un challenge pour l’enseigne.
L’environnement créé par le pluricanal bouleverse les comportements d’achat. Le rôle du
merchandising évolue au sein des processus on et off line, et le magasin doit s’intégrer dans un mix
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canal performant pour l’entreprise.
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Les achats en ligne s’accélèrent. En Europe, les acheteurs en ligne représentaient 264 millions de
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personnes en 20133, pour un chiffre d’affaires de 363 milliards d’euros. En France, l’e-commerce
représente 5,5 % du commerce de détail. Ainsi, 59 % des Français ont acheté en ligne et 95 % des
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internautes préparent leurs achats sur Internet avant de les réaliser on ou off line4. Dans l’ordre des
préférences, la recherche a pour but de géolocaliser le magasin afin de savoir s’il en existe un, à
proximité ou non, de comparer les prix, les produits et de consulter les horaires d’ouverture.
Le consommateur « jongle » avec différents canaux et terminaux pour un même processus d’achat.
Ces nouveaux processus sont d’autant plus complexes que les voies d’acquisition sont nombreuses.
Il est désormais possible de se connecter depuis des terminaux tels que le mobile, la tablette, le PC,
la voiture, la télévision. En 2013, en France, 33,8 millions de personnes5 sont des cyberacheteurs.
Il y a parmi eux, 4,6 millions de m-acheteurs (smartphone). Ces technologies offrent le pouvoir
d’ubiquité aux consommateurs et modifient parallèlement les modes d’achat. La relation des clients
avec les outils de vente traditionnels s’en trouve profondément modifiée.
L’e-commerce est un relais de croissance possible dans un contexte économique où la demande ne
dépassera pas les 2 % de croissance pour au moins les deux années à venir. L’ensemble des
grandes enseignes ont donc investi ce secteur mais bientôt, lorsqu’elles auront toutes mis en place
une offre e-commerce, on se retrouvera dans une situation concurrentielle « classique » avec les
problèmes d’attractivité et de différenciation. Cependant, le chemin à parcourir est encore
considérable quand on sait que les clients sont déjà cross-canal alors que beaucoup d’enseignes ne
le sont pas encore.
Le client pluricanal
Dans les années 1990, Internet commence à être utilisé dans les transactions commerciales avec
l’avènement des premiers sites d’e-commerce, notamment celui d’Amazon. Après 2005, la
distribution par Internet se démocratise. Le paiement en ligne est possible. Il est admis que les
canaux de vente sont désormais multiples, c’est l’avènement du « any time, any place, anywhere ».
Grâce à la multiplication des terminaux Internet, les consommateurs peuvent passer par plusieurs
canaux pour un seul et même achat. Dans ce contexte, il devient vital de comprendre les interactions
possibles entre les consommateurs et ce nouvel environnement. Connaître et décrypter ces nouveaux
comportements permet d’ajuster l’assortiment, la démarche de l’offre, la présentation et le pricing.
Ces analyses donnent le pouvoir d’attirer, de convaincre et de persuader le client, voire de le
distraire, avant de lui donner envie de revenir et cela, pour tous les modes de distribution. Enfin,
elles permettent aussi de lier les comportements on line et off line dans le but de créer un mix canal
optimal.
Comprendre et prévoir les comportements clients est d’autant plus difficile que ceux-ci sont très
hétérogènes et peu aisés à classer puisqu’ils dépendent à la fois de traits de caractère
(individualiste, hédoniste, nostalgique, reliant, défiant…) et de conditions préalables (temps libre,
accès Internet, accès 3G/4G, localisation géographique, pouvoir d’achat…). La segmentation client
traditionnelle à partir de laquelle un assortiment est proposé n’est souvent plus en adéquation avec
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l’environnement actuel.
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Pour actualiser ces comportements en magasin, nous allons les analyser sous le prisme de quelques
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« clés d’entrée » qui permettent d’approcher la complexité des déclencheurs de l’achat.

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Le parcours client
Dans le contexte pluricanal, les méthodes d’analyse du parcours client doivent prendre en compte
les actions engagées avant l’entrée en magasin ainsi que celles déployées après l’acte d’achat. Pour
illustration, imaginons le parcours complet d’un client cross-canal, engagé dans l’achat d’un
produit : la shoppeuse remarque un produit qui lui plaît. Elle cherche aussitôt plus d’informations
grâce à Internet sur son mobile ou depuis son domicile. Elle peut également demander l’avis à ses
amis grâce à la vitrine virtuelle disponible sur le « e-shop ». Avant l’achat, la cliente peut passer
une commande en personnalisant le produit sur Internet. Ensuite elle peut sélectionner une heure de
rendez-vous avec une vendeuse dans le magasin le plus proche pour venir chercher le produit et
s’assurer de sa qualité. À son arrivée, la vendeuse la « reconnaît ». Après achat, la cliente peut
donner son avis sur les réseaux sociaux contribuant ainsi à la renommée du produit. Enfin, elle est
recontactée par e-mail ou SMS pour découvrir un autre produit en magasin.
De la considération de la marque et du produit à la fidélisation du client, le parcours est cross-
canal. Le passage en magasin fait partie du parcours d’achat des e-shoppers, les frontières entre les
canaux s’amenuisent et le client devient cross-canal. Les enquêtes donnent des estimations
hétérogènes mais elles montrent toutes que des pourcentages élevés de clients :
s’informent sur Internet avant d’acheter en magasin ;
vérifient la disponibilité du produit en magasin ;
 utilisent les réseaux sociaux pour prendre une décision d’achat.

La difficulté à cerner les clés d’entrée client

On l’a vu, le parcours client commence hors du point de vente et se poursuit après celui-ci. Afin de
comprendre les clés d’entrée d’un shopper aujourd’hui, on doit analyser son comportement dans
son environnement complet. Passer en revue les besoins client sans prendre en compte toutes les
activités quotidiennes qui vont influencer ses motivations présente le risque de passer à côté de
points clés.
Si nous prenons l’exemple du drive, on convient en général que les clients qui choisissent ce mode
d’achat le font en raison de sa praticité : gain de temps associé à simplicité de l’achat6. Cependant,
lorsque vous écoutez les habitués du drive la réponse est parfois surprenante : « Je préfère le drive
car je peux écouter de la musique tranquillement dans ma voiture », « Nous utilisons le drive avec
mes parents car j’ai commencé la conduite accompagnée ».
Cela signifie-t-il que si je préfère la lecture je vais prendre les transports en commun et faire mes
courses dans des magasins de proximité ? Ou que dès que j’aurai mon permis je cesserai d’avoir
recours au drive ? Ces verbatim peuvent paraître anecdotiques mais ils offrent une vision plus
complexe des facteurs influençant le comportement client.

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L’importance du facteur temps
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Le temps reste une variable importante du choix d’entrer dans un magasin ou d’aller sur un site de
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e-commerce. Les utilisateurs du multicanal consultent les informations sur le site Internet avant
d’acheter en magasin, c’est le Research Online Purchase Offline (ROPO). Le temps passé à
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chercher les informations (localisation du magasin, comparaison des prix, etc.) est à inclure dans le
compteur global « temps » puisque le sablier a commencé à s’écouler pendant la recherche des
données sur Internet. Ce type de client souhaite donc passer un minimum de temps en magasin pour
accéder à une offre qu’il connaît déjà. À l’inverse, d’autres clients vont pratiquer le showrooming
préférant acheter sur Internet, le magasin étant un lieu d’expérience et de découverte.
En France, le temps moyen passé dans un supermarché à faire ses courses diminue. Il se situe autour
de 1 h 57 en comptant le temps de transport, et de 45 minutes en magasin7. De même, on observe
une baisse de 18 %8 du temps consacré à chercher dans la catégorie.
En ce qui concerne le « libre-service », le consommateur est livré à lui-même sur le lieu de vente.
En plus des informations livrées par le merchandising du point de vente (implantation, ILV,
conseillers…), le client peut être influencé par :
les informations disponibles avant l’entrée en magasin ;
les informations accessibles sur Internet via son smartphone pendant son parcours magasin.
Ces facteurs influencent les consommateurs jusqu’à modifier le parcours réalisé en magasin « libre-
service ».
On constate qu’après consultation de l’offre sur Internet le parcours client est raccourci et plus
direct. De manière inconsciente, le client a l’impression que plus il passe du temps en boutique plus
il dépense. Un parcours direct implique éventuellement moins d’achat imprévu pour le client.

L’impact sur les concepts

La prise en compte de ces facteurs décisionnels modifie l’approche traditionnelle de l’organisation
des produits en magasin. Elle débouche par exemple sur des segmentations de l’espace de vente en
fonction de ces typologies : achat express/expérience magasin. La prise en compte des recherches
Internet réalisées avant l’entrée en magasin est d’autant plus importante que le traitement de
l’information par les clients, c’est-à-dire la recherche de produit en magasin, est conditionné
aujourd’hui par une forme de pensée dérivée d’Internet.
Le merchandising va devoir proposer un parcours d’achat cohérent avec la grille de lecture du site
e-commerce de l’enseigne. Le magasin devient un lieu de convivialité, un lieu de contact avec le
produit, un lieu de rencontre avec un conseiller, un lieu de recherche de solution à des projets
personnels, un lieu de retrait, voire tout cela en même temps. L’aménagement magasin est
primordial pour accompagner ces changements de comportement :
Il est possible de concevoir un zoning non plus par famille de produit mais plutôt par fonction du
magasin.
Le magasin peut être perçu comme étant le support d’une connectivité améliorée (Wi-Fi, borne
digitale code produit) et permet d’intégrer de manière optimale le magasin au sein du réseau
multicanal. |
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Le magasin s’intégrant dans un réseau pluricanal connecté devient le cœur de l’expérience client
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et de la promotion des produits en devenant une « salle d’exposition » ou « showroom » en apport

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de solutions.
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Le pluricanal et les différentes catégories de produit

Le parcours client pluricanal et la place qu’occupe le point de vente dépendent beaucoup de la
catégorie du produit acheté.
Les catégories de produit « bijoux », « sport », « ameublement », « jouets », « vêtements » et
« chaussures », semblent encore obéir majoritairement aux logiques traditionnelles de recherche et
d’achat en magasin. Certains de ces produits relèvent de l’« achat plaisir » et l’expérience magasin
joue un rôle non négligeable (typiquement les catégories « bijoux », « jouets »). Les catégories
« sport » et « ameublement » requièrent souvent un avis du conseiller de clientèle en magasin. En ce
qui concerne les catégories « vêtements » et « chaussures », ce sont des produits dont l’achat
nécessite souvent un essayage préalable, même si l’achat en ligne se développe grâce aux facilités
de retour (??? ?? 15 % des achats).
Les catégories « santé et beauté », « DIY », sont des catégories pour lesquelles le consommateur
est le plus souvent un consommateur ROPO (recherche en ligne et achat en magasin). La recherche
en ligne permet d’obtenir les avis des consommateurs qui restent défiants face aux conseils
magasins. Des sites comparateurs de prix et qualité se sont notamment développés pour guider le
consommateur dans le labyrinthe des marques cosmétiques.
Les catégories « alimentation », « électronique », « livre – musique - jeux vidéo » et
« électroménager » sont l’ensemble des produits pour lesquels le consommateur recherche et achète
majoritairement en ligne. La clé d’entrée commune de ces produits est le prix ; c’est une raison pour
laquelle l’achat en ligne apparaît comme étant un avantage majeur.

Quels impacts des comportements client pluricanaux sur le

merchandising ?
Les comportements des consommateurs pluricanaux confirment que l’affectif occupe une grande
place dans le processus d’achat. En fait, il y a conjugaison de 2 approches : les achats utilitaires et
hédoniques. Arnold et Reynolds9 ont su catégoriser ces comportements :
« Adventure shopping » : le client souhaite être stimulé par une « aventure », être projeté dans un
autre monde.
« Social Shopping » : le client souhaite partager un moment convivial avec ses proches en
perpétuant le lien social.
« Gratification Shopping » : le client cherche un endroit de détente, d’évasion des ennuis du
quotidien.
« Idea Shopping » : le client cherche à se tenir au courant pour rester « tendance ».
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« Role Shopping » : le client cherche à offrir aux autres et veut éprouver du plaisir.
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« Value Shopping » : le client recherche les promotions, bonnes affaires.
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Selon une autre source, l’Observatoire Société et Consommation (ObSoCo), le contexte

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macroéconomique et sociologique des consommateurs s’est modifié. Les comportements d’achat ne

répondent donc plus aux dynamiques et valeurs traditionnelles. L’ObSoCo répertorie 5 traits
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caractérisant les nouveaux consommateurs et qui vont largement impacter la façon de construire le
merchandising aujourd’hui, la reliance, la défiance, la réassurance, l’individualisme, l’hédonisme).
Ces évolutions sociétales ont pour conséquence de modifier la perception qu’ont les
consommateurs de l’offre en magasin, sur leur appétence en termes d’assortiment de produits ainsi
que sur la façon de mettre en avant le positionnement prix de l’enseigne.

La reliance
Les individus connectés sont en recherche de liens forts, d’un attachement communautaire. La
confiance est horizontale via les réseaux sociaux et leur convivialité. La « reliance » est favorisée
par le fait que l’accès à Internet passe désormais par une diversité de terminaux permettant une plus
grande mobilité et multipliant les opportunités de communication, d’échange et d’achat dans le
temps.

Les conséquences sur le merchandising

Ce phénomène de « reliance » modifie la place qu’occupe le magasin dans le processus de vente.
Le magasin n’est plus le dernier maillon du parcours client avant l’achat mais il doit désormais
s’intégrer dans un ensemble de « guichets » virtuels. D’où la nécessité de créer une cohérence,
voire complémentarité, entre les différents lieux de vente. Partant, il faut faire évoluer le rôle du
merchandising en magasin vers une participation aux réseaux sociaux et une attention aux conditions
d’accès du client vers les produits repérés sur Internet.

L’intégration des réseaux sociaux dans la synchronisation des actions commerciales off et on line est le nouveau défi
des enseignes dont l’influence dépend désormais en partie de sa communauté et de sa « e-réputation ».

La « défiance » et la « rassurance »
Le « défiant » se méfie des institutions, des marques et des distributeurs, il voudra du donnant-
donnant, alors que le « rassurant » se méfie de l’époque et se recentre sur des valeurs refuges
(santé, nature, tradition…). L’acheteur identifie son besoin avant même de venir en magasin. Son
acte d’achat est donc souvent prédéterminé et le client semble peu à même de changer d’avis.
Celui-ci est expert sur les particularités du produit ainsi que sur les niveaux de prix pratiqués sur le
marché. La demande se précise. Les clients « veulent de la faïence 10 × 10 blanche plutôt que du
carrelage mural10 ».
Ces deux comportements se caractérisent par le fait que la demande tend à dépasser l’offre en
termes de précision et de détail. Les clients deviennent « experts » et vont être plus « tatillons » en
ce qui concerne le rapport qualité/prix et l’origine du produit, ou encore sur la pertinence et
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véracité des informations disponibles en magasin. Les réseaux sont au centre de l’acte d’achat. Le
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positionnement et la justification qualité/prix prennent toute leur importance.
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Les conséquences sur le merchandising

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Face à l’expertise des consommateurs le merchandising doit renforcer son image et positionnement
prix. Il est aussi le promoteur des bonnes affaires en mettant en avant les promotions et offres
spéciales. Enfin, il doit réorganiser l’espace pour proposer une approche nouvelle de l’animation
commerciale et du conseil auprès de la clientèle.
La formation des conseillers de clientèle doit également évoluer afin de proposer une réelle valeur
ajoutée aux clients qui permette d’instaurer une relation de confiance. Les conseillers sont
effectivement désavantagés par rapport aux informations disponibles sur Internet. Vanheems11 parle
de la « myopie » du vendeur face au client « éclairé ». Le merchandising doit donc mettre à la
disposition des vendeurs les outils qui leur donnent la possibilité d’accéder a minima à la même
information produit que le client, voire des informations sur chaque client afin d’être en situation de
proposer une offre personnalisée.

L’individualisme
L’individualisme se caractérise par le rejet des systèmes de valeur non librement consentis, par un
besoin d’accompagnement personnalisé, un refus de la contrainte ainsi qu’une forte volonté d’être
reconnu individuellement. Le besoin d’exprimer cette singularité se traduit par une forte appétence
aux achats exclusifs et à la volonté de bénéficier d’un suivi personnalisé tout au long du processus
d’achat.
Les conséquences sur le merchandising
Il est plus facile de réaliser un suivi personnalisé auprès d’un compte abonné sur le site e-
commerce que de le faire en magasin. Cependant, le besoin d’exclusivité et l’attrait du
consommateur pour l’offre personnalisée rendent nécessaire l’adaptation du merchandising. Pour
cela, il faut pouvoir identifier le client dès son entrée en magasin et l’orienter vers les catégories de
produit qui sont censées l’intéresser. Un exemple d’adaptation est l’innovation engagée par le
distributeur britannique Tesco12. Des écrans scanners vont être testés dans 450 stations-service.
Ceux-ci permettent de passer des publicités adaptées en fonction de l’heure de la journée, de l’âge
et du sexe des clients grâce à une technologie de reconnaissance faciale. Si cette expérience est
convaincante, Tesco déploiera ces outils dans ses supermarchés.

L’hédonisme
C’est le type de comportement qui fonde l’achat sur le plaisir avant tout. Cela fait appel à
l’expérience client plus qu’à l’acte d’achat en lui-même. C’est le besoin de vivre une expérience
sensorielle de bien-être, d’être diverti au travers d’une théâtralisation des lieux, une mise en scène
des produits. Ce comportement met le concept merchandising au cœur des processus de vente.

Les conséquences sur le merchandising

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Ce besoin de vivre une expérience sensorielle modifie la perception de l’enseigne. Ce n’est plus ce
que représente ou procure la marque qui compte mais plutôt ce que raconte et véhicule l’enseigne.
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Le merchandising fait partie intégrante du storytelling de l’enseigne.

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Les consommateurs étant plus sensibles à l’expérience, l’espace magasin doit être perçu comme
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mouvant et dynamique. L’utilisation du digital peut permettre l’accès au virtuel, une expérience en
4D. À l’occasion des dix ans des activités Internet et boutique en ligne de Ralph Lauren, l’enseigne
a organisé une transformation digitale des façades des magasins à New York et à Londres avec des
effets de mapping 3D et une diffusion du nouveau parfum. Dans ce cas, le digital offre une
expérience polysensorielle qui fidélise les consommateurs.
L’animation de l’offre devient aussi importante que l’assortiment produit. En ce sens, le
merchandising est une mise en scène qui assure le dynamisme de l’offre. Abercrombie & Fitch,
enseigne américaine de vêtements « sportswear » qui a ouvert ses portes en France sur les Champs-
Élysées en 2011, est un exemple d’un succès fondé sur une atmosphère originale. La marque invite
le consommateur à vivre une expérience dans une ambiance hors du commun. Elle cherche à
galvaniser le client en appliquant une démarche marketing sensorielle complète et remarquable :
lumière tamisée, diffusion de parfum, musique électro à fort volume.

Quatre exemples d’innovations portées par ces tendances

Le retail design
La dimension esthétique reste essentielle. Tout en étant adapté au mix marketing et notamment à
l’image prix de l’enseigne, le merchandising visuel est une variable importante dans la vente des
produits. Le retail design prend beaucoup d’importance et s’étend en dehors des secteurs qui lui
étaient auparavant réservés tel que la mode ou le luxe. Le merchandising visuel ne doit néanmoins
pas effacer la fonction première qu’est la commercialisation des produits. Dans le contexte
multicanal, on observe un phénomène de « surspécialisation » de la fonction présentation/mise en
valeur des produits. Les agences de retail design sont de plus en plus impliquées dans les projets de
transformation et d’innovation. L’agence Malherbe a remporté le Grand Prix Stratégies du Design
2011 « architecture commerciale » pour la conception des magasins de proximité Casino
shopping13 : « Casino shopping : quand le commerce de proximité devient “tendance” ». « Casino
Proximité a innové avec le concept Casino shopping pour en finir avec l’image du magasin de
dépannage et en faire un lieu de vie. »

Le retailtainment : amuser, distraire

Le concept de retailtainment (contraction de « retail » et « entertainment » ou divertissement) est né
dans les années 1990 aux États-Unis. Il allie commerce et loisir. Il divertit au travers d’animations,
ou même du développement d’équipements de loisir. L’objectif étant de pouvoir éventuellement
élargir la gamme de produits, d’accélérer le trafic, de renforcer la marque et de se différencier.
Quelle est la bonne expérience magasin ? Selon Caru et Cova14, 3 bases de construction de
l’expérience client sont essentielles pour assurer son efficacité en magasin :
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« Le contexte doit être enclavé : il doit avoir des limites précises, car cela permet à la fois une
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rupture et une évasion d’avec le quotidien et signale l’entrée du monde à part, un monde enchanté,
où toutes les contrariétés et tous les soucis habituels de la vie ordinaire disparaissent.
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Le contexte doit être sécurisé : il doit être surveillé car cela annule la nécessité de faire attention
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à soi, à ses affaires, à ses enfants…

Le contexte doit être thématisé : le thème doit être fortement distinctif, il peut s’agir d’une
activité, d’une époque, d’une région, d’une population, d’une marque ou d’une combinaison de
plusieurs de ces éléments. »
Ces attentes ont incité les enseignes à créer un relationnel plus important avec le client. La
théâtralisation des lieux favorise l’interaction via les bornes Wi-Fi, les lieux de détente, les écrans,
etc. Les enseignes qui choisissent de s’installer dans des galeries marchandes jouent sur cette
dimension puisqu’il n’est pas rare d’y trouver des cinémas, des espaces de jeux pour enfants ou des
installations sportives qui contribuent à générer du trafic.

Le magasin digital
Initié par Tesco en Corée du Sud, le premier supermarché digital situé dans la station Seolleung
(Séoul) dénombre 200 000 voyageurs par jour et le point de vente fait 190 000 euros de chiffre
d’affaires par semaine pour une gamme de 470 produits. L’assortiment est présenté sur des visuels
affichés sur les murs. Chaque photo d’un produit est liée à un QR code, que les clients peuvent
scanner. Thierry Pelissier, directeur marketing de Carrefour, explique : « Aujourd’hui, c’est le
magasin qui se déplace vers ses clients et plus l’inverse15. » Le merchandising de proximité est un
moyen d’exporter l’enseigne et de réaliser un « merchandising du dernier mètre » qui touche les
clients sur leurs lieux du quotidien.

Les Pop-up stores

Les technologies digitales bouleversent la manière de concevoir le design en magasin, voire la
manière de concevoir la vitrine, puisque dans le cas précédent c’est le magasin qui se transforme en
vitrine.
Non seulement le magasin se déplace mais il devient également « éphémère ». Le magasin
éphémère ou « Pop-up store » est né dans les années 2000 aux États-Unis. Le premier Pop-up store
a été installé sur une péniche. L’initiateur, l’enseigne Target, n’arrivait pas à se faire une place à
Manhattan tant les prix de l’immobilier s’étaient accélérés. L’éphémère se banalise rapidement
avec l’essor d’Internet. C’est un moyen de reprendre contact avec le public, de créer un espace de
proximité qu’il est de plus en plus difficile d’obtenir avec la pression du e-commerce. On observe
une vulgarisation de cette pratique, la boutique éphémère touche un large panel d’univers produits.
Deux catégories de magasins éphémères se sont développées :
Le Pop-up store qui attire l’attention tout en proposant une expérience originale et innovante. Le
magasin éphémère est totalement connecté à Internet puisqu’il alimente média, blog, et réseaux
sociaux. Cette intégration multicanale laisse sur le marché une empreinte forte et de longue durée.
Le merchandising y est très travaillé afin de laisser une impression durable chez le consommateur.
Il permet de raconter une histoire faisant partie intégrante du storytelling de la marque. Il peut être
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le promoteur du lancement d’une nouvelle ligne de produits ou d’une innovation réalisée par
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l’enseigne. C’est donc à la manière d’un « flagship » que le magasin éphémère attire l’attention sur
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les nouveautés. Il constitue effectivement un bon moyen de créer le buzz en annonçant l’ouverture
d’un prochain magasin ; c’était le cas du magasin éphémère Uniqlo localisé à Paris dans le Marais
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et ouvert pendant deux mois. L’événement promouvait l’ouverture de l’actuel grand magasin Uniqlo
dans le quartier de l’Opéra. Le Pop-up store est aussi un moyen de tester la performance d’une
innovation à moindre risque. C’est ainsi que Havaianas découvre que l’enseigne pouvait vendre des
sacs auprès de sa clientèle. La théâtralisation et le design de la boutique sont évidemment des
éléments clés de l’impact sur la Toile.
Le Pop-up store « outlets » qui peut se constituer en un canal de déstockage d’une ligne de
produits ou d’un ensemble de marques à la manière des magasins outlet. Le merchandising y est
réduit à son strict minimum et les produits sont classés par prix ou en vrac. L’intérêt est de réaliser
un maximum d’économies sur l’aménagement du magasin tout en distribuant le plus de produits
possible.
La stratégie merchandising diffère beaucoup en fonction du type de magasin éphémère choisi. En
revanche, quel que soit le type de Pop-up store, l’emplacement est un choix primordial. Les lieux
sont destinés à créer la surprise, à susciter l’intérêt des consommateurs ainsi que celui des médias.

L’intégration des technologies Internet au cœur du magasin

Les processus d’offre sont traditionnellement caractérisés par le biais du « pull », offre générée par
les techniques publicitaires, et le « push », offre traduite par le merchandising ou les politiques
promotionnelles des distributeurs. L’efficacité du merchandising est donc fortement liée au
« push », à la mise en valeur et à la présentation des produits en magasin. Le consommateur est le
récepteur de ces 2 types de communication dont il fait la synthèse et qu’il concrétise par l’acte
d’achat.
L’apparition du mobile dans le processus d’achat fait que 38 % des mobinautes (détenteurs de
smartphone) surfent en magasin. Il leur est alors possible de découvrir des prix inférieurs auprès
d’enseignes concurrentes. Les distributeurs se doivent d’enrichir l’expérience client afin de ne pas
devenir un showroom gratuit au profit de leurs concurrents ou des pare players. Les magasins
deviennent alors particulièrement riches en innovations et en techniques merchandising. La
délocalisation des magasins physiques vers Internet a fait émerger des magasins connectés offrant
une expérience client particulièrement innovante (Adidas, Burberry, Morgan…). Le Burberry de
Londres est l’un des flagships les plus avancés au monde16. La modernisation du magasin ouvert
depuis 1820 est remarquable. L’atmosphère est luxueuse et intimiste. Le magasin démontre un
positionnement avant-gardiste par l’utilisation de nombreux supports digitaux. Les technologies
innovantes sont nombreuses :
le plus grand écran géant en lieu de vente au monde diffusant des défilés ;
des écrans digitaux pouvant se transformer en miroirs ;
des iPad « intelligents » pouvant concevoir des trenchs personnalisés ;
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des animations vidéo et sonores se déclenchant au passage du client tout au long de la journée.
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Dans un contexte de « libre-service », la différenciation du magasin est fortement conditionnée par
l’expérience vécue par le client. Si l’expérience n’est pas suffisamment attractive, alors les
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acheteurs se tournent rapidement vers la livraison à domicile ou le drive. La clé de la réussite est
donc, d’une part, de fluidifier le parcours client en s’appuyant sur les synergies du multicanal
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(digital, click & collect…) et, d’autre part, de simplifier les transactions pour réduire le temps
global passé en magasin. C’est pourquoi les magasins intègrent désormais les autres canaux en se
servant de supports digitaux et d’innovations technologiques.
Le magasin connecté se définit par « l’intégration de tous les devices permettant une présentation
renforcée des informations aux produits et services proposés. Ces supports participent également à
la théâtralisation des magasins, certains devenant de véritables lieux d’expériences17 ».

La digitalisation des magasins est en marche

Les vitrines interactives attirent l’attention et proposent une présentation ludique des produits. À
Nuremberg, la vitrine Adidas est reliée aux smartphones pour inciter à l’achat sans même entrer
dans la boutique. La devanture est tactile et permet aux piétons de faire essayer des vêtements à des
mannequins, voire de les faire danser.
Un autre exemple est la vitrine du Kate Spade à New York exposant toute la collection de vêtement
« Saturday » dans une vitrine au moyen d’une seule borne tactile. Le paiement se fait par PayPal et
la livraison s’effectue dans l’heure. Le P-DG de Kate Spade, William McComb, a déclaré à
l’agence Reuters : « Normalement, ces collections spéciales demandent un supplément de 900 m2
d’espace de stockage mais avec un dispositif comme celui-ci, nous pouvons le faire dans des
magasins de 200 m2. »
Les écrans sont les supports digitaux les plus représentés en magasin. Il existe tout un panel
d’écrans : les murs digitaux, les écrans interactifs, les bornes digitales, les écrans publicitaires ou
encore la table interactive. Le Tweet Mirror de Morgan, permet de se connecter aux réseaux
sociaux, pour demander des avis sur la tenue choisie. La table interactive, de plus en plus utilisée,
donne la possibilité de présenter les informations du produit de manière ludique.
Pour accroître l’attractivité des différentes zones en magasin, des applications mobiles ont été
lancées pour favoriser le passage des clients à un endroit précis. L’application Scanbucks lancée
par Distribeo propose une course d’orientation ou « chasse au trésor » au moyen de la
géolocalisation par mobile. Il s’agit ensuite de scanner à des points précis du magasin des produits.
Les scans font augmenter le nombre de points à échanger contre une récompense. À la manière
d’une PLV, cette application fait augmenter le trafic dans les rayons peu visités et augmente
également le nombre de produits touchés par le client puisque le scan nécessite une prise en main.
L’enseigne C & A, au Brésil, a lancé un système de cintres connectés à Facebook comptabilisant le
nombre de « likes » correspondant à l’article exposé. Ce stratagème incite les consommateurs à
rester connectés à l’enseigne au travers des réseaux sociaux. Il permet aussi de relier les
consommateurs entre eux et provoque une réassurance dans la marque.
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Shazam, qui est la huitième application mobile la plus vendue au monde18, permet de scanner un son
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audio, d’en déterminer son titre, d’en obtenir la pochette de disque et d’acheter la musique sur
iTunes. Ce type d’application crée un nouveau canal de promotion de l’offre puisqu’il est
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potentiellement possible de scanner n’importe quel objet et d’en avoir les références sur son
smartphone. Dans ce contexte « l’ubinaute » peut être annonceur, brand manager, ambassadeur et
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certificateur de produits, de marques, d’enseignes ou de lieux19.

Amazon intègre, dans sa dernière mise à jour sur iOS, Flow qui permet de scanner les objets et
d’obtenir des informations comme leur prix sur Amazon. Flow est capable de reconnaître des
livres, des DVD, des jeux vidéo et même la nourriture. L’ergonomie est bonne puisque l’on peut
scanner plusieurs produits à la suite sans attendre le résultat du premier article.
Pour réduire le temps d’attente en magasin, des outils digitaux sont mis à disposition des clients :
des applications assurent le mapping des produits pour la recherche en magasin ; des codes-barres
rendent possible l’accès à toutes les informations complémentaires sur les produits ; des caisses
automatiques ainsi que des applications de paiement par mobile permettent de réduire le temps
d’attente en caisse tout en transformant le paiement en activité « ludique ». Tous ces dispositifs
assurent la fluidification du trafic en magasin et favorisent le taux de transformation en évitant que
les clients ne repartent du magasin sans avoir trouvé ni acheté le produit. La technologie du
scanning utilise les QR code ou codes-barres à deux dimensions comme étiquette, afin de fournir
toutes les spécificités et les informations concernant le produit au consommateur. Le QR code
donne accès à un contenu numérique connecté (vidéo, site mobile, promotion…). Les technologies
de scanning ont récemment abouti à l’émergence d’applications mobiles qui permettent au
consommateur de localiser rapidement le produit recherché. Par ailleurs, les technologies de
scanning ont contribué à améliorer les solutions d’encaissement. Lors du dernier Retail Big Show
aux États-Unis, Apple et Sephora ont présenté des moyens de paiement reposant sur des terminaux
légers localisés à plusieurs endroits dans le magasin afin de faciliter la mobilité du consommateur
et le passage en caisse. Ces moyens contribuent à fluidifier le parcours client.
Face à l’abondance des informations disponibles sur Internet, le contenu de l’offre en magasin doit
être enrichi. Dans le libre-service, les informations produits guident le consommateur vers une
décision cohérente (prix, provenance, condition de fabrication, etc.). L’attrait croissant pour les
produits locaux ou régionaux s’explique en partie par ce besoin de repère et de proximité avec le
produit. Le mix merchandising est donc amené à proposer du contenu via les supports digitaux. Il
peut permettre de renvoyer le consommateur vers de multiples médias. Cela nécessite une réelle
mise à jour des données par le fournisseur, notamment pour la disponibilité du produit. La gestion
des échanges d’information entre les back-offices fournisseurs et distributeur est à adapter. Pour la
première fois un site, Chef Jérôme, propose l’idée innovante de relier le contenu et l’achat dans un
contexte cross-canal. Il met en relation des créateurs de recettes de cuisine avec les fiches produits.
Il permet de promouvoir les contenus produits du magasin auprès des prospects. Le site géolocalise
les clients afin de leur proposer le catalogue du magasin le plus proche. Ceux-ci peuvent passer
commande en ligne ou sont incités à se rendre dans le magasin sélectionné. Le succès du site
démontre l’importance croissante accordée au contenu mis à la disposition des consommateurs.
Le « tout digital » pose cependant problème si les technologies ne sont pas maîtrisées dans une
approche intégrée. Le risque est que les devices ne soient pas complémentaires avec le magasin
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mais soient seulement une répétition de l’offre sans aucune autre valeur ajoutée. La tablette doit
devenir un outil d’aide et d’accompagnement à la vente, et non une simple animation visuelle qui
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brouille le repérage et la visibilité des produits et services du magasin.

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Le tout digital n’a de sens que s’il intègre l’ADN de l’entreprise sur tous les canaux.

Repenser la « vente assistée »

Le magasin a un rôle important à jouer dans le mix canal. Il s’agit de comprendre comment l’offre et
sa présentation, en s’appuyant sur des synergies pluricanales, peuvent influencer les achats et
particulièrement ceux non prévus. Cette analyse propose une réelle différenciation entre le
merchandising du « libre-service » et celui de la « vente assistée ». Pour Vanheems20, le vendeur
serait la clé de voûte du cross canal : « Le vendeur en magasin joue un rôle essentiel dans la qualité
de la cohabitation entre les canaux. Par ailleurs, acteur clé de la relation client, son action contribue
à réduire les raccords inconfortables lors des changements de canal tout au long d’une même
expérience d’achat. Ainsi, son intervention conditionne, avec celle d’autres intervenants au sein de
l’entreprise (marketing, technique, logistique, SAV, gestion…), la création d’une expérience cross-
canal harmonieuse. »
Certaines enseignes ont mis le vendeur au centre de leur magasin. C’est le cas notamment d’Apple
et de Sephora. Apple est à l’opposé du système « libre-service » puisque tous les achats passent
par un vendeur. Il n’y a pas de caisse bien définie, c’est le vendeur qui prend en charge le client
passant de l’apport du simple conseil à la conclusion de la transaction finale. Il est effectivement le
récepteur des paiements grâce à un terminal qui se connecte au mobile des acheteurs. Cela permet
d’assurer une liberté et une fluidité dans le parcours client. Le vendeur Apple n’est pas simplement
le vecteur de la transaction mais il se met à niveau d’égalité avec le client, très accessible et
empathique.
Le service client est placé derrière le Genius Bar. Des guichets de sensibilisation et de formation
appelés « personal training » sont localisés en différents points de la boutique pour assurer une aide
technique. Il y a une vraie complémentarité entre les vendeurs et les outils digitaux. Des fiches
techniques (iPad) accompagnent chacun des produits pour informer des détails techniques. Cette
transparence des données permet au vendeur de s’accorder plus rapidement avec le client sur ses
besoins, son budget, ses goûts.
Mais le vendeur cross-canal n’est pas simplement un facteur de performance pour la relation client,
il est aussi un atout pour l’aménagement et le merchandising21. À l’aide des outils Internet, le
vendeur peut compléter sa formation, procéder à une veille concurrentielle et mettre en scène des
assortiments adaptés au buzz du moment.

Le rôle du vendeur est amené à devenir central dès lors qu’il est intégré de manière optimale dans le cross-
merchandising.

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Ces performances font du magasin un acteur dynamique et essentiel du multicanal.
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Le vendeur face au click & collect

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Face à l’avènement du click & collect se pose le problème de savoir comment mettre à disposition
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les ressources sur ce type d’activité. Certaines enseignes ont décidé de ne mettre aucune ressource
spécifique au niveau des comptoirs click & collect. C’est éventuellement le cas de Darty qui teste
les « lockers » click & collect placés dans le magasin. Ceux-ci donnent la possibilité au client de
récupérer des commandes de taille moyenne, dès réception du SMS de confirmation. Ce concept
permet l’augmentation du taux de fréquentation en magasin.
Cependant, le click & collect est également le moment opportun de réaliser du cross-selling.
L’intervention du vendeur permet de favoriser la vente. Il n’existe pas à l’heure actuelle d’analyse
quantitative permettant de prévoir le taux de ventes croisées réalisées grâce au click & collect.
Toutefois, l’interview des vendeurs click & collect d’un grand magasin parisien montre que leur
rôle est primordial quant à la capacité de l’enseigne à réaliser du cross-selling : « Les clients ont
l’opportunité d’essayer leurs vêtements en cabine avant d’accepter le colis. Nous en profitons pour
accessoiriser les tenues ou proposer des vêtements complémentaires. Pour la plupart des clients
l’achat d’un article supplémentaire est considéré comme moins douloureux puisque le paiement du
colis initial a déjà été réalisé en ligne. »
L’activité click & collect doit donc s’appuyer sur la qualité du discours des vendeurs. À l’image du
programme CRM de Sephora, ceux-ci pourraient s’appuyer sur un outil de connaissance client afin
d’adapter leur discours de vente.

Les stratégies de fidélisation

La personnalisation de l’offre et l’attention donnée au client sont un atout majeur. C’est la voie vers
la mise en place d’un merchandising de précision. Faciliter, déclencher l’achat n’est plus le but du
merchandising mais le début d’une relation client. On passe d’une orientation 100 % produit à une
orientation client. En magasin, ce sont les vendeurs qui se trouvent être les leviers privilégiés de la
fidélisation client. Mais leur performance dépend d’outil CRM cross-canal se fondant sur une
réflexion transversale, mais consolidant une base client unique.

Les données provenant de tous types de support (site Internet, SMS, e-mail) et de toutes les catégories de contenu
(nouveau produit, promotion, communication de la marque) doivent être collectées avant d’être utilisées en magasin,
pour renforcer la pertinence de l’animation vendeurs.

La gestion des données on line

Lorsque vous entrez dans une librairie (physique), d’un regard vous pouvez regarder une centaine
de produits. En quelques pas vous pourrez voir environ 500 produits mis en avant. Lorsque vous
cliquez sur une libraire virtuelle, vous pouvez voir une dizaine de produits ; avec 4 ou 5 clics vous
ne serez jamais qu’à 40 produits mis en avant. En revanche, si une libraire dispose en moyenne de
40 000 à 50 000 produits, les librairies virtuelles peuvent proposer de 800 000 à 1 000 000 de
livres ! Sur Internet, vous restez sur une page produit, vous n’achetez pas, vous revenez sur cette
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page produit, vous n’achetez toujours pas. Le résultat d’une recherche voisine vous permettra peut-
être d’avoir, encadré sur le côté, une offre promotionnelle sur le produit que vous aviez regardé !
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La promotion on line est unique à chaque client et à chaque parcours. Cette promotion ne peut pas
être faite à tous les clients, pour des raisons économiques évidentes. Le big data permet d’adapter
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l’offre, de séquencer ces offres et même d’adapter les prix aux circonstances (page précédente
comparateur de prix, page suivante up-selling). Le résultat de la recherche pourra donc être adapté
en tenant compte de critères spécifiques aux clients : marque, prix, promotions, disponibilité des
stocks, achats récents de clients d’un même profil.

L’élément clé de la réussite est souvent la simplicité du résultat et des écrans, et non pas une forme de complexité liée
à l’exhaustivité. Rechercher c’est choisir.

La réussite de Google montre bien l’importance de cette simplicité. La contrepartie de cette

simplicité doit être la pertinence. Dans tous les cas, cette pertinence doit savoir utiliser tous les
contextes disponibles ! L’espace sur la page est rare. Vendre cet espace nécessite de le
personnaliser à chaque client y compris et surtout à la publicité.

La gestion des données en magasin

Le client entre dans votre magasin. Vous cherchez à dépasser la simple vente de produit pour lui
proposer la satisfaction de ses besoins produit/service :
Que savez-vous sur ce client ?
Achète-t-il des marques propres ? des premiers prix ? des marques de luxe ?
 Sa recherche porte-t-elle sur une famille de produit ? sur des services associés ? sur des critères
de prix ? sur des critères de marque ?
Aime-t-il une marque en particulier ?
S’est-il connecté depuis un compte Facebook et puis-je avoir accès à ce qu’il like ?
Est-il (ou les clients de ce profil) sensible à l’up-selling ? au cross-selling ? au bundle ?
Pour répondre à toutes ces questions, vous devez avoir stocké, compris et analysé tous les
événements clients quels qu’ils soient : parcours Internet, achats antérieurs, appels téléphoniques,
SAV.
La maîtrise de ces flux d’information au niveau du point de vente, c’est-à-dire la capacité à en
disposer et à les utiliser, est le point d’entrée pour une relation client plus précise et plus
percutante. C’est la possibilité offerte de passer du statut de vendeur d’une liste de produits à une
solution clé en main en offrant par exemple : des outils et du conseil pour concevoir une cuisine,
l’ensemble des éléments qui la constitue (meubles, électroménager, vaisselle…), de la location de
véhicule pour le transport et de l’assistance pour le montage.
L’enseigne Sephora s’est inspiré du modèle Apple. Les vendeurs sont « volants » et connectés grâce
à l’intégration récente de nombreux outils digitaux en boutique. L’impact est immédiat. L’enseigne
enregistre une croissance importante en 2012 (+ 15 % selon le classement de Best Global Brand).
C’est la croissance la plus rapide parmi toutes les enseignes confondues sur le marché français.
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Testé en juillet 2011, l’enseigne lance un programme qui révolutionne la relation client. C’est un
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outil CRM qui permet de stocker des milliers de profils clients et utilisés par les vendeurs au
moyen d’iPhone. Cela donne accès à une reconnaissance client et permet aux vendeurs de proposer
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une offre personnalisée. Les vendeurs peuvent s’appuyer sur l’historique des achats ainsi que sur
les détails techniques des fiches produits enregistrées dans l’outil.
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1. Trust Shop, http://www.trustedshops.fr/actualites/4847-zalando-est-une-machine-de-guerre-e-commerce-cross-border.html,

consulté le 17/11/2013.
2. Capital.fr, http://www.capital.fr/enquetes/succes/amazon-le-bazar-le-plus-rentable-du-monde-559485, consulté le 17/2013.
3. Fevad, http://www.fevad.com/etudes-et-chiffres/chiffres-cles-2014#topContent.
4. Idem.
5. Fevad, ibid.
6. Keyneosoft, « Drive, click & collect : Quand le Web et le magasin s’allient pour booster les ventes »,
http://www.keyneosoft.com/dossier-drive-click-collect-quand-le-web-et-le-magasin-s%E2%80%99allient-pour-booster-les-ventes,
consulté le 06/10/2013.
7. Le Monde, septembre 2010/Ifop.
8. Iri Shopper Insights, 2008.
9. Arnold M. J., Reynolds K. E., « Hedonic shopping motivations », Journal of Retailing, 2003.
10.Vanheems R., « La multicanalisation des enseignes : comment Internet transforme les comportements en magasin », Cairn, 2012/8
n° 227.
11.Vanheems R., Kelly S., « Understanding customer switching behavior when retailers use multiple channels », International Journal
of Integrated Marketing Communications, 2009, p. 44-56.
12.Tesco, http://www.thegrocer.co.uk/companies/supermarkets/tesco/tesco-turns-to-face-scanning-ad-screens/351181.article, consulté
 le 18/11/2013.
13.Casino, http://www.casino-proximite.fr/CasinoShopping/Pages/Prix-strategies.aspx, vu le 12/10/2013..
14.Caru A., Cova B., « Expérience de marque : comment favoriser l’immersion du consommateur » Décisions Marketing, 41, 2006, in
Fady A., Renaudin V., Vyt D., op. cit.
15.BFM TV, « Remplir son frigo dans le métro : la nouvelle idée des supermarchés », http://www.bfmtv.com/economie/remplir-frigo-
metro-nouvelle-idee-supermarches-348840.html
16.The Telegraph : http://fashion.telegraph.co.uk/news-features/TMG9694181/Burberry-entrenched-in-the-digisphere.html, consulté le
10/11/2013.
17.Interview de Julie Hermann par Connected Store, http://www.connected-store.com/lenjeu-est-de-connecter-un-maximum-de-
points-de-vente-avec-des-supports-pertinents-interview-de-julie-hermann-10188, consulté le 10/11/2013.
18.Selon le Top 25 du AppleStore au 29 juillet 2010 et www.shazam.com.
19. Lemoine J., Badot O., « La “shazamisation” de l’offre : modalités, devenir et implications managériales », Revue Management &
Avenir, N° 44, 2011.
20.Vanheems R., « Distribution multicanal : comment le site Internet d’une enseigne modifie le rôle du vendeur dans le point de vente
associé », Recherches Université Paris-I Sorbonne, 2009.
21. Idem.

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 Chapitre 10

Quelle stratégie pluricanale ?

Les études clients montrent une interaction forte entre le Web to Store et le Store to Web, la question
de comment en tirer parti reste ouverte.

L’intégration du pluricanal est un sujet complexe

Le déploiement du pluricanal peut brouiller le mix marketing de l’enseigne. Le risque est d’opérer
des stratégies intercanales non complémentaires.
Par exemple, le fait d’avoir une approche uniquement promotionnelle sur Internet peut avoir deux
conséquences néfastes :
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cannibaliser le taux de transformation en magasin ;
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modifier le positionnement prix ainsi que la perception de l’image de l’enseigne.

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Les canaux interagissent pour former un mix canal.

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Faut-il spécialiser les canaux ?

Des distributeurs opèrent des différenciations selon les canaux. Alors que l’offre de Nespresso est
exactement la même en magasin que sur Internet, la Fnac propose un modèle hybride dans lequel
l’offre Internet détient une gamme beaucoup plus large de produits, des promotions plus nombreuses
et une vraie place de marché ouverte à tous. « Notre singularité passe par notre capacité de
prescription mais aussi par un panel complet de parcours flexibles et transversaux pour nos clients :
achat sur Internet et retrait en magasin ou encore achat sur fnac.com d’un produit absent en magasin
et livraison au choix du client. » (Fnac1, stratégie 2015).
Définir précisément le rôle de chaque canal dans le parcours et dans le modèle économique permet
d’offrir un positionnement clair de la marque pour le client. Dans le domaine santé et beauté, Yves
Rocher propose des modalités de fidélisation plus avancées en ligne qu’en magasin, des packagings
produits promotions et cadeaux différents. Ces différenciations sont, en réalité, des spécialisations
de chacun des canaux.
Les 4 approches du pluricanal
La grande nouveauté apportée par l’e-commerce, vue du magasin, est la taille du référencement. Il y
a, comme d’habitude, l’assortiment présenté en magasin mais il faut lui ajouter des références
présentées sur le Web et stockées en réserve (donc disponibles mais non visibles), ainsi que des
références présentées sur le Web mais seulement disponibles sur commande.
La mise à disposition de « place de marché » permet également pour des retailers de proposer sur
leur site un référencement élargi à d’autres fournisseurs ou même à d’autres distributeurs. Le
retailer assure généralement la mise en ligne, la gestion du front office et des paiements. Il peut
aussi comme Amazon proposer la gestion des flux physiques de marchandises.

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Figure 26 – Les 4 approches du pluricanal

Source : Stanwell

Les deux axes structurants sont la taille de l’assortiment, distinguant les enseignes ou les catégories
pour lesquelles l’assortiment on line est supérieur ou égal à l’assortiment en magasin. Sur l’autre
axe, on distingue les enseignes ou les catégories en libre-service ou en vente assistée.

Le multicanal
Pour le quadrant sud-ouest, l’exemple parfait est l’alimentaire. Il est multicanal au sens où l’on peut
aller remplir son caddie en grande surface libre-service, ou bien commander sur Internet (avec un
assortiment égal ou plus limité) et recourir au drive ou à la livraison à domicile sans interférences
entre les deux démarches. Dans le cas du drive, le consommateur se déplace pour récupérer ses
produits. Cependant, ce concept n’incite pas particulièrement le client à entrer dans le magasin et
donc ne crée pas d’opportunité d’achats supplémentaires. C’est évidemment encore plus clair pour
la vente à distance. On est dans du multicanal au sens où ces deux options coexistent mais ne
s’interpénètrent pas.

Le monocanal
Pour le quadrant nord-ouest, on peut prendre l’exemple des enseignes de luxe. Le canal privilégié
est la vente assistée. Ce choix convient à l’enseigne et aux clients. Les produits, leurs
caractéristiques et leurs prix sont autant de raisons de créer une relation personnalisée, chaleureuse
et bien sûr haut de gamme. Le commerce en ligne se développe, mais sur un assortiment réduit et
des produits « emblématiques » qui ne nécessitent pas particulièrement de découverte en magasin.

Le cross-canal
Pour le quadrant sud-est, l’exemple à prendre est la catégorie des produits techniques. Les sites des
enseignes proposent un choix nettement plus large que l’assortiment magasin. Le recours aux
réseaux sociaux, la recherche des points de vente sur Internet, les comparateurs produits et prix, les
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places de marché, la découverte et le conseil en magasin… On est dans un mode cross canal au
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sens où toutes les combinaisons sont possibles. Les clients ont des parcours complexes ; ils passent
d’un canal à un autre. Tout l’enjeu est d’éviter de les perdre quand ils ont commencé une recherche
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et de concrétiser la vente en ligne ou avec retrait en magasin.

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Pour de plus en plus de retailers, ce cross-canal passe par la mise à disposition de tablettes en magasin sur lesquelles
les vendeurs peuvent vendre des compléments d’assortiment disponibles uniquement sur le site.

L’omnicanal
Le quadrant nord-est est, à notre avis, encore en friche. Il place le magasin en situation d’intégrateur
de l’offre de l’enseigne. Il accueille un client qu’il va conseiller sur l’ensemble de l’offre produit et
service : l’offre disponible et présentée en magasin, l’offre disponible mais non présentée en
magasin (en réserve) et enfin l’offre Internet. Il s’appuie sur des données client et sur un
merchandising cohérent avec l’offre on line. Le merchandising classique va mettre en scène un
assortiment avec, par exemple, 3 références : premier prix, milieu et haut de gamme. Dans le cas
qui nous intéresse, on peut imaginer avoir on line un assortiment de plusieurs dizaines de
références. Il faut donc présenter en magasin une gamme qui, à la fois, génère du chiffre off line et
concrétise l’offre on line pour le client par une mise en scène des différents canaux. Il s’agit d’offrir
une valeur ajoutée par rapport à la présentation sur le Net. La clé d’entrée du merchandising de la
gamme pourra être alors de présenter des matériaux, des marques, des technologies qui vont
permettre aux clients de concrétiser l’information recueillie sur Internet et au vendeur de l’aider à
faire son choix. Le vendeur qui a accès à toute l’offre de l’enseigne va ainsi indifféremment pouvoir
vendre ce qui est disponible en magasin ou accompagner le client dans une vente on line avec
livraison en magasin, en point relais ou à domicile.
Les enseignes omnicanales créent des parcours clients spécifiques alternant services on line et off
line.

Les grandes réussites émergentes sont les parcours clients omnicanaux proches de l’ADN de l’entreprise. Le client
retrouve alors sur tous les canaux une promesse identique.

Les parcours : exemple de la Fnac

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Figure 27 – Le parcours de type Fnac

Source : Stanwell

La Fnac a eu le privilège, bien avant l’ère Internet, d’être parmi les premières victimes de ce que
l’on n’appelait pas encore le « showrooming ». Les clients allaient se renseigner auprès de
conseillers de la Fnac puis, parfois, allaient acheter ailleurs. De ce quadrant nord-ouest l’enseigne
a migré vers le quadrant sud-est à marche forcée pour résister à la concurrence des pure players :
Amazon pour les livres, le téléchargement pour la musique et divers sites pour l’informatique, le
son, la photo. Dans ce mouvement, l’enseigne a eu des difficultés à valoriser son formidable
réservoir d’adhérents. Pendant un moment, l’enseigne a perdu en partie ses atouts de
différenciation : plus de conseillers mais des vendeurs parfois moins compétents que les clients,
moins de relation privilégiée avec ses clients fidèles, un assortiment trop large, confus et facilement
accessible sur d’autres sites e-commerce. La stratégie en cours est de remonter vers le quadrant
nord-est. Redevenir un « agitateur culturel » sera plus facile à l’âge du Web et de l’interactivité,
mais devenir un intégrateur des besoins du client va poser des problèmes de merchandising et
demander un effort managérial considérable.

1. La Fnac, www.groupe-fnac.com/index.php/strategie-2/, consulté le 16/11/2013.

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 Chapitre 11

Le merchandising comme levier de la transformation

Pourquoi parler de transformation ?

Pour le secteur du retail, la transformation poussée par la technologie a le plus souvent été vue
comme un processus de maturation sociologique qu’il suffisait de surveiller. On a travaillé par
silos, marketing, merchandising, supply chain, e-commerce… parce qu’il faut du temps pour « faire
pousser les arbres » et que « plus tôt on commence, plus vite on en tirera les leçons ». De proche en
proche, les développements en cours vont favoriser l’émergence de nouvelles entreprises leaders,
remettre en cause des avantages concurrentiels et profondément bouleverser les modes
d’organisation (entrée d’Amazon dans le « fresh »). L’économie de partage a déjà bouleversé
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certains secteurs (Airbnb pour le tourisme, Blablacar et Uber pour les transports…). Le retail n’est
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bien évidemment pas à l’abri de l’apparition de nouveaux acteurs.
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L’approche par silos et l’expérimentation tirent à leur fin. Les prochains mouvements vont donner
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lieu à des remises en cause qui vont toucher les organisations, les systèmes et les hommes. Si l’on
pense qu’il ne sera pas possible de continuer à les mener sans projet majeur, on doit se poser 3
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questions :
En quoi est-ce une transformation majeure de mon métier ?
Puis-je la conduire avec mon organisation telle qu’elle est à ce jour ?
Aurais-je le soutien de mes équipes pour la mener ?

Les principaux thèmes de changements

Nous voyons 4 grands domaines pour cette transformation :
La disponibilité universelle des informations et leur échange en temps réel dans une logique de
réseau permettent de transformer les opérateurs en pilotes ou copilotes de la performance
opérationnelle. La publicité (bannière sur les mobiles) et la communication (newsletter
personnalisée) sont de plus en plus ciblées à partir de ces informations en temps réel. Pour nous, un
merchandising englobant le concept de la supply chain est le maillon évident de cette optimisation
des flux.
Pour le e-commerce, le levier du volume d’activité est un élément clé ; les coûts étant
essentiellement des coûts fixes, nous sommes dans un domaine de rendements croissants.
Cependant, la relation entre les merchandisings des magasins et du commerce en ligne sera dans les
prochaines années un élément clé pour la définition des parcours clients omnicanaux souhaités par
l’enseigne et pour la rentabilité des capitaux investis.
Le consommateur ou le client attendant de plus en plus de personnalisation et la possibilité
d’obtenir des réponses instantanées à ses demandes, le service rendu et sa qualité sont des éléments
incontournables, le concurrent étant à un clic. L’offre de produits évolue donc de plus en plus vers
une offre de services (ou de solutions pour le DIY1), notamment logistiques et informationnels de
qualité.
Enfin, rien ne sera possible sans un personnel impliqué. Dans une économie de services et
d’innovation, l’offre des entreprises devient de plus en plus une offre de compétences qui résident
dans les savoir-faire et les connaissances du personnel ; ce qui suppose des processus internes qui
favorisent le partage des connaissances, tant horizontales que verticales, et le développement de
systèmes d’information communs à l’ensemble de l’entreprise.

Les principaux moments pour mener le changement

Il y a 4 moments privilégiés pour mener une réflexion sur une transformation qui s’appuie sur le
merchandising. L’accent mis sur ces 4 sujets est dicté par le souci de traiter de points très
opérationnels sur lesquels il n’y a pas de réponse unique pour toutes les enseignes et dont nous
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savons qu’ils sont périodiquement remis en cause, discutés, améliorés, sous l’impact des
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comportements consommateurs, de la révolution Internet et de la concurrence.
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La réimplantation d’un point de vente

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Chaque réimplantation est dictée par la nécessité de s’adapter à la concurrence et aux évolutions
des modes de consommation. Comment faire entrer l’offre de l’enseigne dans un point de vente
donné ? On est ici dans ce qui est souvent considéré comme le cœur de métier du merchandising, et
en même temps c’est le sujet pour lequel le cross fonctionnel est le plus exigeant.
Il y a d’un côté, le travail des chefs de produit ou des category managers qui, en fonction de leur
analyse des tendances du marché, vont réallouer les surfaces consacrées aux univers/familles/sous-
familles et, d’un autre côté, le travail du merchandising qui va, en fonction de l’analyse du
comportement des clients, proposer des principes de circulation et d’optimisation des zones
chaudes/froides et de regroupement de produits. Le merchandising va, en fait, « opérationnaliser »
le concept et formaliser les règles pour le mettre en œuvre. Le résultat de ce travail est un point de
vente « cible » traduisant le concept, qui sera ensuite adapté aux contraintes physiques des points
de vente. C’est la qualité des hommes en charge qui va garantir que le concept est correctement
traduit et mis en place. La méthode des assortiments gigognes en fonction de la taille des points de
vente laisse peu à peu la place à une personnalisation liée à l’emplacement (urbain, périurbain,
rural) et aux caractéristiques régionales (climat, style, sourcing local).
Ce travail débouche sur la production de guides merchandising et souvent sur des planogrammes
qui, pour un cluster voire pour chaque magasin, donnent les règles d’implantation par rayon. Ces
règles font la synthèse de l’analyse du comportement client dans un rayon, de la politique de prix
sur les présentoirs et de l’importance des fournisseurs sur la sous-famille.
Sur ce sujet, il y a des différences entre les enseignes intégrées qui ont plus de facilités à déployer
un référentiel et les franchisés qui cherchent peut-être davantage à s’adapter à une zone de
chalandise qu’ils connaissent bien.

Avec la révolution portée par le cross-canal et le développement des approches big data nous verrons probablement
converger ces deux types de distribution puisque les intégrés seront capables de proposer un assortiment (et des
planogrammes) personnalisé aux points de vente.

La synchronisation du merchandising et de la supply chain

Le planogramme « démontre » visuellement que l’espace est bien rempli et que l’implantation
proposée est en pratique réalisable. C’est aussi un outil de dialogue pour nettoyer le référencement
et constater qu’attribuer plus de place à telle sous-famille, c’est en enlever à une autre. Il permet en
plus de réaliser des simulations du chiffre d’affaires du rayon à partir des historiques.
Quand on arrive au niveau du facing, c’est-à-dire l’importance donnée à une référence, il y a un lien
fort avec l’exploitation et les approvisionnements. La capacité du rayon attribuée à une référence et
le stock marchand défini par le merchandising ont un rôle dans le calcul des commandes.
La définition des niveaux de stocks mini et maxi a un impact sur les contraintes de personnel et la
|
périodicité des livraisons. Chaque nouveau produit doit donner lieu au choix d’une filière
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logistique adaptée. On dépasse ici un merchandising focalisé sur la séduction pour aller vers un
$!

merchandising tourné vers la gestion des capacités en personnel et en logistique.

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Cette synchronisation permettra d’assurer un taux de présence linéaire beaucoup plus important (voisin de 99,9 %). De
nombreux effets secondaires induits en magasin par les ruptures disparaîtront. Des impacts d’amélioration du BFR
sont à attendre également.

D’autres domaines d’optimisation sont possibles avec la supply chain et les achats sur la question
du prêt-à-vendre, des PCB et de la préparation des palettes en cohérence avec l’implantation du
rayon. Enfin, la participation du merchandising au processus Sales & Operations garantit la
cohérence des actions correctives et de la théâtralisation des promotions.

Les changements d’organisation

La relation siège-terrain est toujours un sujet de tension. Faut-il un merchandising central qui
impose à chaque magasin un planogramme ? Faut-il se contenter de le conseiller ? Quelles
politiques incitatives ? Qu’est-ce qui est le plus efficace ? La comparaison entre les enseignes
intégrées et les franchises semble aujourd’hui à l’avantage des secondes qui seraient « plus
commerçantes ». Mais y a-t-il une approche valable pour tous les univers ou toutes les familles, ou
peut-on imaginer de travailler de façon plus différenciée ?
On l’a vu, les transversalités sont nombreuses avec presque toutes les autres fonctions de
l’entreprise. Il y a des work flows qui permettent de coordonner tous les acteurs, par exemple au
moment du référencement des produits. Pour chaque nouveau produit, on doit en effet réunir les
informations techniques, les dimensions, le poids, les conditions d’emploi, le pricing… et s’assurer
que la règle du « one in one out » est respectée. Mais c’est dans la réactivité en cas de difficulté
que les problèmes de coordination deviennent critiques. La faiblesse des équipes et le rattachement
au marketing présentent l’inconvénient de tirer le merchandising vers un rôle d’expertise et de
traitement de données. Dans cette position, le merchandising ne donne toute sa mesure qu’à la
condition de jouer un rôle d’animation fort en se fondant sur sa capacité d’influence pour faire
entrer avec plus de force le client dans les réflexions de toute l’entreprise. Les relations avec
l’exploitation et la supply chain sont des vecteurs d’optimisation significatifs et sous-exploités.

Le merchandising, les approvisionnements et la logistique sont les 3 grandes fonctions qui pèsent sur les flux
« physiques », et rares sont les enseignes qui ont tiré tout le profit de cette synergie.

Le déploiement d’une stratégie omnicanale

La large diffusion d’information sur Internet a modifié les rapports de force entre clients et
vendeurs. La connaissance du produit par le client s’est considérablement développée grâce à
l’émergence de nombreux sites comparateurs ou blogs et par l’importance des avis consommateurs
dans les décisions d’achat. Le client peut alors avoir une connaissance aussi pointue, voire même
plus développée que le vendeur en magasin, ayant pour conséquence la réduction de son impact
|
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commercial, limitant ainsi les montées en gamme et le cross-selling. On sait en outre que 40 % des
$!
détenteurs français de smartphones ont déjà vérifié les informations fournies par un vendeur en
magasin et que 18 % ont déjà changé d’avis après avoir fait ce type de recherche2.
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De façon plus immédiate, l’impact des drives et du e-commerce sur le merchandising est encore à
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un stade d’expérimentation. Les équipes qui gèrent le e-commerce des enseignes n’ont, le plus
souvent, pas de lien avec le merchandising. La politique de prix est coordonnée mais cela ne va pas
beaucoup plus loin, même si des bilans sont faits régulièrement pour étudier les demandes faites en
magasin sur la base de l’offre Internet, de façon à faire évoluer l’assortiment des points de vente.
Cependant, des expérimentations sont en cours pour suivre en temps réel les clients en magasin,
identifier les clients réguliers, connaître leurs centres d’intérêt, leur liste type et proposer des
services destinés à leur faciliter le repérage des produits et à pousser des propositions
commerciales ciblées. Une enseigne va prochainement lancer une expérience de cette nature,
destinée à pousser par SMS des offres, et notamment des promotions, pour ses clients détenteurs
d’une carte de fidélité qui accepteront de donner leur numéro de mobile.

Remettre l’humain au centre de la transaction, former des vendeurs à l’omnicanal, conseiller le client, répondre à ses
demandes, lui donner du service, construire de nouveaux parcours clients omnicanaux proches de l’ADN de
l’entreprise, voilà le défi qui attend les enseignes pour faire coexister le e-commerce et les magasins.

Le merchandising 3.0
Le retail est organisé en processus supportés par des applicatifs lourds et structurants, et dont les
mises à jour en magasins ne sont pas inférieures à la semaine. À terme, va se poser la question de la
comparaison avec les pure players Internet, qui travaillent avec des « fonctions » contextualisées et
des parcours clients dynamiques, dont les mises à jour sont de l’ordre de la seconde (il suffit
d’aller sur un site pour constater que le « catalogue » et les prix sont en permanence modifiés,
tenant compte des stocks, du panier en cours, de la navigation du client, de son historique d’achat).
Les systèmes d’information « classiques » de la quasi-totalité des sociétés sont organisés autour de
grands progiciels (comptabilité, gestion de l’offre, référencement, approvisionnement, gestion
commerciale, gestion d’entrepôt, gestion des planogrammes…). Ces applicatifs structurent les
processus métiers. Le personnel utilisant ces applicatifs exécute les tâches les unes après les autres
dans l’ordre des processus métiers induits par les applicatifs. Ces derniers utilisent des référentiels
de données stables. Ces processus sont identiques à l’échelle de pays, voire à des échelles
internationales. Les problématiques principales sont dans la qualité des données et dans
l’appropriation des modes opératoires par les utilisateurs. Dans beaucoup de domaines, ces
systèmes permettent aux entreprises d’atteindre des résultats probants en termes d’efficacité
opérationnelle.
Les smartphones sont encore assez récents mais leur diffusion est fulgurante et ils permettent
d’accéder de n’importe où et n’importe quand à des sites qui proposent des présentations de grande
qualité, pour tous les types de terminaux et tous les navigateurs (Android, Apple, Windows
Phone…). Les offres et services sont proposés aux clients avec des interfaces qui s’adaptent
automatiquement à la taille des écrans (en largeur mais aussi en hauteur), avec des règles de gestion
|
|\/
facilement paramétrables constituant un « merchandising on line ».
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Ces systèmes d’information proposent également une géolocalisation. Toutes les fonctions
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principales (résultat de recherche produit, promotions, services, publicités…) tiennent compte des
magasins les plus proches, de leurs stocks disponibles et/ou des capacités du site Web à livrer le
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client en fonction de son adresse.

Même si la validation du panier et le paiement sont des passages obligés, que simplifie
considérablement le paiement en « one-click », l’utilisateur n’est pas contraint par des processus
figés. La logique est un enchaînement de fonctions liées à la volonté de l’utilisateur, grâce à la
conservation de l’historique et avec une capacité très forte de retours en arrière et/ou d’avancée
rapide. Toutes les fonctions sont quasiment exécutables à n’importe quel moment.
Les données utilisées par ces fonctions sont généralement d’un volume considérable. Les progrès
technologiques ont à la fois permis des traitements instantanés de ces données en nombre, ainsi que
le traitement de données non structurées.
Avec le merchandising on line, la présentation sur smartphone de l’offre de produits et services est
déjà, pour les plus avancés, conçue autour de fonctions contextualisées et utilise des données non
structurées.
Dès lors la problématique se formule autour de 2 questions :
Comment rendre cohérent le merchandising on line et le merchandising magasin ?
Comment utiliser ces approches pour le merchandising magasin ?
Les outils de gestion actuels − outils de merchandising, outils de gestion de la supply chain, outils
de constitution de l’offre − n’ont pas été conçus pour traiter en temps réel des milliards de données.
Le big data ouvre des perspectives radicalement nouvelles pour le secteur retail. Cependant, pour
gagner la prochaine bataille, il ne doit pas être conçu comme une simple amélioration des
processus existants.

La performance de chaque silo n’est pas l’enjeu du futur. La technologie bouleverse déjà le comportement des clients et
des marques ; le retail ne peut pas rester spectateur des révolutions à venir.

La communication et les publicités des marques et des enseignes est en cours de transfert de support
papier et Internet vers des applications mobiles géolocalisées et contextualisées. Le magasin de
demain sera un showroom, mix de produits physiques et virtuels, dont le merchandising devra
évoluer dans l’heure selon le contexte (météo, événements, affluence, autres données externes…).
La satisfaction client passera par une cohérence forte entre l’offre sur le smartphone et l’offre
linéaire.
Le merchandising 3.0 devra orchestrer cette cohérence entre la communication mobile, l’offre
magasin et la disponibilité des produits. La réussite de ce pilotage passera par la mise en œuvre de
systèmes d’informations de type big data avec une centralisation des données, un accès en temps
réel à ces données par des fonctions contextualisées. Le merchandising est, à notre avis, le mieux
placé pour incarner ce rôle à mi-chemin du client et des contraintes distributeurs en optimisant 2
leviers :
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Produits et services sélectionnés : choix des supports pour la communication et la publicité (y
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compris Facebook, Twitter…), choix des « suspects » prospects/clients, choix des zones
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géographiques, croisement offres/supports/clients/zone géographique, cohérence avec les offres

magasins de la zone géographique, cohérence avec les stocks disponibles.
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Règles de contextualisation : choix des règles d’enchaînement des fonctions, analyse de la

cohérence des parcours clients, analyse des résultats, optimisation après analyse des résultats
(règles, canaux et supports de communication, offres, efficacité des budgets de communication et
publicitaires).
Aujourd’hui, ce pilotage est complexe car l’achat des espaces publicitaires, la gestion des
applicatifs smartphone contextualisées, le choix des offres omnicanales sont faits en silos et trop
peu avec les équipes merchandising. Celles-ci doivent devenir légitimes dans cette cohérence,
partant du client, de son exposition aux écrans et aux linéaires, pour élaborer des chartes proches
des concepts et de l’ADN de leur entreprise. La réussite de ce pilotage de l’omnicanalité passe
immanquablement par l’intégration des équipes merchandising à la conception, au pilotage
dynamique de la présentation client avec tous les choix, évoqués ci-dessus, que cela implique.

1. Do It Yourself.
2. Étude Bearingpoint/LSA 2010 ; Fevad ; étude Ipsos/Mori 2010.
 Chapitre 12

Synthèse

Le merchandising est au seuil de sa quatrième révolution : après le merchandising d’organisation

(rationalisation du placement des produits pour en améliorer l’accessibilité), le merchandising de
séduction (amélioration de l’apparence des linéaires), le merchandising de théâtralisation (mise en
scène de l’offre) qui est en cours, se prépare le merchandising omnicanal, qui sera l’enjeu clé de
ces prochaines années.
Le temps est venu de « couper le cordon » avec le marketing dont le merchandising est issu pour
acquérir une autonomie susceptible d’augmenter sa valeur ajoutée et de lui donner les moyens de
peser sur les enjeux liés aux flux « physiques ». Même si c’est une option qui va à l’encontre de la
culture ambiante, certaines enseignes qui cherchent à optimiser le chiffre d’affaires, les mètres
carrés et les mètres cubes en magasin, sont en mouvement vers une nouvelle organisation, plus
|
|\/
intégrée, qui reste toutefois encore à inventer et à adapter par univers de consommation et par
entreprise.
$!
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On peut attendre d’une intégration du merchandising et de la supply chain qu’elle garantisse la

réponse produit/service aux besoins du client dans tous les cas de figure (magasins, Web to Store,
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LAD) avec 4 priorités :

Optimisation des floor plannings et des planogrammes, amélioration de la présence des produits
en linéaire et garantie de son aspect marchand.
Articulation du merchandising off et on line, et intégration des outils (digitaux, smartphone…) du
libre-service et de la vente assistée dans un merchandising différenciant.
Gestion du niveau de stock dans une optique omnicanale :
en magasin (m2) ;
en réserve disponible (m3) ;
sur commande (avec délai garanti).
Amélioration des relations avec les fournisseurs dans tous les échanges utiles au pilotage de la
qualité et à la fiabilité des supply chains respectives, synchronisation des algorithmes complexes
des planogrammes et des approvisionnements des magasins, et utilisation des circuits logistiques
les plus adaptés aux produits, aux cycles commerciaux.
En France, une grande majorité des distributeurs gère ses assortiments en fonction de la taille des
linéaires (assortiments gigognes), même si quelques-uns d’entre eux commencent à « clusteriser »
leur offre en fonction des clientèles locales. Aujourd’hui, l’assortiment est issu de la négociation
avec les fournisseurs et d’une connaissance des marchés et des produits qui s’appuie sur des études
qualitatives et quantitatives réalisées par les marques et les enseignes. Comment ne pas chercher à
construire l’assortiment de chaque magasin en fonction de la localisation du magasin, de ses clients
et de leurs habitudes d’achat ? Les technologies de tracking des smartphones permettent un
benchmark permanent du comportement des clients et de la performance des implantations. Cela, lié
à la capacité de plus en plus fine de produire des assortiments personnalisés, pousse à la prise
d’initiative locale sans aucun dommage pour l’enseigne. Un merchandising fort peut en effet gérer
des milliers de planogrammes en temps réel, tirer les enseignements des opérations commerciales
off et on line, garantir la pertinence des données utilisées pour la communication et les publicités
géolocalisées, et participer pleinement au processus Sales & Operations.
L’omnicanal donne accès via les outils digitaux à toute l’offre, quel que soit le canal, ce qui
relativise les spécifiques d’une « offre magasin ». Le client a besoin d’une expérience cohérente et
unique : digital on line, digital en magasin, physique magasin, papier… Cette situation laisse de
moins en moins de marge de manœuvre au terrain qui doit participer à la mise en scène de TOUTE
l’offre, de la politique de prix et de promotion… entre les canaux et qui, de surcroît, fait face à un
client informé ayant accès au produit souvent d’abord par Internet.
Chaque acteur du click & mortar va devoir inventer un modèle off et on line compatible avec son
image de marque et sa culture managériale pour se différencier de la concurrence. Quelle
cohérence ? Quelle promesse client ? Quelle vitesse d’ajustement (de l’offre, des prix…) ? Quel
suivi des résultats/tests ? Et surtout, quel management ? Quel processus ? Et quels systèmes pour y
|
|\/
parvenir ?
$!
Les enseignes click & mortar ont suivi avec plus ou moins de réactivité le déploiement des
4$

technologies Internet et accompagné l’arrivée progressive des consommateurs « digital natives ».

Le magasin reste le lieu dominant du commerce. Même s’il faut nuancer selon les catégories de
By

produits et services, le site e-commerce d’une enseigne représente un business proche de celui que
réalise son plus gros magasin. Cependant, la révolution des comportements d’achat est irréversible
et le merchandising de demain en sera complètement modifié. Le on line pousse à la divergence des
catégories qui possèdent leurs clés d’entrée spécifiques et sont plus ou moins impactées par le e-
commerce. Pour conserver une unité aux points de vente et progresser sur la mise en valeur des
produits, la formation des vendeurs et l’utilisation des données ainsi que l’autonomisation du
merchandising sont les clés pour l’avenir. C’est avec un merchandising créatif que seront
progressivement construits des concepts différenciants pour chaque enseigne.
 Glossaire

AutoCAD : logiciel de dessin assisté par ordinateur.

Book merchandising : ensemble de règles pour l’implantation des points de vente et la présentation
des produits.
Bundle : produits regroupés dans une offre promotionnelle.
Category management : management d’un regroupement de produits, univers cohérent pour les
consommateurs, du point de vue de leur besoin et de leurs décisions d’achat.
Click & collect : achat en ligne et retrait en magasin.
Click & mortar : stratégie de distribution multicanale associant points de vente et commerce
électronique.
Cluster : typologie de points de vente selon les caractéristiques géographiques et les habitudes
d’achats de la clientèle.
|
|\/
Clusterisation : définition de catégories homogènes de points de vente.
$!
Concept store : magasin associant des produits habituellement non présentés ensemble dans le
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cadre d’un concept commercial.

Cross-canal : utilisation combinée et successive de plusieurs canaux distincts pour un achat (ex. :
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click & collect).

Cross-dock : passage des marchandises des quais d’arrivée aux quais de départ, sans passage par
le stock.
Cross-merchandising : présentation en linéaire ou sur un site marchand de produits
complémentaires, dont la consommation est liée par l’usage, dans le but de susciter des achats
croisés.
Cross-selling : stimulation d’achats d’impulsion via le cross-merchandising.
Data mining : démarche d’analyse et de traitement des informations contenues dans une base de
données.
Facing : unité de présentation d’un produit en linéaire (vue du client).
Flagship : magasin emblématique de la chaîne (vaisseau amiral).
Floor planning : outil d’implantation et de représentation d’un point de vente et de simulation de sa
performance.
Géo-merchandising : croisement des informations commerciales et géographiques.
Multicanal : les différents canaux de vente sont considérés de manière indépendante et ne
communiquent pas entre eux (magasin, catalogue, mobile, centre d’appels…).
Multi-drop : livraison de plusieurs points de vente par un même camion.
Near shore : délocalisation d’une activité dans une région ou un pays proche.
Off shore : délocalisation d’une activité dans un pays à bas coûts.
Omnicanal : gestion optimisée de l’ensemble des canaux de distribution et d’information afin de
permettre un accès simultané au client (ex. : être en magasin et sur le Web).
Pay-back : retour sur investissement.
PCB (Par ComBien) : nombre de colis constitutifs d’une livraison.
Picking : opération qui consiste à prélever des articles dans la quantité spécifiée par la commande.
Planogramme : outil de représentation d’un linéaire et de simulation de sa performance.
Pooling : utilisation d’un même prestataire logistique par plusieurs fournisseurs pour livrer par les
mêmes moyens.
Pop up store : magasin éphémère.
Pricing : stratégie et techniques de tarification des produits et services, incluant la détermination du
prix de vente.
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Pure player : entreprise dont l’activité est exclusivement menée sur l’Internet.
$!
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Remodeling : rénovation et réimplantation d’un magasin.

Shopper : client.
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Showrooming : pratique du consommateur qui consiste à se rendre chez un commerçant pour

évaluer un produit qu’il achètera plus tard en ligne.
Sourcing : recherche et sélection de fournisseur.
Storytelling : communication fondée sur une histoire à fort pouvoir de séduction et de conviction.
Supply chain : chaîne logistique.
Tracking : suivi de la position et des déplacements d’un détenteur de smartphone dans un magasin,
un centre commercial…
Up selling : techniques pour inciter les clients à monter en gamme.
Véadiste : entreprise dont l’activité principale repose sur la vente à distance.
Visual merchandiser : professionnel en charge de la présentation visuelle des produits sur les
différents supports et de la réalisation des vitrines.
Work flow : processus.
 Bibliographie

Livres
CADILHAC P.-E., L’e-merchandising, un atout pour le e-commerce, Dunod, 2013.
DIOUX J., Le guide du merchandising, Éditions d’Organisation, 2003.
DIOUX J., Merchandising Management – Fondamentaux, Stratégies, E-Marketing, De Boeck, 2013.
DIOUX J., DUPUIS M., La distribution, Pearson, 2e édition, 2009.
FADY A., RENAUDIN V., VYT D., Merchandising. Du category management au e-merchandising,
Vuibert, 2012.
HERMOUET J, Le merchandising, Le Moniteur des pharmacies, 3e édition, 2007.
MOUTON D., PARIS G., Pratique du merchandising, Dunod, 3e édition, 2012.
SACKRIDER F., GUIDÉ G., HERVÉ D., Lèche-vitrines, IFM − Éditions du Regard, 2e édition,
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2008.
$!

WELLHOFF A., MASSON J.-E., Le merchandising, Dunod, 6e édition, 2005.

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Articles
By

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choix par les consommateurs », in Volle P. (dir.), Études et recherches sur la distribution,
Économica, 2000.
ARNOLD M. J., REYNOLD K. E, « Hedonic shopping motivations », Journal of Retailing, 2003.
BENOIT-MOREAU F., « La participation ordinaire : mieux comprendre le vécu du consommateur
pour faciliter son adhésion », Lavoisier, Revue Française de Gestion, 2013/5, n° 234.
BEZES C., « Comparer l’image des magasins avec celle de la boutique en ligne », HEC Montréal,
Revue internationale de gestion, 2013/2 Vol. 38.
CIBOIS P., « Renouvellement de l’expérience client de Castorama », Marketing, 1er mars 2012.
DECROP A., « Les paradoxes du consommateur postmoderne », De Boeck Supérieur, Reflets &
Perspectives de la vie économique, 2008/2, Tome XLVII.
DUART S., « Ameublement : vers un magasin plus cosy et plus fonctionnel », Point de vente, 21
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HÉRAULT-FOURNIER C., « Comment les consommateurs perçoivent-ils la proximité à l’égard
d’un circuit court alimentaire ? » http ://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2012-3
LEMOINE J., BADOT O., « La “shazamisation” de l’offre : modalités, devenir et implications
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MOATI P., VOLLE P. : « La montée en compétence marketing des distributeurs »,
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PIRIS Y., DUBOIS P.-L. : « La mémorisation des consommateurs en matière d’assortiment »,
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VANHEEMS R., « La multicanalisation des enseignes. Comment Internet transforme les
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VANHEEMS R., KELLY S., « Understanding customer switching behavior when retailers use
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Études, recherches
FEVAD et Mc Kinsey Iconsumer Research, « Consumer decision journey », 2013.
|
FEVAD, Médiamétrie, Net Rating, « Barométrie des comportements d’achat », 2013.
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IFOP, Le Monde, Étude sur le temps passé en magasin, septembre 2010.
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IRI SHOPPER INSIGHT, Étude sur le temps passé en magasin, 2008.

Master ESSEC : Stratégie Management & International Business, « L’impact du multicanal
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aujourd’hui : quelle stratégie cross merchandising adopter ? », Oriane Heuillet, 2013.

PWC, « Le multicanal, levier de performance en magasin », 2013.
SCHMITT « Parcours, déplacements et actions face au rayon » 2009 thèse de gestion HEC et « Le
comportement des consommateurs à la loupe » Journal du Net, 28 janvier 2008.
VANHEEMS R., « Distribution multicanal : comment le site Internet d’une enseigne modifie le rôle
du vendeur dans le point de vente associé », Recherches Université Paris I Sorbonne, 2009.
XERFI, « Les stratégies digitales des marques et enseignes dans l’alimentaire », mai 2012.
XERFI, « Quelle stratégie cross canal dans la distribution ? », décembre 2012.
XERFI, « Drive et retrait en magasin », avril 2013.
 Index

A
Achats d’impulsion 13
Alimentaire 63
Assortiment 10

B
Business case 22

C
Catégories 130
Category managers 5
Chefs de produit 26
Chiffre d’affaires 23
Click & mortar 7
Clusters 26
|
|\/
Comportements 99
Concept 10
$!
Consommateurs 98
4$

CRM 111
Cross-canal 117
Cross-dock 40
By

D
Digital 104
Digitalisation 107
Drives 62

E
E-commerce 7
Entrepôt 47

F
Facebook 107
Facings 5
Floor planning 18
Franchise 79
Fréquentation 16

G
Géolocalisation 61
Gigognes 123
GPA 40
Guides 5

I
Implantation 13
Intégrée 80
Internet 105

L
Linéaire 18
Logistiques 5

M
Magasin type 5
Marge 23
Marketing 43
Marques propres 87
Merchandising 5
Mobilier 30
Monocanal 117
Multicanal 117
|
|\/
N
$!
Non-alimentaire 66
4$

O
By

Omnicanal 118
One touch 70
On line 62
Organisation 129

P
Permanents 29
Planogrammes 5
Pluricanal 116
PLV 34
Pop-up stores 104
Poussé 29
Prêts-à-vendre 5
Processus 28
Promotions 53
Pure players 7

Q
QR code 108

R
Réapprovisionnement 42
Références 23
Réserve 47
Révolution 129

S
Saisonniers 29
Sales & Opérations (S & OP) 84
Sameday 65
Séduction 129
Showrooming 67
Smartphones 14
Stock 18
Stocks marchands 5
Supply chain 5

T
Taux de service 47
Théâtralisation 53, 129
Tiré 29
Trafic 12

|
|\/
U
$!
Unités de besoin 21
4$

V
By

Vendeur 37
VMI 40

Z
Zone de chalandise 88
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