M11 Marketing Et Commercialisation D Une Prestation Logistiquee TR TSETR

ROYAUME DU MAROC
OFPPT
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
MODULE N° 11: MARKETING ET COMMERCIALISATION

D’UNE PRESTATION LOGISTIQUE
SECTEUR : TRANSPORT
SPECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE
D’EXPLOITATION EN TRANSPORT
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
VERSION 2009
Résumé de théorie et Module 11 : Marketing et commercialisation d’une
guide de travaux pratiques prestation logistique
Document élaboré par :
• ACHOUI Mostafa : Formateur à l’INFTR Casablanca
Supervisé par :
• BOUSSARHANE Rachid : Chef de projet à la DRIF
OFPPT/DRIF 1
SOMMAIRE
Description du module .................................................................................................. 4

Présentation du module ................................................................................................ 6
RESUME THEORIQUE
PARTIE 1 - L’ENVIRONNEMENT MARKETING DU TRANSPORTEUR
CHAPITRE 1 – LE CONCEPT MARKETING ............................................................... 8

I. Les principes fondamentaux du marketing................................................. 8
II. Historique du marketing ............................................................................. 8
III. Le concept de marketing ............................................................................ 9
IV. Le concept de marketing-mix ..................................................................... 11
V. La stratégie marketing................................................................................ 11
VI. La segmentation, le ciblage et le positionnement....................................... 12
VII. La concurrence .......................................................................................... 17
VIII. Marketing et logistique ............................................................................... 18
CHAPITRE 2 – L’EVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT .............................. 20

I. Définition .................................................................................................... 20
II. Les différentes situations concurrentielles.................................................. 21
III. L’analyse du marché .................................................................................. 22
PARTIE 2 - L’APPLICATION DES TECHNIQUES D’ETUDES DE MARCHE
CHAPITRE 1 - LES TECHNIQUES D’ETUDES DE MARCHE .................................... 26

I. Généralités sur l’étude de marché ............................................................. 26
II. Les domaines de l’étude du marché .......................................................... 27
CHAPITRE 2 - LES ETUDES MARKETING ................................................................ 30

I. Généralités................................................................................................. 30
II. Les différentes sources d’informations ....................................................... 30
III. Les différents types d’études...................................................................... 30
PARTIE 3 - L’APPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX
CHAPITRE 1 - LE PRODUIT TRANSPORT................................................................. 48

I. Définition du produit transport .................................................................... 48
II. Diagnostic du produit transport .................................................................. 51
III. Stratégies produit ....................................................................................... 52
IV. Qualité........................................................................................................ 55
OFPPT/DRIF 2
CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT..................................... 56

I. Le cadre de la fixation du prix ................................................................... 56
II. Les techniques de fixation du prix ............................................................ 56
III. Les stratégies de fixation du prix59
CHAPITRE 3 - LA NEGOCIATION COMMERCIALE .................................................. 60

I. Préparer l’entretien de vente ...................................................................... 60
II. Les étapes de la négociation commerciale ................................................ 64
III. Assurer le suivi de la vente ........................................................................ 69
CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION COMMERCIALE............................................. 72

I. Définir une stratégie de communication ..................................................... 72
II. La communication hors média ................................................................... 74
III. Les expositions, foires et salons ................................................................ 78
CHAPITRE 5 - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE............................................ 80

I. La composition de la force de vente........................................................... 80
II. Le recrutement de la force de vente........................................................... 81
III. La rémunération de la force de vente......................................................... 82
IV. Le suivi et le contrôle ................................................................................. 83
CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL............................................ 84

I. Définition du tableau de bord ..................................................................... 84
II. Utilisation du tableau de bord..................................................................... 99
III. Acteurs concernés dans la fonction commerciale ...................................... 84
IV. notion d’indicateur de performance ............................................................ 84
Mise en situation n° 1 : L’approche technico-commerciale d’une prestation

de transport .............................................................................................................. 87
Corrigé de la mise en situation n° 1.......................................................................... 92
Mise en situation n° 2 : Concept et principe marketing............................................. 96
Mise en situation n° 3 : L’offre de transport et le cadre réglementaire...................... 108
Mise en situation n° 4 : Etude de marche ................................................................. 115
Evaluation intermédiaire ........................................................................................... 146
Evaluation de fin de module ..................................................................................... 149
Liste des références bibliographiques ...................................................................... 155
OFPPT/DRIF 3
MODULE 11 : MARKETING ET COMMERCIALISATION

D’UNE PRESTATION LOGISTIQUE
Durée : 100 H
Théorie : 74 heures soit 74 %
Travaux pratiques : 22 heures soit 22 %
Evaluation : 04 heures soit 04 %
OBJECTIF OPERATIONNEL
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit

commercialiser une prestation logistique
selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent
CONDITIONS D’EVALUATIONS
• Individuellement.
• Travail effectué à partir :
- de directives,
- de documents commerciaux,
- d’études de marché,
- d’appels d’offres.
• Travail effectué à l’aide :
- de l’outil informatique,
- de réponses à des appels d’offres.
CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE
• Pertinence de l’étude du marché du transport et de la logistique.

• Stratégie commerciale en adéquation avec le marché.
• Elaboration d’un plan marketing efficace.
• Commercialisation efficace d’une prestation logistique.
OFPPT/DRIF 4
OBJECTIF OPERATIONNEL (suite)
PRÉCISIONS SUR LE CRITÈRES PARTICULIERS

COMPORTEMENT ATTENDU DE PERFORMANCE
A. Evaluer le marché du transport - Description juste du marché du transport.

- Réalisation de statistiques pertinentes.
- Interprétation correcte des statistiques.
B. Définir le concept marketing - Interprétation juste des concepts

marketing.
- Identification exacte des composantes
du marketing mix.
C. Utiliser les techniques d’étude de - Pertinence des études qualitatives et

marché quantitatives.
D. Elaborer un plan de marketing mix - Description juste des caractéristiques

techniques du produit.
- Identification juste de l’environnement du
produit.
- Calcul correct d’un prix de revient.
- Calcul correct d’une marge.
- Evaluation juste du marché
- Définition juste d’une stratégie
commerciale en adéquation avec le
marché.
E. Utiliser les techniques de vente d’une - Identification juste de l’approche client.

prestation transport - Utilisation correcte des techniques de
vente.
- Réponse exacte aux attentes du client.
F. Appliquer les principes de base du - Utilisation correcte des techniques de

marketing transport négociation commerciale.
- Taille et gestion de la force de vente
correctes.
- Pertinence du tableau de bord
commercial élaboré.
OFPPT/DRIF 5
PRESENTATION DU MODULE
COMPETENCE
Commercialiser une prestation logistique.
PRESENTATION
C’est un module de compétence particulière. Il est directement utile à l’exercice du

métier.
DESCRIPTION
L’objectif de ce module consiste à utiliser les techniques de vente d’une prestation

transport et appliquer les principes de base du marketing en transport.
CONTEXTE D’ENSEIGNEMENT
ACTIVITES D'APPRENTISSAGE :
• Faire participer les stagiaires

• Enumérer toutes les possibilités d’organisation des ventes
• Réaliser une check-list des opérations
ACTIVITES D'ENSEIGNEMENT :
Les stagiaires doivent dans un premier temps apprendre à capitaliser les connaissances
des modules généraux puis mettre en œuvre ces connaissances au travers de la
réponse à un appel d’offres
CONDITIONS D’EVALUATION
A partir de documents commerciaux, d’études de marché et d’appels d’offres, et à l’aide

de l’outil informatique et de réponses à des appels d’offres, vérifier l’habileté de
l’apprenant à utiliser les outils marketing/vente.
OFPPT/DRIF 6
Module 11 : Marketing et commercialisation

d’une prestation logistique
RESUME THEORIQUE
OFPPT/DRIF 7
PARTIE 1 : L’ENVIRONNEMENT MARKETING

DU TRANSPORTEUR
CHAPITRE 1 – LE CONCEPT MARKETING
I. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU MARKETING
Le besoin : une sensation de privatisation.
Le désir : un moyen privilégié de satisfaire un besoin.
La demande : c’est le nombre d’unités d’un bien particulier que les consommateurs
sont disposés à acheter durant une période de temps donnée sous des conditions
déterminées.
Le produit : est tout ce qui peut être offert sur le marché et qui est apte à satisfaire un
besoin ou un désir.
L’échange : une opération qui consiste à obtenir de quelqu’un un produit désiré en lui
offrant quelque chose en retour.
La transaction : un acte par lequel au moins deux parties concrétisent un accord

d’échange de valeur.
La relation : la manière de concevoir l’échange de valeur avec un client dans le but

d’établir, d’enrichir et de consolider les liens d’affaires personnalisés et durables pour
mieux répondre à l’ensemble de ses besoins.
La valeur d’un bien ou d’un service : est sa capacité à satisfaire les besoins à un prix
raisonnable.
La qualité totale : consiste pour l’entreprise à améliorer ses procédés de fabrication

dans le but d’offrir un produit ou service exempte de tout défaut.
Le marché : est l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un produit.

C’est la relation entre l’offre et la demande.
Potentiels : les personnes qui sont susceptible d’acheter le produit.
II. HISTORIQUE DU MARKETING
L’économie de production (IX siècle) : ‘il suffit de produire pour entreprendre et

réussir’. La demande est supérieure à l’offre. Le chef d’entreprise ne se préoccupe
que des problèmes techniques (fabrication et financement).
L’économie de distribution (1900 - 1960) : ‘il faut vendre ce qu’on a fabriqué’. C’est
la rêne du vendeur se bornant à faire connaître le produit aux distributeurs et à
prendre commande.
OFPPT/DRIF 8
L’économie du marché (1960 - 1980) : ‘il faut produire ce que l’on peut vendre’.
Dans une situation d’abondance apparente, offre supérieure à la demande.
L’économie de répartition a laissé la place à l’économie de mercatique : extension de
la fonction commerciale dans l’entreprise.
L’économie d’adaptation (depuis 1980) : l’entreprise dépend de plus en plus de son

environnement national et international, or celui-ci connaît des mutations
technologiques sociales, politiques de plus en plus importantes et rapides.
Les fonctions commerciales et humaines : deviennent vitales dans l’entreprise. Il

faut adapter l’entreprise à ce que l’on peut vendre.
Le marketing : est un ensemble d’actions qui, dans une économie de marché, ont
pour objectif de prévoir ou de constater, et le cas échéant de stimuler, susciter ou
renouveler les désirs des consommateurs pour une catégorie de produits et de réaliser
l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une
entreprise aux désirs ainsi déterminés.
De cette définition, on peut conclure que le marketing est un ensemble d’actions qui ont
pour but de :
¾ Prévoir et constater les besoins de consommation : cela implique des études de

marché préalables à la production.
¾ Stimuler et renouveler le besoin : cela implique les différentes actions de publicité et
de promotion, de manière générale, toutes les actions de la communication.
¾ Réaliser l’adaptation de l’appareil productif : produire en fonction des besoins
détectés du marché avec tous les risques que cela peut comporter si les besoins
changent.
¾ Réaliser l’adaptation de l’appareil commercial aux besoins : c’est tout ce qui
concerne la vente, les circuits de distributions, les méthodes de vente, la force de
vente (l’ensemble des vendeurs). Ils doivent être organisés dans l’optique marketing
avec les risques que cela comportent si les besoins du consommateur sont mal
évalués.
Les actions marketing se décomposent en 3 parties :
- Les actions qui précisent la production et la vente.
- Les actions qui concernent la vente.
- Les actions qui concernent l’après-vente.
Le marketing détermine les attentes et les besoins du marché et propose (à ce marché)

conformément à ces besoins déterminés, un produit, un prix, une mise en place
(distribution) et une communication. Il s’agit des 4 P du marketing mix : product, price,
promotion, place.
III. LE CONCEPT DE MARKETING
Le concept du marketing est une façon de gérer les échanges qui s’établissent entre
l’entreprise et son environnement plus précisément le marché. En recherchant : la
satisfaction celle du client, et celle de l’entreprise exprimée par le produit.
D’autres caractéristiques du concept marketing : c’est l’étude qui précède l’action, on ne
produit que ce qui est susceptible d’être vendu.
OFPPT/DRIF 9
Les options de la gestion marketing
Option production : elle repose sur l’hypothèse que le consommateur préfère des
produits facilement disponibles à des prix abordables ce qui pousse l’entreprise à se
fixer les objectifs suivants :
¾ fabriquer de bons produits à des prix abordables,

¾ les consommateurs désirent acheter un produit et non résoudre un problème,
¾ les consommateurs connaissent les autres produits concurrents,
¾ les consommateurs tiennent compte des rapports qualité/prix.
Option produit : cette optique suppose que les consommateurs choisiront les produits
offrant la meilleure qualité et qui présentent des caractéristiques innovatrices. Cette
optique est basée sur les principes suivants :
¾ l’entreprise consacre ses efforts à l’amélioration continue de ses produits,

¾ les consommateurs cherchent des produits de qualité à des produits à des prix
abordables,
¾ l’entreprise est tenue d’améliorer ses procédés de fabrication et son réseau de
distribution,
¾ les consommateurs sont fidèles.
Option vente : elle repose sur l’hypothèse que les consommateurs n’achèteront, pas
suffisamment le produit que si l’entreprise déploie des efforts considérables pour
stimuler leurs intérêts. Elle s’appuie sur les principes suivants :
¾ l’entreprise doit vendre les produits en qualité suffisante,

¾ les consommateurs peuvent être incités à l’achat par une technique de vente,
¾ l’entreprise espère que les clients achèteront de nouveau et vise aussi sur les
clients potentiels.
Optique marketing : selon cette optique, pour que l’entreprise atteigne ses objectifs il
faut d’abord qu’elle serve les besoins et les désirs du marché cible avant de mettre en
œuvre un plan d’action pour le satisfaire.
Optique sociétale : l’optique de marketing sociétale présuppose que la principale

tâche de l’entreprise est de déterminer les besoins et les désirs du marché et de les
satisfaire d’une façon plus efficace que les concurrents tout en présentant et en
améliorant le bien être du consommateur et de la société dans son ensemble. Cette
notion est apparue des préoccupations du « consumérisme ». Ce concept a pour
vocation de défendre les intérêts du consommateur face au producteur et au
distributeur, et de faire en sorte que les produits qui sont proposés fassent l’objet d’une
information adaptée pour apporter une rationalisation au comportement d’achat.
Différence entre option marketing et option commerciale :
Politique Axe Moyens Objectifs

Commerciale Produit Force de vente et Accroissement du volume des ventes
publicité C.A.
Marketing Marché Politique des 4 P Accroissement de la satisfaction des
cible consommateurs, de la part du
marché et de la rentabilité.
OFPPT/DRIF 10
IV. LE CONCEPT DE MARKETING-MIX
Le marketing-mix « marchéage » est un ensemble cohérent des différentes composantes de

la politique marketing d'un produit ou d'un service. L'entreprise utilise ces variables
contrôlables pour atteindre ses objectifs dans le marché cible. Il s'agit des 4 P de McCarthy :
Produit/service
Prix
Place (distribution/vente)
Promotion (sens plus large de communication, publicité,...)
V. La STRATEGIE MARKETING
La stratégie marketing est au service de la stratégie globale de l'entreprise. La stratégie

marketing est souvent formalisée dans ce que l'on appelle un "Plan Marketing", défini sur
une durée de 2 à 5 ans, il s'agit d'un document construit et partagé par le management de
l'entreprise.
L'élaboration d'une stratégie marketing passe systématiquement par la réalisation préalable
d'un Bilan marketing sur la situation de l'entreprise. Ce bilan comprend :
un volet interne, identifiant les forces et faiblesses de l'entreprise sur chacun de ses
métiers,
un volet externe, identifiant les opportunités et menaces présentes sur les marchés et
plus globalement sur l'environnement de l'entreprise,
une analyse Attraits/Atouts permettant de hiérarchiser les centres de profits entre les
différents métiers exercés.
La réalisation de ce bilan est généralement opérée en compilant les données disponibles à

l'interne de l'entreprise et en menant des entretiens individuels ou de groupe avec les
personnes clés de l'entreprise (dirigeant, directeur de département, directeur commercial,
commerciaux…). Dans certains cas, des études qualitatives ou quantitatives sont menées
pour approfondir le Bilan sur certains points spécifiques.
Une fois ce bilan marketing réalisé, validé par le management et formalisé dans un
document accessible aux décideurs, la phase de construction de la stratégie marketing peut
réellement commencer.
Il s'agira de :
définir un positionnement,
assigner des objectifs qualitatifs et quantitatifs sur la durée du plan,
créer des scénarios marketing en fonction d'hypothèses d'évolution de l'environnement
et des moyens internes,
adopter le ou les scénarii les plus probables,
définir des axes de développement ou de progrès.
Un groupe de travail interne devra être créé, réunissant à minima le management, les
marketeurs et les commerciaux. Ce groupe de travail est une force de proposition à tous les
niveaux de l'élaboration de la stratégie marketing et ce dans un esprit de pragmatisme (plus
ancré dans la réalité que sur la théorie et la méthode) et de souplesse pour s'adapter aux
contraintes de l'entreprise.
OFPPT/DRIF 11
Caractéristique essentielle, le plan marketing ne doit pas être immuable durant sa période
de validité. Bien au contraire, il est fortement conseillé de le mettre à jour régulièrement,
voire de le remettre en question si des changements internes ou externes l'exigent.
Le plan marketing est un outil opérationnel permettant de provoquer la réflexion sur

les futurs probables de l'entreprise, tout en fédérant l'équipe dirigeante sur un projet
commun.
Le plan marketing est souvent suivi d'un plan d'action, qui définit ce qui sera fait, par qui,
quand et avec quels moyens.
VI. LA SEGMENTATION, LE CIBLAGE ET LE POSITIONNEMENT
Il est rare qu’une entreprise intervenant sur un marché puisse s’adresser à tous les
acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leurs attentes et leur
mode d’achat. Aussi, elle a souvent intérêt à rechercher un sous-marché attractif et
compatible avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources.
Le marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps appelée S.C.P.

(Segmentation – Ciblage – Positionnement).
Segmentation du Ciblage Positionnement

marché
4. Evaluation de 6. Elaboration du
1. Niveau de l’attrait relatif de positionnement
segmentation chaque segment
7. Mise en place du
2. Critères de 5. Choix des cibles marketing-mix
segmentation correspondant
3. Analyse des
profils des segments
1. La segmentation
Il s’agit d’un découpage du marché en sous-ensembles homogènes significatifs et

accessibles à une action marketing spécifique.
La segmentation permet de mettre en évidence le degré d’hétérogénéité d’un marché et les
opportunités commerciales qui en résultent.
1.1. Les niveaux de segmentation d’un marché
La segmentation relève d’un effort d’analyse que l’on peut conduire à différents niveaux.
C’est une démarche qui s’oppose, dans son principe, au marketing de masse.
Marketing de masse : lorsqu’elle pratique un marketing de masse, l’entreprise

s’engage dans une production uniforme destinée à un marché considéré du point de
vue de ses ressemblances plutôt que ses différences. Le marketing de masse permet
un élargissement du marché grâce à un prix réduit résultant d’économies d’échelles
obtenues en matière de production et de distribution.
OFPPT/DRIF 12
Marketing segmenté : met l’accent au contraire sur les différences qui opposent
certains groupes de consommateurs à d’autres. L’entreprise s’efforce de classer ses
clients en unités d’analyse homogènes. Le marketing segmenté permet à l’entreprise
d’affiner son offre en l’adaptant davantage à l’audience visée. Ce faisant, elle peut
pratiquer des prix plus élevés, éviter une concurrence frontale et mieux préciser ses
choix en matière de distribution et de communication.
1.2. Les conditions de réussite d’une segmentation efficace
Il existe de très nombreuses manières de segmenter un marché. Tous les segments

identifiés ne sont pourtant pas significatifs.
La pertinence : pour un produit donné, plus le critère est étroitement lié aux attitudes
et comportements des consommateurs, plus il est pertinent.
La mesurabilité : des informations doivent être disponibles ou pouvoir être obtenues
sur les principales caractéristiques des acheteurs et doivent permettre de mesurer la
taille du segment.
L’accessibilité : l’entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts commerciaux
et donc accéder aux segments choisis. Une PME peut identifier correctement les
différents segments d’un marché sans pouvoir en tirer parti du fait de ses ressources
limitées.
La rentabilité : la taille du segment doit être suffisante pour rentabiliser les efforts
marketing qui lui seront consacrés.
Dans un plan marketing, l’efficience du choix de segment de marché ciblé, suppose une
réflexion préalable sur le niveau de segmentation que l’entreprise souhaite atteindre et sur
les critères de segmentation qui remplissent les différentes conditions de réussite.
2. Le ciblage
Il s’agit d’évaluer l’attrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle
concentrera ses efforts (cible) en cohérence avec ses objectifs, ses compétences et ses
ressources.
L’attrait d’un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilité, des
économies d’échelles et de synergies réalisables et du niveau des risques encourus.
3. Le positionnement
Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu’il acquière

une valeur distinctive face à la concurrence auprès de la clientèle ciblée.
Le positionnement s’appuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi
concerner un service, un organisme ou même une personne. Le positionnement ne
s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt à ce que le produit (ou la marque)
représente pour le client.
Positionner un produit c’est :
donner au produit une position spécifique dans l’esprit des consommateurs,

différencier clairement le produit des produits concurrents.
OFPPT/DRIF 13
3.1. Eléments de différenciation des produits
Tremplin des différenciations
Produit Services Personnel Point de vente Image

Fonctionnalité Délais Compétences Couverture Symboles
Performance Installation Courtoisie Expertise Médias
Conformité Formation Crédibilité Performance Atmosphères
Durabilité Conseils Fiabilité Evènements
Fiabilité Réparation Serviabilité
Réparabilité Autres services Communication
Style
Source : “Marketing Management” Kotler et Dubois Ed. Publi Union
Toutes les différences ne sont pas significatives ni mêmes souhaitables. Une différenciation
doit augmenter la “valeur délivrée” au client. Ce sont les besoins des clients qui constituent
la base de la différenciation. Elle permet à l’entreprise de pratiquer un surprix supérieur au
coût supplémentaire qu’elle encourt.
Pour se positionner de façon claire et crédible de nombreux spécialistes pensent qu’il vaut
mieux promouvoir un petit nombre d’avantages appuyés sur l’analyse des besoins et des
habitudes de consommation des clients.
3.2. Les critères d’un positionnement de qualité
M. Porter propose 7 critères pour apprécier la qualité d’un positionnement :
Importance : apporter un plus tangible et significatif pour le client

Caractère distinctif : pour se démarquer clairement de la concurrence
Supériorité : offrir une solution supérieure à celle des concurrents
Communicabilité : pouvoir le faire connaître
Préemption : protection contre les copies et contrefaçons
Accessibilité : justifier le surprix tout en restant raisonnable
Rentabilité : rentabiliser les coûts supplémentaires
3.3. Les erreurs de positionnement à éviter
Les erreurs classiques en matière de positionnement sont les suivantes :
Le sous-positionnement : les consommateurs ne perçoivent pas le positionnement

communiqué par la firme.
Le positionnement peu crédible.
Le positionnement étroit : les consommateurs ont une perception réduite de la
spécialité de l’entreprise et de sa gamme de produits.
Le positionnement confus qui résulte d’un marketing-mix incohérent.
OFPPT/DRIF 14
3.4. Les stratégies de segmentation d’un marché
Cinq choix stratégiques de couverture d’un marché peuvent être envisagés :
La concentration : consiste à se concentrer sur un « créneau » (niche) spécifique

correspondant à un couple produit/marché. Ce choix se justifie quand l’entreprise
dispose de ressources limitées (PME). Un marketing concentré peut permettre à
l’entreprise d’acquérir une forte position sur le segment choisi en raison d’une
meilleure connaissance du marché et de sa spécialisation. En revanche, la
concentration n’offre aucune solution de repli en cas de récession du marché ou de
forte concurrence.
La spécialisation par produit : l’entreprise se concentre sur un seul type de produit,
mais diversifie sa gamme de sorte à s’adresser à divers types de clientèles.
L’entreprise devient un spécialiste du produit mais accroît sa vulnérabilité quant aux
risques d’obsolescence de ce produit.
La spécialisation par marché : l’entreprise se spécialise sur un marché. Il devient un
spécialiste sectoriel d’un type de clientèle mais en lui proposant une grande variété de
produits différents. Sa vulnérabilité est liée à la santé économique du segment de
clientèle choisi.
La spécialisation sélective : Certains produits sont choisis pour certains marchés en
fonction d’opportunités. Cette stratégie réduit les risques inhérents au produit ou au
marché mais pose celui des compétences (métier) de l’entreprise.
La couverture globale : l’entreprise aborde l’ensemble du marché. Cette stratégie
n’est envisageable que pour les entreprises qui disposent de ressources importantes.
Deux stratégies sont envisageables :
- Le marketing indifférencié : l’entreprise conçoit un plan marketing global
susceptible d’attirer le plus d’acheteurs possible afin de bénéficier d’économies
d’échelle et de synergie.
- Le marketing différencié : L’entreprise conçoit un plan marketing pour chacun
des segments du marché. Cette stratégie augmente les coûts mais permet de
proposer une offre spécifique à chaque segment de clientèle.
Le choix stratégique du ou des segments de marché ciblés doit être cohérent avec le
diagnostic externe (opportunités ou menaces) et le diagnostic interne (forces et faiblesses).
C’est ce choix qui engage en grande partie, les ressources actuelles et à venir de la firme.
OFPPT/DRIF 15
LA DEMARCHE MERKETING
Diagnostic externe Diagnostic interne

- les contraintes de l’environnement - les contraintes internes nées du
- les caractéristiques de la demande passé de la forme et de la taille des
et du comportement d’achat ressources.
- la structure de la distribution
- l’offre des concurrents.
Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de

déceler les opportunités de Objectif connaître les forces et les faiblesses
l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les
fonctions de l’entreprise).
Contraintes externes Synthèse Contraintes internes
Possibilité du marché Synthèse Possibilité de l’entreprise
Spécificité
Détermination de la compétence distinctive de
la firme sur son marché
Action programme marketing

Elaboration du programme marketing :
- Produit
- Prix
- Distribution
- Communication
- Après-vente.
Contrôle
OFPPT/DRIF 16
VII. CONCURRENCE
« La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et
satisfont les mêmes besoins des consommateurs ». Afin de se maintenir ou de croître sur
son secteur, l’entreprise doit comprendre la manière dont la concurrence s’exerce.
« Le Marketing - Fondements et pratique » P.L. Dubois et A. Jolibert éd. Economica
1. L’intensité concurrentielle sur un marché
L’attrait d’un marché particulier pour une entreprise qui désire s’y implanter, est directement
fonction de la nature et de l’intensité de la concurrence qui y règne.
Michael Porter (dans « l’Avantage concurrentiel » éd. Dunod) a identifié cinq forces qui,
collectivement, influencent l’intensité de la concurrence sur un marché. Elles correspondent
chacune à une menace particulière pour l’entreprise en place :
L’intensité concurrentielle sur un marché est liée :

À l’intensité de la rivalité sur ce secteur : les firmes sont-elles de taille comparable ?
Disposent-elles de ressources équivalentes ? Quelle est l’importance des leaders ?
À la menace des nouveaux entrants potentiels : les barrières à l’entrée sont-elles
puissantes (brevets, image de marque, besoins en capitaux, accès aux circuits de
distribution, coûts…) ?
À celles des produits de substitution : existe-t-il des produits de remplacement ? Quels
sont les niveaux de prix relatifs ? Quelle est la propension des clients à acheter des
produits de remplacement ?
Au pouvoir de négociation des clients : degré de concentration des clients par rapport
à la concentration des firmes du marché, degré d’information des clients.
Au pouvoir de négociation des fournisseurs : niveaux de prix, degré de concentration
des fournisseurs, menaces d’intégration en amont.
Mesurer l’intensité concurrentielle sur un marché, c’est donc s’interroger sur la nature et
l’intensité de chacune de ces menaces.
2. Identification de la concurrence
Il s’agit d’identifier le (ou les) champ sur lequel s’exerce la concurrence :

Secteur d’activité : un secteur est constitué par l’ensemble des entreprises qui offrent
des produits se substituant les uns aux autres.
Segment : type de clients concernés.
Valeur ajoutée : niveau d’intégration des processus de production et de
commercialisation.
Géographique…
3. Identification du niveau de la concurrence
Les différents niveaux de concurrence :

Concurrence marque : marques différentes pour un même type de réponse,
Concurrence produits : produits semblables, dans une même zone de prix, pour un
même type de réponse,
Concurrence générique : Autres réponses possibles pour un même type de besoin.
OFPPT/DRIF 17
Identifier la concurrence, c’est donc d’abord s’interroger sur le champ et le niveau les plus
pertinents sur lesquels s’exerce cette concurrence, pour le produit étudié. L’identification
précise des concurrents en découle alors plus aisément.
- Les positions concurrentielles

Une fois les concurrents identifiés, il est nécessaire d’évaluer les positions concurrentielles,
c’est-à-dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes
sur le marché étudié.
- Les critères quantitatifs d’évaluation des positions concurrentielles

De nombreux critères permettent d’évaluer l’efficacité marketing de l’entreprise par rapport à
celle de ses concurrents et son évolution sur plusieurs périodes.
- Ventes en volume et en valeur (chiffre d’affaires)
Ventes en volume de la marque

Part de marché en volume = -----------------------------------------------------------
Ventes totales en volume toutes marques
Ventes en valeur de la marque

Part de marché en valeur = -----------------------------------------------------------------
Ventes totales en valeur toutes marques
Taux de fidélité : % d’acheteurs de la marque à la période t continuant à consommer

en t + 1.
Taux d’attraction : % d’acheteurs en t + 1 ayant consommé une autre marque en t.
VIII. MARKETING ET LOGISTIQUE
La fonction logistique, fonction transversale, est profondément liée à la fonction Marketing.

Un des facteurs de réussite des entreprises modernes réside dans la mise en œuvre d’une
collaboration effective et efficace entre les deux métiers.
En effet, mettre à disposition du marché le bon produit dans les bonnes conditions de
service et au bon endroit est une préoccupation commune et nécessite une entente parfaite
des deux fonctions.
Le développement récent des démarches comme l’ECR1 (lancé en 1994) visant à

développer des organisations logistiques plus réactives dans leur capacité de réponse à la
demande du client tout en s’attachant à la réduction des coûts, renforce la notion de la
nécessaire collaboration de l’ensemble des acteurs de l’entreprise étendue depuis la
définition de la stratégie jusqu’à son exécution.
1
Efficient Customer Response implique que tous les acteurs du Supply Chain Management mettent en
place les ressources nécessaires à la création d'opérations communes, en créant les relations de
confiance et en partageant des informations sur des ventes projetées et des besoins clients...
OFPPT/DRIF 18
Si l’on détaille des notions plus anciennes comme les 4 P du Marketing Mix, on dégage déjà
très clairement l’interaction entre les deux métiers :
• Produit : opérations de différenciation retardée, intégration aux produits de l’ensemble

des services additionnels à la livraison ;
• Prix : prise en compte du coût complet du produit (incluant les coûts de la logistique et
du stockage), contrôle des marges et des conditions d’achat ;
• Place : choix d’un mode de distribution des commandes (fabrication à la commande
ou sur stocks, positionnement des stocks dans la chaîne logistique …) ;
• Promotion : planification de la demande et organisation logistique adaptée.
La nécessaire collaboration apparaît également clairement si l’on s’intéresse aux travaux

nécessaires à la connaissance du marché et de ses aspirations.
En effet, une logistique ne pourra être performante vis-à-vis d’un marché que si la fonction
marketing en connaît les attentes et besoins, définit clairement l’offre de service relative et
en fait part à la fonction logistique, dont la responsabilité sera de mettre en place les
moyens et organisations nécessaires au respect de cette offre.
D’autre part, la fonction logistique par sa proximité du client, tant au travers de la réalisation
des opérations physiques que des fonctions liées à l’approvisionnement et la planification
des besoins, dispose d’informations clés pour la connaissance des marchés clients.
Un fonctionnement collaboratif et des études conjointes entre les deux métiers permettent
de disposer d’une organisation logistique interne orientée client final, correctement
dimensionnée et économiquement optimisée.
Une fois la logistique interne maîtrisée, l’entreprise peut intégrer ses fournisseurs,
prestataires et clients dans une organisation supply chain étendue et performante.
OFPPT/DRIF 19
CHAPITRE 2 - L’EVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT
Avant d’agir, l’entreprise logistique est censée connaître son environnement.

L’environnement décisionnel peut être défini comme l’ensemble des forces internes et
externes qui ont un effet potentiel ou réel sur la gestion des activités du marketing, et sur la
capacité de l’entreprise à bâtir et à maintenir avec son marché des relations mutuellement
fructueuses.
On peut analyser cet environnement sous deux angles : le micro-environnement et le

macro-environnement.
I. DEFINITION
• Marché (en économie) :
Le marché est le lieu, réel ou fictif, de rencontre des offres et des demandes d’un bien ou
d’un service, sur lequel va s’établir un prix d’équilibre. C’est ce prix d’équilibre qui
déterminera les quantités du bien ou du service qui vont s’échanger.
• Caractéristiques :
- La fonction d’offre est une fonction croissante du prix : plus le prix de vente d’un bien est
élevé, plus il y aura d’entreprises incitées à produire et vendre ce bien.
- La fonction de demande est une fonction décroissante du prix : plus le prix de vente d’un
bien est faible, plus la demande pour ce bien est élevée.
- Le marché type en économie est le marché de Concurrence Pure et Parfaite : on ne
parlera de marché de concurrence pure et parfaite que si cinq conditions sont réunies
(information parfaite, libre entrée et libre sortie des facteurs de production, atomicité de
la fonction d’offre et de la fonction de demande, homogénéité du produit vendu par les
différents producteurs).
3 Le marché peut se définir par la demande :
Le marché est constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un
échange leur permettant de satisfaire un besoin.
3 Le marché peut aussi se définir par l’offre :
Ensemble de produits (biens ou services) dont les composantes matérielles

(caractéristiques physiques, conditionnement, qualité…) et immatérielles (marque,
garanties, services…) satisfont les mêmes types de besoins et de désirs des
consommateurs. Les entreprises qui offrent ces produits, sont en concurrence sur ce
marché.
Qu'est-ce qu'un marché en marketing ?
C'est le couple produit/client, c'est-à-dire l'ensemble de l'offre et de la demande. Nous

trouverons alors tous les acteurs y jouant un rôle : concurrents, distributeurs, prescripteurs,
consommateurs actuels et potentiels.
OFPPT/DRIF 20
Comment définit-on son marché ?
Un marché se définit toujours géographiquement, ainsi nous parlerons du marché de

l'automobile au Maroc, ou bien du marché de l'automobile au Maghreb ; nous parlerons du
marché des lunettes en Europe ou bien du marché des lunettes en Allemagne, etc.
II. LES DIFFERENTES SITUATIONS CONCURRENTIELLES
Différentes disciplines comme l’économie industrielle ont cherché à caractériser les

situations concurrentielles. Elle a identifié plusieurs situations notamment à partir du nombre
de fournisseurs ou d’acheteurs.
FOURNISSEURS
UN QUELQUES NOMBREUX
ACHETEURS
UN Monopole bilatéral Monopsone limité Monopsone
QUELQUES Monopole limité Oligopole bilatéral Oligopsone
NOMBREUX Monopole Oligopole Concurrence
Source : « Le marketing, Fondements et pratique » PL Dubois, A. Jolibert éd. Economica
Identifier la situation concurrentielle du marché étudié donne un premier niveau d’indication

sur le degré de concurrence d’un marché. A l’évidence, la concurrence sera plus vive sur un
marché oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de ressources
importantes et équivalentes entre eux, que sur un marché à tendance monopolistique.
1. Marché de concurrence monopolistique
Les entreprises présentes sur le marché pratiquent une stratégie de différenciation du

produit de manière à se créer une clientèle particulière (exemple : marché automobile). On
parle aussi dans ce cas de stratégie de niche ou de positionnement.
2. Marché de concurrence pure et parfaite
Un marché dit de concurrence pure et parfaite respecte 5 caractéristiques :
- Atomicité de l’offre : il y a sur le marché un très grand nombre d’offreurs. Donc aucune
entreprise ne peut imposer sa loi et influencer le comportement de ses concurrents.
- Atomicité de la demande : il y a sur le marché un très grand nombre de demandeurs.
- Homogénéité du produit : les biens échangés sur le marché ne sont pas dissociables. Ils
sont donc identiques pour l’acheteur et ne peuvent se différencier que par leur prix.
- Mobilité parfaite des facteurs de production : une entreprise peut à tout moment entrer
sur le marché ou en sortir sans que cela ne se traduise par un coût dissuasif (absence
de barrières à l’entrée et à la sortie).
- Information parfaite : les offreurs comme les demandeurs ont tous la même information
concernant les conditions du marché (quantités offertes et demandées, prix des
échanges…).
OFPPT/DRIF 21
3. Marché monopolistique
Le marché monopolistique se définit par la présence d’un seul offreur confronté à une
multitude de demandeurs.
L'offreur détermine donc tout seul le niveau de production et il cherche alors à maximiser
son profit personnel (exemple : l’ONCF).
4. Marché monopsonistique
Le marché monopsonistique se définit à l'inverse du marché monopolistique par la

confrontation entre un seul demandeur face à plusieurs offreurs.
Le demandeur cherche donc à minimiser le prix d'achat du bien.
5. Marché oligopolistique
Il n’y a qu’un petit nombre d’entreprises qui offrent le produit désiré par un très grand
nombre de demandeurs.
III. L’ANALYSE DU MARCHE
1. Introduction
Il faut bien définir le marché à étudier ou marché principal c'est à dire le marché de
l'ensemble des produits ou services semblables au produit ou service étudié et directement
concurrents : marché du transport, du transport de marchandises, du transport routier, etc...
2. L'environnement
2.1. Les différents marchés imbriqués
Le marché générique : c'est le marché des produits ou services liés au besoin satisfait par
le produit ou le service étudié (marché principal + marchés environnants) ⇔ le marché des
transports de marchandises ou le marché des transports de voyageurs.
Le marché support : c'est le marché des produits complémentaires à notre produit ou

service (ensemble des produits ou services nécessaires à la consommation du produit
étudié).
⇒ Le marché des biens transportés ou le marché du tourisme.
Le marché environnant : c'est le marché des produits substituables aux produits du

marché étudié - produits différents mais qui satisfont les mêmes besoins - le marché du
transport ferroviaire est un marché environnant au marché du transport routier.
La filière : c'est la réunion des différents marchés amont et aval d'un même produit - la
filière viande - le transport intervient à différents niveaux d'une filière.
OFPPT/DRIF 22
Type de marché Définition Exemples

Marché principal Ensemble des produits semblables - Voyage organisé à
aux produits étudiés et directement l’étranger.
concurrents.
Marché générique Ensemble de produits satisfaisants - Tourisme.
le même besoin.
Marché substitue Ensemble de produits différents - Voyage libre à l’étranger.
satisfaisants le même besoin et
indirectement concurrents.
Marché complémentaire Ensembles des produits auxquels - Transport aérien, maritime
(d’appui) recourt le marché principal. et routier, hôtellerie.
2.2. L'environnement institutionnel
La coordination des transports ;

La réglementation sociale ;
Le cadre juridique du contrat de transport ;
Le code de la route ;
L'organisation de la profession ;
Les groupes de pression...
2.3. Les infrastructures de transport
Routes et autoroutes ;
Ports maritimes ;
Aéroports ;
Zones logistiques...
3. Approche d’un marché par l’offre
3.1. L'analyse qualitative :
Objectif : recherche et compréhension des besoins et des désirs des consommateurs et des
utilisateurs professionnels.
- Les personnes ou les marchandises transportées (quoi ?)

- Les flux de personnes ou de marchandises (d'où à où ?)
- Les acteurs du marché (qui ?)
De tous les publics constitutifs d'un marché, celui qui exerce l'influence la plus directe sur
les ventes d'un produit est constitué par la clientèle finale (consommateurs, utilisateurs,
usagers) mais d'autres personnes jouent un rôle non négligeable dans l'acte d'achat.
3.2. Les différents acteurs (intervenants) sur le marché
L’entreprise est constamment en relation directe avec l’ensemble des acteurs du marché
cité sur le schéma ci-après.
OFPPT/DRIF 23
Présentation graphique du marché
ENVIRONNEMENT TECHNIQUE
Producteurs et concurrents
Distributeurs
ENVIRONNEMENT ENVIRONNEMENT
INSTITUTIONNEL CULTUREL
Prescripteurs conseillers
Acheteurs et consommateurs
Environnement démographique
et social
Volume de la
consommation
Intervenants Rôles Informations

Les consommateurs Consommer les produits - qui sont-ils ?
proposés sur le marché - combien ?
- comportement ?
- motivation ?
- caractéristiques ?
Les producteurs Alimenter le marché en - politique du produit ?
fonction des besoins - politique du prix ?
- politique de distribution ?
- politique de communication ?
Les prescripteurs et Informer et conseiller les - qui sont-ils ?
les conseillers acteurs et les consommateurs - combien sont-ils ?
- caractéristiques générales ?
- comportement, habitude
d’information?
Les distributeurs Faire parvenir les biens ou les - lieu d’implantation ?
services aux consommateurs - la gamme ?
- la taille ?
- stockage ?
- service après vente ?
Le consommateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du marché de particulier ;

L’utilisateur : celui qui utilise le produit dans le cadre du marché industriel ;
L'usager : celui qui utilise le produit dans le cadre d'un service public ;
L'acheteur : dans le cadre du marché industriel, celui qui est chargé du processus
d'achat, il sélectionne les fournisseurs, négocie les conditions d'achat...
OFPPT/DRIF 24
Le prescripteur : celui qui définit les caractéristiques techniques des produits

⇒ le client du chargeur, les commissionnaires, les transitaires, les agences de
voyages...
Le leader d'opinion : celui qui influence par sa notoriété => en fret, les confrères du
chargeur, la presse spécialisée, les associations de défense des consommateurs ou de
l’environnement... en voyageurs, les journalistes, les artistes, les hommes politiques,
les associations de défense des consommateurs ou de l'environnement...
4. Le comportement des acteurs du marché (quand, comment, pourquoi ?)
Comportement de consommation ou d'utilisation professionnelle ;

Comportement d'achat du consommateur ou de l'acheteur professionnel.
5. Approche d’un marché par l’offre
L’offre se caractérise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble
de produits sur un marché donné. Les marchés se classent selon différents paramètres : le
type de produit, le type de concurrence et le nombre de marque.
6. Approche du marché par la demande
Pour analyser un marché, il faut rechercher toutes les caractéristiques des différents clients
et celles des agents d’influence qui incitent à l’achat du produit.
La typologie des clients :
Marché actuel Marché de l’entreprise

Marché Non consommateurs relatifs
potentiel
Marché de la concurrence
Non consommateurs absolus
Les non consommateurs absolus sont les personnes qui ne peuvent pas consommer
le produit pour des raisons physiques, morales ou religieuses.
Les non consommateurs relatifs volontaires et involontaires :
• Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons de pouvoirs
d’achat insuffisants, ou de manque d’information…
• Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des raisons
culturelles, sociales, ou psychologiques.
Mesure du marché
L’entreprise recherche des informations au niveau de l’offre sur :
• Les principaux concurrents, leurs marques, leurs caractéristiques organisationnelles,

leurs positions concurrentielles, part du marché et l’image de marque.
• Les produits et les gammes et au niveau de la demande sur l’évaluation des
segments du marché, sur la répartition géographique et la saisonnalité des achats.
OFPPT/DRIF 25
PARTIE 2 : L’APPLICATION DES TECHNIQUES

D’ETUDES DE MARCHE
CHAPITRE 1 – LES TECHNIQUES D’ETUDES DE MARCHE
I. GENERALITES SUR L'ETUDE DE MARCHE
Pour la réalisation de l'étude de marché, l'entrepreneur peut se faire assister par différents
intervenants tels que des cabinets spécialisés. Toutefois, il veillera à participer activement
au processus afin de se faire sa propre opinion. Mais, il n'y a aucune raison de se croire
incapable d'effectuer soi-même l'étude de marché : il existe de nombreuses fiches et des
dossiers destinés aux créateurs d'entreprises, qui constituent une mine d'informations sur le
marché et son environnement. Plus que de l'argent, cette étude lui coûtera du temps, lequel
pourra être considéré comme un investissement de base pour asseoir son affaire.
1. Les objectifs
L’objectif de l’étude de marché sera donc la compréhension de l'environnement

économique, dont plus particulièrement :
• La détermination de la future clientèle de l'entreprise,

• Le positionnement de son produit ou service sur le marché envisagé,
• L'analyse de la concurrence actuelle, son importance et l'arrivée possible de
produits/technologies nouvelles,
• La quantification des fournisseurs, en petit nombre ils disposeraient de moyens de
pression,
• L'examen des débouchés offerts par ce marché.
Cette étude donne donc une photographie du marché à un moment donné. En outre, elle
va permettre au créateur de préciser sans cesse son projet et sa viabilité. C'est pourquoi
elle doit être menée dès l'origine du projet et complétée tout au long de son développement.
Toutefois, elle n'a pas pour but de prendre la décision à la place du promoteur. Elle est un
outil d'aide à la décision mis à la disposition du candidat entrepreneur.
L’étude de marché est l’ensemble de toutes les recherches relatives à la distribution de

biens et de services. En d'autres termes, afin de récolter un maximum d'informations sur le
client potentiel, il faudra effectuer une étude sur :
• le consommateur et son profil,

• ses motivations,
• la zone de chalandise,
• les habitudes et les processus d'achat de vos clients potentiels,
• les tendances et évolutions de votre métier et du marché.
OFPPT/DRIF 26
2. Son importance
Son importance sera fonction :
• de la taille de l'entreprise,
• de son budget,
• du degré du risque lié à l'entreprise,
• des investissements à réaliser,
• du produit que l'on offre.
En effet, si le terme "étude de marché" fait souvent référence à de grandes campagnes de

sondage, le créateur d'une PME doit se lancer dans cette étude à son niveau.
3. Les grandes étapes d'une étude de marché
1. Définir clairement le problème
La formulation précise de l'hypothèse à vérifier, c'est un point essentiel car en

dépendront toutes les étapes suivantes.
2. Faire une étude préliminaire
Dans un premier temps, le créateur mènera lui-même sa propre enquête sur le

terrain. Cette étude relativement sommaire se basera sur l'observation de
l'environnement (clients, fournisseurs, concurrents) et sur le dialogue avec celui-ci ; le
créateur peut ainsi voir si l'idée de départ retenue est réalisable et réaliste.
3. Perfectionner son étude
L'entrepreneur réalisera des études plus approfondies en s'appuyant sur les chiffres
et rapports d'analyse existants (Desk Research). Lorsque, suite à ces études
complémentaires, les renseignements restent incomplets, il est conseillé de procéder
à une enquête de marché (Field Research). Ce genre d'étude se justifie
principalement pour les produits de grande consommation ou lorsque la future
entreprise nécessite des capitaux importants au départ.
4. Tirer les conclusions
De l'analyse des résultats obtenus se dégagent des lois applicables à l'ensemble du

marché. Et en fonction des tendances observées, l'entrepreneur va finalement
prendre la décision de passer à l'action ou d'abandonner le projet.
II. LES DOMAINES DE L’ETUDE DU MARCHE
Une étude de marché dite complète comprend : l’étude de l’environnement, l’étude des
consommateurs, l’étude de l’image de l’entreprise, l’étude de la concurrence, l’étude de la
distribution.
OFPPT/DRIF 27
Les sept types d’études :
N° Si on étudie Il s'agit
1 La demande, l'offre et le réseau de distribution D'une étude de marché
2 La réputation ou la connaissance d'une marque, D'une étude de notoriété
d'une entreprise
3 Le contentement ou non des clients D'une étude de satisfaction
4 La représentation affective et rationnelle d'une D'une étude d'image
marque
5 La place occupée par la marque ou l'entreprise D'une étude de positionnement
dans l'esprit du client
6 La viabilité d'un produit, d'un projet ou d'un D'une étude de faisabilité
concept
7 Les besoins, l'intention d'achat, l'importance d'un D'une étude de potentialité
segment d'un marché
1. L’étude de l’environnement :
L’environnement de l’entreprise exerce une influence sur l’activité de l’entreprise et sur son
développement. Sa connaissance doit permettre de déceler les opportunités à saisir et les
menaces qui pèsent sur le marché.
L’étude de l’environnement peut être conduite dans différents domaines.
Technologique L’étude de l’évolution des progrès techniques, des recherches en cours,

des nouveaux matériaux, des nouvelles technologiques…
conditionnement, toutes décisions de création de produit nouveau.
Politique L’analyse de l’état de stabilité ou d’instabilité politique des risques de
nationalisation, du degré d’intervention des pouvoirs publics est
indispensable avant toute décision d’exportation ou d’implantation dans
un pays étranger.
Juridique L’application des lois, décrets et règlement existant ou en projet conduit
les entreprises à modifier les produits existants ou à innover, l’exemple
du transport est significatif : réglementation de la vitesse, mesure de
protection de l’environnement,.. sont autant de facteurs qui ont conduit
les constructeurs à développer les innovations aussi bien techniques que
sociales
Socio- L’évolution du pouvoir d’achat, du taux de chômage, de la structure de la
économique population, de la composition de la famille et plus généralement du
niveau de l’activité économique doit être prise en compte (et si possible
anticipé) par l’entreprise afin de « coller » à la réalité du marché et de ses
diverses composantes.
Culturel L’étude des traditions, des valeurs, des croyances des individus
composant la société est indispensable pour toute entreprise qui
envisage de créer de nouveaux produits (ou de nouveaux
conditionnements), de modifier ou de créer de nouvelles formes de
distribution, de lancer une compagne de communication.
OFPPT/DRIF 28
2. L’étude du consommateur :
Ces études permettent de répondre aux questions concernant les clients (actuels et
potentiels de l’entreprise) et plus particulièrement :
- Combien sont-ils dans les années à venir ?

- Qui sont-ils (âge, sexe, style de vie, P.C.S., niveau d’instruction…) ?
- Quand et ou achètent-ils (fréquence et lieu d’achat) ?
- Quelles sont leurs attentes, leurs motivations, leurs freins ?
- Comment se comportent-ils lors de l’achat ?
3. L’étude de l’image de l’entreprise :
Elle permet de savoir comment est perçue l’entreprise à l’intérieur (image interne) par ses
salariés et ses actionnaires, et à l’externe (image externe) par ses différents partenaires
(clients actuels et potentiels et fournisseurs).
L’entreprise peut également mener des études de notoriété (spontanées et assistées),

notamment pour évaluer l’impacte de sa communication.
4. L’étude de la concurrence :
Cette étude a pour objectifs :
- d’identifier et de dénombrer les concurrents de produits semblables et de

substitution ;
- d’analyser leur stratégie commerciale en matière de produits, de prix, de
distribution et de communication ;
- d’analyser l’évolution de leur résultat (en volume, en valeur) et de leur part du
marché.
Cette étude, lorsqu’elle est réalisée en continu, porte le nom de veille commerciale.
5. L’étude de la distribution :
Cette étude est nécessaire pour :
- connaître le poids relatif des différents circuits, leurs perspectives d’évoluation,

leurs avantages et inconvénients ;
- définir les pratiques commerciales (politique d’achat, pratique de vente) des
distributeurs ;
- évaluer leurs attentes en matière de logistique, de marchandisage, d’aide à la
gestion ;
- déterminer les procédures de décisions d’achat notamment dans les domaines
de la grande distribution.
OFPPT/DRIF 29
CHAPITRE 2 - LES ETUDES MARKETING
I. GENERALITES :
Les études marketing doivent permettre d’obtenir des informations pour prendre une
décision et permettre de réduire, le risque de l’entreprise face à un avenir incertain.
L’obtention d’informations sur les marchés et sur leurs différentes composantes est un
préalable indispensable au choix rationnel et à la mise en œuvre efficace de la stratégie de
marketing de l’entreprise.
La recherche marketing permet aussi à posteriori de porter un diagnostic sur le bien fondé
des politiques commerciales retenues.
Une étude marketing peut concerner des éléments très divers : l’environnement, les
consommateurs, les acheteurs, les prescripteurs, le produit, la concurrence, la distribution,
la publicité, la promotion des ventes, la force de vente, etc.
II. LES DIFFERENTES SOURCES D’INFORMATIONS :
On distingue :
• Les sources primaires : les informations sont collectées spécialement pour étudier un
problème spécifique.
• Les sources secondaires : les informations ont été collectées par un organisme ou
par l’entreprise elle-même dans un but général ou particulier différent de celui de
l’étude et sont à la disposition de l’entreprise (à titre onéreux ou gracieux) pour une
deuxième utilisation.
• Les sources externes : l’information est recueillie hors de l’entreprise.
• Les sources internes : l’information provient de l’intérieur même de l’entreprise,
exemple : bilan, CPC, étude…
Définition de l’étude de marché : l’étude de marché doit permettre de collecter des

informations afin de connaître le marché et ses acteurs et de pouvoir prendre les bonnes
décisions marketing.
III. LES DIFFERENTS TYPES D’ETUDES :
Parmi les différents types d’études, on distingue principalement les études documentaires,
les études qualitatives et les études quantitatives.
1. L’étude documentaire :
La quasi-totalité des études marketing débute par une étude documentaire, notamment lors
de la phase exploratrice.
L’étude documentaire consiste à recueillir des informations existantes concernant le

problème posé. L’information peut être d’origine interne à l’entreprise ou provenir
d’organismes ou de personnalités externes.
OFPPT/DRIF 30
L’objectif général de l’étude de documentaire est de fournir une description des grandes
composantes du marché à étudier et de la position de l’entreprise par rapport à ce marché.
Les objectifs précis d’une étude documentaire varient selon les cas.
En voici quelques exemples :
Préciser Le type de couple produit-marché à étudier, les unités à retenir et les

ventilations à étudier.
Affiner La définition des objectifs de l’étude et proposer des champs
d’investigation ou des hypothèses de travail.
Décrire La structure de l’offre (nombre de concurrents, parts de marché…).
Définir Les influences majeures capables de modifier les situations ou les tendances
observées.
Présenter La situation existante en matière de canaux.
Fournir Une synthèse des principaux textes réglementaires concernant le marché
considéré (normes, publicité, promotion, prix, distribution, taxes…).
Dans le cadre de l’étude documentaire, le recueil de l’information est généralement rapide et

peu coûteux puisqu’il concerne des informations secondaires. Cependant, il faut être
critique à l’égard des informations obtenues. Par exemple, les informations recueillies
peuvent être inadaptées (par rapport au besoin) ou erronées (faute de frappe, erreur
méthodologique…) ou encore incomplètes.
Pour pallier les insuffisances spécifiques à ce type d’information, il est recommandé de

procéder comme suite :
- Recouper systématiquement toute information de nature fondamentale ;

- Apprécier l’ordre de grandeur des éléments quantitatifs les plus significatifs par tout
moyen possible et pertinent ;
- Confronter ses propres interprétations des phénomènes à celles de spécialistes ou
d’experts reconnus ;
- Proposer des recherches complémentaires spécifiques dans les domaines qui
restent sujets à caution et qui paraissent déterminants dans la prise de décision finale.
1.1. Les sources
a) Les sources internes
9 Les sources commerciales

Les rapports des représentants ;
Les statistiques commerciales de vente.
9 Les sources administratives
9 Les sources comptables
b) Les sources externes
9 Les organismes
Les organismes publics ;
OFPPT/DRIF 31
Les organismes professionnels ;

Les organismes d'étude du comportement ;
Les organismes de la publicité ;
Les organismes de l'export.
9 Les annuaires et les banques de données

Les annuaires ;
Les banques de données.
9 Les publications
Les livres spécialisées ;
Les conditions générales des différents modes de transport ;
Les encyclopédies, les codes et les traités ;
Les dictionnaires spécialisés ;
Les périodiques ;
Les normes et les brevets.
1.2. La conduite d'une étude documentaire
a) Définir un objectif
On doit répondre à la question : « De quels renseignements ai-je besoin ? »
b) Choisir les sources
On doit répondre aux questions :

« Où trouver ces renseignements ?»
« A quel coût ? »
« Comment les obtenir ?»
« Dans quels délais ?»
c) Rechercher et sélectionner les informations
On doit répondre aux questions :

« Sont-elles fiables et d'actualité ?»
« Sont-elles utilisables eu égard à mon objectif ?»
d) Rédiger le rapport
C'est un rapport technique. Il doit être structuré avec des titres et des sous-titres.
Les sources d'information utilisées doivent être clairement indiquées soit en notes soit dans la
bibliographie annexée au rapport.
2. L’étude qualitative :
L’approche qualitative est utilisée lorsqu’on veut étudier les motivations profondes des
individus dans le but de mettre à jour les variables qui influencent leurs attitudes et leurs
comportements. C’est pourquoi elle est principalement axée sur les cibles marketing ou
sur les cibles de communication.
OFPPT/DRIF 32
Cependant, on utilise ce type d’approche dans d’autres cas, comme le montrent les
exemples suivants :
- Pour inventer des concepts, des slogans, des produits…

- En préalable à une étude quantitative (enquête par sondage notamment pour
préciser les thèmes de recherche et dégager des hypothèses de travail).
Les principales techniques utilisées
Exemples d’objectifs Techniques utilisées

Recherche des solutions. Groupes de créativité.
Proposition d’idées de produits nouveaux.
Etude de comportement lors de l’achat d’un produit. Observations qualitatives.
Choix d’un slogan. Tests qualitatifs.
Etude de motivation. Entretiens (voir ci-dessous).
Etude d’attitude. Echelles d’attitude.
Les motivations peuvent se définir comme étant des forces inconscientes poussant
l’individu à réduire un état de tension en orientant son action dans la recherche d’une
satisfaction. En tant que vecteurs dynamiques représentant la cause profonde des
comportements, les études de motivations ont pour objet d’expliquer comment les
individus choisissent de prendre telle ou telle décision et surtout pourquoi ils font tel ou tel
choix.
Certaines techniques mises en œuvre cherchent à atteindre l’inconscient du sujet car bien
souvent celui-ci ne se rend pas compte des facteurs qui déterminent en profondeur ses
comportements.
Or, ce sont précisément, ces facteurs explicatifs qui doivent être révélés par l’étude de
motivation. C’est pourquoi des techniques d’approche indirecte sont mises en œuvre,
fondées notamment sur des tests projectifs ou des tests d’association.
Les études de motivation font largement appel aux méthodes d’entretiens psychologiques.
On distingue ceux-ci :
- Selon le nombre de personnes interviewées simultanément : entretiens individuels

ou de groupes.
- Selon le degré de latitude laissé à l’interviewé : entretiens libres (non structurés) ou
semi-directifs.
- Selon l’approche retenue par rapport au sujet étudié : entretiens directs ou indirects.
Exemple : une étude d’image pourra utiliser des entretiens de type individuel, demi-directif
ou indirect.
3. L’étude quantitative (l’enquête par sondage)
L’approche quantitative est fondée sur l’utilisation de méthodes statistiques. Elle peut
répondre à des objectifs variés allant de la description à l’explication de phénomène
mesurable.
OFPPT/DRIF 33
En entrée, elle se nourrit de données chiffrées et en sortie, elle fournit des résultats sous
forme de tableaux de valeurs numériques ou de graphiques représentant des relations
mathématiques entre variables quantitatives.
Définition et but
On appelle étude quantitative toute étude qui permet de mesurer des opinions ou des
comportements. Elle est le plus souvent basée sur un sondage effectué sur un échantillon
représentatif de la population à étudier. Les résultats chiffrés issus de ce sondage donnent,
après analyse, la mesure du phénomène étudié (par exemple, mesurer la notoriété d’une
marque).
a. Les enquêtes quantitatives ponctuelles :
Ces études consistent à collecter sur le terrain des informations précises et chiffrées sur la
population dont on veut connaître et dénombrer les caractéristiques, les opinions, les
attentes.
Réalisées à l’aide d’un questionnaire, elles sont menées soit :
9 Par recensement ou enquête exhaustive qui consiste à interroger tous les individus
d’une population lorsque celle-ci est peu nombreuse, (en général inférieure à 1000
individus).
9 Par sondage auprès d’un échantillon représentatif lorsque la population mère est trop
importante et/ou les budgets et le délai de réalisation sont limités.
Avant de recourir à ce type d’étude, il conviendra de s’assurer que l’entreprise dispose du

temps et du budget nécessaire pour les mettre en œuvre.
Méthodologie :
Définition des objectifs de l’enquête
Constitution de l’échantillon
Détermination du mode d’administration du questionnaire
Rédaction du questionnaire
Conduite de l’enquête
Traitement de l’information collectée
Elaboration du rapport de synthèse.
OFPPT/DRIF 34
LES DIFFERENTES ETAPES :
I. La définition des objectifs :
Elle va permettre d’élaborer le cahier des charges de l’enquête en listant les informations
essentielles à recueillir. On peut distinguer deux types d’objectifs :
- Ceux qui vont permettre de confirmer une hypothèse formulée à la suite de

l’étude documentaire et/ou l’étude qualitative.
- Ceux qui vont permettre de recueillir les informations manquantes.
Les objectifs de l’enquête quantitative doivent être suffisamment précis pour permettre par
la suite de prendre une décision.
II. La constitution de l’échantillon :
L’échantillon représente un sous-ensemble de la population à étudier pour le bâtir, il faut

procéder aux prélèvements d’un certain nombre d’éléments de cette population, il doit la
représenter aussi fidèlement que possible de façon à ce que le résultat de sondage sera
proche le plus possible de ce que l’on aurait obtenu si l’on avait pratiquer un recensement.
Avant de procéder à un échantillonnage, il faut définir et déterminer la population mère ainsi

que les unités de sondage que l’on souhaite interroger.
- La population mère (ou base de sondage) : dans certains cas, elle est possible de
l’identifier nominativement, exemple : liste des abonnés à une revue, dans d’autres cas
cette identification est impossible.
- L’unité de sondage : c’est l’entité à interroger, elle peut être l’individu, le ménage,
l’entreprise, le point de vente, selon les besoins de l’enquête.
Une erreur dans la définition de la population ou de l’unité de sondage peut altérer

gravement le résultat et l’interprétation de l’étude de marché.
Les méthodes d’échantillonnage :
Il existe deux types de méthode d’échantillonnage : les méthodes probabilistes, et les

méthodes no probabilistes (ou empiriques).
A. Les méthodes probabilistes :
Lorsqu’on dispose de la liste exhaustive de la base de sondage, on peut prélever au hasard

parmi elle des unités de sondage et constituer ainsi l’échantillon souhaité.
Chaque unité de cette base dans ce cas a une probabilité connue non nulle d’être
sélectionnée. Il y a plusieurs méthodes probabilistes :
1. Le sondage aléatoire (ou élémentaire) :
A partir de la base de sondage retenu, on organise un tirage au sort :
Soit au moyen d’une table de nombres au hasard (sondage aléatoire

élémentaire) : Tirage au sort simple des individus de la base de sondage (on peut
OFPPT/DRIF 35
utiliser pour cela une table de nombres au hasard). Cette technique présente les
caractéristiques suivantes :
- Bonne représentation ;
- Méthode simple ;
- Nécessite de disposer de la liste exhaustive de tous les membres de la base de
sondage ;
- Méthode utilisée uniquement pour les bases de sondage de faible importance.
Extrait de la table de nombres au hasard, exemple d’utilisation :
13100, 63933, 07302, 89521, 07910, 03230, 17163, 13913, 83881,

42522, 98505, 42693, 34714, 41842, 12051, 05483, 11279, 45705,
10644, 17043, 04274, 62158, 63966, 36968, 05792, 14755, 91042,
78940, 55215, 92301, 68619, 63767, 65875, 39595, 78211, 45903,
52216, 29857, 14521, 79177, 95177, 95445, 76259, 32635, 45960,
62614, 40656, 62956, 93663, 40034, 49455.
Pour extraire 200 noms d’un fichier de 9000 entreprises, il convient :
- de numéroter chaque entreprise de 000 à 8999 ;

- de choisir au hasard dans la table une ligne et une colonne par exemple 3e
ligne première colonne ;
- de lire par groupe de 4 chiffres les nombres sélectionnés de gauche à droite.
Dans tel exemple, on retient donc les entreprises ayant les numéros :
1064, 4170, 4304, 2746, 2158, 6993, 3962, 6805, 7921, 4755, 9104.
9104 est supérieur à 8999, don on retient le reste de la division de 9104/8999 soit 0,105 –
2789.
Les numéros qui pourraient se répéter sont simplement éliminés.
Soit par tirage systématique : cette méthode très simple ne peut être utilisée que si
les unités de la liste sont classées de manière aléatoire. Exemple : si N taille de la
population est égale à 1000, si n est la taille de l’échantillon souhaitée, le taux de
sondage n/N est égale à 100/1000 soit 1/10. On procède de la façon suivante : on tire
d’abord au hasard la première unité comprise entre la première et la deuxième place
(hypothèse 3) on sélectionne ensuite les unités à interroger qui sont dans ce cas les 3e,
13e, 23e,… jusqu’à arriver à 100 unités.
2. Le sondage stratifié :
Ce type de sondage est souvent utilisé lorsque la population mère est divisible en groupes
homogènes (appelés strates), dans chaque strate définie préalablement on réalise un
sondage aléatoire. L’addition de ses sous échantillons va constituer l’échantillon total.
Exemple : dans un fichier de 1000 entreprises clientes par exemple que l’on veut sonder, on
définit d’abord 3 strates distinctes : les petits clients, les moyens clients et les gros clients,
puis dans chacune des strates on pratique un tirage au hasard.
OFPPT/DRIF 36
Il existe deux types de sondage stratifié :
Le sondage stratifié proportionnel : où le taux de sondage par strate est identique,

exemple : on veut constituer un échantillon de 100 entreprises parmi une liste de
1000, taux de sondage 1/10 et la répartition est la suivante :
- 600 entreprises petits clients,
- 300 entreprises moyens clients,
- 100 entreprises gros clients.
On prélève au hasard 60 petits clients, 30 moyens clients et 10 gros clients.
Le sondage stratifié non proportionnel : cette méthode consiste à appliquer un

taux de sondage différent pour chacune des strates définis préalablement. Elle est
utilisée lorsque la population mère est hétérogène (c’est le cas pour les enquêtes en
milieu industriel), où il ya des différences de tailles, d’activités, de chiffres d’affaires
parmi les entreprises à interroger. On peut appliquer aux grandes entreprises un taux
de sondage supérieur à celui appliqué aux petites entreprises.
3. Le sondage en grappes :
Cette méthode consiste à choisir aléatoirement des sous groupes (appelés grappes) parmi
la population mère est à interroger toutes les unités de chaque grappe : le nombre de
grappes doit être au minimum de 30. Lorsque les grappes sont constituées de zones
géographiques, le sondage est dit aréolaire, il consiste à découper le territoire ou l’enquête
et mener en quartier ou zone de taille équivalente, puis à procéder au tirage au hasard de
ses quartiers, il suffit ensuite d’établir la liste des unités statistiques y résidants et de les
interroger.
B. Les méthodes non probabilistes (ou empiriques) :
Les deux méthodes les plus utilisées sont les suivantes :
1. La méthode des itinéraires
Dans ce cas les enquêteurs se voient imposés un itinéraire très précis sur lequel ils vont
constituer leurs échantillons. Cette méthode permet d’éviter qu’ils choisissent les unités
assemblées d’une façon subjective et élimine en principe ce risque de biais (risque
d’erreur). Exemple d’itinéraire, pour la rue X, interroger tous les quatre numéros d’habitation
(1, 4, 8, 12,…), les personnes habitants le 2ème étage si absentes ou inexistantes passer au
numéro suivant.
2. La méthode des quotas :
Cette méthode est fondée sur le principe suivant : si l’échantillon a la même structure
suivante : des critères tels l’âge, le sexe, la rémunération que la population à étudier, les
caractéristiques : attitude, comportement… relevé lors de l’enquête seront les mêmes que
celles de cette population.
La méthode des quotas consiste donc :
- Tout d’abord, à définir une stratification dans la population de base au moyen de critères
OFPPT/DRIF 37
près déterminés qui constituent à priori des facteurs explicatifs de son comportement
(âge, sexe, type d’habitat…) ;
- Ensuite, à appliquer cette stratification à l’échantillon que devront sonder les
enquêteurs ;
- Enfin, à procéder à un prélèvement non aléatoire des unités de l’échantillon.
L’oubli d’un critère important, ou le choix d’un critère non pertinent, est un biais
systématique de l’échantillon.
Exemple : dans le cas d’une population de base que l’on veut sonder, on considère que le
sexe, l’âge et la CSP sont les critères déterminants, d’après les statistiques fiables cette
population de base a la structure suivante :
- Sexe : 40 % hommes, 60 % femmes ;

- Tranches d’âge :
A : 18 – 34 B 30 %
B : 35 – 44 B 30 %
C : 45 – 65 B 26 %
D : 65 et plus B14 %
- CSP Catégorie socioprofessionnelle :
1- Agriculteur : 4 %
2- Artisan, commerçant, chef d’entreprise : 6 %
3- Cadre et profession intellectuelle supérieur : 8 %
4- Profession intermédiaire : 18 %
5- Employé : 24 %
6- Ouvrier : 30 %
7- Retraité : 6 %
8- Autre actif : 4 %
Si la taille de l’échantillon est fixée à 1000 personnes, le plan de sondage sera le suivant :
1 2 3 4 5 6 7 8
H F H F H F H F H F H F H F H F
A
B
C
D
Le calcul de la taille de l’échantillon :
Il peut sembler évident que la taille de l’échantillon puisse influencer sur la précision des
résultats recherchés : interroger 20 personnes donnera des résultats plus éloignés de la
réalité qu’en interroger 150 (sur une base de sondage de 50000 personnes).
Mais le rapport entre précision des résultats et taille de l’échantillon est plus complexe qu’il
n’y parait, et sa parfaite compréhension passe par la définition de 2 notions : la marge
d’erreur acceptée et le seuil de risque.
a- La marge d’erreur acceptée (E)
Elle correspond à la fourchette de précision avec laquelle seront présentés les résultats. On
l’appelle aussi l’intervalle de confiance.
OFPPT/DRIF 38
Exemple : Sondage sur la cote de popularité des hommes politiques.

Quand un institut de sondage annonce 45 % d’opinion favorables pour Mr X, en tenant
compte d’une marge d’erreur de plus ou moins 3 %, il faut comprendre « entre 42 et 48 %
des gens pensent que... »
b- Le seuil de risque (T)
Il correspond à la probabilité qu’a le résultat réel de bien se situer dans la fourchette

annoncée. Il représente en fait le degré de fiabilité de l’échantillon. Des calculs ont été
réalisés pour obtenir des valeurs de T arrondies à l’unité qui correspondent aux seuils de
risques suivants :
Valeur de T Seuil de risque correspondant

1 68 %
2 95 %
3 99,77 %
Exemple :
Les résultats du sondage précédent devraient en fait être lus de la manière suivante : « il y a
95 % des chances qu’entre 42 et 48 % des gens pensent que... »
c- Calcul de la taille de l’échantillon
Une formule mathématique permet de calculer la taille d’un échantillon en fonction de la

précision du résultat souhaité (marge d’erreur acceptée et seuil de risque)/
P ⋅Q
E = ±T
N
On peut en retirer les résultats suivants.
Pour un seuil de risque de
Taille de
l’échantillon
La marge d’erreur acceptée sera donc de
68 % 95 % 99.70 %
100 10% (entre 45 et 55%) 20% (entre 40 et 50%) 30% (entre 35 et 65%)
400 5% (entre 47,50 et 10% (entre 45 et 55%) 15% (entre 42,50 et
52,50%) 57,50%)
900 3,40% (entre 48,30 et 6% (entre 47 et 53%) 10% (entre 45 et 55%)
71,70%)
1600 2,50% (entre 48,75 et 5% (entre 47,50 et 7,5% (entre 46,25 et
51,25%) 52,50%) 53,75%)
2500 2% (entre 49 et 51%) 4% (entre 48 et 52%) 6% (entre 47 et 53%)
11000 1% (entre 49,50 et 2% (entre 49 et 51%) 3 % (entre 48,50 et
50,50%) 51,50 %)
Formule P⋅Q P⋅Q P⋅Q
E = ±T E = ±2 ⋅ T E = ±3 ⋅ T
utilisée N N N
OFPPT/DRIF 39
E = marge d’erreur acceptée

T = seuil de risque
Légende P = proportion de oui (si connue dans un sondage précédent et identique)
Q = 1 - P (de sorte que P + Q = 1)
N=taille de l’échantillon
En observant le tableau ci-dessus, on voit bien le lien entre erreur acceptée et taille de
l’échantillon. Pour un seuil de risque de 95 % (colonne du milieu) :
- la taille de l’échantillon est de 400 personnes pour une marge d’erreur acceptée de
10 % (entre 45 et 55 %)
- la taille de l’échantillon est de 1600 personnes pour une marge d’erreur acceptée de
5 % (entre 47,50 et 52,50 %)
La taille de l’échantillon est multipliée par 4 quant la marge d’erreur acceptée est, elle,
divisée par 2.
D’autres facteurs peuvent être également prépondérants lors du choix de la taille de

l’échantillon :
• le temps et le budget disponibles pour réaliser le sondage,

• le mode d’administration du questionnaire : il y’a par exemple plus de non réponses
par courrier que par téléphone, ce qui influence directement la taille de l’échantillon
final,
• les travaux réalisés à partir des résultats du sondage : les calculs statistiques
demandent plus de précision, donc un échantillon plus important.
III. Détermination du mode d’administration
1. Les différents modes d’administration possibles :
Mode
Avantages Inconvénients
d’administration
Dans la rue, dans un - rapidité d’exécution ; - indisponibilité des personnes
lieu public. - coût ; interrogées ;
- possibilité de recueillir des - influence des conditions
impressions (à chaud) des météorologiques ;
personnes interrogées (visiteurs - nécessité d’élaboration de
d’une manifestation questionnaire ;
commerciale, client d’un point de - risque de non représentativité
vente). de l’échantillon.
Au domicile ou sur - possibilité de poser un grand - taux de refus parfois important
le lieu de travail. nombre de questions et (jusqu’à 50 %) ce qui altère la
notamment des questions représentativité de l’échantillon,
ouvertes appelant la réflexion ou (sauf à annoncer la visite de
la recherche de la part de l’enquêteur par téléphone ou par
l’enquêté ; courrier) ;
- contrôle plus facile pour les - coût.
enquêteurs.
OFPPT/DRIF 40
Mode
Avantages Inconvénients
d’administration
Par téléphone. - rapidité d’exécution quelque - difficultés d’entrer en relation
soit la location géographique des avec l’enquêté (barrage
enquêtés ; secrétaire,..) ;
- coût ; - absence d’identification de la
- absence physique de personne interrogée ;
l’enquêteur, ce qui peut favoriser - temps limité de l’enquête
la sincérité des réponses ; (15 minutes maximum).
- contrôle aisé des enquêteurs.
Par voix postale. - possibilité d’interroger des - taux de retour faible (10 à 20
individus très dispersés %) qui peut être augmenté par
géographiquement à moindre des incitations à répondre
coût ; (cadeaux et bon d’achats) ;
- grande liberté de réponse - représentativité incertaine de la
laissée à l’enquêté ; population mère ;
- possibilité de poser un grand - délai de réception de
nombre de questions. réponses.
2. Le choix du mode d’administration :
Ce choix dépend de plusieurs facteurs.
Le budget consacré à l’étude :

Le budget réduit conduira à privilégier des modes d’administration peu coûteux tel que
l’enquête par voie postale ou dans la rue.
Le délai de réalisation :
Si le délai de réalisation dont on dispose est court, il conviendra de choisir un mode
d’administration permettant une collecte rapide d’information, une enquête administrée par
téléphone sera dans ce cas recommandée.
Les objectifs de l’étude :

Si les informations à collecter sont nombreuses et nécessitent une réflexion de la part de
l’enquêté, si certaines questions nécessitent la présentation du produit et du
conditionnement, si l’instauration d’un climat de confiance entre enquêté et enquêteur est
indispensable pour recueillir le maximum d’informations fiables, il convient d’administrer le
questionnaire au domicile ou sur le lieu de travail de l’enquêté.
Dans le cas où l’échantillon est composé de chefs d’entreprises, administrer le

questionnaire dans la rue sera absurde. Dans ce cas, il faudra choisir en fonction des autres
éléments entre l’enquête sur le lieu de travail, par téléphone ou par voix postale.
Si la méthode retenue est probabiliste, il n’est pas réaliste de retenir le mode

d’administration dans la rue, dans ce cas, il faudra recueillir les informations par téléphone
ou au domicile de l’enquêter.
Si la taille de l’échantillon est réduite, il faudra éliminer l’enquête par voie postale en raison
du faible taux de retour de réponses.
OFPPT/DRIF 41
3. La rédaction du questionnaire
Pour obtenir de bonnes réponses, il faut poser les bonnes questions, une question mal
formulée, donc mal comprise par l’enquêté, un questionnaire mal adapté en mode
d’administration ou en mode de traitement retenu sont des causes qui peuvent altérer la
qualité des informations recueillies et leurs interprétations. Les questions non
indispensables ou dans la réponse peut être obtenue par d’autres moyens (exemple :
recherche documentaire), peuvent entraîner un refus de répondre ou des réponses
manquants de sincérité.
Les différentes formes de questions :

Quelque soit la forme retenue, il est impérative que les questions soit comprises le plus
clairement possible.
- Les questions fermées : ces questions ne laissent qu’un choix limité de réponses.
Elles peuvent être :
Types de questions Exemples Avantages Inconvénients

Dichotomique : choix Etes-vous marié ? - Simple à poser, à - Ne permet de
entre 2 réponses oui non dépouiller et à traiter. recueillir que peu
proposées. d’informations.
A choix unique : Etes-vous propriétaire - Simple à - Choix parfois limité
sélection d’une de votre logement comprendre par donc difficile de
réponse parmi un depuis ? l’enquêté ; répondre par l’enquêté.
nombre limité de 1 an 2 ans - Facile à poser, à
réponses possibles 3 ans + de 3 ans dépouiller et à traiter.
supérieures à 2.
A choix multiples Parmi les marques - Simplicité de recueil - La liste proposée
(QCM) : choix d’une suivantes, quelles et de traitement de risque d’influencer
ou plusieurs réponses sont celles que vous l’information ; l’enquêté ;
parmi plusieurs connaissez ? - Facilité à - Risque de réponse
réponses possibles. - marque A comprendre par non sincère, l’enquêté
- marque B l’enquêté, notamment ne souhaite pas
- marque C dans le cas de montrer qu’il ne peut
questionnaire donner aucune
administré par voie réponse.
postale.
Avec classement : Classer par ordre Possibilité de - Difficulté pour
demande est faite à décroissant de déterminer le choix l’enquêté de classer au
l’enquêté de classer préférences vos des enquêtés à partir delà de 4 critères ;
les différentes critères de choix de plusieurs critères - Risque que l’enquêté
réponses possibles d’une grande (la liste des critères ne puisse mémoriser
dans l’ordre de ses surface : ayant été déterminée tout les critères
préférences. - prix + accueil ; auparavant par une proposés d’où la
- facilité d’accès ; pré enquête nécessité de les lui
- état des véhicules qualitative ou par faire lire et non de les
- qualité ; l’expérience). énoncer ;
- SAV - L’ordre des critères
- autres (à préciser). risque d’influencer
l’enquêté.
OFPPT/DRIF 42
Types de questions Exemples Avantages Inconvénients

Avec notation : il est Donner une note de 0 - Grande liberté - Système d’évaluation
demandé aux à 10 à chacun des d’appréciation laissée propre à chaque
enquêtés d’attribuer critères suivants à l’enquêté pour enquêté, d’où risque
une note (de 0 à 5) ou (s’agissant d’un chacun des critères d’hétérogénéité des
(de 0 à 10) aux véhicule par proposés ; réponses ;
critères qui leurs sont exemple) : confort, - Nombreuses - Risque de voir les
proposés. esthétique, sécurité, exploitations réponses se situer à la
agrément de statistiques possibles. moyenne (autour de la
conduite. moyenne).
- Les échelles d’attitude : conçues à la base par des psychologues et des

sociologues, elles permettent d’évaluer les niveaux d’acceptation de l’enquêté par rapport à
une proposition qui lui est faite. En mercatique, les échelles les plus souvent utilisées sont
celles de LIKERT et d’OSGOOD.
¾ L’échelle de LIKERT : elle permet de mesurer le degré d’accord ou de

désaccord de l’enquêté par rapport à une affirmation par l’enquêteur.
Exemple : le personnel de votre agence est compétent, êtes-vous :
Pas du tout Pas d’accord Sans opinion D’accord Tout à fait

d’accord d’accord
1 2 3 4 5
Avec cette affirmation, chaque réponse étant affectée d’une note, il suffira de faire la somme
des notes attribuées par chaque enquêté pour calculer le score de la proposition.
¾ L’échelle d’OSGOOD : L’attitude des enquêtés est mesurée à partir d’une

échelle bipolaire opposant deux affirmations contraires.
Exemple : comment appréciez-vous l’accueil de notre personnel ?
Mauvais Bon
1 2 3 4 5 6
- Les questions ouvertes : souvent utilisées pour connaître l’opinion du

consommateur sur tel ou tel sujet, elles laissent toute liberté de réponse à l’enquêté.
Dans l’hypothèse où le questionnaire est administré par un enquêteur, et afin d’obtenir

plusieurs précisions, cette question pourra être suivie par une autre question de type : C’est-
à-dire ? Pourquoi ? Mais encore ?… Ces questions permettent d’obtenir des réponses
spontanées et souvent riches d’informations. Cependant, si le questionnaire est auto
administré, le taux de non réponse est en général élevé.
- La formulation des questions : quelque soit la forme de la question, il convient de

la formuler de façon à obtenir des réponses les plus claires possibles, facilement
exploitables par la suite.
OFPPT/DRIF 43
Exemple de formulation à éviter Exemple de formulation à employer

« ne pensez-vous pas que… ? » « pensez-vous que… »
« utilisez-vous votre voiture tous les jours ?
oui non
« utilisez-vous fréquemment votre voiture « prenez-vous le bus
et prenez-vous souvent le bus ? » - moins d’une fois par jour ?
- une fois par jour ?
- plus d’une fois par jour ?
« dans quelle tranche se situe votre salaire ?
- de 8 000 à 10 000 Dh
« combien gagnez-vous par mois ? »
- de 10 000 à 12 000 Dh
- plus de 12 000 Dh
Pour s’assurer de la sécurité des réponses, il est parfois utile de poser des questions de
contrôle appelées également questions pièges.
Exemple : pour contrôler la réponse à la question, « combien parcourez-vous de kilomètres

en moyenne chaque année ? »
Il est possible de poser des questions de contrôle suivantes : « combien dépensez-vous de
carburant en moyenne par an ? ».
Pour éviter d’interroger des personnes n’appartenant pas à la population mère, il convient
de le prévoir en début du questionnaire.
- Une question filtre : ainsi par exemple, lors d’une étude sur les transports en
commun d’une ville, la population mère est constituée de l’ensemble des habitants.
C’est pourquoi, si on administre le questionnaire dans la rue, il convient de poser la question
filtre suivante : « habitez-vous à …. ? », de façon à ne pas interroger pour rien les
personnes qui sont de passage et qui, de ce fait n’appartiennent pas à la population mère.
IV. La structure et la présentation du questionnaire :
Prévoir une phase de présentation pour informer l’enquêté du but de l’enquête

(n’oubliez pas de se présenter).
Classer les questions par thème. Pour préparer les questions, il faut suivre la méthode
entonnoir qui consiste à aller du général au particulier.
Prévoir suffisamment de place pour saisir les réponses aux questions ouvertes.
Alterner autant que possible les questions ouvertes aux questions fermées.
Poser à la fois les questions d’identification (catégorie socioprofessionnelle, niveau de
revenu, composition des foyers, type d’habitats).
Ne pas oublier une phase de remerciements enfin du questionnaire.
- Le test du questionnaire : il est conseillé de tester le questionnaire avant de

commencer l’enquête pour :
S’assurer de la bonne compréhension et de la cohérence de l’ensemble des questions ;

Vérifier que sa longueur ne lasse pas l’enquêté.
Ce test réalisé en général auprès de 10 % de l’échantillon, conduit souvent à modifier

certaines questions ou à en réduire le nombre.
OFPPT/DRIF 44
V. Traitement de l’information collectée :
L’administration des questionnaires a permis de collecter les informations recherchées. Il va

s’agir maintenant de dépouiller les questionnaires et traiter les données enregistrées.
1. Le dépouillement des questionnaires :
Chaque questionnaire doit d’abord être vérifié scrupuleusement et être éliminé s’il est
incomplet ou suspect (réponses aberrantes à des questions pièges de vérification). Une fois
ce travail est achevé, il va falloir procéder à la préparation du plan de dépouillement (ou
codification).
a. Le plan de dépouillement :
Lorsque l’outil informatique est utilisé (tableurs ou logiciels spécialisés du type Sphinx), ce
travail préparatoire va consister à concevoir une codification pour chaque question et
chaque réponse et à prévoir les traitements statistiques à réaliser (types de tri,
d’analyses,…).
Exemple de codification :
Question : êtes-vous favorable à la mise en place d’un service de livraison à domicile ?
OUI NON
Pour cette question, la codification retenue pourra être : LIVR.
Pour les réponses, la codification retenue pourra être : OUI = 1, NON = 2.
Pour la saisie informatique, on aura le choix entre LIVR1 ou LIVR2.
Pour les questions ouvertes, il convient de regrouper les réponses obtenues et les classer
par thème qui seront ensuite codifiés.
b. Le codage :
Une fois le plan de dépouillement prévu initialement mis en place, il faut coder chaque
questionnaire.
Il est donc souhaitable de prévoir, lors de sa conception, une zone de codage pour chaque
question.
Est-ce la première fois que vous fréquentez notre agence ?

OUI NON ……………….
Zone de codage.
La saisie informatique suit la phase de codage. Elle doit impérativement faire l’objet d’un
contrôle rigoureux.
2. Le traitement des données enregistrées :
Selon le plan de dépouillement prévu initialement, il peu comprendre : un tri à plat, et, en
fonctions des informations recherchées, un tri croisé, et d’autres traitements statistiques.
a. Le tri à plat :
Il permet de dénombrer les réponses à chaque question et d’en calculer le « poids » en

pourcentage.
OFPPT/DRIF 45
Question : utilisez-vous un logiciel pour passer vos commandes ?
Réponses Effectifs Poids en %

Jamais 100 20
Moins de 5 fois par an 250 50
Plus de 5 fois par an 150 30
Total des répondants 500 100
Lorsque l’analyse le nécessite, certains calculs peuvent également être effectués (moyenne,
médiane, variance, écart type…).
Le tri à plat peut tenir compte des questions filtres et ne dénombrer que les répondants
concernés.
Si l’on prend l’exemple cité ci-dessus, on peut imaginer que la question-filtre
était : « possédez-vous un ordinateur ? ».
Les logiciels de dépouillement permettent de visualiser les résultats obtenus sous forme de
représentations graphiques (histogrammes, diagrammes en bâtons, « camemberts »).
Il arrive que le tri à plat des questions signalétiques (âge, sexe,…) fasse apparaître des
différences notables entre la répartition au sein de l’échantillon et celle au sein de la
population à étudier. Dans ce cas, il est conseillé de procéder à un redressement
d’échantillon. Cette opération consiste à supprimer (par tirage au sort) des questionnaires
dans les catégories sur-représentées et/ou à dupliquer (par tirage au sort) des
questionnaires dans les catégories sous-représentées.
b. Le tri croisé :
Prévu en principe lors de l’élaboration du plan de dépouillement, il va permettre de

comparer les réponses à une question aux réponses à une autre question.
Il va permettre de vérifier notamment l’existence d’une relation entre la réponse à une
question de comportement ou d’attitude – variable à expliquer – et la réponse à une
question signalétique (sexe, âge,…) – variable explicative.
Exemple :
Supposons que l’on croise la question : « utilisez-vous le logiciel pour passer une
commande ? ».
Avec la question : « exercez-vous une activité professionnelle ? ».
Le tri croisé pourrait présenter les résultats suivants :
Activité professionnelle Non Oui Total

Utilisez-vous le logiciel ? (inactif) (actif)
Jamais 80 20 100
Moins de 5 fois par an 40 210 250
Plus de 5 fois par an 30 120 150
Total 150 350 500
OFPPT/DRIF 46
A partir de ce croisement, il est possible de calculer le poids des effectifs en lignes et

d’obtenir la répartition suivante :
Activité professionnelle Non Oui Total

Jamais 80 % 20 % 100 %
Moins de 5 fois par an 16 % 84 % 100 %
Plus de 5 fois par an 20 % 80 % 100 %
L’interprétation des poids en lignes ainsi obtenue sera la suivante :
Sur 100 personnes n’utilisant jamais un logiciel pour passer commande, 80 % sont des
inactifs, 20 % des actifs…
Toujours à partir du croisement réalisé, il est possible de calculer le poids des effectifs en
colonnes et d’obtenir la répartition suivante :
Activité professionnelle Non Oui

Jamais 53 % 6%
Moins de 5 fois par an 27 % 60 %
Plus de 5 fois par an 20 % 34 %
Total 100 % 100 %
L’interprétation des poids en colonnes ainsi obtenue sera la suivante :
- Sur 100 inactifs, 53 % n’utilisent jamais de logiciel pour passer commande,

- Sur 10 actifs, 6 % n’utilisent jamais un ordinateur pour passer commande…
Il faut toutefois se garder de conclure qu’il existe une relation entre ces variables (dans le
cas ci-dessus, on remarque notamment que le fait d’être actif pourrait encourager
l’utilisation de logiciel pour passer commande) sans avoir au préalable des tests statistiques
qui permettent :
1. De mesurer la réalité de la dépendance entre ces variables avec le test du KHI 2 ;

2. De mesurer ensuite l’intensité de la corrélation entre elles avec le calcul du
coefficient r.
c. Les autres traitements statistiques :
Les tris à plat et croisés sont les plus utilisés dans la pratique.
On peut également, lorsque cela s’avère utile et possible (utilisation indispensable d’un outil
informatique), réaliser des analyses multidimensionnelles descriptives (segmentation…).
OFPPT/DRIF 47
PARTIE 3 : L’APPLICATION DES PRINCIPES DU

MARKETING-MIX
CHAPITRE 1 - LE PRODUIT TRANSPORT
I. DEFINITION DU PRODUIT TRANSPORT
I.1. Le transport est un déplacement
Le rôle du transporteur est de déplacer des marchandises ou des personnes d'un point A à
un point B,
" Au moyen d'un certain mode : Maritime, fluvial, routier, ferroviaire, aérien.
" Dans certaines conditions
3 de quantité
3 de fréquence
3 de sécurité
3 de délai
" Pour satisfaire un ou des besoins exprimés par le client
I.2. Il est souvent un maillon du processus productif
Quand il assure l’approvisionnement inter-usines en biens intermédiaires.
I.3. Il est commercialisé comme produit
On appelle produits des biens matériels ou immatériels (ou une combinaison de ceux-ci),
destinés à satisfaire les besoins d'une clientèle potentielle, et dont la réalisation a nécessité
la mise en œuvre de processus de création et de fabrication.
I.3.1. Il peut être classé
• En fonction de la demande : Par type de consommateur, fréquences d'achat, etc.

• En fonction de la production : Par mode, par quantité, etc.
I.3.2. Il est identifié par son nom
Sur les marchés actuels très concurrentiels, une marque est indispensable pour quatre
raisons :
3 Sans marque, il n'y a pas de différenciation possible avec la concurrence ;
3 Sans marque, il ne peut y avoir d'image de marque, c'est à dire une représentation du
produit ou de l'entreprise dans l'esprit du consommateur ;
3 Sans marque, la communication publicitaire est difficile, voire impossible ;
3 Sans marque, il n'y a pas de protection par dépôt à l’Office Marocain de la Propriété
Industrielle et Commerciale,
OFPPT/DRIF 48
a- Le concept de marque
Définition : La marque est définie comme étant un signe servant à distinguer les objets et/ou
les services d'une entreprise quelconque. Ainsi, les noms patronymiques, géographiques,
de fantaisie, la forme, le conditionnement du produit, les étiquettes, les couleurs, les
dispositions de couleurs, etc. peuvent constituer une marque protégeable. Ne peuvent, en
revanche, constituer des marques valables, les signes constitués de la désignation
nécessaire au générique du produit, ceux composés exclusivement de termes indiquant la
qualité essentielle du produit... et ceux, qui comportent les indications propres à tromper le
public
Les formes de la marque : La marque peut être le signe d'une marque de fabrique, d'un
service, d'un commerce.
Tout signe matériel peut constituer une marque :
3 Les signes verbaux, c'est-à-dire pouvant s'écrire ou se prononcer, tels que : un nom
patronymique ou un pseudonyme, un nom géographique, des dénominations créées
de toutes pièces, des slogans ou des devises, des chiffres, des lettres, initiales,
monogrammes...
3 Les signes figuratifs, c'est-à-dire constitués par un dessin, un modèle ou des couleurs
tels que : un emblème, une forme, une vignette, une étiquette, la forme du produit ou
de son emballage, une combinaison de couleurs.
3 Les signes complexes, c'est-à-dire constitués d'une combinaison ou juxtaposition de
signes verbaux et de signes figuratifs.
La représentation graphique d'une marque est appelée un logotype.
b- Les aspects juridiques de la marque
La marque est un droit : Pour être protégée, la marque doit être déposée. La propriété de la
marque s'obtient en effet par le dépôt opéré à Office Marocain de la Propriété Industrielle et
Commerciale (O.M.P.I.C.). Ce dépôt est renouvelable indéfiniment par des dépôts dit "en
renouvellement" (un dépôt de marque produit ses effets pendant 20 ans). La marque doit
également être exploitée, la loi prévoyant une déchéance des droits du propriétaire d'une
marque qui, sans excuses légitimes, ne l'a pas exploitée ou fait exploiter pendant les cinq
années précédant la demande en déchéance, ceci afin d'éviter que le titulaire de la marque
ne se serve de cette dernière comme d'un instrument de blocage.
La marque est un droit protégé contre la contrefaçon (copie servile), l'imitation (il peut
résulter un risque de confusion pour le consommateur d'attention moyenne qui n'a pas les
deux marques simultanément sous les yeux), l'apposition frauduleuse (attribution de la
marque d'une entreprise à un produit par une autre entreprise), l'homonymie (même nom
que l'orthographe soit identique ou non - voir en particulier le problème des noms
patronymiques).
La lutte contre les atteintes au droit : le propriétaire doit apporter la preuve de l'atteinte,
c'est-à-dire la contrefaçon, l'imitation, l'apposition frauduleuse ou l'homonymie devant le
tribunal de grande instance ou le tribunal correctionnel. Le titulaire de la marque dispose de
tous les moyens de preuves usuels pour prouver la contrefaçon. Il dispose également d'un
moyen de preuve spécifique : la saisie-contrefaçon. Sur requête du propriétaire de la
marque enregistrée, le Président du Tribunal de Grande Instance du lieu où la saisie doit
OFPPT/DRIF 49
être effectuée, fera procéder par huissier soit à une saisie descriptive, soit à une saisie
réelle des produits contrefaisants. Le contrefacteur ou l'imitateur se verra interdire l'usage
de la marque contrefaite ou imitée. La contrefaçon, l'apposition frauduleuse notamment sont
punies de sanctions pénales.
Les conditions juridiques à respecter

- La marque ne doit pas être contraire aux - La marque ne doit pas être déceptive, c'est-
bonnes mœurs ; à-dire de nature à tromper le public ;
- La marque ne doit pas être contraire à - La marque ne doit pas être indisponible ;
l'ordre public ; - La marque ne doit pas porter atteinte aux
- La marque ne doit pas être générique ; droits d'autrui.
- La marque ne doit pas être descriptive.
c- Les aspects mercatiques de la marque
• Les fonctions de la marque
Pour l'entreprise :
3 La marque, à condition d'être déposée, élimine les contrefaçons et permet au produit

de se différencier par rapport aux concurrents, justifiant aussi une différence de prix ;
3 La marque communique un ensemble de sensations, d'idées, ce qui lui crée une
image, appelée image de marque et correspondant à sa représentation dans l'esprit
des consommateurs ;
3 La marque permet de différencier le produit de ses concurrents, de segmenter le
marché ;
Pour le consommateur :
3 La marque facilite l'identification et le repérage des produits ;

3 La marque sécurise le consommateur et apporte une garantie de qualité ;
3 La marque permet l'identification à un style de vie.
• Les politiques de marque
- Marques multiples : il s'agit de plusieurs marques génériques issues du même

fabricant ;
- Marque produit : il s'agit d'une marque associée à un seul produit ;
- Marque ombrelle : il s'agit d'une marque recouvrant plusieurs produits ou services.
Elle permet de regrouper plusieurs marques produits d'un même segment de
marchés ;
- Marque unique (ou marque signature) : tous les produits portent la même marque
(généralement le nom de l'entreprise).
• Le choix d’un nom
Procédures
OFPPT/DRIF 50
Phases Actions Exemples de techniques d'étude

Perception Définition du contexte de la marque, - Diagnostic entreprise ;
de(s) produit(s) ou service(s), de sa - Profil d'image...
(leur) personnalité, du message à
communiquer, des médias à employer,
du(des) public(s) visé(s), du capital
image de l'entreprise.
Analyse Définition des principales - Etude des marques de la
caractéristiques du nom, de sa forme, concurrence;
du nombre de syllabes idéal, des - Précision de l'univers de la
paramètres d'évocation et des axes à marque...
employer, des impératifs.
Production Création d'un maximum de propositions - Logiciel de création de mots ;
sans censure. - Réunions de créativité ;
- Recherches individuelles...
Sélection - Sélections juridiques ; - Recherches d'antériorité ;
- Hiérarchie des noms. - Grilles de sélection multicritères...
Application - Choix ; Tests auprès des consommateurs

- Dépôt. (adéquation produit-marque,
prononciation, évocation...) afin de
définir le profil sémantique du nom...
II. DIAGNOSTIC DU PRODUIT TRANSPORT
II.1. Cycle de vie
II.1.1. Situer le produit sur la courbe
Cycle de vie d'un produit
OFPPT/DRIF 51
II.1.2. Définir les objectifs mercatiques
Phase Volume des Concurrence Clientèle Structure du Coût Bénéfice Attitude de

ventes marché unitaire l'entreprise
Lancement Faible Faible Pionniers Monopole Elevé Perte Incertitude
Croissance Imitateur Oligopole =0 Prudence
Maturité Elevé et Forte Marché de Concurrence Faible Élevé Régime de

stable masse croisière
Déclin Traditionnelle Oligopole Faible Faible Retrait
II.2. Portefeuille et gamme de produits
II.2.1. Définitions
- Une ligne est un ensemble de variations d'un même produit.

- Une gamme est un ensemble de lignes de produits qui répondent à un même type de
besoins.
- Un portefeuille de produits est l'ensemble des gammes d'une entreprise.
II.2.2. Structure
- Une gamme se définit par ses dimensions :

3 La largeur est le nombre de lignes qui composent la gamme (on dit qu'une gamme
est large ou étroite),
3 La profondeur de la ligne est le nombre de produits distincts qui la compose,
3 La longueur (ou l'ampleur ou l'étendue) de la gamme est le nombre total de
produits qui la composent, (on dit qu'une gamme est courte ou longue)
- Un produit leader est le produit autour duquel la gamme est constituée, il contribue
largement au chiffre d'affaires.
- Un produit d'appel a pour rôle d'attirer le client pour faciliter la vente d'autres produits.
- Un produit qui prépare l'avenir est destiné à remplacer un produit leader.
- Un produit régulateur a pour rôle d'assurer un chiffre d'affaires régulier.
- Un produit tactique est destiné à contrer la concurrence.
II.2.3. Diagnostic
Le portefeuille de l'entreprise doit faire l'objet d'un diagnostic (voir boîte à outils). Il doit être
équilibré.
III. STRATEGIES PRODUIT
III.1. Les nouvelles demandes
Le transport est un élément du processus «approvisionnement - production - distribution».

Les changements dans les structures productives amènent des demandes nouvelles aux
systèmes d'approvisionnement et de distribution.
OFPPT/DRIF 52
III.1.1. Les changements dans les structures productives
Gestion de production : le zéro délai ; gestion des stocks : le zéro stock ; gestion des aléas :
le zéro pannes ; gestion de la qualité : le zéro défaut.
III.1.2. Conséquences sur la demande
Une production flexible : produire en petites quantités et très rapidement.

Une intégration de la chaîne logistique : maîtriser les flux de matières et les flux
d'informations.
III.1.3. La réponse des transporteurs
Pour faire face à la concurrence, les transporteurs, doivent proposer :
• Toujours mieux : transports plus rapides, plus fiables (délais et confort de la

marchandise), plus complets (de bout en bout), plus personnalisés ;
• Toujours plus : transporter ne suffit plus, il faut étoffer l'offre transport avec d'autres
prestations logistiques de complément : stockage, approvisionnement, gestion des
commandes ;
• Avec des techniques de plus en plus sophistiquées : Informatique intégrée, EDI,
informatique et communication embarquée.
III.2. Les différentes stratégies
III.2.1. Adaptation
Il s'agit de modifier un produit en fonction de l'évolution des caractéristiques de la demande.
III.2.2. Positionnement
a- Définition
C'est le choix volontariste de la place que l'entreprise souhaite voir occuper par le produit
dans l'esprit des acheteurs (B to B) ou des consommateurs (marché grand public). Il sert de
support à la communication.
b- Cahier des charges du positionnement
3 Attractivité, simplicité, spécificité, crédibilité ;

3 Assurer l'adéquation entre les besoins des acheteurs, l'image véhiculée par les
concurrents, le produit.
III.2.3. Imitation
Il s'agit de proposer un produit déjà sur le marché du fait de la concurrence.
OFPPT/DRIF 53
III.2.4. Innovation
Cette stratégie permet de créer un nouveau marché.
III.3. L'innovation
III.3.1. Les types de produits nouveaux
Types Caractéristiques
Extension de gamme Complément à une ligne en occupant une nouvelle niche.

Amélioration du produit Modification des attributs du produit.
Nouvelle marque Produit existant proposé sous une nouvelle marque.
Produit réellement nouveau Produits qui n'existaient pas auparavant.
Repositionnement Modification de l'image de marque.
III.3.2. Les étapes de l'innovation
1- Décision d'innover On doit aboutir à un concept.
2- Validation du concept On doit aboutir à un cahier des charges.
3- Mise au point technique On doit aboutir à un prototype.
4- Mise au point commerciale On doit aboutir à un produit.

Choix du positionnement ;
Choix de la stratégie marketing ;
Élaboration du plan de marchéage :
- produit,
- prix,
- distribution,
- communication.
5- Contrôle On doit aboutir à une décision de
lancement ou d'abandon.
6- Lancement On doit aboutir à une mise sur le marché.
Plan logistique :
- production,
- approvisionnement,
- stockage ;
- gestion des circuits de distribution ;
Plan de communication.
7- Suivi On doit aboutir à des actions correctives.
Mise en place des outils de contrôles ;
Analyse.
OFPPT/DRIF 54
IV. QUALITE
Pourquoi la qualité ?
3 L'enjeu est commercial ;

3 L'enjeu est économique ;
3 L'enjeu est technologique.
Définition AFNOR et ISO de la qualité :
« C'est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d'un service qui lui
confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. »
La qualité, c'est de faire bien du premier coup... à tous les coups.
Qualité ne signifie pas sur-qualité.
Un excès de qualité, c'est à dire une qualité qui ne répond pas à la demande du marché est
un luxe, qui coûte cher et qui amène une NON-QUALITÉ.
BESOINS CLIENT Sous qualité

Sous qualité Utile pour le client Sur qualité
Sur qualité PRODUIT FOURNI
Les trois qualités
Ce sont celles qui assurent :
La satisfaction des utilisateurs vue à travers les performances, les délais, les
quantités, le coût de possession.
La satisfaction de l'entreprise vue à travers sa survie, sa rentabilité, la
satisfaction de son personnel.
La satisfaction de l'intérêt général vue à travers le respect des lois et des
règlements, l'aspect écologique, le développe-
ment humain.
OFPPT/DRIF 55
CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT
I. LE CADRE DE LA FIXATION DU PRIX
I.1. Les contraintes professionnelles
I.1.1. La nature du produit
3 Produits de consommation finale : voyageur, messagerie, plis postaux...

3 Produits de consommation intermédiaire : lots complets...
I.1.2. Le processus de production
3 Gamme ;
3 Coûts ;
3 Capacité de l'entreprise, de la profession...
I.1.3. Le marché
3 Structure du marché ;
3 Position concurrentielle de l'entreprise ;
I.2. Les contraintes juridiques
3 Cadre de liberté des prix ;

3 Notion de juste prix et de prix anormalement bas.
II. LES TECHNIQUES DE FIXATION DU PRIX
II.1. Approche par les coûts
II.1.1. Les coefficients multiplicateurs
Technique qui permet de passer d'un indicateur connu à un prix de vente. Par exemple, on
peut calculer un coefficient qui permet d'intégrer forfaitairement les charges de structure une
fois les coûts directs calculés.
II.1.2. Les coûts complets
Cette approche s'appuie sur la distinction entre charges directes et charges indirectes (ou
charges de structures). La difficulté consiste à déterminer les clés de répartition des charges
de structure.
OFPPT/DRIF 56
II.1.3. Le seuil de rentabilité
Le point mort est atteint pour des quantités vendues qui correspondent à un résultat nul,
donc on recherche des quantités vendues. Au point mort on a :
[Chiffre d'affaires - Charges = Q et [Chiffre d'affaires - (Charges fixes + Charges variables) =

0.
Or Chiffre d'affaires = Quantités vendues x prix unitaire et Charges variables = Quantité x

Charges unitaires variables.
En remplaçant le Chiffre d'affaires et les Charges variables par leur valeur on obtient :
3 Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro x prix unitaire - (Charges fixes + Quantité
x Charges unitaires variables) = 0,
3 Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro x prix unitaire - Charges fixes - Quantité
x Charges unitaires variables = 0.
Ce qui permet d'isoler les Quantités vendues quand le point mort est atteint :
3 Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro x prix unitaire - Quantité x Charges
unitaires variables = Charges fixes,
3 Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro (Prix unitaire - Charges unitaires
variables) = Charges fixes.
Donc : [Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro = Charges fixes / (Prix unitaire -
Charges unitaires variables)] Ou : [Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro = Charges
fixes / Marge unitaire sur coût variable.] Le seuil de rentabilité est le chiffre d'affaires
correspondant réalisé.
Seuil de rentabilité = Quantités vendues pour bénéfice égal à zéro x Prix unitaire.
Ou : Seuil de rentabilité = (Charges fixes / Marge sur coûts variables) x Prix unitaire, Seuil
de rentabilité = (Charges fixes x Prix unitaire) / Marge sur coûts variables, Seuil de
rentabilité = (Charges fixes / (Marge sur coûts variables / Prix unitaire),
Or Marge sur coûts variables / Prix unitaire = Taux de marge sur coûts variables.
Donc : [Seuil de rentabilité = Charges fixes / Taux de marge sur coûts
variables].
II.1.4. Le coût marginal
C'est le coût de la dernière unité produite. Cette approche est fréquemment utilisée en
transport en particulier pour connaître le tarif planché d'un chargement pris à la place d'un
retour à vide déjà facturé au client du voyage aller.
II.2. Approche par la concurrence
Il s'agit de calculer un prix moyen du marché et de fixer son prix en fonction de ce prix
moyen. On dispose des solutions suivantes :
3 Fixation au niveau du prix moyen :
3 Fixation au-dessous du prix moyen ;
3 Fixation au-dessus du prix moyen.
OFPPT/DRIF 57
II.3. Approche par la demande
II.3.1. Prix d'acceptabilité
Calculer une zone d'acceptabilité de prix consiste à interroger un échantillon représentatif

de la clientèle du produit. Les questions posées sont les suivantes :
3 Au-dessus de quel prix vous n'achèterez pas ce produit car vous le jugez trop cher ?
3 Au-dessous de quel prix vous n'achetez pas ce produit car vous le jugez de mauvaise
qualité ?
Le prix d'acceptabilité (on dit parfois prix psychologique) est le prix pour lequel le nombre
d'acheteurs potentiels est le plus grand.
Principe de la méthode :
Pour chaque prix on peut ainsi calculer le pourcentage de réponses obtenues aux deux
questions, et déterminer le prix psychologique.
Exemple : une entreprise devant commercialiser un paquet de café de 250 g haut de

gamme, on a obtenu les réponses suivantes après enquête auprès de 500 consommateurs.
Qualité insuffisante Prix excessif

% Acheteurs
Prix de Nbre de % Décroissant Nbre de % Cumulé
% % potentiels
vente réponses cumulé réponses croissant
100-(a+b)
7 20 44 100 0 0 0 0
8 190 38 56 0 0 0 0
9 60 12 18 16 60 12 70
10 30 6 6 90 18 30 64
11 0 0 0 130 26 56 44
12 0 0 0 160 32 88 12
13 0 0 0 60 12 100 0
Le prix psychologique ou d’acceptabilité retenue sera de 9 Dh. A ce prix, 70 % des

personnes interrogées sont prêtes à acheter le produit, 12 % le trouvent trop cher et 18 %
l’estiment de qualité insuffisante.
II.3.2. Élasticité de la demande
L'élasticité de la demande par rapport au prix mesure l'impact du prix sur la quantité vendue.
Élasticité de la demande par rapport au prix = Variation de la demande/Variation du prix.
II.4. Synthèse
En fait, les trois types d'approches doivent être effectués simultanément. Car un prix doit
être accepté par les acheteurs, tenir compte des pratiques de la concurrence et assurer la
rentabilité de l'entreprise.
OFPPT/DRIF 58
Une approche globale intéressante est celle du prix cible (backward costing) qui consiste à
partir du prix acceptable par la clientèle, de définir la rentabilité souhaitée puis de
décortiquer le processus de production afin de rechercher des coûts compatibles avec
l'objectif de prix et de marge.
III. LES STRATEGIES DE FIXATION DU PRIX
III.1. Pour le produit nouveau
III.1.1. Stratégie de pénétration
Il s'agit de pratiquer un prix bas pour atteindre le maximum de consommateurs ou

d'acheteurs.
III.1.2. Stratégie d'écrémage
Il s'agit de pratiquer un prix élevé afin d'obtenir une rentabilité maximum
III.1.3. Stratégie d'alignement
Il s'agit de pratiquer le prix moyen du marché.
III.2. Au cours de la vie du produit
III.2.1. Stratégie de baisse des prix
Causes Objectifs recherchés Exemples

Suivre la concurrence Défendre sa part de marché Transport routier
Diminution des coûts Accroître sa part de marché Transport aérien
Action promotionnelle Accroître sa part de marché Tourisme
III.2.2. Stratégie de hausse des prix
Causes Objectifs recherchés Exemples

Hausse des coûts Maintenir son profit Compagnies de transport en
situation de monopole
Changement de Volonté d'améliorer son image Création d'une classe affaire
positionnement
OFPPT/DRIF 59
CHAPITRE 3 - LA NEGOCIATION COMMERCIALE
La négociation commerciale va être déterminée par les paramètres suivants :
Elle concerne les négociations qui sont menées par des personnels de l'entreprise de
transport affectée à cette tâche. La négociation se fera donc dans le cadre d'une visite
faite par le vendeur dans les locaux du client ou plus exceptionnellement dans le cadre
d'une visite du prospect ou client à l'entreprise ;
Elle concernera donc essentiellement le transport de charges complètes. Il n'est pas

question de négocier avec tous les clients d'une ligne de messagerie, la conquête d'une
telle clientèle relève de la politique de communication ;
Le client n'est donc pas un consommateur final. Il s'agit d'un acheteur professionnel
généralement rompu aux ficelles de la négociation ;
Le produit transport est une prestation de service donc il présentera des caractéristiques
particulières :
- Il s'agit plus d'un abonnement que d'un bien ;

- Il se doit d'être sur mesure ;
- Cela aura des conséquences directes sur le comportement du vendeur : un vendeur
de produits physiques communiquera avec son interlocuteur au moyen de la
présentation du produit et de ses caractéristiques, l'attaché commercial transport
devra cerner au plus près les besoins du client (ou du prospect) pour en arriver, mais
seulement à la fin, à lui présenter sa proposition commerciale, souvent sous la forme
d'un cahier des charges signé par les deux parties.
I. PREPARER L’ENTRETIEN DE VENTE
I.1. Connaître son entreprise et ses produits
Permet de répondre à la question : Qui sommes-nous, quel est notre métier ?

Cela est indispensable :
3 Au client, lors du contact pour qu'il sache à qui il a à faire ;

3 À l'attaché commercial, afin de mieux situer le produit qu'il vend et être lucide sur ce
qu'il est possible de proposer et ce qui ne l'est pas ;
3 Enfin et surtout, pour construire l'argumentaire de vente.
I.1.1. Connaître son entreprise
Elle portera en particulier sur :

3 L'histoire de l'entreprise,
3 Les activités,
3 Les moyens matériels et humains,
3 La structure.
OFPPT/DRIF 60
I.1.2. Connaître les produits
Non seulement ceux que l'on vend directement, mais tous les autres ; cela comprend le
transport et toutes les prestations annexes.
I.1.3. Construire son argumentaire de vente
⇒ Définition et place de l'argumentaire

L'argumentaire est un document qui recense, sélectionne et ordonne l'ensemble des
avantages qui peuvent être exposés au prospect ou au client relativement à l'entreprise, aux
services et à la réponse aux objections. On peut structurer l'argumentaire de plusieurs
manières. Les plus courantes sont les suivantes :
⇒ Les arguments généraux

Ils ont pour objet de "vendre l'entreprise", créer ou entretenir dans l'esprit du prospect ou du
client l'image de marque de l'entreprise.
⇒ Arguments techniques
Informer le client ou prospect sur les activités propres de l'entreprise ; il s'agit d'arguments
tenant à la spécificité des activités de l'entreprise. Ces arguments évidemment devront
correspondre à un besoin du client/prospect. Ils devront être soigneusement répertoriés en
collaboration avec les responsables, particulièrement celui de l'exploitation.
⇒ Arguments commerciaux
Il faut préciser la "qualité de service" ; c'est souvent le "plus" de l'entreprise, qui lui permet
de faire la différence avec la concurrence :
3 Souplesse dans les horaires de ramassage et livraison ;
3 Rapidité dans la communication de l'information concernant l'acheminement des
produits transportés ;
3 La connaissance de certains types de destinataires ;
3 Les formalités simplifiées à l'extrême (international) ;
3 Solution commerciale au problème des avaries.
I.2. Connaître son client
I.2.1. Clients ou prospects
L'entreprise visitée peut être déjà cliente ou bien prospectée. Dans le premier cas, il s'agira
ou de fidéliser ou de présenter des produits nouveaux. L'attaché commercial aura un travail
d'actualisation de sa fiche client. Dans le deuxième cas, c'est l'information complète qu'il
faudra constituer.
I.2.2. Les informations à connaître
Il faut faire le tour des informations sur l'identification, des informations économiques, des
informations commerciales sans oublier l'historique des relations pour les clients. Ces
informations sont à rechercher, dans la mesure du possible, avant l'entretien, et devront
être complétées à la suite de l'entretien.
OFPPT/DRIF 61
Les sources sont internes ou externes :
3 Services achat, facturation...

3 Enquêtes terrain ;
3 Revues économiques et professionnelles ;
3 Indications données par les clients, le personnel d'exploitation, les conducteurs, …etc;
3 Les organisations professionnelles de tel ou tel secteur déterminé ;
3 Le kompass, les chambres de commerce, l'annuaire téléphonique ;
3 Les conférences, cocktails et réunions diverses qui se déroulent à l'échelon local,
régional ou national ;
3 Les foires et salons ;
3 Les piges publicitaires ;
3 Les offres d'emploi...
I.2.3. La fiche client
Ces informations devront être reportées sur une fiche-client qui contient deux parties :
3 Une partie est constituée des rubriques permanentes ;

3 Une autre retrace l'historique des relations. Partie privilégiée de la fiche client, cette
rubrique récapitule l'ensemble des transactions passées.
I.3. Prendre rendez-vous
I.3.1. Les objectifs
L'attaché commercial doit savoir ce qu'il veut obtenir lors d'une visite. Pour le cas où
l'objectif fixé ne pourrait être atteint, il doit disposer d'objectifs de remplacement. Il faut faire
un plan du premier objectif dès qu'on a la liste des personnes à contacter. Ce premier plan
sera rectifié et précisé lors des premiers contacts.
I.3.2. La procédure
1. Préliminaire
La liste de vérification : Cette liste portera sur tous les points vus précédemment et sur les
documents de vente. Elle doit être vérifiée avant de se rendre au rendez-vous.
2. Choisir la méthode
⇒ Analyse des solutions possibles
OUTIL QUAND L’UTILISER

Le téléphone seul ; - Action de sensibilisation ;
- Prise de rendez-vous.
Le publipostage seul ; - Action de sensibilisation ;
- Incitation à dialoguer : demande d'information
complémentaire, de documentation...
- Action auprès des prescripteurs.
OFPPT/DRIF 62
OUTIL QUAND L’UTILISER

Le téléphone puis le publipostage ; Le téléphone permet de filtrer les clients potentiels
afin de réduire les coûts du publipostage.
Le publipostage puis le téléphone ; Le publipostage permet de sensibiliser le prospect
avant la prise de rendez-vous téléphonique.
Autres (annonce presse + A vous d'avoir de l'imagination !
phonning...).
⇒ La justification du choix
Les étapes : Les questions à se poser :
Le choix ; Quelle est la meilleure solution ?
Mise en place de la méthodologie Sur quel échantillon ? Quelles informations doit-il

du test. permettre d'obtenir ?
⇒ La fiche de contact
Les paroles s'envolent, les écrits restent. Alors le commercial doit préparer un document
sur lequel il consigne ce qui est important ; ce document est une fiche de contact.
⇒ L'entretien téléphonique :
Bonjour ;
Présentez-vous ;
Découvrez, posez des questions à votre interlocuteur pour lui permettre d'entrer en
communication avec vous, cette question doit entraîner de sa part un oui, ainsi, si on
connaît la fonction de l'interlocuteur ;
Argumentez, c'est la phrase d'attaque toujours préparée ;
Provoquez le rendez-vous, proposez un choix de deux dates et de deux heures ;
Acceptation du rendez-vous ; dans ce cas confirmez le rendez-vous et saluez ;
Le client formule des objections, alors répondez à l'objection et recentrez sur une
question alternative.
⇒ Comment traiter l'objection téléphonique :
Acceptez l'objection de l'interlocuteur : ne jamais le contrer et le valoriser sincèrement ;

Reformulez l'objection, en la répétant pour être certain de l'avoir bien comprise ;
Prenez appui sur l'objection ou donnez un argument compensatoire ;
Recentrez sur l'objectif N°1 : le rendez-vous.
⇒ Quelques astuces
Il est vrai que de nombreuses entreprises tournent au ralenti le vendredi après-midi et

que l'on ne peut plus rencontrer les interlocuteurs voulus. D'un autre côté, les cadres
profitent volontiers du vendredi après-midi pour travailler en paix. Ces cadres sont
parfois d'un abord plus facile le vendredi après-midi qu'à tout autre moment. Le vendredi
après-midi offre au vendeur dynamique et ingénieux des possibilités d'entretiens
approfondis et sans dérangements.
OFPPT/DRIF 63
Certains décideurs sont parfois difficiles à obtenir au téléphone car leur secrétaire filtre
très efficacement les appels, essayez de leur téléphoner avant 8 h ou après 18 h, ils
répondront alors eux-mêmes s'ils ont prolongé leur journée de travail.
II. LES ETAPES DE LA NEGOCIATION COMMERCIALE
II.1. La prise de contact
II.1.1. Les phases
Phases Objectifs Techniques

0 Établir un climat Faire une bonne première impression Règle des "cinq
favorable premiers"
1 Saluer l'interlocuteur
2 Se présenter Permettre au client de vous identifier,

vous, votre société et son activité
3 Contrôler l'interlocuteur Vérifier son identité et sa fonction
4 Éveiller l'intérêt du client Créer un climat de confiance Techniques

d'accroché
5 Attendre la réaction du Vérifier l'intérêt de l'interlocuteur
client
⇒ La règle des "cinq premiers"

Le premier instant : présentation soignée, exactitude ;
Le premier pas : attitudes, gestes qui inspirent confiance ;
Le premier regard : transmettre l'intention ;
Le premier sourire : mettre à l'aise et détendre le prospect ;
Le premier mot : obtenir le premier accord.
⇒ Les techniques d'accroché

On peut rappeler l'historique de l'entretien ou présenter un avantage général.
II.1.2. Faire face à l'indifférence du client
Lorsque le client est satisfait de sa situation, il ne voit pas l'intérêt de la présence d'un
vendeur. L'objectif du vendeur est donc de découvrir dans la situation du client une
insatisfaction. Il doit donc procéder par questionnement en évitant que le client ait
l'impression de perdre son temps. L'indifférence du client peut-être sincère ou simulée
(l'indifférence simulée est une technique de dévalorisation du vendeur par l'acheteur très
utilisée par la grande distribution).
II.1.3. L'accueil en agence ou sur stand
3 Principe de base : un client ne dérange jamais.

3 Séquences de l'accueil : Regarder (un regard rassure et invite à la relation), saluer,
sourire, rassurer, reconnaître, se faire reconnaître, être disponible.
OFPPT/DRIF 64
3 Les priorités :
o Le visiteur a priorité sur toute conversation privée ;

o Le visiteur a priorité sur tout entretien avec les collègues de travail (présenter le
collègue au visiteur et organiser le report de l'entretien avec le collègue) ;
o Le visiteur a priorité sur le visiteur "par téléphone" (prendre quelques instants
pour accueillir le nouveau venu et organiser le report de l'entretien avec le
visiteur "par téléphone").
3 File d'attente : accueillir par un regard et un sourire tout nouveau venu.
II.2. La découverte des besoins
II.2.1. Besoins et motivations
A- Préalable
Le client n'achète pas un produit mais une satisfaction.
B- Besoins et présomptions de besoins

Besoin : Intention clairement formulée de la part du client de résoudre une situation
insatisfaisante.
Présomption de besoin : Crainte, insatisfaction ou problème du client qui laisse supposer un
besoin.
C- Les motivations
Une motivation c'est ce qui pousse quelqu'un à agir. On distingue les motivations
conscientes et les motivations inconscientes.
D- Les contraintes
Données objectives qui conditionnent le choix du moyen de satisfaire un besoin.
E- Les freins
Considérations subjectives, irrationnelles, psychologiques liées à l'éducation, la morale, les

habitudes et la vie sociale en générale dans lesquelles un choix s'inscrit.
II.2.2. Le questionnement
A- Les types de questions
a. Les questions d'information
Ce sont des questions ouvertes qui poussent le prospect à se livrer, à parler librement, à
s'étendre sur le sujet. Elles permettent de découvrir les besoins (ou présomptions de
besoins) du prospect.
OFPPT/DRIF 65
b. Les questions d'orientation
Ce sont des questions fermées ou des questions ouvertes à réponses précises qui dirigent
l'entretien vers un sujet particulier et limitent les possibilités de réponses du prospect. Elles
permettent de :
3 Vérifier une présomption de besoin ;

3 Recentrer le débat sur les points qui intéressent le vendeur
lorsque le prospect est trop bavard ;
3 De faire parler un prospect peu coopérant, timide ou indifférent.
B- L'attitude du vendeur
a. Objectif
Prendre connaissance des attentes du prospect et les comprendre.
b. Attitude d'écoute
3 Écouter jusqu'au bout sans interrompre ;

3 Prendre des notes ;
3 Attendre la fin de l'exposé pour réfléchir à ce qu'il doit répondre sinon il
n'entend pas les derniers mots ;
3 Montrer qu'il écoute : signe de tête, mots courts tels que "oui..., Je vois..., Je
comprends...etc."
C- La reformulation
Il s'agit de reprendre avec d'autres mots les propos du prospect en commençant sa phrase
par : "Si j'ai bien compris..., En somme...., Vous voulez dire que..."; C'est une bonne
méthode pour s'assurer et pour montrer qu'on a bien compris. Ainsi :
3 Le prospect est sûr que le vendeur l'écoute ;

3 Il peut contrôler que le vendeur a enregistré ce qu'il veut dire ;
3 Il peut rectifier s'il n'est pas satisfait de la reformulation ;
3 Il éprouve un sentiment de sécurité.
II.2.3. La synthèse de la découverte
Quand le vendeur a découvert suffisamment de besoins pour pouvoir proposer une solution,
il doit faire une synthèse en reformulant l'ensemble des besoins exprimés par le prospect. Il
verrouille ainsi la première phase de l'entretien.
II.3. L'argumentation
II.3.1. Définitions
Une caractéristique est une propriété objective du produit.

Un avantage est le "plus" que peut retirer le prospect de l'utilisation de votre produit.
Une preuve est un renforcement de l'argument qui présente un caractère d'objectivité pour
le prospect.
OFPPT/DRIF 66
La démonstration consiste à montrer un produit dans le cadre d'une utilisation concrète.

Argumenter consiste à présenter, par ordre d'importance, le ou les avantages d'un produit
correspondant à chacun des besoins du prospect.
L'argumentaire est le document dans lequel le vendeur a recensé l'ensemble des
caractéristiques, des avantages et des preuves qui peuvent servir lors d'un entretien de
vente. Cet argumentaire doit être personnalisé en fonction de la typologie du prospect.
II.3.2. Les étapes de l'argumentation
1) Le vendeur doit valoriser le besoin c'est à dire montrer au prospect qu'il a conscience de
l'importance de son besoin ;
2) Le vendeur doit présenter l'avantage c'est à dire ce qui permet au prospect de satisfaire
son besoin ;
3) Le vendeur doit déduire la conséquence concrète de l'avantage pour le prospect ;
4) Le vendeur doit contrôler l'acceptation de l'avantage c'est à dire vérifier que le prospect
accepte l'avantage proposé ;
5) Si le prospect doute, le vendeur doit apporter la preuve de ce qu'il avance.
II.3.3. La spirale de l'argumentation
Les arguments s'enchaînent suivant une spirale ascendante, chacun prenant appui sur le
précédent.
II.4. Le traitement des objections
II.4.1. Définition
Objecter, c'est contester une affirmation, une argumentation, un propos. Une objection est
donc un désaccord exprimé par le prospect sur certains éléments de la solution que le
vendeur lui propose.
II.4.2. Les trois types d'objections
3 L'objection fondée : C'est une objection réelle. La solution du vendeur peut ne pas
répondre au besoin du prospect ;
3 L'objection non fondée et sincère : C'est un quiproquo, la solution du vendeur répond
en fait au besoin du prospect ;
3 L'objection non sincère : C'est soit une tactique de déstabilisation du vendeur par
l'acheteur, soit une dérobade du prospect.
II.4.3. Techniques de traitement des objections
Le traitement d'une objection fait appel à des techniques complexes mais on peut suivre
avec profit la règle suivante : lorsque l'objection est fondée, il faut apporter une
compensation et lorsque l'objection n'est pas fondée il faut reprendre la démonstration.
OFPPT/DRIF 67
II.5. La vente du prix
II.5.1. L'heure du prix
La négociation commerciale ne poserait jamais aucun problème, s'il ne fallait parler du prix.
En effet, le vendeur est bien là pour vendre. Il faut donc demander à son interlocuteur
d'exécuter un acte qui par définition est désagréable. C'est le moment privilégié où le client
reprend l'avantage car :
3 Le vendeur, qui avait pu (grâce à son talent) garder le contrôle de l'entretien, doit
abandonner l'initiative à son interlocuteur ;
3 La vente n'est pas conclue, elle peut échouer ou du moins être reportée, anéantissant
tous les efforts antérieurs ;
3 L'objection prix est la plus difficile à traiter, l'absence de ressources financières est en
général incontournable.
Le prix doit apparaître comme la conclusion logique et raisonnable de l'entretien de vente, il

faut donc que la valeur du produit ait été admise par l'interlocuteur. Le prix doit donc être
présenté d'une façon naturelle, sans stress ni anxiété et le plus tard possible, sauf s'il
constitue un argument de vente. Dans le cas exceptionnel où le prix constitue le principal
argument de vente, il faut l'avancer immédiatement pour accrocher l'intérêt du client.
En vente industrielle :
3 Il vaut mieux parler d'investissement que de prix ;

3 Il faut éviter de donner un chiffre rond car une telle évaluation du prix apparaîtrait
comme approximative.
II.5.2. Les techniques
1) Technique du sandwich : Cette technique consiste à insérer le prix entre une

caractéristique et un avantage du produit ;
2) Technique de l'addition : Cette technique consiste à faire suivre l'annonce du prix d'une
série d'avantages que l'on additionne ;
3) Technique de la soustraction : Cette technique consiste à montrer au client tous les
avantages qu'il risque de perdre s'il rejette ou diffère l'acceptation de la proposition ;
4) Technique de la multiplication : Cette technique consiste à grossir les avantages
procurés par le produit en les multipliant par sa durée d'utilisation ;
5) Technique de la division : Cette technique consiste à diviser le prix en tranche de
quantité ou de durée (exemple : kg, jour) de faible valeur puis à comparer ce résultat à
une dépense courante ;
6) Technique du chiffon rouge : Cette technique consiste à détourner l'attention du prospect
sur une explication ou un autre argument.
II.6. La conclusion de la vente
II.6.1. Repérer les signaux d'achat
1) Quand mettre fin à l'entretien ?
Il arrive un moment où il faut mettre un terme à l'entretien ; il faut le faire ni trop tôt, ni trop
tard :
OFPPT/DRIF 68
3 trop tôt, le vendeur risque de provoquer une réponse négative de votre interlocuteur
parce qu'il n'est pas assez «mûr » ;
3 trop tard, au mieux, le vendeur lui donne le temps de se ressaisir et se fabriquer des
freins, au pire il risque de le lasser, voire de l'exaspérer et compromettre l'avenir de
ses relations avec lui (curieusement, il n'arrive plus par la suite à obtenir un rendez-
vous).
Le moment opportun, c'est le moment où l'interlocuteur émet des signaux (ou indicateurs
d'achat).
2) Les indicateurs d'achat
C'est une phrase, une attitude par laquelle l'interlocuteur s'approprie implicitement la
proposition pour la faire sienne. Cette attitude peut se manifester de diverses façons que
l'on peut retrouver dans l'application suivante.
II.6.2. Reformuler les avantages acceptés
Pour renforcer la disposition d'achat du prospect, il faut reformuler les avantages qu'il a
acceptés.
II.6.3. Conclure
1) Que faire ?
On peut :
• proposer une alternative entre deux solutions possibles ;
• ou discuter des modalités de vente en considérant l'accord comme implicite ;
• ou tout simplement proposer de remplir le bon de commande.
2) Comment gérer une négociation qui n'aboutit pas ?
On identifie trois types de conclusion négative :

3 le non absolu ;
3 le non soumis à une condition ;
3 le non du décideur.
Cela peut signifier que la découverte est insuffisante, vérifier cette hypothèse mais attention
il ne faut pas insister, mais préserver l'avenir.
III. ASSURER LE SUIVI DE LA VENTE
Vendre, c'est bien mais assurer le suivi c'est encore mieux ! La vente est le début d'une
relation commerciale, le départ d'un flux de chiffre d'affaires qu'il nous faut maintenir.
L'entretien de la clientèle démarre après le « oui » fatidique tant espéré par la formalisation
de l'offre commerciale.
III.1. La rédaction de l'offre commerciale
Elle doit refléter exactement les termes de l'accord et être suffisamment détaillée pour éviter
toute possibilité de litige tenant à l'interprétation. Cette offre commerciale, approuvée par le
client, tiendra lieu de contrat.
OFPPT/DRIF 69
III.2. Les documents administratifs de la fonction commerciale
Le service commercial est un service à part entière. À ce titre, il applique donc ses
procédures.
III.2.1. Le rapport de visite
Suivant le principe que « les paroles s'envolent, mais les écrits restent », le contenu de la
visite doit être consigné. En général, il est prévu quatre exemplaires : un pour le dossier
commercial, un pour le fichier, un pour le chef du service commercial et un pour le chef
d'établissement.
III.2.2. Le dossier commercial
Comme son nom l'indique, il s'agit essentiellement d'un classeur ou d'un dossier qui
accueillera tous les documents relatifs aux clients ou aux prospects. Il doit permettre de
constituer l'historique des relations avec la clientèle. Son contenu est le suivant : rapports
de visite, les offres écrites à la clientèle, tarifs, incidents d'exploitation et incidents de
paiement.
III.2.3. Rapports d'activités
Le compte rendu d'activités est un premier matériau pour les futurs documents d'analyse et
de synthèse ; la périodicité est hebdomadaire et mensuelle.
1) Rapport d'activités hebdomadaire
Photographie de l’activité de la semaine, il constitue encore un document «à chaud». Il

permet de déceler les tendances instantanées et les premiers dysfonctionnements.
2) Rapport d'activités mensuel
Ce document est déjà un document récapitulatif en ce sens qu'il reprend le bilan du mois
écoulé.
III.3. Les documents d'analyse et de synthèse
Les documents précédents sont des documents à chaud, ou des récapitulations précises,
mais sans analyse. Cette analyse sera le fait des documents suivants : compte rendu
mensuel d'activités et analyse des pertes de clientèles.
III.3.1. Compte rendu mensuel d'activités commerciales
En tant que compte rendu, il va reprendre les informations déjà enregistrées et les traiter.
III.3.2. Analyse des pertes de clientèles
Cette analyse est stratégiquement primordiale car la perte d'un client met souvent en relief
un défaut de fonctionnement de l'entreprise et la connaissance des coefficients de perte
permettra de calculer l'espérance de vie de la clientèle. Cette analyse respectera les étapes
suivantes :
OFPPT/DRIF 70
1) Dresser l'inventaire des clients perdus

Cette liste, dressée le 1er janvier, sera exhaustive et classera les clients perdus par
importance. Elle comportera pour chaque client : le nom, l'établissement concerné, la ville
d'expédition, l'ancienneté, le chiffre d'affaires mensuel moyen perdu.
2) Identifier les Causes de la perte
Dans la profession, on en a identifié 10 :
• Exploitation 1. Irrégularité des enlèvements

2. Absence d'informations
3. Non respect des délais
4. Avaries - litiges
• Commercial 5. Prix
• Propre au client 6. Faillite, dépôt de bilan
7. Décentralisation
8. Perte volontaire (mauvais payeur, risque de
créance douteuse)
• Autres 9. Passage au compte propre
10. Changement de logisticien
3) Déterminer l'ancienneté des clients perdus
On les classe de la manière suivante :

• De 0 à 6 mois : mortalité infantile.
• De 6 mois à 3 ans : adolescence.
• De 3 ans à 10 ans : âge adulte.
• Plus de 10 ans : vieux client.
4) Déterminer l'espérance de vie de la clientèle
Elle se calcule à partir du chiffre d'affaires et du tonnage perdu par le calcul des ratios, en
particulier :
Chiffre d'affaires de rétablissement
Chiffre d'affaires perdu
5) Analyser plus particulièrement la mortalité infantile
En général, cette mortalité infantile se situe aux environs de 30 % et survient surtout dans
les 3 premiers mois.
6) Analyser la mortalité due à la concurrence
7) Prévenir ou traiter les retards de règlement
Position du problème : À l'origine, les frais de transport étaient payables au comptant. Mais
depuis, le paiement à terme s'est généralisé et la moyenne se situe actuellement à 60 jours.
À ce moment-là, le transporteur n'est plus en possession de la marchandise et ne dispose
donc plus d'un gage. En cas de dépôt de bilan du client défaillant, il ne pourra s'inscrire que
comme créancier chirographaire.
OFPPT/DRIF 71
CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION COMMERCIALE
I. DEFINIR UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION
I.1. Le mix de la communication
1) Les catégories d'objectifs de communication
Il y a essentiellement trois types d'objectifs publicitaires :

Faire savoir (stade cognitif) : Il s'agit d'informer sur l'existence ou les caractéristiques
d'un produit ;
Faire aimer (stade affectif) : Il s'agit de créer, modifier ou renforcer l'image de ce produit;
Faire agir (stade conatif) : Il s'agit de provoquer l'achat.
2) Le choix des objectifs de la communication
Il faut définir de manière précise quel est le but recherché :
⇒ Communication informative
- informer le marché de l'existence d'un nouveau produit,
- expliquer le fonctionnement d'un produit,
- suggérer de nouvelles utilisations,
- décrire les services offerts,
- faire connaître un changement de prix.
⇒ Communication persuasive
- résorber les craintes de l'acheteur,
- construire une image,
- créer une préférence pour la marque,
- modifier la perception des attributs du produit par le marché,
- encourager une fidélité,
- faciliter un achat immédiat,
- faciliter un entretien avec un vendeur ;
⇒ Communication de rappel
- rappeler les occasions prochaines d'achat et de consommation,
- entretenir la notoriété,
- rappeler l'existence des distributeurs.
3) Les différentes cibles de la communication
La cible de la communication regroupe l'ensemble des personnes que l'on veut atteindre.
Elle englobe à la fois les acheteurs et toutes les personnes susceptibles d'influencer l'acte
d'achat (prescripteur, distributeur, leader d'opinion...).
OFPPT/DRIF 72
Il faut donc bien segmenter cette cible en sous-ensembles homogènes en terme de

communication et affecter à chaque segment les moyens de communication adéquats
pondérés en fonction de l'importance de ces segments.
On distingue la communication grand public et la communication industrielle (ou « business

to business » ou « B to B »).
Il s'agit dans ce dernier cas de promouvoir des biens ou des services destinés à un usage
professionnel.
4) Stratégie pull ou push
La stratégie push consiste à privilégier les actions en direction des distributeurs afin de
les inciter à mettre en avant un produit.
La stratégie pull consiste à communiquer en direction du consommateur afin qu'il
réclame un produit auprès des distributeurs.
I.2. Le budget de communication
I.2.1. Fixation en fonction des objectifs de communication

On définit les objectifs et on calcule le budget nécessaire pour les réaliser.
I.2.2. Fixation en fonction d'une enveloppe arbitraire

3 Calcul d'un pourcentage du chiffre d'affaires ;
3 Actualisation du budget de l'année précédente.
I.2.3. Fixation en fonction de la concurrence
1) En fonction des parts de voix par rapport aux parts de marché
La part de voix est le pourcentage exprimant l'importance du budget de publicité d'un

annonceur par rapport au total des investissements publicitaires du secteur.
2) En application de la loi de Peckam
D'après cette loi : « Pour atteindre une part de marché X, il faut faire pendant 24 mois une
publicité d'un volume égal à 1,5 X du total des investissements publicitaires du secteur
considéré, puis maintenir une part de voix plus forte que la part de marché ainsi atteinte ».
I.3. Le choix des moyens
I.3.1. Les formes de communication
1) Auprès des publics externes
a. La communication commerciale
• La communication produit ;
• La communication de marque.
OFPPT/DRIF 73
b. La communication institutionnelle (ou d'entreprise)

Elle peut s'adresser :
• Au grand public ;
• À ses partenaires (actionnaires, partenaires, banquiers, confrères, fournisseurs...) ;
• Aux leaders d'opinion ;
• Aux publics internes.
2) Auprès des publics internes
Elle est destinée aux personnels de l'entreprise pour les informer et les motiver. Son objet
est de créer un sentiment d'appartenance à l’entreprise-institution.
I.3.2. Les outils de communication
1) La communication hors média
a. La communication institutionnelle
Elle comprend :
• Les relations publiques ;
• Le sponsoring et le mécénat ;
b. La mercatique directe
Elle repose sur l'utilisation :
• Du publipostage ;
• De la mercatique téléphonique.
c. La participation aux foires et aux salons
2) La communication média
C'est la publicité, c'est à dire la communication qui utilise un des cinq grands médias
(presse, TV, radio, affichage, cinéma).
I.3.3. La cohérence du mix
1) Constantes dans les formes d'expression

Code couleur, code graphique, choix typographiques, style des messages, reprise du logo...
2) Complémentarité et dosage des moyens

Il faut choisir quelle place donner à chaque moyen de communication : publicité média,
publicité par l'objet, publicité directe, relations publiques.
II. LA COMMUNICATION HORS MEDIA
II.1. La communication institutionnelle
La communication institutionnelle vise à développer l'image de l'entreprise dans son

ensemble. On cherche, à long terme, à intégrer l'organisation dans le milieu social.
OFPPT/DRIF 74
II.1.1. Les relations publiques
1. Définition
C'est l'ensemble des activités déployées par un groupe en vue d'établir et de maintenir de
bonnes relations entre les membres du groupe et entre les différents secteurs de l'opinion
publique.
2. Diagnostic
Utiliser l'analyse matricielle du réseau relationnel.
3. Objectifs
Les objectifs des relations publiques sont très divers. On peut citer :
3 Construire une image qui rejaillira sur les ventes ;
3 Renforcer la cohésion des membres de l'entreprise ;
3 Obtenir du rédactionnel gratuit,
3 Obtenir des soutiens financiers,
3 Motiver le personnel,
3 Influencer le climat social,
3 Créer un climat de négociation « partenaire / partenaire »
Ces actions s'adressent à de nombreuses cibles : personnel, fournisseurs, pouvoirs publics,

grands publics, actionnaires, milieux financiers, journalistes prescripteurs...
4. Outils
3 Les relations presse ;
3 Les événements ;
3 Les relations régulières de sympathie ;
3 Les discours ;
3 L’édition ;
3 La communication par l'objet ;
3 Les moyens de pression (lobbying) auprès des décideurs ;
3 Les signes extérieurs d'image ;
3 Les stages d'étudiants.
II.1.2. Le parrainage (sponsoring) et le mécénat
1. Définition
Le parrainage est un soutien matériel apporté à une manifestation, une personne, un produit
ou une organisation en vue d'en retirer un bénéfice direct. Le parrain cherche donc à
valoriser sa marque ou ses produits, en visant la rentabilité par un impact à plus ou moins
court terme sur les ventes.
Le mécénat est un soutien apporté sans contrepartie directe à une œuvre ou une personne
pour l'exercice d'activités présentant un intérêt général (artistique, médical, social...).
2. Mode d'emploi
Il faut veiller à la cohérence des actions de parrainage ou de mécénat avec la stratégie de
communication de l'entreprise.
OFPPT/DRIF 75
II.2. La mercatique directe
La mercatique directe est composée d'une série d'activités qui ont pour objet d'établir une
interaction immédiate et continue entre l'émetteur et le consommateur par l'utilisation de
moyens mesurables.
II.2.1. Le fichier
1. Les sources de fichier

3 Fichier créé en interne : retours de coupons, demandes de documentation, fiches
contact lors de foires ou salons, adresses collectées par la force de vente, adresses de
facturation...
3 Fichier obtenu en externe : achat, location, échange (avec une entreprise dont les
activités sont complémentaires aux vôtres).
2. La qualité du fichier
Un bon fichier est :
3 À jour ;
3 Documenté (on dit qualifié) ;
3 Segmenté ;
3 Dédupliqué (chaque adresse ne figure qu'une seule fois) ;
3 Sécurisé (protection physique et protection commerciale).
3. La maintenance du fichier
3 Enrichissement des données ;
3 Additions de nouvelles adresses ;
3 Mise à jour.
II.2.2. La mercatique téléphonique (phoning)
Attention : le téléphone véhicule l'image de l'entreprise.
1. Les conditions de réussite

3 Maîtriser les problèmes de communication orale ;
3 Être conscient des limites du téléphone ;
3 Bien choisir entre le traitement en interne ou la sous-traitance ;
3 En prospection, le téléphone est à associer à d'autres outils.
2. Mode d'emploi en émission d'appel

3 Préparer l'action :
- obtenir un fichier de qualité,
- choisir et former les télé-opérateurs,
- créer l'argumentaire ;
3 Effectuer la téléprospection ;
3 Effectuer le suivi de l'action.
OFPPT/DRIF 76
3. Mode d'emploi en réception d'appel

3 Les différentes situations :
- demandes de renseignements ;
- prises de commandes ;
- traitement des réclamations.
3 Savoir accueillir, filtrer les appels, aiguiller les appels ;
II.2.3. Le publipostage (mailing)
1. Définition
C'est un courrier envoyé à une cible choisie dans le but de faire une offre commerciale afin
de provoquer une réponse (commande, demande de renseignement...).
2. Son contenu
Eléments Fonctions Observations

Enveloppe porteuse Acheminement postal du Indispensable, ne pas oublier
message, faire ouvrir la lettre, l'adresse de l'expéditeur, pour
pré-segmenter la cible. recevoir les lettres non distribuées
afin de contrôler la volatilité du
fichier.
Lettre Etablir le contact, créer un Indispensable.
dialogue, convaincre, décider à
l'action.
Plaquette ou dépliant Illustrer la lettre, montrer le Doit répéter l'offre faite dans la
ou catalogue produit, démontrer les plus, lettre.
détailler l'offre, inciter à l'action
par des accélérateurs.
Elément de réponse
Carte-réponse ou Inciter à l'action, mettre en Indispensable, doit signaler les
coupon réponse évidence les engagements clauses et comporter toutes les
réciproques, signature. mentions utiles.
Enveloppe T Service en plus A éviter le B to B, sinon
indispensable si demande de
paiement.
Les éléments Accélérateur, résumé de l'offre, Non indispensable, attention au
d'impulsion, les date limite... coût d'acheminement, attention à
échantillons, autres : ne pas étouffer le message.
mémos, papillon...
3. Conditions de réussite
Message :
3 bref,
3 simple,
3 personnalise,
3 percutant.
OFPPT/DRIF 77
II.2.4. Les autres outils de la mercatique directe
1. Les variantes du publipostage

3 Les ISA ;
3 Le bus publipostage;
3 L’asile colis ;
3 La télécopie ;
3 Le télex ;
3 Le vidéo mailing.
2. L'utilisation des médias de masse

3 Le couponnage ;
3 L’encart-presse ;
3 La télévision (télé-achat, numéro vert...).
3. Internet
III. LES EXPOSITIONS, FOIRES ET SALONS
III.1. Les fonctions d'un salon
Une enquête conduite auprès d'un échantillon d'entreprises-exposants permettrait de

dégager les motivations suivantes :
3 La volonté de présence et d'affirmation face à la concurrence ;
3 La détection de nouveaux marchés et de nouveaux prospects ;
3 Le maintien du contact avec les clients habituels ;
3 La recherche de la notoriété ;
3 Le lancement de l'innovation ;
3 La pression extérieure ;
3 L’habitude ;
3 Le désir de trouver instantanément des commandes supplémentaires.
III.2. Les étapes de la participation à un salon
III.2.1. Les préalables
Le salon au sein de l'entreprise est avant tout, une affaire de concertation, dans la mesure
où il pose des problèmes de politique commerciale, d'image, de mobilisation des personnes
et de matériels. C'est un élément important du mix de communication.
Une fois la décision de participer à un salon ou à une exposition prise, il s'agit de fixer les
objectifs et les moyens. L'entreprise doit savoir de manière précise ce qu'elle attend du
salon. Celui-ci ne pourra être jugé qu'en fonction de ces attentes.
Il faut donc sélectionner les produits qui sont le mieux adaptés à l'état du marché, qui sont
les plus représentatifs de la gamme de l'entreprise. Il faut également décrire, dans les
grandes lignes, les thèmes majeurs qui permettront de caractériser l'image de la société et
de ses productions (l'innovation, la créativité, la qualité, les références, etc.).
OFPPT/DRIF 78
III.2.2. La prévision budgétaire
Un salon entraîne deux catégories de dépenses :
a. Des dépenses directement imputables à la manifestation

• Location des surfaces, assurances ;
• Construction et aménagement du stand ;
• Dépenses relatives à la communication avant la manifestation (invitation, annonces
presse...) ;
• Dépenses relatives à la communication pendant la manifestation (plaquettes,
catalogues, appel à du personnel externe, réalisation d'audiovisuel, réceptions...) ;
• Dépenses relatives aux matériels ou produits exposés (transport, installation...).
b. Des dépenses "masquées" qui sont des charges se rapportant à la manifestation mais
dont le rattachement n'est ni automatique, ni évident
• Préparation du matériel présenté ;
• Rémunération et charges sociales du personnel présent ;
• Frais de voyage ;
• Frais d'organisation.
Un budget prévisionnel rigoureux doit être établi avant toute manifestation de ce type.
III.3. La préparation
III.3.1. Réservation et emplacement
a. Les étapes
• Inscription ;
• Réservation ferme ;
• Dossier technique et inscription catalogue.
b. Le choix de l'emplacement
Il pose deux types de problèmes :
• Un problème de situation (stand en îlot, à trois faces, à deux faces, à une face) ;
• Un problème de surface.
III.3.2. La communication avant la manifestation
Elle a pour rôle d'amener les prospects et les clients à visiter le stand et à prendre contact
avec l'exposant. Les formes de communication auxquelles il faut penser :
3 Communication média (annonce presse, rédactionnel gratuit, affichage...) ;
3 Communication hors média (circulaire, invitation, cocktail).
III.3.3. La conception de stand
Le stand remplit plusieurs fonctions :

3 Signaler la présence de l'exposant ;
OFPPT/DRIF 79
3 Exprimer une partie du message de l'entreprise ;

3 Permettre une présentation des produits ;
3 Permettre la publicité, la promotion et la démonstration ;
3 Etre un cadre de rencontres et de discussions.
L'exposant doit hiérarchiser ces fonctions afin de créer une structure qui corresponde aux
objectifs fixés. Il pourra choisir entre trois types de stand :
3 Le stand démonstration - information - accueil (prévoir une zone comptoir, une zone
accueil, une zone démonstration) ;
3 Le stand information multi-accès (mini exposition) ;
3 Le stand comptoir (son rôle est essentiellement de distribuer de la documentation ou
un produit de grande consommation).
III.3.4. La documentation commerciale et technico-commerciale
La participation à un salon implique la conception et la création de documents : catalogues,

brochures d'information, fiches techniques.
III.4. Le déroulement du salon ou de la foire-exposition
La gestion d'un stand comprend tout à la fois l'exécution de tâches matérielles et la mise en
place de la stratégie commerciale qui a été élaborée.
⇒ L’entretien et la surveillance
⇒ L'animation
• Le contact avec le visiteur (attirer, identifier, informer, proposer) ;
• Les opérations de relations publiques (conférences de presse, réceptions...) ;
• La connaissance de la concurrence.
⇒ La synthèse des actions

• Le point quotidien ;
• La tenue de fichiers.
III.5. Le suivi
⇒ Le bilan de la manifestation
⇒ L'exploitation des contacts

• Remercier ;
• Compléter les informations ;
• Proposer.
⇒ Le bilan financier
Il faut comptabiliser les dépenses et estimer les recettes.
OFPPT/DRIF 80
CHAPITRE 5 - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE
I. LA COMPOSITION DE LA FORCE DE VENTE
I.1. La détermination du profil de la force de vente
La force de vente comprend l'ensemble des opérateurs qui concourent à la

commercialisation des produits de l'entreprise. Son rôle est de :
3 prospecter ;
3 informer, assister, conseiller le client ;
3 vendre ;
3 assurer le suivi des ventes ;
3 pratiquer la veille commerciale.
I.2. La conception de l'équipe de vente
I.2.1. La détermination de la taille
N = nombre de clients x nombre de visites par an et par client / nombre de visites annuel par
commercial.
I.2.2. La détermination des secteurs
On peut définir les secteurs selon trois types de critères : le type de produit, la zone
géographique, le type de clientèle.
I.2.3. La détermination des tournées
On dispose de quatre méthodes : la tournée en zig zag, en spirale, en trèfle, en marguerite.
II. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE
II.1. Définition du profil de poste
C'est l'ensemble des tâches que le commercial aura à accomplir dans le cadre de sa
fonction.
II.2. Définition du profil du candidat
Un vendeur doit avoir des qualités commerciales, techniques et personnelles.
OFPPT/DRIF 81
En recrutement externe on dispose des techniques suivantes :
3 L’annonce (offres et demande d'emploi sur supports divers : journaux, internet,

affichage...) ;
3 Les cabinets de recrutement ;
3 L’ANAPEC;
3 Les salons spécialisés (salon de l'étudiant...) ;
3 Les écoles ;
3 Les candidatures spontanées.
On peut également promouvoir un salarié de l'entreprise.
II.3. Sélection des candidats
3 Étude de la lettre et du CV ;
3 Entretiens ;
3 Tests divers.
III. LA REMUNERATION DE LA FORCE DE VENTE
Les différents systèmes :
Les systèmes
Le fixe La commission Les primes
combinés
Définition Somme Calculée en % de Calculées en fonction Partie fixe + partie
forfaitaire l'activité d'un objectif variable +
éventuellement primes
L'animation de la force de vente
III.1. La fixation des objectifs
Ils doivent être :

3 Valables ;
3 Adaptés ;
3 Motivants ;
3 Évaluables.
III.2. La formation
On distingue la formation initiale de la formation continue.
III.3. La stimulation
Cela consiste à mobiliser pendant une période donnée les vendeurs autour d'un objectif
commercial spécifique par la promesse d'une gratification exceptionnelle.
3 Argent sous forme de prime ;
OFPPT/DRIF 82
3 Cadeaux ;
3 Voyages ;
3 Récompenses honorifiques.
IV. LE SUIVI ET LE CONTROLE
IV.1. Evaluations quantitatives
Utilisation d'indicateurs et de ratios :
⇒ Concernant l'activité :
3 Nombre de prospects visités,
3 Nombre de nouveaux clients,
3 Nombre de clients perdus...).
⇒ Concernant les résultats :

3 Chiffre d'affaires,
3 Marges,
3 Coûts,
3 Efficacité : nombre de commande / nombre de visites,
3 Coût moyen d'une visite : charges totales / nombre de visites.
IV.2. Évaluations qualitatives
On cherche à apprécier le comportement du commercial :
3 Organisation,
3 Comportement en clientèle,
3 Évolution...
OFPPT/DRIF 83
CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL
I. DEFINITION DU TABLEAU DE BORD
Le tableau de bord commercial est un document

synthétique à usage interne rassemblant les
données clés de l’activité d’un centre de
responsabilité : la fonction commerciale.
Le tableau de bord est centré sur les points clés

de gestion, des indicateurs, choisis en fonction
des objectifs de la fonction commerciale, qui
n’ont pas vocation à couvrir tous les champs de
l’activité, mais qu’il est nécessaire de suivre de
près pour éviter les dérapages.
Le tableau de bord commercial permettra de surveiller le rendement de la force de vente et

la mise en œuvre de la stratégie commerciale.
II. UTILISATIONS DU TABLEAU DE BORD
Le tableau de bord est un instrument d’action à court terme. Il doit permettre :
• Le suivi des performances,

• La bonne affectation des moyens,
• Un diagnostic sur les points faibles de l’activité pour programmer des actions correctrices,
• Le reporting vers la tête de réseau (le tableau est donc aussi un outil de communication,
de dialogue).
III. ACTEURS CONCERNES DANS LA FONCTION COMMERCIALE (FC)
• Le manager, dont l’objectif est de faire concorder les résultats de son centre de
responsabilité avec les objectifs communiqués par la hiérarchie, le tableau de bord lui
permet de décider des mesures opérationnelles.
• La tête de réseau qui à partir des tableaux de bord des différentes unités commerciales
évalue la performance du réseau de la FC, lui permettant de décider de mesures
stratégiques.
• Les collaborateurs de la FC qui a travers le document mesurent leur degré de
performance, le tableau de bord devenant outil de motivation
IV. NOTION D’INDICATEUR DE PERFORMANCE
Un indicateur est une représentation chiffrée d’un phénomène qu’on veut mettre sous
contrôle. Le critère de qualité d’une grande surface alimentaire concerne la démarque au
rayon fruits et légumes ou tout simplement la compétitivité de ses prix comparativement aux
OFPPT/DRIF 84
points de vente concurrents. Il n’y a donc pas de liste exhaustive et unique des indicateurs.
Ils sont dépendants de la nature de l’UC et des objectifs qui lui sont assignés, mais tous
répondent à des caractéristiques identiques :
1. Qu’est ce qu’un bon indicateur ?
2. Les indicateurs de la performance commerciale
En matière de performance commerciale les indicateurs généralement retenus sont les

suivants :
EFFORT COMMERCIAL
Coût total des commerciaux = coût total des commerciaux / CA total
CA réalisé avec des nouveaux = coût total des commerciaux / CA réalisé avec des
clients nouveaux clients
Coût total dépenses = Coût total des dépenses publicitaires et
publicitaires et promotionnelles promotionnelles / CA total
EFFECACITE
Nb de prospects contactés = Nb de nouveaux clients acquis pendant la période /
Nb de prospects contactés
DYNAMISME
CA réalisé au cours de la période avec des nouveaux
1 clients / CA total de la période
2 Nb d’expéditions réalisées au cours de la période
avec des nouveaux clients / Nb total des expéditions
3 Tonnage réalisé au cours de la période avec des
nouveaux clients /Tonnage total de la période
PERTE
1 = CA clients perdus / CA total de la période
2 Nb d’expéditions réalisées pour des clients perdus /

Nb total des expéditions
3 Tonnage transporté pour des clients perdus /Tonnage
total
OFPPT/DRIF 85
Module 11 : Marketing et commercialisation

d’une prestation logistique
OFPPT/DRIF 86
MISE EN SITUATION N° 1 : L’APPROCHE TECHNICO-COMMERCIALE

D’UNE PRESTATION DE TRANSPORT
Durée : 2 heures
Equipment : une salle informatique avec connexion internet.
Cette séquence requiert la présence d’un animateur du Lundi au Mercredi et de 2

animateurs du Jeudi au Vendredi (l’animateur + un commercial professionnel).
ATTENTION : Les 2 animateurs joueront le rôle du client Schneider (Mrs Le Bouvier et

Bussereau) et doivent donc se renseigner sur la société
L’animateur nomme dans chacune des équipes (de 3 à 5 stagiaires suivant les effectifs).
Un responsable d’exploitation et un commercial qui affronteront les animateurs
représentant le client.
Déroulement type de la MS sur la semaine :
LUNDI MATIN : Prise de connaissance de la demande de cotation et analyse des tenants et

des aboutissants commerciaux.
LUNDI AM ET MARDI : Traitement de la demande sur le plan technique et commercial

(étude des propositions Schneider et éventuellement recherche de solution propre).
MERCREDI MATIN : Rédaction de la réponse argumentée et bien présentée, et envoi du

courrier commercial à midi.
MERCREDI AM : Préparation de la rencontre avec le client.

Choix des équipes qui soutiendront l’oral le lendemain au vu des dossiers remis.
JEUDI : Entretien avec le client (jeu de rôle).

Lors de cette rencontre Mr Le Bouvier et son collègue aborderont le cas sur le plan
technique et financier bien entendu, mais aussi sur le plan commercial (exemples : le litige
en aérien, les délais de paiement, la résolution de litiges à venir, etc…).
Cette rencontre est d’ordre public, l’équipe qui est passée en entretien assiste à la
prestation des équipes suivantes.
Les équipes non sélectionnées assistent aux entretiens dès le départ.
Les « spectateurs » seront amenés à donner « leurs impressions » à la fin des entretiens
sur le plan technique, commercial et relationnel ; ils doivent donc prendre des notes sur ces
trois points lors des différentes rencontres.
OFPPT/DRIF 87
VENDREDI MATIN : Débriefing sur le plan technique, commercial et relationnel avec le

soutien du professionnel et des différentes équipes.
VENDREDI AM : Débriefing suite et « élection », par les étudiants et les animateurs, de

l’équipe gagnante.
Je suis responsable d’exploitation Route à l’agence TOPTRANS de Nantes, agence

spécialisée dans le transport routier de lots et le groupage international (Espagne – Italie –
Grèce) ; commissionnaires, nous pratiquons l’affrètement routier.
Cette année, notre agence s’est dotée d’un service overseas et nous avons renforcé notre
implantation en Italie avec une plate forme de groupage à Milan (5 navettes par semaine).
Je viens de recevoir une demande d’étude de prestation émanant de Schneider

Grenoble suite à la visite réalisée par Pierre Emmanuel, notre commercial, sur le site de
Merlin Gerin Loire à Saumur.
TRAVAIL A FAIRE
Suite à la visite de notre commercial Pierre Emmanuel chez Merlin Gerin Loire à Saumur, je
reçois le Lundi 15/12 matin une demande de cotation de la part de Mr Michel le Bouvier,
responsable transport Schneider de Grenoble.
Je prends connaissance du dossier en analysant les tenants et les aboutissants

commerciaux de la demande.
Je recherche les entités rattachées au groupe Schneider.
Lundi et Mardi
Sur le plan technique, j’étudie les trois solutions proposées par Schneider et je recherche s’il
en existe une autre.
Pour le cas épineux du litige en aérien, je recherche l’information et je définis une stratégie
de réponse.
Mercredi
Je rédige une réponse argumentée et bien présentée commercialement (sur le fond et la

forme) ; et j’envoie le courrier Mercredi midi.
Mercredi après midi
Je prépare la rencontre qu’éventuellement nous aurons avec Mr Le Bouvier.

(Lors de cette rencontre, je serai accompagné de Pierre Emmanuel).
Jeudi
Entretien avec Mr Le Bouvier et Mr Bussereau.
OFPPT/DRIF 88
MOTS CLES
Appel d’offre
Argumentaire de vente
Cahier des charges
Chiffre d’affaires
Commercial (sédentaire – terrain - grand compte - back office - front office – junior -
senior…)
Conclure
Concurrence
Cotation
Courrier commercial
Décideur
Développement
Enquête financière
Entretien commercial
Fichier commercial
Fidélisation
Image de marque
Indexation
Le marché
Litige
Négociation
Porte-feuille client
Prise de rendez-vous
Prix
Prospection
Qualité de service
Rapport de visite
Risque client
SAV
Service commercial
Solvabilité
Stratégie commerciale
Tarif
Technico-commercial
Visites (tous types)
SITE INTERNET :
www.schneider-electric.com
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : Courrier de SCHNEIDER
OFPPT/DRIF 89
ANNEXE 1
Schneider Electric
DIRECTION GENERALE FRANCE
Direction Equipements
Achats Equipements
A / to : Monsieur Beuclair – date : 12/12/2003

TOPTRANS Nantes
n.ref : 144 AKZ 012
de / from: Michel le BOUVIER - Usine Al

tél : (33) 04 76 39 85 77
fax: (33) 04 76 57 39 19
e-mail: mlebouvier@mail.schneider.fr
pour info / copy to:
objet / subject : 1) Demande d’étude de prestation

2) SAV sur votre agence de Nantes
1) Demande d’étude de prestation :
Dans le cadre d'un transfert de fabrication d'un produit réalisé jusqu'à présent à NMG
Stezzano (Italie) et bientôt à Merlin Gerin Loire - Saumur (France) nous sommes amenés à
rechercher une solution de transport économique pour assurer la livraison de composants
électriques et de pièces de tôlerie depuis 5 fournisseurs Italiens vers MG Loire.
Les caractéristiques de ce flux seront annuellement les suivantes en régime établi :
- 1200 lots par an

- un équivalent volume de 1350 palettes 1200x800 /an (PBU moyen: 350 kg) soit
une moyenne de 0,8 camion par semaine
- Les 5 fournisseurs concernés sont situés dans la région de Milan
Nous avons imaginé 3 scénarios possibles pour ces transports :
- A - Chaque fournisseur appelle un transporteur (vous!) lorsqu'il a une expédition de 1 ou

plusieurs lots à réaliser. Dans ce cas il nous est nécessaire de connaître vos tarifs
d'expédition de lots par métrage de plancher utilisé.
- B - Vous organisez un circuit de ramassage établi hebdomadairement chez ces 5

fournisseurs et le même camion poursuit son trajet jusqu'à Saumur (camion et circuit
dédié).
- C - Les fournisseurs livrent votre plate-forme de Milan ou Bergame - Vous assurez un

groupage de ces lots et ensuite, une fois par semaine minimum, vous assurez les
transports entre votre plate-forme et notre usine de Saumur en complétant si
nécessaire vos camions par des lots complémentaires pour d'autres clients.
Dans ce scénario nous aurions besoin d'un interlocuteur capable de nous indiquer
quels sont les lots reçus sur votre plate-forme et non encore expédiés.
OFPPT/DRIF 90
Nous vous serions reconnaissants de bien vouloir nous communiquer vos meilleures
conditions (prix et cycle garanti de transport) pour chacun de ces scénarios et de nous
indiquer quel serait à vos yeux celui qui serait le plus à même de répondre à notre besoin.
Dans cette analyse d'autres éléments sont à prendre en compte :
- La facturation pourrait se faire mensuellement et elle devra être adressée au destinataire

- Les volumes moyens indiqués sont susceptibles de forte variations (+ ou - 50% environ)
- Les fournisseurs sont situés à :
o Treviglio 24047 BG (contacteurs électriques et appareils de mesure de puissance)
o Lallio 24040BG (détecteurs photoélectriques, automates programmables…)
o Albizatte21041VA (pièces de tôlerie, pièces de conteneurs aluminium, coffrets
métalliques)
o Vimercate 20059 MI (boutons poussoir, commutateurs, condensateurs…)
o Gorgonzola 20064 MI (pièces de tôlerie embouties)
Nous vous remercions de bien vouloir nous communiquer vos réponses pour le 17/12/2003.
Si nous sommes intéressés par votre offre, nous pensons qu’une rencontre de
cadrage avec notre service achats serait souhaitable.
2) SAV sur votre agence de Nantes :
Nous serions désireux d’avoir votre version sur le dossier des livraisons urgentes par voie
aérienne au départ de Singapour pour livraison à Saumur via l’aéroport de Nantes : un colis
urgent (n° de commande : CLEYCAT 126 /0014) expédié de Singapour le Lundi 3
Novembre a été pris en charge par votre agence de Nantes le 6 Novembre ; à ce jour et
malgré ses rappels pressants, Mr Bussereau, responsable du transport à Saumur, me dit
qu’il est sans nouvelle de son colis, ce qui est totalement inadmissible.
Dans l'attente, veuillez agréer, Monsieur, l'expression de nos cordiales salutations.
Michel le Bouvier
Achats DEF/Usine Al Grenoble
Schneider Electric Industries SAS

Usine Al Sté par actions simplifiées au capital de
Merlin Gerin 36 Rue Henri Tarzé Code APE: 312A
38050 Grenoble Cedex N°Siret 05450343000050
Modicon Tel : 04 76 39 83 75 N° TVA : FR 04 954 50439
Square D Fax : 0 4 76 57 62 12 Siège Social: 89, Boulevard Franklin
Telemecanique : www.schnaidai-alacxrir„Can 92500 Rueil-Malmaison - France
OFPPT/DRIF 91
CORRIGE DE LA MISE EN SITUATION N° 1 :

L’APPROCHE TECHNICO-COMMERCIALE D’UNE
PRESTATION DE TRANSPORT
Pour des demandes clients importantes (soit au plan stratégique, soit sur un volume, soit
pour des relations géographiques intéressantes…) ou pour des appels d’offres, le
responsable d’exploitation est amené à analyser des dossiers transport du fait de leur
importance politique et commerciale ; une partie du travail sera confiée à un exploitant
qualifié, mais le raisonnement général, l’intégration de ce dossier dans le plan de transport
global de l’entreprise, « l’habillage commercial » la présentation de la réponse (écrite et
parfois orale avec ou sans l’aide du commercial concerné) restent de l’autorité du
responsable d’exploitation.
L’approche purement technique du dossier demande de faire « mathématiquement »

coïncider les besoins de transport d’un client (volumes tonnages – fréquences - zones
géographiques – délais et autres spécificités) avec des moyens équivalents et adaptés
(moyens matériels, humains, informatiques, techniques, d’organisation…) à un tarif
raisonnable.
L’approche technico commerciale demande à ce que le crible de cette première analyse

ne se fasse pas sèchement et seulement au plan technique mais qu’elle intègre une
réflexion commerciale et que l’on prenne préalablement du recul pour positionner cette
prestation dans l’ensemble de notre exploitation.
Avant tout le commerce est une affaire d’hommes et « l’exploitant » devrait se doubler d’un
commerçant toujours à l’écoute et qui aime satisfaire son client !…
Cela est d’autant plus vrai pour un responsable d’exploitation.
Quand un client achète un bien physique, il possède peut être déjà des références sur ce
bien ; ce bien a un historique, des composants bien définis et ses étapes de fabrication sont
bien connues, en quelque sorte ce bien existait avant la demande du client ; en transport, on
ne réalise pas d’avance du « transport », tout au plus peut on tenir prêts les « outils de
fabrication » que sont les matériels de transport, les personnels, les organisations…On ne
stocke donc pas du transport qui est un service.
Remarques de base :
La demande formalisée du client laisse souvent deviner les soucis commerciaux du
demandeur (soit par l’importance qui est donnée à certains éléments, soit par
l’ordonnancement de la demande).
La cotation qui vous a été demandée par le client a été transmise à un certain nombre de
vos confrères qui deviennent donc des concurrents, il faut donc non seulement connaître
leurs habitudes en matière de savoir faire et de niveau de tarifs mais également tenir
compte de leurs habitudes relationnelles, commerciales.
Nos agences travaillent peut être avec ce client, il faut en tenir compte même si localement
le client est difficile.
Même si le client nous demande de coter et qu’il ne nous remet jamais rien, c’est peut être
cette « cotation » qui sera la bonne et qui sera le point de départ d’une collaboration.
La prestation n’est jamais vendue à une entreprise : le dossier provient de Mr Untel et doit
lui être remis après étude ; Mr Untel a ses habitudes, sa façon de penser, de s’exprimer
(tant à l’oral qu’à l’écrit), « il a ses têtes », ses qualités personnelles et ses défauts…
OFPPT/DRIF 92
Nous nous sommes peut être ratés dernièrement, il faut, avec cette nouvelle demande,
récupérer le coup.
Ce client nous donne tout son fret avec un tarif correct ? Attention il pourrait réduire notre
part, voire nous retirer son marché.
Etre conscient que notre client est lui aussi tenté de faire baisser ses coûts de production
pour pouvoir vendre sur des marchés où règne une forte concurrence. Il serait bon d’avoir
comme référence client un grand nom de l’industrie qualifié ISO (image de marque).
Que pouvons-nous apporter d’autre qu’un prix ? Quels services annexes faciles à mettre en
œuvre sans être trop coûteux pourrions-nous proposer ?
Il faut que nous répondions rapidement (pour donner l’image d’une entreprise réactive).
Il faut évoquer les contrôles que nous opérerons systématiquement lors des différentes
phases du transport.
On pourra affecter un exploitant dédié sur ce dossier pour qu’il n’y ait qu’un interlocuteur.
…………………………………..
La prestation doit bien sûr être vendue au client mais elle doit aussi être vendue par le
responsable d’exploitation en interne car en fonction de son importance chiffrée (tarifs,
tonnages, volumes…) ou des difficultés qu’elle engendre, elle pourra avoir des
répercussions sur l’ensemble de l’exploitation, elle demandera à notre personnel de
s’adapter, de faire des efforts.
Le responsable d’exploitation devra donc peut être vendre une affaire importante (ou
difficile…).
- à son chef d’agence,

- aux exploitants qui seront sollicités,
- au commercial qui a sorti l’affaire.
ETUDE TECHNIQUE ROUTIERE - ANALYSE DES 3 SCENARIOS :
Remarques préalables :
- C’est une demande de prix

- Les prix peuvent être fournis « par cycle », par mois comme la facturation proposée
- Stezzano : entre Milan et Brescia
- Les fournisseurs sont situés à environ 50 km à l’est de Milan (sous Bergame)
- TOP TRANS est installé à Milan – 5 liaisons / semaine Milan …Nantes
- 230 js de travail /an soit 21 js / mois
- 1 200 envois / an soit 1 350 plts 80 x 120 soit une moyenne de 1,12 plt / envoi ; (on
peut presque dire 1 envoi = 1 plt)
- 1 200 envois/an / 230 js = 5,2 envois / j soit 5,2 x 1,12 = 5,8 plts
5,8 plts /j x 5 js = 29 plts/semaine
S 1 : Transport de détail à la demande
Appel du fournisseur pour envoi de 1 ou plusieurs lots ?…2, 3, 4… ?

On doit fournir des tarifs à Schneider … on peut penser que c’est lui qui paye ; c’est une
vente Arrivée (facturation à adresser au destinataire…)
OFPPT/DRIF 93
On ne va pas tous les jours aller se promener dans la région de Bergame pour ramasser
une moyenne de 5,8 plts (et qui pourrait représenter seulement 1 palette …. on ne connaît
pas le détail de la fréquence de la production des 5 sous traitants…)
Même si on affrète le problème reste le même ; de plus le fret est déséquilibré en faveur de
l’export Italie, donc difficulté de trouver des véhicules dans ce sens.
S2 : Lots groupés chez les 5 fournisseurs une fois / S
La tournée représente environ 100 km

Milan ….Saumur = 1040 km
29 plts 80 x 120 /S soit environ 11,50m de pl (pas de gerbage) soit 85 % d’une semi (soit
90% du tarif).
Coût de la prestation aller : (1 140 km x 1,1 €/km) + (190 € tunnel) = 1 444 €
Vérification / tarif binôme : 3j x 350 = 1 050 €

1 140 km x 0,35 = 399 €
Total = 1 449 € + 190 € tunnel = 1 639 €
1 639 € x 90 % = 1 475 €
Schneider parle de circuit et de camion dédié ; veulent-ils vraiment prendre le véhicule en

location ?…
La tournée reviendrait alors à :
(5 js x 350 €) + (2 280 km x 0,35 €) + (tunnel AR 300 €) = 2 848 €
Si ce n’est pas le cas, le tarif final serait de 1 449 € x 90 % = 1 304 € (vu que 85 % de la
semi équivaut à 90 % du tarif et qu’on n’aurait pas de grosses difficultés pour trouver
environ 1,50 mpl).
S3 Groupage 1 fois /S minimum
La tournée au départ de Milan représente environ 150 km mais les fournisseurs livreraient à
quai …Très intéressant, plus de soucis car on ne transporte que ce qui a été remis
Questions :
Vaut-il mieux faire un lot global transporté en fin de semaine ou faire partir chaque envoi avec
le groupage ?…Si on charge 29 plts d’un coup, il n’y a plus de camions de groupage…
- Tarif du tpt d’un lot global / S :

- 1 040 km x 1,1 €/km = 1 144 € (+190 € tunnel) =1 334 €
- Vérification / tarif binôme (1 040 km x 0,35 €) + (2 js x 350 €) = 1 114 € + 190 € = 1 304 €
On peut compter que 85 % de la semi est égal à 90 % du tarif donc 1 334 € x 90 % = 1 200 €
- Tarif si le fret est remis journellement au groupage :
- Coût d’un camion de groupage 20 t Milan …Saumur (3 PAQ et tunnel compris) = 1 380 €
- Coût /100 kg = 6,80 €
- Tarif aux 100 kg = 20 €/100kg
- Tarif camionnage à Saumur = 6,10 €/100 kg
OFPPT/DRIF 94
On considère une remise de 5 envois /j à quai Milan (pour environ 6 palettes), chaque
navette emportera donc 6 plts soit 2,40 mpl, soit 2100 kg
21,00 kg x (20 € + 6,10 €) = 548 € par navette soit 548 € x 5 = 2 740 € par semaine
- C’est cher mais Merlin Gerin Saumur reçoit ses appros tous les jours
- 1 475 € avec ramasse et 1 200€ avec le fret déjà à quai mais il ne faut pas oublier que si
les fournisseurs amènent la marchandise à quai, ils majoreront certainement leur prix de
vente à Merlin Gerin Loire.
OFPPT/DRIF 95
MISE EN SITUATION N° 2 : CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING
Durée : 4 heures
ENONCE
Document 1 : Définitions
« La mercatique est l'analyse, l'organisation, la planification et le contrôle des activités, des

stratégies et des ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en
vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients sélectionnés, de façon
rentable. »
P. KotleretB. Dubois, Marketing et Management, Publi-Union.
« La mercatique est l'ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une organisation
pour promouvoir, dans les publics auxquels elle s'intéresse, des comportements favorables
à la réalisation de ses propres objectifs. »
/. Lendrevie et D. Lindon, Le Mercator, Date.
Travail à faire :
Recherchez les points communs et les points complémentaires entre ces définitions et celle
du J.O. et élaborez votre définition.
Document 2 : Mercatique et méthodologie
Nous sommes passés, depuis une trentaine d'années, d'une situation d'économie de
production, puis de distribution, à une situation d'économie de marché.
Cette évolution a provoqué l'émergence du marketing qui est, somme toute, une
conséquence de la société industrielle. En économie de production, la fonction commerciale
est réduite à sa plus simple expression et complètement subordonnée à la fonction
"exploitation". Elle traite et administre des "commandes" qui arrivent facilement à
l'entreprise. En économie de distribution, la fonction commerciale se complexifie et se dote
d'une force d'action commerciale (force de vente, mais aussi publicité et promotion des
ventes). C'est le stade où "l'art de vendre est jugé déterminant pour assurer la pérennité de
l'entreprise. C'est aussi le stade où apparaissent les premiers responsables ou directeurs
commerciaux chargés de coordonner la force d'action commerciale et l'administration des
ventes. Mais pouvons-nous en déduire que la fonction commerciale a acquis ses lettres de
noblesse ou, tout au moins, une véritable place dans l'entreprise ? Non sans nul doute. La
fonction commerciale reste subordonnée à la fonction "exploitation". On lui demande d'être
efficace, de vendre les prestations de service de l'entreprise, et rien de plus. L'image de
l'agent commercial est peu valorisée (et valorisante... la suspicion plane sur "les techniques
marchandes", les besoins exprimés des clients posent des problèmes aux services
techniques et par là-même, dérangent.
OFPPT/DRIF 96
En économie de marché, les relations de l'entreprise et de son environnement (marchés y

compris) sont bouleversées. Les approches méthodologiques valables en économie de
production et en économie de distribution, doivent être totalement revues et corrigées. Les
facteurs de réussite ne sont plus seulement issus de l'entreprise. Les pressions du milieu
extérieur (politique, économiques, sociologiques, etc.) font que les résultats d'une entreprise
ne sont plus directement liés à sa "puissance installée". L'entreprise ne peut plus se
développer durablement sans être capable de vivre en symbiose avec son milieu qui est en
constante évolution. Agir sur le marché, c'est aussi modifier ce marché et les relations que
l'on a avec lui.
En conséquence, dans un tel contexte, l'approche méthodologique doit s'appuyer sur deux
idées complémentaires :
- l'entreprise performante ne sera plus celle qui cumulera uniquement la puissance, aussi
bien sur le plan technique que sur le plan commercial,
- l'entreprise performante devra aussi être capable de prévoir l'évolution du milieu dans
lequel elle vit, d'élaborer des stratégies adéquates et de s'adapter au changement par
l'action.
Ainsi, le management de l'entreprise devient-il de plus en plus délicat à assurer. Et l'on peut
parler désormais de la gestion de la complexité". La fonction commerciale, considérée
uniquement comme un outil, et aussi puissant, organisé et animé soit-il, ne peut répondre
d'une façon satisfaisant à ce nouveau gouvernement de l'entreprise. Il lui faut devenir
pensante, imaginative et méthodique. Elle doit éclairer la route de l'entreprise par la
description du milieu actuel et futur, déceler les tendances, les points de ruptures et "se
tromper moins que les autres". Elle doit participer à la préparation des décisions
d'orientation, en élaborant des stratégies commerciales appropriées à partir des éléments
du "marketing mix". En d'autres termes, la fonction commerciale devient une fonction
marketing...
Promotion transports N° 302

Marketing = mercatique
Marketing mix = marchéage
Travail à faire :
1) Identifiez et caractérisez les trois types d'économie selon l'auteur.

2) Quels sont les facteurs de réussite d'une entreprise en "économie de marché" ?
3) Quelle est la place et le rôle de la fonction commerciale dans une entreprise évoluant en
"économie de marché" ?
Document 3 : Le produit transport
La notion de "service" est trop souvent comparée à celle de "produit". Il en ressort que "les
services" apparaissent comme des abstractions en termes de commercialisation. Le
"service" est, par nature, intangible, inapte à la démonstration de vente ; il n'est que "du
vent", ce qui contrarie certaines formes de rationalité et conforte bon nombre
d'incompétences. En d'autres termes, il nous apparaît d'évidence, et par expérience, que le
"service" doit être appréhendé dans ses spécificités et considéré comme un "produit" (et
non comparé à un "produit") dans le domaine qui nous occupe.
OFPPT/DRIF 97
En conséquence, la variable "service" doit être traitée comme l'on traite la variable "produit"
dans l'industrie, et déboucher sur les notions de "gammes de services", de "cycle de vie des
services", de caractéristiques commerciales de chaque "service" et des contraintes de
qualité qui s'y rattachent. Il est essentiel, à ce stade de définir le plus précisément possible
le "cahier des charges" de chaque "service" composant l'offre globale du transport.
Parvenu à ce point, la notion souvent vague et imprécise de "qualité de service", prend toute
son importance et son acuité. Un "cahier des charges" définira donc les éléments
constitutifs de la "qualité de service" (par exemple : rapidité, régularité, fiabilité, etc.),
quittera le domaine des abstractions et se concrétisera, aux yeux de la clientèle potentielle
selon les besoins, donc les spécificités de celle-ci.
Promotion transport N°300
Travail à faire :
1) Quelle différence fait-on entre produit et service ?

2) Pourquoi le service transport doit-il être considéré comme un produit ?
3) Expliquez la notion « d'offre globale de transport ».
Document 4 : La distribution
L'action commerciale proprement dite que nous définirons comme l'action de vente de
l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise au contact de la clientèle actuelle et
potentielle. Cette "force de vente" ayant deux objectifs principaux : fidéliser la clientèle
actuelle et prospecter la clientèle potentielle. Cette variable [du plan de marchéage] plus ou
moins importante en fonction de la taille de l'entreprise et de la nature des "services"
commercialisés, pose au chef d'entreprise un certain nombre de questions. Par exemple :
quelle doit être son importance en fonction des objectifs fixés ? Qui recruter ? Modalités de
rémunération ? Procédures d'intégration dans l'entreprise ? Formation et perfectionnement
à dispenser ? Structuration ? Animation ? Contrôle ? etc. Une précision fondamentale : ce
qui précède ne doit pas être considéré comme s'adressant exclusivement à l'entreprise de
transport d'une certaine taille. À la limite, nous aurions tendance à soutenir que même
l'artisan transporteur devrait se poser ce type de questions et y réfléchir.
Promotion transport N° 300
Travail à faire :
1) Quels sont les objectifs de la force de vente ?

2) Quels sont les différentes tâches du responsable de la force de vente ?
Document 5 : La Communication
La communication. Nous regroupons sous ce terme générique, l'action publicitaire et

promotionnelle (budgets, axes, médias et supports, etc.), ainsi que les relations publiques.
Longtemps, les entreprises de transport se sont montrées timorées sinon timides, vis-à-vis
de la communication, considérant cette variable comme une charge et non un
OFPPT/DRIF 98
investissement. Il est vrai que la différence entre objectifs commerciaux et objectifs de

communication peut apparaître subtile...
Promotion transport N" 300
Travail à faire :
1) Donnez des exemples de chaque type de communication cités dans ce texte ?

2) Définissez les termes suivants : axes, média, support.
3) Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ?
Document 6 : La cohérence du plan de marchéage
En règle générale, toute stratégie implique, par définition, la négation d'une approche "tous
azimuts" de la clientèle potentielle d'une entreprise. Une première série de choix aura donc
pour objet de définir les segments de marché que l'on privilégie pour atteindre les objectifs
fixés (particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur économique, de
telle taille, de telle zone géographique ou de tel pays, etc.).
Travail à faire :
1) Qu'est-ce qu'un segment ?

2) Justifiez l'affirmation ci-dessus.
Document 7 : Les critères de segmentation en transport routier
Les critères de segmentation que nous proposons ici font référence aux besoins objectifs de
l'acheteur (qualité, prix...). Lorsqu'il choisit l'entreprise de transport à laquelle il confie
l'acheminement de ses marchandises, le chargeur examine l'offre en fonction d'au moins
deux variables, facteurs d'influence du processus de choix d'un transporteur :
- l'élément tarifaire,
- la qualité du service.
Le chargeur privilégiera la proposition lui offrant un optimum du rapport qualité/prix, en

fonction des critères qu'il se sera préalablement fixés.
Si on conçoit tout à fait ce que comprend le prix, il n'en est pas du tout de même de
l'approche de la notion de qualité du service qui mérite quelques précisions. Nous
donnerons quatre dimensions à l'élément "qualité de service" :
- la régularité du prestataire de service,
- la rapidité dans la réalisation de la prestation,
- la conformité de la marchandise à l'arrivée,
- le service après vente, c'est à dire : l'information sur l'état d'avancement de la
prestation et son arrivée au point final.
Le rapport qualité/prix n'a pas un seuil optimum, mais plusieurs. Son approche sera
différente pour chaque entreprise.
OFPPT/DRIF 99
Elles accorderont une importance plus ou moins grande à tel aspect de la qualité ou à
l'élément tarifaire, en fonction des caractéristiques économiques de l'entreprise et du produit
à transporter.
Trois éléments fondamentaux au moins interviendront lors de l'appréhension du rapport

qualité/prix : la valeur marchande du produit à transporter ; la concurrence actuelle sur ce
produit ; le degré d'exigence lié à la nature même du produit.
Le degré d'organisation de l'entreprise sera un facteur d'influence ayant pour conséquence

de donner plus ou moins d'importance aux prix ou à l'un des aspects de la qualité, en
fonction des priorités fixées par l'entreprise".
Travail à faire : (à partir du texte donné en annexe répondez aux questions suivantes)
1) Les critères de segmentation :

Quels sont les critères de segmentation retenus ?
Définissez leur type et évaluer leur qualité.
2) Quels comportements des chargeurs induisent-ils ?
3) Quels comportements des transporteurs induisent-ils ?
4) Les segments :
Construisez l'arborescence qui permet de définir les différents segments du marché.
Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises.
Définissez pour chaque segment le type de produit adapté aux critères de choix
définis en 2.
Document 8 : Segmentation de clientèle et plan de marchéage
Le jeu des six familles
Eurostar Groupe identifie six groupes de passagers : trois clientèles d'affaires et trois de
loisirs. À chaque groupe, ses mœurs et ses attentes. Eurostar promet de leur apporter une
réponse appropriée tout au long du voyage : de la réservation jusqu'au parcours final, qui se
fera en limousine pour certains, en métro pour d'autres. Portrait des membres de la famille,
les plus proches comme les plus éloignés, en commençant par la clientèle d'affaires. Et en
suivant librement la présentation que nous en a faite Bertrand Guillon, directeur marketing
d'Eurostar Groupe.
Les businessmen du transmanche
C'est la clientèle d'affaires type : des businessmen travaillant par exemple pour la BNP ou
pour Paribas qui font la navette entre Paris et Londres, des lobbystes britanniques qui se
rendent régulièrement auprès de la Commission européenne, à Bruxelles. Une clientèle qui
dispose d'importants moyens et qui est extrêmement attentive à la qualité de service.
Eurostar, sans se contenter des relations institutionnelles avec les sociétés pour lesquelles
ils travaillent, veut nouer les liens plus personnels avec ces businessmen du Transmanche.
OFPPT/DRIF 100
Les transcontinentaux
On les trouve un jour à New York, le lendemain à Singapour. Et de temps en temps entre
Paris et Londres. Ces grands voyageurs internationaux sont des inconditionnels de l'avion.
Le train ne fait plus partie de leur paysage. Pour les conquérir, il faut leur montrer ce
qu'Eurostar peut leur apporter de plus par rapport à l'avion. Beaucoup de choses se jouent
ici autour du symbolique : il faut les persuader qu'Eurostar aussi peut conférer un certain
statut social.
Les nouveaux bourgeois
Eux sont censés apprécier le moment du voyage lui-même, ils veulent rompre avec l'allure
traditionnelle de businessman. On peut supposer que s'ils font des affaires, c'est plus du
côté du show-business, de la mode ou de l'assurance. Bref, même si Bertrand Guillon ne
lâche pas le mot, le Transmanche semble avoir lui aussi ses bourgeois-bohèmes, bien
connus aujourd'hui sous l'abréviation de « bobo ». Avantage qu'Eurostar veut faire valoir
auprès de ces jeunes fortunés : le voyage en TGV est un moment où on se détend. Un
atout : la restauration à bord.
Les trois C
On les appelle à Eurostar Groupe les Cross Channel Commitments, en français, les
habitués de la traversée. Comme le premier groupe, ils prennent très souvent Eurostar,
mais c'est pour des motifs privés. Situation typique de cette clientèle plutôt jeune : le ou la
petit(e) ami(e) vit de l'autre côté de la Manche. Il y a aussi tous les expatriés qui rentrent
régulièrement chez eu ou qui reçoivent des visites de la famille. Une clientèle importante : il
y aurait 200 000 Français à Londres (dix fois plus que de Britanniques en îles de France).
Comme ils voyagent beaucoup, ces clients ont l'impression de donner beaucoup à Eurostar.
Et de ne pas être vraiment récompensés aujourd'hui : il faut 22 voyages pour en avoir un
23e gratuit. La formule va être revue.
Les short breakers
Ce sont, en français, les touristes adeptes du court séjour. Ils constituent le deuxième sous-
groupe de la clientèle loisirs. Une clientèle jeune, qui décide le lundi ou le mardi de partir à
la fin de la semaine pour un week-end prolongé. La concurrence ici change de nature : elle
ne se pose pas en termes de moyens de transport (le train contre l'avion pour aller de Paris
à Londres ou de Londres à Paris), mais en termes de destination. Au départ de Paris, on
peut donc avoir, en concurrence, les week-ends à Londres avec Eurostar, les week-ends à
Prague (avec des compagnies aériennes à bas prix, Buzz ou Easyjet), ou encore à
Bruxelles ou Amsterdam (le concurrent étant cette fois Thalys). Là, on se bat sur un marché
à environ 1 000 francs, ou moins de 100 livres, le voyage.
Les réticents
Eurostar parle d'Inconvinced (qu'on pourrait traduire par « sceptiques »). Des gens qu'il faut
convaincre de partir, qui ont une approche traditionnelle du voyage. Une cible plus familiale
que la précédente, plus âgée, faite pour les Français, de gens qui parient très peu l'anglais,
qui a besoin d'être rassurée. Des clients qu'Eurostar compte attirer en travaillant avec les
tour-opérateurs, particulièrement puissants en Grande-Bretagne. Tout un travail à faire dans
OFPPT/DRIF 101
le sens Paris - Londres, d'autant que Londres a la réputation d'être chère, particulièrement
l'hôtellerie, alors que la tendance est aujourd'hui à la baisse dans la plupart des capitales
européennes.
La vie du Rail du 28 mars 2001
Travail à faire :
1) Identifiez les segments de la clientèle potentielle d'Eurostar.
2) À l'aide du texte et de vos connaissances proposez un plan de marchéage adapté à

chacun des six segments.
OFPPT/DRIF 102

CONCEPT ET PRINCIPE MARKETING
Document 1 : Définitions
Recherchez les points communs et les points complémentaires entre ces définitions et celle
du J.O.
Kotler et Dubois Lendrevie et Lindon Journal Officiel

C'est un ensemble de moyens : X X X
Ces moyens doivent être contrôlés : X X
Ces moyens doivent être adaptés : X X
Pour satisfaire les cibles visées : X X X
Pour adapter ces cibles à nos propres
X X
objectifs :
Document 2 : Marketing et méthodologie
1 - Identifiez et caractérisez les trois types d'économie selon l'auteur.

Économie de production : « Je fabrique, rassurez-vous, nous sommes sûrs de vendre ».
Économie de distribution : « Je fabrique, faites en sorte de vendre, c'est votre affaire ».
Économie de marché : « Que dois-je fabriquer, pour que nous ayons quelques chances de
vendre ? ».
2 - Quels sont les facteurs de réussite d'une entreprise en "économie de marché" ?
• Prévoir l'évolution du marché dans lequel elle vit ;

• Élaborer des stratégies adéquates ;
• S’adapter au changement.
3 - Quelle est la place et le rôle de la fonction commerciale dans une entreprise évoluant en
"économie de marché" ? Elle a un rôle de pilote, car :
• Elle identifie l'environnement ;

• Elle élabore la stratégie adéquate.
1 - Quelle différence faites-vous entre produit et service ?
La notion de produit a déjà été abordée. Un service est défini économiquement comme un
bien immatériel tout à fait analogue à un bien matériel, sauf qu'il ne se stocke pas et qu'il ne
se prête pas à la démonstration sans être consommé. Pour que ce service ne soit pas « du
vent », il faut qu'il bénéficie des mêmes possibilités de qualification. Ainsi, un aspirateur est
bleu, fiable, robuste, silencieux, rapide, de grande capacité ; de même un transport est
rapide, sûr, de porte à porte, et peut être assujetti à un contre remboursement. Cette
qualification fera l'objet du cahier des charges. On peut ainsi faire le parallèle.
OFPPT/DRIF 103
Produit Service
Caractéristiques Cahier des charges Essai
Fonctionnalités
Possibilité de démonstration
2- Pourquoi le service transport doit-il être considéré comme un produit ?
Car en le considérant comme un produit on peut lui appliquer les notions de "gammes de
services", de "cycle de vie des services", de caractéristiques commerciales de chaque
"service" et des contraintes de qualité qui s'y rattachent.
3. Expliquez la notion d'offre globale de transport.
On ne vend pas seulement un déplacement mais un ensemble de prestations qui s'y

rattachent.
Document 4 : La distribution
1. Quels sont les objectifs de la force de vente ?
Fidéliser la clientèle actuelle et prospecter la clientèle potentielle.
2. Quels sont les différentes tâches du responsable de la force de vente » ?
Fixer la taille de la force de vente en fonction des objectifs fixés, recruter, fixer les modalités
de rémunération, choisir les procédures d'intégration dans l'entreprise, mettre en place les
modalités de formation et perfectionnement à dispenser, structurer, Animer, contrôler la
force de vente.
Document 5 : La communication
1. Donnez des exemples de chaque type de communication cités dans ce texte ?
• Action publicitaire : annonce dans la presse.

• Action promotionnelle : baisse temporaire de prix.
• Relations publiques : sponsoring.
2. Définissez les termes suivants : axes, média, support.
• Axe publicitaire : L'idée forte véhiculé par un message publicitaire, pour un

transporteur l'axe publicitaire peut-être la rapidité, le prix, la sécurité...
• Média : ensemble de supports de même nature et utilisant des techniques de diffusion
de masse (presse, affichage, radio, télévision, cinéma.
• Support : un titre particulier (TF1, Le Monde...).
3. Pourquoi la communication est-elle un investissement et non une charge ?
Comme une machine, la communication « produit » du profit.
OFPPT/DRIF 104
Document 6 : La cohérence du plan de marchéage
1. Qu’est ce que la segmentation ?
C'est le fait de classer les différents éléments de l'étude en catégories homogènes par
rapport à un critère, par exemple les entreprises régionales et nationales, les marchandises
en vrac ou conditionnées, les passagers d'Air France en fonction de la catégorie
socioprofessionnelle...
2. Justifiez l'affirmation ci-dessus.
Il s'agit d'assurer une bonne cohérence entre les actions marketing (produit, prix,
distribution, communication) et son environnement (demande) ;
Document 7 : Les critères de segmentation en transport routier
1 - Les critères de segmentation :
a) Quels sont les critères de segmentation retenus ? Valeur marchande du produit à

transporter Concurrence actuelle sur ce produit Degré d'exigence lié à la nature
même du produit
b) Définissez leur type et leur évaluation ?
Type Évaluation
Valeur marchande du produit à Pertinent, discriminatoire, mesurable,
Environnement
transporter opératoire
Pertinent, discriminatoire, mesurable,
Concurrence actuelle sur ce produit Environnement
opératoire
Degré d'exigence lié à la nature Pertinent, discriminatoire, mesurable,
Exploitation
même du produit opératoire
2 – Quels comportements des chargeurs induisent-ils ?
Préférence entre :
• l'élément tarifaire ;
• la qualité du service :
S.A.V.,
Rapidité des informations,
Assurance,
Conformité,
Prix,
Régularité,
Rapidité.
3 - Quels comportements des transporteurs induisent-ils ? Adaptation du produit en fonction

des besoins.
OFPPT/DRIF 105
4 - Les segments :
a) Construisez l'arborescence qui permet de définir les différents segments du marché.

b) Donnez pour chaque segment des exemples d'entreprises.
c) Définissez pour chaque segment le type de produit adapté aux critères de choix
définis en 2.
ARBORESCENCE DE LA SEGMENTATION
Valeur marchande Concurrence Exigence du produit Classe Segment
Fo
Fo
Fo
Exemple
Critères de choix
Groupe Critères de segmentation d'entreprises
(ordre décroissant)
Activité/Produit
• Valeur marchande élevée HIFI Vidéo 1. S.A.V. rapidité des
• Concurrence forte Informatique informations
• Fort degré d'exigence du Confection 2. Assurance Conformité
1
produit Cosmétique 3. Prix
4. Régularité
5. Rapidité
• Valeur marchande élevée Alimentation de luxe 1. Conformité
• Concurrence forte 2. Prix
2
• Faible degré d'exigence du 3. Rapidité
produit
• Valeur marchande élevée Meubles 1. Conformité
• Concurrence modérée 2. Prix
3
• Fort degré d'exigence du 3. Régularité
produit
• Valeur marchande élevée Néant Néant
• Concurrence modérée
4
• Faible degré d'exigence du
produit
OFPPT/DRIF 106
Exemple
Critères de choix
Groupe Critères de segmentation d'entreprises
(ordre décroissant)
Activité/Produit
• Valeur marchande faible Pièces détachées 1. Rapidité
• Concurrence modérée 2. S.A.V.
5
• Fort degré d'exigence du 3. Prix
produit
• Valeur marchande faible Biens phytosanitaires 1. Prix
• Concurrence forte Conserves 2. Rapidité
6
• Fort degré d'exigence du alimentaires Denrées 3. Conformité
produit périssables
• Valeur marchande faible Produits chimiques 1. Prix
• Concurrence modérée dangereux Papier 2. Rapidité
7
• Fort degré d'exigence du 3. Conformité
produit
• Valeur marchande faible Produits chimiques 1. Prix
• Concurrence modérée non dangereux 2. Régularité
• Faible degré d'exigence du Matériaux de
produit construction Matières
premières
Document 8 : Segmentation de clientèle et plan de marchéage
1. Identifiez les segments de la clientèle potentielle d'Eurostar
Les critères de segmentation utilisés sont essentiellement des critères de comportements et

de personnalités.
On aboutit à six familles (ou six typologies) :
• Les businessmen
• Les transcontinentaux
• Les nouveaux bourgeois (bo-bo)
• Les trois C
• Les short breackers
• Les réticents
2. Proposez un plan de marchéage
Pour chacune des familles il faux analyser les quatre variables du marchéage - produit, prix,
communication et distribution.
OFPPT/DRIF 107
MISE EN SITUATION N° 3 : L’OFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE

REGLEMENTAIRE
Durée : 2 heures
ENONCE
Document 1 : la coordination des transports
Travail à faire :
À l'aide du texte suivant :
1) Définissez l'expression « coordination des transports ».

2) Qu'appelle-t-on encadrement tarifaire ?
3) Expliquez en quoi la loi du 6 février 1998 (dite loi Gayssot) a changé les conditions de
concurrence entre les modes de transport ?
4) En vous servant de l'exemple de l'évolution de la coordination des transports expliquez
pourquoi le cadre réglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de
marchandises peut modifier le contenu de cette offre.
SAUVE DE LA COORDINATION
L'idée de la coordination est venue en France à la tin des années vingt quand la montée en
puissance du transport routier commençait à aggraver sérieusement les difficultés
financières des compagnies de chemins de fer.
Plutôt qu'une guerre à outrance entre modes de transport l'État s'est fait un devoir
d'organiser la répartition des trafics selon le domaine de pertinence de chacun :
• la longue distance au chemin de fer,

• la courte distance à la route,
• le pondéreux à la voie d'eau,
• le courrier rapide à l'aérien.
Sacré Raoul...
Nicolas Neiertz(1) qui décrit ce système dans un ouvrage remarquable, note que pour éviter
les solutions autoritaires, le promoteur de la coordination, Raoul Dautry, personnage
étonnant, (ancien directeur du réseau de chemin de fer de l'État, il fut aussi, entre autres,
liquidateur de l'Aéropostale), et rédacteur du premier décret de coordination de 1934,
réussît à favoriser un consensus entre les transporteurs et les pouvoirs publics.
OFPPT/DRIF 108
La coordination était donc une affaire de transporteurs qui laissait de côté l'intérêt des
"usagers". Jusqu'à la libéralisation du milieu des années quatre-vingts, l'organisation de
cette coordination des transports en France a subi de nombreux avatars, manifestant plus
ou moins la volonté dirigiste de l'État. Mais le cadre était fixé.
Après 1934, la politique des transports modulait seulement les évolutions de la coordination.
Imaginer de la supprimer eut été allumé l'incendie de l'anarchie. Et cela a duré longtemps.
L'accès à la profession de transporteur routier de marchandises sera contingenté jusqu'en

1986 par un système de licences, tandis que les prix de vente du transport seront fixés par
une tarification routière obligatoire (TRO) jusqu'en 1989.
À sa façon, le décret du 30 août 1999 relatif aux transports routiers de marchandises, pris
en application de la loi du 6 février 1998 (dite loi Gayssot) est donc un petit événement
historique.
Car, outre le fait qu'il jette les bases d'une réglementation réintégrant la population de ce
que l'on appelle les « locatiers » dans la législation du transport routier, ce texte fait
disparaître les derniers vestiges de la coordination. En fixant, conformément aux directives
communautaires, de nouvelles conditions d'accès à la profession de transporteur routier
basées seulement sur la capacité financière, la capacité professionnelle et des conditions
d'honorabilité, il laisse à la loi du marché le soin de réguler le secteur du transport routier.
L'État s'assurant seulement que tous les acteurs sont en mesure à y jouer en respectant les
règles de la concurrence...
Cela, au moins au niveau des principes, en attendant des contrôles plus efficaces.
(1)
N. Neiertz, « La coordination des transports en France de 1918 à nos jours ».
On devine aujourd'hui que pour dépasser les rigidités de la coordination tarifaire, dénoncée
comme un carcan par les chargeurs, le transport roulier a dû se plier à des exigences plus
puissantes.
Le fret a toujours eu raison

La réalité est apparue clairement au début des années quatre-vingts. Le marché imposait sa
loi alors même que la TRO était encore en vigueur, tout simplement parce qu'à partir de
1984 la demande de transport routier a été très forte. L'encadrement tarifaire craquait de
toute part, et la libéralisation était rendue inévitable par la profonde restructuration des
trafics.
Échaudés par deux chocs pétroliers qui avaient considérablement alourdi le coût de stocks
que l'inflation finançait de moins en moins, les chargeurs avaient besoin de la souplesse du
transport routier.
A ce moment là, beaucoup de transporteurs ont perdu du temps avec l'illusion qu'ils auraient
à la fois les avantages de l'encadrement tarifaire et ceux de la libéralisation. Tous n'ont pas
totalement renoncé. Et le vieux réflexe d'en appeler à l'État ressurgit encore assez vite.
Mais, au bout du compte, malgré les difficultés, le transport routier finit ce siècle mieux qu'il
ne l'a commencé. Car en 1900, le mode transport du futur pour les marchandises c'était
d'abord le train.
Luc Battais - Transport Actualités n° 687 du 26 novembre au 9 décembre 1999
OFPPT/DRIF 109
Document 2 : infrastructures routières, interdiction de circuler et réglementation

sociale
Travail à faire :
À l'aide du texte suivant :
1) Recensez les décideurs de construction des parkings poids lourds.

2) Expliquez en quoi l'évolution de la réglementation sociale a eu pour conséquence une
augmentation du besoin de place de stationnement de PL.
3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de
PL.
4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problème.
5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics.
Parkings poids lourds insuffisants, arrêts imposé, stationnement impossible
Poids lourds stationnés sur les rampes d'accès ou de sortie d'aires autoroutières
surpeuplées, véhicules de transport de matières dangereuses collés les uns aux autres ; la
capacité insuffisante des parkings poids lourds oblige parfois des conducteurs routiers à
bafouer les règles les plus élémentaires de la sécurité. Au-delà de ces conséquences les
plus visibles, le manque d'infrastructures d'accueil sur les grands axes français pèse
également sur le respect de la réglementation sociale.
Les pouvoirs publics ont édicté une réglementation imposant des coupures de conduite. En
face, ils ne nous ont pas donné les moyens de les respecter faute de parkings en nombre
suffisant » tonne Christophe Jégou, dirigeant des Transports Jégou à Saint Grégoire (35).
« Les centres routiers manquent de place le soir lorsque les rotations de véhicules ne se
font plus » reconnaît pour sa part Claude Désenfant de l'ANCR (Association Nouvelle des
centres routiers). « Pauses obligatoires, transport de matières dangereuses, interdictions de
fin de semaine, dans ces trois cas au moins, il existe une contradiction entre les exigences
réglementaires et le nombre de places disponibles », résume Guillemette de Fos,
responsable de la communication à la Fédération nationale des transports routiers. En Île-
de-France, les prises de repos nocturnes sont devenues la hantise des conducteurs. « Sur
les grands axes, quatre à cinq heures sont nécessaires pour trouver à stationner à l'entrée
de la capitale. Et encore dans des conditions les plus précaires ! » tempête Christophe
Jégou. Confirmation par Alain Fournie, directeur général des Transports Fournie à Toulouse
(45 véhicules) : « En venant du Nord, les conducteurs passent Paris et prennent l'A10
jusqu'à Orléans. Sur cette portion d'autoroute, ils sont obligés de faire une visite à toutes les
aires. Ils entrent, tournent et ressortent ». Avec pour conséquence des dépassements de
temps inacceptables : « Si je passe sur un quart d'heure, je ne peux tolérer un débord d'une
heure ».
Anticiper les coupures La coupure après 4h30 de conduite pose également problème. « Le
personnel doit parfois l'anticiper après 4 heures de volant. Surtout en matières dangereuses
où aucun dépassement n'est toléré » souligne Alain Fournie. La consigne donnée par
Christophe Jégou est de respecter cet arrêt réglementaire quelque soit le lieu. D'où son
amertume face au manque de compréhension dont font montre les forces de l'ordre : « un
des mes conducteurs, mal garé sur une aire d'autoroute, s'est vu contraint de casser sa
OFPPT/DRIF 110
coupure pour changer d'emplacement. J'ai écopé d'un procès-verbal ». Pour les pauses
repas, les centres et restaurant routiers disposent généralement d'emplacements réservés.
D'une capacité suffisante ? « A Donges, le parking poids lourd du relais routier est si petit
que les chauffeurs préfèrent revenir à l'entreprise malgré les cinq kilomètres qui nous
séparent de la raffinerie », témoigne un responsable d'exploitation. Les centres routiers ne
sont pas toujours accessibles – « il faut traverser toute la ville pour atteindre celui de
Rennes » - et obligent les conducteurs à sortir de l'autoroute à l'heure des repas, note pour
sa part Christophe Jégou. En périphérie de Paris, les restaurants routiers de la Porte de la
Chapelle ou du quai d'Austerlitz ont tous disparu. Et leurs parkings PL avec eux, soupire
Michel Caillaud, secrétaire confédéral de la FNCR (Fédération Nationale des Chauffeurs
Routiers). En province, les interdictions de circuler, qui se multiplient, privent les
conducteurs de l'accès aux relais routiers. « Ils sont détournés soit en rase campagne où
aucune infrastructure d'accueil n'est prévue, soit vers les aires autoroutières » observe le
représentant syndical.
Par négligence ou indifférence des pouvoirs publics, le manque de lieux d'accueil pour les
conducteurs et leur chargement s'aggrave depuis vingt ans, dénonce Michel Caillaud. Et
des faits récents lui donnent raison. Ainsi, aucune infrastructure n'a été prévue pour les
poids lourds conduits à emprunter le tunnel transvosgien de Sainte-Marie-aux-Mines
pendant la période hivernale. Où stationneront-ils en attendant de former les convois
sécurisés qui leur sont imposés ? La profession aura-t-elle à revivre l'épisode de l'aire de
régulation d'Alton, située à plusieurs kilomètres du Tunnel du Fréjus ? D'autant que,
parallèlement aux arrêtés d'interdictions qu'elles édictent à tour de bras, les municipalités
témoignent d'une réticence marquée à créer et financer des enceintes réservées aux poids
lourds. Volontiers, elles reportent cette responsabilité sur les acteurs du secteur privé et les
concessionnaires d'autoroutes, l'itinéraire de substitution passant généralement par un axe
payant.
Au mépris des règles de sécurité

Cette politique indigente débouche sur une saturation des aires de repos autoroutières, qui
n'ont pas été conçues pour accueillir autant de véhicules. Les poids lourds sont alors
contraints de stationner sur les rampes d'accès ou de sortie, sur la bande d'arrêt d'urgence.
« Un comble alors que la sécurité est prônée à grands coups de réglementation et
d'interdictions de circuler ! » remarque un responsable d'exploitation nantais. La promiscuité
imposée aux poids lourds bafoue également les règles élémentaires de la circulation.
D'ailleurs, « 70 % des accrochages surviennent sur les parkings », observe Christophe
Jégou. Dans ces conditions, le respect de la réglementation applicable aux transports de
matières dangereuses (voir encadré) se fait lui aussi aléatoire. « Nos conducteurs ont pour
consigne de respecter les distances minimales de sécurité entre les véhicules. Mais ils ne
restent pas longtemps seuls sur un parking d'autoroute, voire sur une aire isolée. Une fois
endormis, les chauffeurs ne peuvent savoir qui s'installe à côté d'eux et de quelle nature est
son chargement » observe Alain Fournie. C'est ainsi que dans la nuit du 19 au 20
septembre dernier, un incendie a embrasé plusieurs poids lourds stationnés sur l'aire de
Villevaudé (77). Le feu, qui a pris dans une remorque, s'est rapidement propagé à trois
véhicules garés à proximité. Dont un camion citerne de produits inflammables
heureusement vide - et un poids lourd contenant un complément du béton, classé matières
dangereuses. Les services de secours ont mis plusieurs heures pour circonscrire le sinistre.
Dans ce contexte, les sociétés d'autoroutes font figure d'accusées. « Si les concession-
naires consultaient davantage la profession, ils pourraient mieux calculer la capacité
d'accueil nécessaire. A Vémars, sur I'A1, quarante places supplémentaires ont été créées
pour 150 qui manquent» constate Christophe Jégou. Sans parler des conditions d'accueil
des conducteurs qui parviennent à se garer. « Avec 20 véhicules, je débourse 1,5 MF de
OFPPT/DRIF 111
péages par an et même les douches sont payantes. Compte tenu du coût que nous
supportons, nous sommes en droit d'attendre mieux » relève le transporteur breton. Les
aires les plus critiques restent celles de Vémars sur A1et d'Ablis sur l'A10-A11 ». Pour Alain
Fournie, qui revendique l'utilisation gratuite des autoroutes, le péage devrait avoir pour
contrepartie la construction d'aires en nombre suffisant « et non pas espacées de 100 km
comme à l'heure actuelle ».
Stationner sans se faire Voler

Les risques de vols conditionnent la politique de stationnement adoptée par les entreprises.
Lesquelles recherchent les formules les plus sécurisées possibles selon la nature de leurs
trafics. « De ce point de vue, le transport de marchandises de valeur s'avère beaucoup plus
délicat à gérer que celui des matières dangereuses » souligne Alain Fournie qui réalise les
deux activités. Pour ses produits sensibles, le transporteur toulousain évite les parkings
« mal gardiennes » des zones industrielles. Parcs gardés « que nous remboursons aux
conducteurs », arrêts chez des groupeurs en Italie, dans les centres routiers ou au dépôt de
Reims, le choix est laissé à l'appréciation de son personnel.
« Pour la mise en sécurité des véhicules le week-end, la meilleure solution est de s'entraider
entre professionnels ». Les véhicules de la STRI-Prévost (200 cartes grises), spécialisée
dans le vol camionné entre la France et l'Italie, ne stationnent que dans les enceintes
aéroportuaires en cas de marchandises sensibles. « Des sites sûrs à Roissy comme à
Milan », reconnaît Charles Prévost, dirigeant de la société basée à Bondy (93). Les chevaux
transportés par la STH-Hipavia ne sont, eux, accueillis que dans des écuries de transit, des
haras, en cas de longs trajets. Si un arrêt s'avère impossible, l'entreprise de Lamorlaye (60)
organise un double équipage afin d'effectuer le transport d'une seule traite.
En multipliant le volume des arrêts réglementaires, l'abandon progressif de ce régime par

les transporteurs - surcoûts sociaux obligent - ne devrait pas être sans conséquence sur la
fréquentation des lieux de stationnement. Coté parkings poids lourds privés ou publics, peu
sont gardiennes selon les listes établies par l'Association française des sociétés
d'assurances transports (AFSAT) pour l'Italie et la France. Avec l'urbanisation, l'autorisation
donnée aux conducteurs de stationner devant leur domicile se fait plus rare. En revanche,
d'autres formules apparaissent avec la constitution de groupements d'entreprises de
transport. « Pour la mise en sécurité des véhicules le week-end, la meilleure solution est de
s'entraider entre professionnels », note Alain Fournie. Lequel a accueilli à plusieurs reprises
des ensembles appartenant à des confrères de France Lot Organisation. Une pratique que
les groupements Astre et France Bennes favorisent également.
Anne MADJARIAN - L'officiel des transporteurs -n° 2100 du 25 novembre 2000
OFPPT/DRIF 112

L’OFFRE DE TRANSPORT ET LE CADRE REGLEMENTAIRE
Document 1 : la coordination des transports
1) Définissez l'expression « coordination des transports » ;
Ensemble des lois et règlements qui encadrent et contrôlent les activités de transport.
Les raisons de l'intervention de l'État dans le domaine des transports sont multiples :
• assurer la sécurité des échanges de biens et du déplacement des personnes,

• le souci de maintenir l'équilibre entre les acteurs économiques,
• le souci de maintenir l'équilibre à l'accès au domaine public (route, parking, port...),
• sécurité routière,
• existence d'un service public,
• le souci d'assurer une répartition de compétence entre les modes de transport.
La forme prise par la coordination des transports à évoluée dans le temps en fonction de
politiques très dirigistes ou très libérales.
2) Qu’appelle-t-on encadrement tarifaire ? Les prix sont fixés par l'État.
3) Expliquez en quoi la loi du 6 février 1998 dite, loi Gayssot a changé les conditions de
concurrence entre les modes de transport ?
L'objectif officiel de la Loi Gayssot est d'améliorer les conditions d'exercice de la profession
de transporteur routier, elle porte sur :
• les conditions d'accès et d'exercice de la profession - les conditions d'accès sont

basées seulement sur des critères de capacités, il est ainsi mis fin au contingentement
des entreprises de transports routiers ;
• les relations entre chargeurs et transporteurs.
Ce texte laisse à la loi du marché le soin de réguler le secteur du transport routier, l'État
s'assurant seulement que tous les acteurs respectent les règles de la concurrence.
Ces conditions devraient permettre au transport routier de répondre à toutes les demandes
de transport.
4) En vous servant de l'exemple de l'évolution de la coordination des transports expliquez

pourquoi le cadre réglementaire dans lequel s'exprime une offre de transport routier de
marchandises peut modifier le contenu de cette offre. Exemples :
• tarifs imposés donc les mêmes pour tous quelque soit les conditions d'exploitation =>
tarifs basés sur les coûts donc sélection des entreprises les plus performantes,
• Limitations de créations de nouvelles entreprises •=> sous-capacité de l'offre.
OFPPT/DRIF 113
Document 2 : infrastructures routières, interdiction de circuler et réglementation

sociale
1) Recensez les décideurs de construction des parkings poids lourds.
• l'État,
• les collectivités locales,
• les concessionnaires d'autoroute,
• les restaurateurs,
• les transporteurs.
2) Expliquez en quoi l'évolution de la réglementation sociale a eu pour conséquence une

augmentation du besoin de place de stationnement de PL.
Arrêts plus fréquents et plus longs <=> augmentation de l'occupation des parkings par les
poids lourds hors toute considération d'augmentation du trafic.
3) Recensez les autres causes de l'augmentation en besoin de place de stationnement de

PL.
• augmentation du trafic,
• réglementation matières dangereuses...
4) Proposez des solutions aux transporteurs pour faire face au problème.
• concevoir les itinéraires en fonction des pauses,

• passer des accords avec des confrères pour utiliser des parkings d'entreprise...
5) Proposez des solutions aux pouvoirs publics.
• création de nouveaux parkings,

• information sur les parkings existants,
• aides à l'initiative privée...
OFPPT/DRIF 114
MISE EN SITUATION N° 4 : ETUDE DE MARCHE
Durée : 10 heures
ENONCE
I. Les études documentaires - Les statistiques commerciales de vente
A. Analyse de l'évolution du chiffre d'affaires
Travail à faire :
L'entreprise « Transports Ambrosini » assure essentiellement des liaisons Corse - continent

en transport de denrées alimentaires. M. Ambrosini vous demande de procéder à l'analyse
des Chiffres d'affaires des 24 derniers mois.
• Représentez graphiquement ces données.

• Commentez les résultats.
• Calculez les pourcentages d'évolutions d'une année sur l'autre.
• Qu'en concluez-vous ?
• Quels traitements statistiques recommandez-vous ?
• Quels conseils donneriez-vous ?
Chiffres d'affaires en euros
1994 1995
Janvier 171 466 686 Juillet 146 614 916 Janvier 180 491 248 Juillet 154 331 491
Février 111 302 819 Août 128 153 425 Février 117 160 862 Août 134 898 342
Mars 100 172 537 Septembre 111 063 082 Mars 105 444 776 Septembre 116 908 508
Avril 98 705 283 Octobre 99 956 774 Avril 103 900 298 Octobre 105 217 657
Mai 103 678 576 Novembre 114 950 290 Mai 109 135 343 Novembre 121 000 305
Juin 126 830 362 Décembre 171 142 834 Juin 133 505 644 Décembre 180 150 351
Total 1994 1 484 037 583 Total 1995 1 562 144 824
B. Analyse de la structure de la clientèle
Travail à faire :
Procédez à l'analyse des ventes de l'entreprise « Transports Ambrosini ».
OFPPT/DRIF 115
Répartition du Chiffre d'affaires en euros par client
Client CA Client CA Client CA Client CA

Client A 1 117 809 Client U 81 436 160 Client AO 1 174 744 Client BJ 4 022 935
Client B 2 768 198 Client V 16 178 754 Client AP 6 307 594 Client BK 116 199
Client C 3 530 926 Client W 1 108 449 Client AQ 16 581 521 Client BL 4 589 220
Client D 13 648 619 Client X 4 608 762 Client AR 30 744 798 Client BM 6 191 795
Client E 3 981 137 Client Y 170 994 468 Client AS 1 099 203 Client BN 5 747 453
Client F 7 226 190 Client 2 5 190 653 Client AT 4 861 578 Client BO 6 867 470
Client G 5 789 028 Client AA 1 140 346 Client AU 15 118 904 Client BP 3 956 223
Client H 56 683 588 Client AB 4 231 788 Client AV 98 567 784 Client BQ 4 409 248
Client I 1 766 259 Client AC 4 719 287 Client AW 3 026 529 Client BR 2 232 737
Client J 4 168 911 Client AD 9 968 725 Client AX 6 588 009 Client BS 1 347 539
Client K 2 882 741 Client AE 94 218 264 Client AY 4 368 436 Client BT 140 655
Client L 107 660 936 Client AF 4 080 819 Client AZ 4 730 818 Client BU 5 713 774
Client 26 149 217 Client AG 7 206 129 Client BB 4 794 538 Client BV 2 069 041
Client N 3 659 277 Client AH 1 116 890 Client BC 41 784 852 Client BW 20 398 937
Client 0 2 766 515 Client Al 28 891 178 Client BD 26 535 917 Client BX 5 397 889
Client P 7 284 894 Client AJ 23 640 062 Client BE 16 373 819 Client BY 4 930 500
Client Q 24 299 180 Client AK 9 661 978 Client BF 1 994 405 Client BZ 2 493 493
Client R 27 762 019 Client AL 5 188 365 Client BG 14 702 501
Client S 3 494 665 Client AM 5 199 098 Client BH 1 768 982
Client T 3 425 903 Client AN 5 420 421 Client Bl 1 127 816
II. Les études qualitatives
A. S'essayer à la créativité
Travail à faire :
1) Faites trois listes, comportant chacune au moins quatre modalités concernant ce qui a
changé récemment dans le monde du transport routier, du transport ferroviaire puis du
transport maritime.
2) Choisissez dans chaque liste le changement qui vous paraît pouvoir présenter les
conséquences les plus négatives.
3) Faites une carte mentale pour chacun de ces trois changements, en notant toutes les
associations négatives, positives ou neutres auxquelles vous avez pensé.
4) Relevez une conséquence potentielle entièrement positive pour chaque changement.
5) En fonction du parcours que vous avez suivi, identifiez les mécanismes qui vous ont
permis de passer du négatif au positif et exposez-les
B. Voyage en absurdie
Travail à faire :
1) Imaginez uniquement des solutions absurdes pour transporter un colis de 30 kg entre

Paris et New-York. Notez-les.
2) Reprenez-les une à une pour vérifier comment vous pouvez exploiter les germes de
l'originalité qu'elles contiennent.
OFPPT/DRIF 116
C. Au secours de la Corse
Vous réalisez votre stage de BTS à Ajaccio à la SNCM-Ferryterranée, un nouveau Navire à

Grande Vitesse (NGV) va être mis en service entre le continent et la Corse. La compagnie
cherche un nom pour ce nouveau navire et prépare la campagne de promotion pour sa mise
en service.
Travail à faire :
1) Proposez un nom pour baptiser le NGV acheté par la SNCM.

2) Trouvez le maximum d'idées d'utilisations touristiques, professionnelles ou autres à
promouvoir auprès de la clientèle potentielle du NGV sur la liaison « Continent - Corse »
pour l'inciter à utiliser ce moyen de transport.
Note : vous devez procéder méthodiquement.
ANNEXE 1 : Le NGV
1. Caractéristiques
• Un NGV relie au départ de Nice, les ports de Calvi en 2 heures 45, de Bastia en 3h 30,
de l'île-Rousse en 2 heures 45 et d'Ajaccio en 3 heures 50 sans supplément de prix.
• C'est un car-ferry monocoque de 102 m de long entièrement réalisé en alliage
d'aluminium.
• II atteint une vitesse de pointe de 40 nœuds (75 km/h). Sa vitesse commerciale est de
37 nœuds avec une capacité de 500 passagers et 150 voitures dont 4 cars de
tourisme.
• La stabilité du navire est particulièrement étudiée : Deux ailerons latéraux antiroulis et
un foil anti-tangage assurent une tenue optimale. En cas de très mauvaises conditions
météorologiques, le NGV est relayé par un car-ferry classique.
2. Silhouette
3. Les rotations de NGV
Jour Aller Retour

Lundi Nice (8 h 30) Ajaccio (13 h 00) Ajaccio (16 h 00) Nice (20 h 30)
Mardi Nice (8 h 30) Bastia (12 h 00) Bastia (16 h 00) Nice (19 h 30)
Mercredi Nice (7 h 45) Calvi (10 h 30) Calvi (17 h 30) Nice (20 h 15)
Jeudi Nice (8 h 30) Ajaccio (13 h 00) Ajaccio (16 h 00) Nice (20 h 30)
Vendredi Nice (7 h 45) Ile-Rousse (10 h 30) Ile-Rousse (11 h 15) Nice (14 h 00)
Samedi Nice (8 h 30) Bastia (12 h 00) Bastia (16 h 00) Nice (19 h 30)
OFPPT/DRIF 117
ANNEXE 2 : Les autres liaisons
1. Les navires qui assurent la traversée en une nuit à partir ou à destination de

Nice, Marseille ou Toulon.
Les voyageurs ont le choix entre :
• Les ferries classiques de la SNCM (traversée de 8 à 10 h),

• Les navires mixtes de la CMN et de la SNCM,
• Les ferries de la Corsica Line sur l'Italie,
• Les NGV de la Corsica Line sur l'Italie,
• Les avions à partir ou à destination de Paris, Lyon, Marseille, Toulon ou Nice.
Exemple d'un ferry classique : le Napoléon Bonaparte

Équipement : 555 cabines privées, 12 suites, 4 bars, un espace jeux, un salon de
lecture, un espace teenagers, une piscine et trois jacuzzis, deux boutiques, un centre
de conférence...
Caractéristiques :
Longueur : 172 m,
Largeur : 30,40 m,
Vitesse : 23,8 nœuds,
Capacité : 2400 passagers,
Garage : 700 voitures,
4 moteurs de 10 773 kw chacun,
2 propulseurs d'étrave,
2 stabilisateurs anti-roulis.
ANNEXE 3 : le contexte socio-économique
La fréquentation touristique est très variable car elle est souvent pénalisée par une image
dégradée (terrorisme et grèves fréquentes des transports), la taxe sur les transports
frappant les non-résidents et renchérissant les traversées, le vieillissement des
infrastructures touristiques.
III. Les études quantitatives
A. La construction de l'échantillon
1. La constitution d'un échantillon probabiliste
Travail à faire :
1) Calculez la taille de l'échantillon pour les cas donnés en annexe 1.
2) Calculez l'erreur pour les cas donnés en annexe 2.
3) Procédez au tirage de l'échantillon pour les cas donnés en annexe 3.
OFPPT/DRIF 118
⇒ Utilisez une table de nombres au hasard
À l'aide de l'annexe 3.1, tirez les 10 premiers individus à interroger.
⇒ Réalisez un tirage systématique
A l'aide de l'annexe 3.2, calculez la taille de l'échantillon puis expliquez comment vous allez
effectuer le tirage.
⇒ Réalisez un tirage à degrés successifs
A l'aide de l'annexe 3.3. Réalisez le premier degré du tirage.
⇒ Réalisez un tirage en grappe
À l'aide de l'annexe 3.4. Construisez le tableau des grappes pour la première semaine
d'observation ; Numérotez chaque grappe ; Calculez le nombre de grappes à tirer ;
Proposez une méthode de tirage de l'échantillon ; Calculez le trafic routier du port de
Strasbourg.
⇒ Réaliser un sondage stratifié
À l'aide de l'annexe 3.5. Présentez la structure de votre échantillon.
⇒ Réaliser un sondage à fraction sondée variable
À l'aide de l'annexe 3.6, présentez la structure de votre échantillon et calculez les taux de
sondage par strate.
Annexe 1
Seuil T e=1% e=2% e=3% e=4% e = 5% e=6%

66% 1
90 % 1,6
95% 2
99% 2,7
Avec taille de la population de base N = 60 000 000
Annexe 2
- La proportion est inconnue
Seuil T n = 25 n = 100 n = 400 n = 1 600 n = 6 400 n = 25 600

66% 1
90 % 1,6
95% 2
99% 2,7
Avec la taille de la population de base N = 60 000 000 la proportion est de 30 %
OFPPT/DRIF 119
- La proportion est de 30 %
Seuil T n = 25 n = 100 n = 400 n = 1 600 n = 6 400 n = 25 600

66% 1
90% 1,6
95% 2
99% 2,7
Avec la taille de la population de base N = 60 000 000
Annexe 3
Annexe 3.1
Instructions :
Les individus composant votre base sont numérotés de 1 à 3 000. Vous débuterez la lecture
de la table au premier chiffre en haut à gauche, puis vous lirez de gauche à droite et
prélèverez les données de 5 en 5.
Duvent, Directeur marketing
PS. Ci joint une table de nombres au hasard.
Table de nombres au hasard générée avec un tableur
29 54 2 16 0 49 74 23 63 51 87 95 7 19 49 21 79 57 56 99 59 16 38 24
4 42 53 56 46 32 40 52 40 75 44 56 10 69 28 64 74 18 66 55 92 85 73 85
20 58 33 26 19 17 85 42 11 37 76 64 89 70 29 45 66 98 62 93 33 57 75 36
99 36 25 80 64 86 50 60 50 50 78 59 31 92 72 77 78 97 6 20 20 11 97 31
40 57 67 20 65 53 10 89 87 75 74 43 87 95 37 59 28 83 43 81 80 17 13 13
52 78 16 6 83 86 44 93 72 30 64 42 82 76 27 85 94 17 99 31 92 69 24 82
41 97 58 80 21 44 59 34 5 91 62 23 59 31 20 24 97 47 45 70 91 97 20 43
62 61 70 20 60 23 6 75 71 84 84 36 33 96 32 20 59 73 40 87 64 98 35 46
10 40 85 75 26 9 1 99 97 81 72 96 39 60 36 97 90 25 35 64 48 62 84 66
37 73 6 55 25 38 62 78 35 52 72 4 67 7 3 38 29 39 5 97 98 80 56 37
49 37 58 84 57 21 18 64 13 56 30 40 60 62 44 42 39 13 8 99 37 84 95 97
45 35 38 24 40 28 20 56 5 80 21 97 46 20 84 46 67 45 44 97 47 65 19 60
75 13 7 19 20 53 31 35 26 41 15 33 22 89 95 41 7 26 23 37 29 16 91 57
83 59 22 19 68 67 91 5 71 5 31 25 60 69 97 88 77 53 88 84 40 33 19 4
42 90 90 13 40 1 58 0 92 12 43 36 72 85 15 7 59 46 76 95 35 71 51 82
93 96 81 60 93 34 94 7 69 61 11 40 91 79 39 96 84 59 94 11 13 43 39 32
64 40 42 51 82 5 18 16 89 89 68 74 37 43 79 14 79 90 30 53 69 15 97 28
22 1 49 57 2 6 90 51 11 2 42 77 33 65 81 97 30 25 91 46 94 63 51 77
Annexe 3.2
Vous travaillez dans une entreprise de transport routier et votre chef de service vous a
laissé la note suivante :
OFPPT/DRIF 120
Emetteur : Dufrain Mathieu, Directeur marketing. Destinataire : Ruchon Béatrice

Nous désirons effectuer une enquête auprès de nos clients afin de mieux cerner
leur perception du changement de stratégie.
Pouvez-vous constituer un échantillon exhaustif des clients de l'entreprise en
utilisant la méthode du tirage systématique. Vous trouerez joint le listing des
clients numérotés de 1 à 2 100.
Dufrain
Annexe 3.3
Les messageries Barnavon, dispose de correspondants sur 13 zones industrielles

dispersées sur tout le territoire national. M. Barnavon désire réaliser une enquête de
notoriété niais le budget disponible est réduit. Il va donc réaliser un sondage à deux degrés
en tirant préalablement au sort une des 13 zones.
Annexe 3.3.1 : Liste et effectifs des zones industrielles sur lesquelles le groupeur
Barnavon dispose d'un correspondant.
Zone industrielle Nombre Zone industrielle Nombre

d'entreprises d'entreprises
Arenic 265 Tolbiane 223
Frobal 581 Farclùnage 458
Jortrand 354 Poufialinc 367
Fayol 187 Meyrol 254
Chaudrien 657 zone sud 851
Zarda 218 Les Triebors 143
Furchaud 198
Annexe 3.3.2 : marche à suivre.
1. On rattache chaque unité à étudier à une zone géographique,

2. On procède au tirage au sort d'une ou plusieurs zones géographiques en tenant compte
du poids de chacune de ces zones afin de respecter la règle d'équiprobabilité,
3. On prélève les unités sondées d'une manière aléatoire à l'intérieur des zones
préalablement tirées au sort.
Annexe 3.4
Vous réalisez votre stage au Port Autonomes de Strasbourg. Votre maître de stage vous
confie la réalisation de la partie transport routier de l'enquête annuelle sur le trafic. Jusqu'à
présent le trafic routier était estimé sur la base d'un questionnaire adressé aux entreprises.
Cette année il est prévu de réaliser un comptage précis sur quatre semaines considérées
comme représentatives de la moyenne de l'activité.
Après concertation avec votre maître de stage vous avez décidé de réaliser un sondage au
1/20ème par grappe de une heure en pesant systématiquement tous les véhicules
transportant du fret entrant ou sortant du port. Pour chaque véhicule l'observateur doit peser
le véhicule pour obtenir le PTC, relever le poids à vide et calculer la charge utile. À la fin de
la période d'observation les enquêteurs ont comptabilisé 636 000 tonnes de fret.
OFPPT/DRIF 121
Annexe 3.5
Vous réalisez votre stage dans une entreprise de transport qui a classé sa clientèle en trois
catégories : A, B et C. Vous devez effectuer une étude de satisfaction. Votre maître de
stage désire un échantillon stratifié avec un taux de prélèvement de 20 %.
Catégorie Nombre d'entreprises

A 800
B 1 400
C 2 100
Annexe 3.6
Vous réalisez votre deuxième stage dans une entreprise de transport qui a, elle aussi,
classé sa clientèle en trois catégories : A, B et C. Vous devez de nouveau effectuer une
étude de satisfaction. Votre maître de stage désire que l'échantillon soit exhaustif et que des
tris filtrés soit réalisés sur chaque strate.
Catégori Nombre d'entreprises

A 32
B 70
C 420
2. La constitution d'un échantillon par quota
• Les messageries Rapid'flot
Le P.D.G. de Rapid'flot, M. Palvini, désire sonder ses clients avant de proposer un nouveau
service. Il vous demande de construire un échantillon de sa clientèle en utilisant trois
critères de segmentation qui lui paraissent pertinents : La taille des entreprises clientes, le
chiffre d'affaires réalisé avec elles et le type dominant d'activité concernée. ≈ 370
entreprises sondées lui semblent correspondre à un taux de sondage raisonnable.
Travail à faire :
Annexe 1 : Tableaux de répartition de la clientèle fournis par le service

exploitation et le service commercial.
Tranche Tranche CA Tranche

Tranche CA 1
CA 1 2 CA 2
Taille 1 73 289 Activité 1 369 1473
Taille 2 222 884 Activité 2 184 737
Taille 3 442 1774 Activité 3 184 737
Taille 1 Taille 2 Taille 3

Activité 1 180 553 1109
Activité 2 91 277 553
Activité 3 91 276 554
OFPPT/DRIF 122
Annexe 1 : Marche à suivre
D Construire le tableau de répartition selon le modèle suivant :
Taille 1 Taille 2 Taille 3 Total

Tranche Tranche Tranche Tranche Tranche Tranche
CA 1 CA 2 CA 1 CA 2 CA 1 CA 2
Activité 1
Activité 2
Activité 3
Total
D Calculer les taux de sondage.
D Construire l'échantillon.
• Études au SERNAM
Le responsable du SERNAM de Montélimar désire interroger les personnes qui viennent au

dépôt retirer des colis afin de connaître les causes de la non-distribution à domicile et des
retombées que cela peut avoir sur l'image du Service. Il vous confie l'administration du
questionnaire qu'il a rédigé. IL vous adjoint un stagiaire. Vous disposez de deux semaines
de 5 jours et de huit heures de travail quotidien. Le test du questionnaire a montré qu'on
peut administrer au maximum 12 questionnaires par heure. L'échantillon doit être le plus
fiable possible.
Travail à faire :
Construisez l’échantillon
Annexe : Les taux de fréquentation du dépôt
Tranches horaires Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Total

09 : 00 - 10 : 00 1% 1% 1% 1% 1% 5%
10 : 00 - 11 : 00 1% 2% 2% 2% 1% 8%
11 : 00 - 12 : 00 1% 7% 4% 4% 4% 20 %
12 : 00 - 13 : 00 3% 4% 5% 6% 6% 24 %
13 : 00 - 14 : 00 2% 6% 3% 4% 4% 19 %
14 : 00 - 15 : 00 1% 2% 2% 2% 1% 8%
15 : 00 - 16 : 00 1% 1% 1% 1% 1% 5%
16 : 00 - 17 : 00 1% 3% 3% 3% 1% 11 %
Total 11 % 26 % 21 % 23 % 19 % 100 %
OFPPT/DRIF 123
3. La constitution d'un échantillon par itinéraire
L'entreprise « Vel-course » est une entreprise de course dans l'agglomération lyonnaise.

Elle prévoit de prospecter un centre d'affaires de 800 établissements installés dans 5 tours
de 15 étages. Elle désire effectuer un test de prospection sur 5 % des établissements avant
de décider si une prospection systématique est rentable ou non. Elle vous consulte en tant
qu'expert de l'échantillonnage.
Travail à faire :
1) Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinéraires.

2) Est-ce qu'un test sur 5% de la population totale est suffisant ?
3) Proposez-lui une méthode de tirage de l'échantillon.
B. L'élaboration d'un questionnaire
Vous réalisez un stage à la FNTR et vous êtes chargé d'une étude qui a pour thème
« Comment et avec qui travaillent les autocaristes ».
Travail à faire :
Rédigez le questionnaire
C. L'analyse des résultats d'une étude
1. Test de Belson
Vous êtes adjoint au responsable marketing de la SNCF pour la région de Lyon. Devant la
baisse des trafics marchandises enregistrée depuis quelques années, votre chef de service
vous a commandé une enquête auprès de la clientèle actuelle. Les résultats de celle-ci
devront apporter des renseignements précieux pour définir le futur plan de marchéage.
Dans un premier temps, vous avez mené une enquête auprès d'un échantillon représentatif
de 1 000 personnes pour identifier les critères qui expliquent le mieux la motivation de faire
appel au transport ferroviaire.
Travail à faire :
A l'aide du test de Belson, identifiez le critère déterminant dans le choix du transport

ferroviaire.
Annexe : résultats de l’enquête
Vous avez retenu trois critères :
Type de marchandises
Chiffre d'affaires annuel Implantation géographique
remises
Vrac ÇA < 5 M€ Grandes villes
Charges complètes 5MF < CA < 10M€ Villes moyennes
Messagerie ÇA > 10 M€ Zone rurale
OFPPT/DRIF 124
Les réponses se répartissent de la manière suivante :
Font appel Ne font pas Effectif

Chiffre d'affaires
ÇA < 5 M€ 270 330 600
5M€ < CA < 10M€ 150 150 300
ÇA > 10 M€ 80 20 100
Total 500 500 1 000
Type de
Vrac 190 10 200
Charges complètes 300 300 600
Messagerie 10 190 200
Total 500 500 1 000
Implantation
Grandes villes 240 60 300
Villes moyennes 250 150 400
Zone rurale 10 290 300
Total 500 500 1 000
2. Le tri des réponses
Joost Van Tricul, P.D.G. du Groupement Lyonnais de lignes d'Outre Quiévrain, transitaire
aérien d'origine belge, souhaite étendre les activités du GLLOQ à tous les aspects du
transit. Aimé Van d'Heur, responsable commercial souhaite se faire une idée exacte des
attentes de la clientèle. Il décide de vous confier la réalisation d'une enquête à caractère
quantitatif, qui sera réalisée au moyen d'un questionnaire administré auprès d'un échantillon
représentatif de 162 chargeurs. Il vous remet le questionnaire qu'il a élaboré (annexe I),
votre tâche consistant à l'administrer et le dépouiller. Les résultats de cette rude tâche sont
reproduits en annexe II.
a. Tris filtrés
Vous souhaitez, pour la question 4, ne prendre en compte que les réponses fournies par
ceux qui ont répondu NON à la question 1. Les résultats sont reproduits en annexe III.
Travail à faire :
1) Calculez le pourcentage moyen du CA que les personnes interrogées sont prêles à

consacrer à un transitaire.
2) Effectuez la même opération sur les résultats non filtrés de la question 4 ; Comparez.
b. Tri croisé
Vous souhaitez savoir s'il existe une corrélation entre le fait d'avoir déjà fait appel à un
commissionnaire et le montant de CA que l'on est prêt à y consacrer ; on croise donc les
réponses aux questions 1 et 4 ; les résultats sont reproduits en annexe IV.
Travail à faire :
Quelle conclusion pouvez-vous déduire de ce tableau ?
OFPPT/DRIF 125
c. Le hideux Khi deux
Vous souhaitez savoir s'il existe un lien de dépendance entre l'intérêt ressenti pour le transit
et le volume de CA que l'on est disposé à y consacrer. Le tableau croisé correspondant est
fourni en annexe V. Vous allez appliquer le test du Khi deux.
Travail à faire :
1) Dressez le tableau des probabilités théoriques pour chaque modalité.

2) En multipliant les probabilités trouvées par la taille de l'échantillon, calculez les effectifs
théoriques.
3) Construisez un tableau faisant apparaître ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/Pni.
4) Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI).
OFPPT/DRIF 126
Annexe I : Le questionnaire
1- Avez-vous déjà eu recours à un transitaire/commissionnaire ?

Non-réponse
Oui
Non
2- A priori, pensez-vous que le recours à ce type d’intermédiaire est :

Non-réponse Indispensable
Intéressant Peu intéressant
Intéressant mais cher Pas intéressant du tout
3- Quelles opérations souhaiteriez-vous lui confier ?

Non-réponse Formalités du commerce extérieur
Emballage/conditionnement Acheminement de bout en bout
Réception/réexpédition Avance de fonds
Stockage Conseil
Dédouanement Gestion complète du secteur export
TVA export
4- Au cas où vous auriez recours à un transitaire, quel part de votre chiffre d’affaires êtes-
vous prêt à consacrer ?
Non-réponse
< 1,5 % de 2,5 % à 3,5 %
de 1,5 % à 2,5 % de 3,5 % à 4,5 %
Annexe II : Dépouillement par tri à plat
Nombre Fréquence
observé
1. Avez-vous déjà eu recours à un transitaire/
commissionnaire ?
• Non-réponse ..................................................................... 0 0,00 %
• Oui..................................................................................... 11 6,79 %
• Non.................................................................................... 151 93,21 %
Total......................................................................................... 162 100,00 %
2. A priori, pensez-vous que le recours à ce type
d’intermédiaire est :
• Non-réponse ..................................................................... 1 0,62 %
• Indispensable .................................................................... 23 14,20 %
• Intéressant mais cher........................................................ 27 16,67 %
• Peu intéressant ................................................................. 36 22,22 %
• Pas intéressant du tout ..................................................... 75 46,30 %
Total......................................................................................... 162 100,00 %
3. Quelles opérations souhaiteriez-vous lui confier ?
• Non-réponse ..................................................................... 0 0,00 %
• Emballage/conditionnement.............................................. 2 1,23 %
• Réception/réexpédition ..................................................... 23 14,20 %
• Stockage ........................................................................... 22 13,58 %
• Dédouanement.................................................................. 14 8,64 %
• Formalités du commerce extérieur ................................... 12 7,41 %
• Acheminement de bout en bout ........................................ 32 19,75 %
OFPPT/DRIF 127
• Avance de fonds ............................................................... 14 8,64 %

• Conseil .............................................................................. 21 12,96 %
• Gestion complète du secteur export ................................. 8 4,94 %
• TVA export ........................................................................ 14 8,94 %
Total......................................................................................... 162 100,00 %
4. Quel part de votre chiffre d’affaires êtes-vous prêt à
consacrer ?
• Non-réponse ..................................................................... 0 0,00 %
• < 1,5 % .............................................................................. 26 16,05 %
• de 2,5 % à 3,5 %............................................................... 67 41,36 %
• de 1,5 % à 2,5 %............................................................... 42 25,93 %
• de 3,5 % à 4,5 %............................................................... 27 16,67 %
Total......................................................................................... 162 100,00 %
Annexe III : Tri filtré
Pour la question 4, on ne prend en compte que ceux qui ont répondu non à la question 1.
4 - Quel part de votre chiffre d'affaires êtes-vous prêt à consacrer ?
• Non-réponse 0 0,00 %
• < 1,5 % 26 17,22 %
• de 1,5 % à 2,5 % 66 43,71 %
• de 2,5 % à 3,5 % 41 27,15 %
• de 3,5 % à 4,5 % 18 11,92 %
• Total 151 100,00 %
Annexe IV : Tris croisés
NR < 1,5% 1 ,5 % < CA < 2,5 % 2,5 % < CA < 3,5 % 3,5 % < CA < 4,5% Total
NR 0 0 0 0 0 0
Oui 0 0 1 1 9 11
Non 26 66 41 18 151
Total 0 26 67 42 27 162
Annexe V : Tri croisé sur questions 2 et 4
< 1,5% 1,5 % <CA < 2,5 % 2,5 % < CA < 3,5 % 3,5 % < CA < 4,5 % Total
Indispensable 0 0 0 1 1
Intéressant 0 3 2 18 23
intéressant mais 3 15 4 5 27
cher
Peu intéressant 2 21 10 3 36
Pas intéressant du 21 28 26 0 75
tout
Total 26 67 42 27 162
OFPPT/DRIF 128
Résumé de théorie et Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique
guide de travaux pratiques
Annexe VI : Table du Khi deux
Seuil de confiance
Degré 0,999 0,995 0,990 0,975 0,95 0,90 0,50 0,10 0,05 0,0025 0,010 0,005 0,001
de liberté
1 - - - 0,001 0,004 0,016 0,455 2,71 3,84 5,02 6,63 7,88 10,8
2 0,002 0,010 0,020 0,051 0,103 0,211 1,139 4,61 5,99 7,38 9,21 10,6 13,83
3 0,024 0,072 0,0115 0,016 0,0352 0,584 2,37 6,25 7,81 9,35 11,3 12,8 16,3
4 0,091 0,207 0,297 0,484 0,711 1,06 3,36 7,78 9,49 11,1 13,3 14,9 18,5
5 0,210 0,412 0,554 0,831 0,15 1,61 4,35 9,24 11,1 12,8 15,1 16,7 20,5
6 0,381 0,676 0,872 1,24 1,64 2,20 5,35 10,6 12,6 14,4 16,8 18,5 22,5
7 0,598 0,989 1,24 1,69 2,17 2,83 6,35 12,0 14,1 16,0 18,5 20,3 24,3
8 0,857 1,34 1,65 2,18 2,73 3,49 7,34 13,4 15,5 17,5 20,1 22,0 26,1
9 1,15 1,73 2,09 2,70 3,33 4,17 8,34 14,7 16,9 19,0 21,7 23,6 27,9
10 1,48 2,16 2,56 3,25 3,94 4,87 9,34 16,0 18,3 20,5 23,2 25,2 29,6
11 1,83 2,60 3,05 3,82 4,57 5,58 10,3 17,3 19,7 21,9 24,7 26,8 31,3
12 2,21 3,07 3,57 4,10 5,23 6,30 11,3 18,5 21,0 23,3 26,2 28,3 32,9
13 2,62 3,57 4,11 5,01 5,89 7,04 12,3 19,8 22,4 24,7 27,7 29,8 34,5
14 3,04 4,07 4,66 5,63 6,57 7,79 13,3 21,1 23,7 26,1 29,1 31,3 36,1
15 3,48 4,60 5,23 6,26 7,26 8,55 14,3 22,3 25,0 27,5 30,6 32,8 37,7
16 3,94 5,14 5,81 6,91 7,96 9,31 15,3 23,5 26,3 28,8 32,0 34,3 39,3
17 4,42 5,70 6,41 7,56 8,67 10,1 16,3 24,8 27,6 30,2 33,4 35,7 40,8
18 4,90 6,26 7,01 8,23 9,39 10,9 17,3 26,0 28,9 31,5 34,8 37,2 42,3
19 5,41 6,84 7,63 8,91 10,1 11,7 18,3 27,2 30,1 32,9 36,2 38,6 43,8
20 5,92 7,43 8,26 9,59 10,9 12,4 19,3 28,4 31,4 34,2 37,6 40,0 45,3
21 6,45 8,03 8,90 10,3 11,6 13,2 20,3 29,6 32,7 35,5 38,9 41,4 46,8
22 6,98 8,64 9,54 11,0 12,3 14,0 21,3 30,8 33,99 36,8 40,3 42,8 48,3
23 7,53 9,26 10,2 11,7 13,1 14,8 22,3 32,0 35,2 38,1 41,6 44,2 49,7
24 8,08 9,89 10,9 12,4 13,8 15,7 23,3 33,2 36,4 39,4 43,0 45,6 51,2
25 8,65 10,5 11,5 13,1 14,6 16,5 24,3 34,4 37,7 40,6 44,3 46,9 52,6
26 9,22 11,2 12,2 13,8 15,4 17,3 25,3 35,6 38,9 41,9 45,6 48,3 54,1
27 9,80 11,8 12,9 14,6 16,2 18,1 26,3 36,7 40,1 43,2 47,0 49,6 55,5
28 10,4 12,5 13,6 15,3 16,9 18,9 27,3 37,9 41,3 44,5 48,3 51,0 56,9
29 11,0 13,1 14,3 16,0 17,7 19,8 28,3 39,1 42,6 45,7 49,6 52,3 58,3
30 11,6 13,8 15,0 16,8 18,5 20,6 29,3 40,3 43,8 47,0 50,9 53,7 59,7
OFPPT/DRIF 129
Résumé de théorie et Module 11 : Marketing et commercialisation
guide de travaux pratiques d'une prestation logistique

REALISER UNE ETUDE DE MARCHE
I. Les études documentaires - les statistiques commerciales de vente
A. Analyse de l'évolution du Chiffre d'affaires
Procéder à l'analyse des chiffres d'affaires de l'entreprise « Transports Ambrosini » pour

les 24 derniers mois.
• Représentez graphiquement ces données
CA 1994-1995
190 000 000

180 000 000
170 000 000
160 000 000
150 000 000
140 000 000
130 000 000
120 000 000
110 000 000
100 000 000
90 000 000
e
e
e
e
t
t
ai
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r
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s
s
il le
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br
br
br
br
ar
ar
M
M
nv
nv
em
em
em
em
Ju
Ju
M
M
Ja
Ja
pt
pt
ov
ov
Se
Se
N
• Commentez les résultats.
On observe de fortes variations saisonnières (Tourisme ?).
• Calculez les pourcentages d'évolutions d'une année sur l'autre.
Mois 1994 1995 Evolution

Janvier 171 466 686 180 491 248 5,26%
Février 111 302 819 117 160 862 5,26%
Mars 100 172 537 105 444 776 5,26%
Avril 98 705 283 103 900 298 5,26%
Mai 103 678 576 109 135 343 5,26%
Juin 126 830 362 133 505 644 5,26%
Juillet 146 614 916 154 331 491 5,26%
Août 128 153 425 134 898 342 5,26%
Septembre 111 063 082 116 908 508 5,26%
Octobre 99 956 774 105 217 657 5,26%
Novembre 114 950 290 121 000 305 5,26%
Décembre 171 142 834 180 150 351 5,26%
Total 1 484 039 1 562 146 5,26%
OFPPT/DRIF 130
• Qu'en concluez-vous ?
Le CA a augmenté de 5 % mais il est difficile d'en tirer des conclusions car ces données
sont en euros courants.
• Quels traitements statistiques recommandez-vous ?
- Calculer les CA en euros constants (mais quel indice choisir ?),

- Utiliser d'autres indicateurs comme la tkm,
- Calculer les CA mensuels corrigés des variations saisonnières,
- Calculer des prévisions pour 1996.
• Quels conseils donneriez-vous ?
Il faut trouver un fret complémentaire qui permettrait de lisser l'activité.
9 Analyse de la structure de la clientèle :
Procédez à l'analyse des ventes de l'entreprise « Transports Ambrosini » :
Nous pouvons constater que la clientèle est hétérogène. On procédera donc soit à une
analyse ABC soit à une analyse 20/80. Ces analyses reposent sur le principe suivant :
Méthode ABC :
Zone A : 10 % des clients représentent 60 % du chiffre d'affaires,
Zone B : 40 % des clients représentent 30 % du chiffre d'affaires,
Zone A : 50 % des clients représentent 10 % du chiffre d'affaires.
Méthode 20/80 ;
Zone 1 : 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d'affaires,
Zone 2 : 80 % des clients représentent 20 % du chiffre d'affaires .
Procédure :
• Saisir le tableau sur Excel ou autre tableur,

• Trier par ordre croissant du CA,
• Rajouter une colonne « A » numérotant les clients de 1 à 78,
• Calculer le pourcentage du chiffre d'affaires,
• Calculer le pourcentage cumulé du chiffre d'affaires,
• Calculer le pourcentage cumulé des clients (Ai /178 * 100),
• Repérez les classes de clients.
OFPPT/DRIF 131
Pourcentage Pourcentage Pourcentage

Chiffre
Client du chiffre cumulé du cumulé des
d'affaires
d'affaires chiffre d'affaires clients
Client Y 170 994 10,94 10,94 1,28
Client BT 140 655 9,00 19,95 2,56
Client BA 128 402 8,22 28,17 3,85
Client BK 116 199 7,43 35,60 5,13 10 % des clients
représentent 60
Client L 107 660 6,89 42,50 6,41
% des ventes
Client AV 98 567 784 6,31 48,81 7,69
Client AE 94 218 264 6,03 54,84 8,97
Client U 81 436 160 5,21 60,05 10,26
Client H 56 683 588 3,62 63,68 11,54
Client BC 41 784 852 2,67 66,35 12,82
Client AR 30 744 798 1,96 68,32 14,10
Client Al 28 891 178 1,84 70,17 15,38
Client R 27 762 019 1,77 71,95 16,67
Client BD 26 535 917 1,69 73,65 17,95
Client M 26 149 217 1,67 75,32 19,23
Client Q 24 299 180 1,55 76,88 20,51
Client AJ 23 640 062 1,51 78,39 21,79
Client BW 20 398 937 1,30 79,70 23,08
Client AQ 16 581 521 1,06 80,76 24,36
Client BE 16 373 819 1,04 81,80 25,64
Client V 16 178 754 1,03 82,84 26,92
Client AU 15 118 904 0,96 83,81 28,21
Client BG 14 702 501 0,94 84,75 29,49 40 % des clients
Client D 13 648 619 0,87 85,62 30,77 représentent 30
Client AD 9 968 725 0,63 86,26 32,05 % des ventes
Client AK 9 661 978 0,61 86,88 33,33
Client P 7 284 894 0,46 87,35 34,62
Client F 7226190 0,46 87,81 35,90
Client AG 7 206 129 0,46 88,27 37,18
Client BO 6 867 470 0,44 88,71 38,46
Client AX 6 588 009 0,42 89,13 39,74
Client AP 6 307 594 0,40 89,54 41,03
Client BM 6 191 795 0,39 89,93 42,31
Client G 5 789 028 0,37 90,30 43,59
Client BN 5 747 453 0,36 90,67 44,87
Client BU 5 713 774 0,36 91,04 46,15
Client AN 5 420 421 0,34 91,38 47,44
Client BX 5 397 889 0,34 91,73 48,72
Client AM 5 199 098 0,33 92,06 50,00
OFPPT/DRIF 132
Pourcentage Pourcentage Pourcentage

Chiffre
Client du chiffre cumulé du cumulé des
d'affaires
d'affaires chiffre d'affaires clients
Client Z 5190 653 0,33 92,40 51,28
Client AL 5 188 365 0,33 92,73 52,56
Client BY 4 930 500 0,31 93,04 53,85
Client AT 4 861 578 0,31 93,35 55,13
Client BB 4 794 538 0,30 93,66 56,41
Client AZ 4 730 818 0,30 93,96 57,69
Client AC 4 719 287 0,30 94,27 58,97
Client X 4 608 762 0,29 94,56 60,26
Client BL 4 589 220 0,29 94,86 61,54
Client BQ 4 409 248 0,28 95,14 62,82
Client AY 4 368 436 0,28 95,42 64,10
Client AB 4 231 788 0,27 95,69 65,38
Client J 4 168 911 0,26 95,96 66,67
Client AF 4 080 819 0,26 96,22 67,95
Client BJ 4 022 935 0,25 96,47 69,23
Client E 3 981 137 0,25 96,73 70,51
Client BP 3 956 223 0,25 96,98 71,79
Client N 3 659 277 0,23 97,22 73,08
Client C 3 530 926 0,22 97,44 74,36 50 % des clients
Client S 3 494 665 0,22 97,67 75,64 représentent 10 %
Client T 3 425 903 0,21 97,89 76,92 des ventes
Client AW 3 026 529 0,19 98,08 78,21
Client K 2 882 741 0,18 98,26 79,49
Client B 2 768 198 0,17 98,44 80,77
Client 0 2 766 515 0,17 98,62 82,05
Client BZ 2 493 493 0,16 98,78 83,33
Client BR 2 232 737 0,14 98,92 84,62
Client BV 2 069 041 0,13 99,05 85,90
Client BF 1 994 405 0,12 99,18 87,18
Client BH 1 768 982 0,11 99,29 88,46
Client 1 1 766 259 0,11 99,41 89,74
Client BS 1 347 539 0,08 99,49 91,03
Client AO 1 174 744 0,07 99,57 92,31
Client M 1 140 346 0,07 99,64 93,59
Client Bl 1 127 816 0,07 99,71 94,87
Client A 1 117809 0,07 99,79 96,15
Client AH 1 116 890 0,07 99,86 97,44
Client W 1 108 449 0,07 99,93 98,72
Client AS 1 099 203 0,07 100,00 100,00
Total : 1 562 144 824 100,00
La construction de cette matrice ne suffit pas. Il faut en tirer des conseils de gestion de la
clientèle de l'entreprise.
• Les clients de la zone A représentent un risque important pour l'entreprise qui ne peut
pas se permettre d'en perdre un seul. Elle devra donc faire des efforts commerciaux
importants.
• Les clients de la zone B sont les plus rentables.
OFPPT/DRIF 133
• Les clients de la zone C entraînent des frais d'exploitation important (visites,

facturations, livraisons). Pour la masse de ce type de client il convient de s'efforcer de
ne pas les perdre tout en diminuant les frais (espacer le nombre de visites...). Pour
ceux qui présentent un fort potentiel, il faut s'efforcer de développer leur CA afin de
les faire passer en zone C.
Remarque :
Dans le secteur des transports, on rencontrera dans la plus part des cas cette structure de
clientèle hétérogène. Une structure de clientèle homogène ne peut guère se trouver qu'en
voyageur. On peut alors :
• procéder à une segmentation selon des critères démographiques, de comportement...;

• définir le profil type du client ;
• calculer les fréquences d'achat et tout autre ratio qui semble utile.
II. Les études qualitatives
A. S'essayer à la créativité
Exercice à réaliser de façon individuelle. Il est impossible de donner un corriger type pour
un exercice de créativité. Il faut s'assurer que les étudiants utilisent les outils de d'aide à la
créativité fournis dans la fiche mémo.
B. Voyage en absurde
Exercice à réaliser de façon collective (brainstorming). Il est impossible de donner un

corriger type pour un exercice de créativité. Il faut s'assurer que les étudiants utilisent les
outils de conduite des groupes fournis dans la fiche mémo.
C. Au secours de la Corse
1. Un nom pour le NGV :
Cadre de la recherche : recherche individuelle ou en groupe. Outils de recherche à utiliser :

étude de l'existant (autres navires), carte mentale, associations d'idées, listes
informatiques. Nom donné par le SNCM : L'ASCO, nom d'un village de l'île.
2. Des idées d'utilisation :
Analyses préalables : Listes des caractéristiques ;
• Analyse des forces et faiblesse par rapport à la concurrence :

• En quoi le NGV peut concurrencer les ferries classiques ?
• En quoi le NGV peut concurrencer l'avion ?
Cadre de la recherche : groupe
Outils : Analyse morphologique, analyse fonctionnelle, associations forcées, listes

évocatrices de besoins, matrices de découverte, rêve éveillé, scénario catastrophe.
OFPPT/DRIF 134
III. Les études quantitatives
A. La construction de l'échantillon
1. La constitution d'un échantillon probabiliste
1. Calculez la taille de l'échantillon pour les cas donnés en annexe 1.
Seuil t 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06

66% 1 2 500 625 278 156 100 69
90% 1,6 6 400 1 600 711 400 256 178
95% 2 10 000 2 500 1 111 625 400 278
99% 2,7 18 225 4 556 2025 1 139 729 506
2. Calculez l'erreur pour les cas donnés en annexe 2
- La proportion est inconnue.
Seuil t 25 100 400 1 600 6 400 25 600

66% 1 10,00 % 5,00 % 2,50 % 1,25 % 0,63 % 0,31 %
90% 1,6 16,00 % 8,00% 4,00 % 2,00 % 1,00 % 0,50 %
95% 2 20,00 % 10,00 % 5,00 % 2,50 % 1,25 % 0,63 %
99% 2,7 27,00 % 13,50 % 6,75 % 3,38 % 1,69 % 0,84 %
On peut vérifier que lorsqu'on divise par 2 l'erreur on multiplie par 4 l'échantillon.
- La proportion est de 30 %.
Seuil t 25 100 400 1 600 6 400 25 600

66% 1 9,17 % 4,58 % 2,29 % 1,15 % 0,57 % 0,29 %
90% 1,6 14,66 % 7,33 % 3,67 % 1,83 % 0,92 % 0,46 %
95% 2 18,33 % 9,17 % 4,58 % 2,29 % 1,15 % 0,57 %
99% 2,7 24,75 % 12,37 % 6,19 % 3,09 % 1,55 % 0,77 %
On vérifie que la proportion de 50 % est l'hypothèse donnant l'erreur la plus grande.
3. Procéder au tirage de l'échantillon pour les cas donnés en annexe 3.
⇒ Utiliser une table de nombres au hasard :
II faut regrouper les chiffres par 4.
29 54 2 16 0 49 74 23 63 51 87 95 7 19 49 21 79 57 56 99 59 16 38 24
4 42 53 56 46 32 40 52 40 75 44 56 100 69 28 64 74 18 66 55 92 85 73 85
20 58 33 26 19 17 85 42 11 37 76 64 89 70 29 45 66 98 62 93 33 57 75 36
99 36 25 80 64 86 50 60 50 50 78 59 31 92 72 77 78 97 6 20 20 11 97 31
40 57 67 20 65 53 10 89 87 75 74 43 87 95 37 59 28 83 43 81 80 17 13 13
52 78 16 6 83 86 44 93 72 30 64 42 82 76 27 85 94 17 99 31 92 69 24 82
41 97 58 80 21 44 59 34 5 91 62 23 59 31 20 24 97 47 45 70 91 97 20 43
62 61 70 20 60 23 6 75 71 84 84 36 33 96 32 20 59 73 40 87 64 98 35 46
10 40 85 75 26 9 1 99 97 81 72 96 39 60 36 97 90 25 35 64 48 62 84 66
37 73 6 55 25 38 62 78 35 52 72 4 67 7 3 38 29 39 5 97 98 80 56 37
49 37 58 84 57 21 18 64 13 56 30 40 60 62 44 42 39 13 8 99 37 84 95 97
OFPPT/DRIF 135
45 35 38 24 40 28 20 56 5 80 21 97 46 20 84 46 67 45 44 97 47 65 19 60
75 13 7 19 20 53 31 35 26 41 15 33 22 89 95 41 7 26 23 37 29 16 91 57
83 59 22 19 68 67 91 5 71 5 31 25 60 69 97 88 77 53 88 84 40 33 19 4
42 90 90 13 40 1 58 0 92 12 43 36 72 85 15 7 59 46 76 95 35 71 51 82
93 96 81 60 93 34 94 7 69 61 11 40 91 79 39 96 84 59 94 11 13 43 39 32
64 40 42 51 82 5 18 16 89 89 68 74 37 43 79 14 79 90 30 53 69 15 97 28
22 1 49 57 2 6 90 51 11 2 42 77 33 65 81 97 30 25 91 46 94 63 51 77
• Prélever les numéros selon la méthode choisie :
2954 8795 5916 4052 7418 3326 8970 7536 5050 620
• II faut passer des nombres prélevés aux numéros des individus à interviewer : Si le
nombre correspond à un numéro on le retient, sinon on divise ce nombre par le
nombre total d'individus de la liste (ici 3 000) et on garde le reste.
On retient : 620 2 954

On traite : 3 326 4 052 5 050 5 916 7 418 8 795 8 970 7 536
Soit 326 1 052 2 050 2 916 1 418 2 795 2 970 1 536
• La série des 10 premiers interviewés est donc : 326, 620, 1 052, 1 418, 2 050, 2 795,
2 916, 2 954, 2 970, 1 536
⇒ Réaliser un tirage systématique
Taille = 2 100 / 7 = 300

R = 2100 7300 = 7
On prélève donc un individu sur 7.
⇒ Réaliser un tirage à degrés successifs :
Si on tire simplement au sort une zone pour y prélever l'échantillon, l'équiprobabilité n'est
pas respectée. Il faut utiliser une technique de pondération.
Solution 1 (colonne 3 du tableau) :
1. On calcule les pourcentages arrondis à l'entier du nombre d'entreprises pour chaque

zone ;
2. On rédige par zone le nombre de billets correspondants au pourcentage, par exemple
pour la zone Arenic on rédige 6 billets ;
3. On dispose les 100 billets ainsi rédigés dans une urne ;
4. On tire au sort un billet.
Solution 2 (colonne 4 du tableau) :
Afin de réduire le nombre de billets à rédiger on peut calculer approximativement le plus

grand commun diviseur des pourcentages (ici ≈ 3), calculer le poids de chaque zone (% /
3) puis procéder comme précédemment.
OFPPT/DRIF 136
Zone Nombre Zone Nombre

% Poids % Poids
industrielle d'entreprises industrielle d'entreprises
Arenic 265 6 2 Tolbianc 223 5 2
Frobal 581 12 4 Farchinage 458 10 3
Jortrand 354 7 2 Poufialinc 367 8 3
Fayol 187 4 1 Meyrol 254 5 2
Chaudrien 657 14 5 Zone sud 851 18 6
Zarda 218 5 2 Les Triebors 143 3 1
Furchaud 198 4 1 Total 4 756 100 34
OFPPT/DRIF 137
Résumé de théorie et Module 11 : Marketing et commercialisation d'une prestation logistique
guide de travaux pratiques
⇒ Réaliser un tirage en grappe :

Construire le tableau des grappes et Numérotez chaque grappe.
Tableau pour la semaine 1
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

n° période n° période n° période n° période n° période n° période n° période
1 00 : 00 - 01 : 00 25 00 : 00 – 01 : 00 49 00 : 00 – 01 : 00 73 00 : 00 – 01 : 00 97 00 : 00 – 01 : 00 121 00 : 00 – 01 : 00 145 00 : 00 – 01 : 00
2 01 : 00 – 02 : 00 26 01 : 00 – 02 : 00 50 01 : 00 – 02 : 00 74 01 : 00 – 02 : 00 98 01 : 00 – 02 : 00 122 01 : 00 – 02 : 00 146 01 : 00 – 02 : 00
3 02 : 00 – 03 : 00 27 02 : 00 – 03 : 00 51 02 : 00 – 03 : 00 75 02 : 00 – 03 : 00 99 02 : 00 – 03 : 00 123 02 : 00 – 03 : 00 147 02 : 00 – 03 : 00
4 03 : 00 – 04 : 00 28 03 : 00 – 04 : 00 52 03 : 00 – 04 : 00 76 03 : 00 – 04 : 00 100 03 : 00 – 04 : 00 124 03 : 00 – 04 : 00 148 03 : 00 – 04 : 00
5 04 : 00 – 05 : 00 29 04 : 00 – 05 : 00 53 04 : 00 – 05 : 00 77 04 : 00 – 05 : 00 101 04 : 00 – 05 : 00 125 04 : 00 – 05 : 00 149 04 : 00 – 05 : 00
6 05 : 00 – 06 : 00 30 05 : 00 – 06 : 00 54 05 : 00 – 06 : 00 78 05 : 00 – 06 : 00 102 05 : 00 – 06 : 00 126 05 : 00 – 06 : 00 150 05 : 00 – 06 : 00
7 06 : 00 – 07 :00 31 06 : 00 – 07 :00 55 06 : 00 – 07 :00 79 06 : 00 – 07 :00 103 06 : 00 – 07 :00 127 06 : 00 – 07 :00 151 06 : 00 – 07 :00
8 07 : 00 – 08 : 00 32 07 : 00 – 08 : 00 56 07 : 00 – 08 : 00 80 07 : 00 – 08 : 00 104 07 : 00 – 08 : 00 128 07 : 00 – 08 : 00 152 07 : 00 – 08 : 00
9 08 : 00 – 09 : 00 33 08 : 00 – 09 : 00 57 08 : 00 – 09 : 00 81 08 : 00 – 09 : 00 105 08 : 00 – 09 : 00 129 08 : 00 – 09 : 00 153 08 : 00 – 09 : 00
10 09 : 00 – 10 : 00 34 09 : 00 – 10 : 00 58 09 : 00 – 10 : 00 82 09 : 00 – 10 : 00 106 09 : 00 – 10 : 00 130 09 : 00 – 10 : 00 154 09 : 00 – 10 : 00
11 10 : 00 – 11 : 00 35 10 : 00 – 11 : 00 59 10 : 00 – 11 : 00 83 10 : 00 – 11 : 00 107 10 : 00 – 11 : 00 131 10 : 00 – 11 : 00 155 10 : 00 – 11 : 00
12 11 : 00 – 12 : 00 36 11 : 00 – 12 : 00 60 11 : 00 – 12 : 00 84 11 : 00 – 12 : 00 108 11 : 00 – 12 : 00 132 11 : 00 – 12 : 00 156 11 : 00 – 12 : 00
13 12 : 00 – 13 : 00 37 12 : 00 – 13 : 00 61 12 : 00 – 13 : 00 85 12 : 00 – 13 : 00 109 12 : 00 – 13 : 00 133 12 : 00 – 13 : 00 157 12 : 00 – 13 : 00
14 13 : 00 – 14 : 00 38 13 : 00 – 14 : 00 62 13 : 00 – 14 : 00 86 13 : 00 – 14 : 00 110 13 : 00 – 14 : 00 134 13 : 00 – 14 : 00 158 13 : 00 – 14 : 00
15 14 : 00 – 15 : 00 39 14 : 00 – 15 : 00 63 14 : 00 – 15 : 00 87 14 : 00 – 15 : 00 111 14 : 00 – 15 : 00 135 14 : 00 – 15 : 00 159 14 : 00 – 15 : 00
16 15 : 00 – 16 : 00 40 15 : 00 – 16 : 00 64 15 : 00 – 16 : 00 88 15 : 00 – 16 : 00 112 15 : 00 – 16 : 00 136 15 : 00 – 16 : 00 160 15 : 00 – 16 : 00
17 16 : 00 – 17 : 00 41 16 : 00 – 17 : 00 65 16 : 00 – 17 : 00 89 16 : 00 – 17 : 00 113 16 : 00 – 17 : 00 137 16 : 00 – 17 : 00 161 16 : 00 – 17 : 00
18 17 : 00 – 18 : 00 42 17 : 00 – 18 : 00 66 17 : 00 – 18 : 00 90 17 : 00 – 18 : 00 114 17 : 00 – 18 : 00 138 17 : 00 – 18 : 00 162 17 : 00 – 18 : 00
19 18 : 00 – 19 : 00 43 18 : 00 – 19 : 00 67 18 : 00 – 19 : 00 91 18 : 00 – 19 : 00 115 18 : 00 – 19 : 00 139 18 : 00 – 19 : 00 163 18 : 00 – 19 : 00
20 19 : 00 – 20 : 00 44 19 : 00 – 20 : 00 68 19 : 00 – 20 : 00 92 19 : 00 – 20 : 00 116 19 : 00 – 20 : 00 140 19 : 00 – 20 : 00 164 19 : 00 – 20 : 00
21 20 : 00 – 21 : 00 45 20 : 00 – 21 : 00 69 20 : 00 – 21 : 00 93 20 : 00 – 21 : 00 117 20 : 00 – 21 : 00 141 20 : 00 – 21 : 00 165 20 : 00 – 21 : 00
22 21 : 00 – 22 : 00 46 21 : 00 – 22 : 00 70 21 : 00 – 22 : 00 94 21 : 00 – 22 : 00 118 21 : 00 – 22 : 00 142 21 : 00 – 22 : 00 166 21 : 00 – 22 : 00
23 22 : 00 – 23 : 00 47 22 : 00 – 23 : 00 71 22 : 00 – 23 : 00 95 22 : 00 – 23 : 00 119 22 : 00 – 23 : 00 143 22 : 00 – 23 : 00 167 22 : 00 – 23 : 00
24 23 : 00 – 24 : 00 48 23 : 00 – 24 : 00 72 23 : 00 – 24 : 00 96 23 : 00 – 24 : 00 120 23 : 00 – 24 : 00 144 23 : 00 – 24 : 00 168 23 : 00 – 24 : 00
Calculez le nombre de grappes à tirer ;

168 * 4 / 20 = 33,6 ≈ 34 (168 x 4 semaines / 20)
Proposez une méthode de tirage de l'échantillon ;
Table de nombres aléatoires.
OFPPT/DRIF 138
Calculez le trafic routier du port de Strasbourg.
636 000 x 20 = 12 720 000 t.
⇒ Réaliser un sondage stratifié :
Catégorie Nombre d'entreprises Structure de l'échantillon

A 800 160
B 1 400 280
C 2 100 420
⇒ Réaliser un sondage à fraction sondée variable :
Catégorie Nombre d'entreprises Structure de l'échantillon Taux de sondage (en %)

A 32 30 ≈ 32 93,75 % ≈ 100 %
B 70 30 42,85 %
C 420 60 1/7
Chaque prélèvement doit être au plus égal à 1/7ème de la strate et au moins égal à 30.
2. La constitution d'un échantillon par quota
a. Les messageries Rapid'flot
Construire l'échantillon.
Répartition de la population de base selon les critères de segmentation

Activité 1 36 144 111 442 222 887 1842
Activité 2 18 73 56 221 110 443 921
Activité 3 19 72 55 221 110 444 921
Total 73 289 222 884 442 1774 3684
Calcul des taux de sondage

Activité 1 1,0 % 4,0 % 3,0 % 12,0 % 6,0 % 24,0 % 50,0 %
Activité 2 0,5 % 2,0 % 1,5 % 6,0 % 3,0 % 12,0 % 25,0 %
Activité 3 0,5 % 2,0 % 1,5 % 6,0 % 3,0 % 12,0 % 25,0 %
Total 2,0 % 8,0 % 6,0 % 24,0 % 12,0 % 48,0 % 100,0 %
OFPPT/DRIF 139
Calcul des quotas

Activité 1 4 15 11 44 22 89 185
Activité 2 2 7 6 22 11 44 92
Activité 3 2 7 6 22 11 44 92
Total 8 29 23 88 44 177 369
ou 370
b. Études au SERNAM :
Construisez l'échantillon.
⇒ Choix de la méthode : On ne connaît pas la base de sondage mais on connaît un

élément de son comportement, le taux de fréquentation du dépôt pour chaque tranche
horaire. On va donc utiliser ce taux comme critère de segmentation.
⇒ Calcul de la taille de l'échantillon (méthode des contraintes)
• Contrainte 1 : On peut traiter 12 x 2 = 24 clients par heure

• Contrainte 2 : Le taux maximum de fréquentation pour une heure est de 7 %.
7 % = 24
Donc on a : ⇒ 7% x n = 24
100 % = n
24 x 100
donc n = = 342,7
7
La taille est de ≈ 342 x 2 semaines = 684
⇒ plan de sondage pour la première semaine :
Tranches Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

09:00 - 10:00 3 3 3 3 3 15
10:00 - 11:00 3 7 7 7 3 27
11:00 - 12:00 3 24 14 14 14 69
12:00 - 13:00 10 14 17 21 21 83
13:00 - 14:00 7 21 10 14 14 66
14:00 - 15:00 3 7 7 7 3 27
15:00 - 16:00 3 3 3 3 3 15
16:00 - 17:00 3 10 10 10 3 36
Total 35 89 71 79 64 338
OFPPT/DRIF 140
3. La constitution d'un échantillon par itinéraire :
1. Expliquez-lui pourquoi vous choisissez la technique des itinéraires.
L'unité de sondage n'est pas l'entreprise mais son siège. La base de sondage est
l'ensemble des bureaux du centre d'affaires. On peut donc choisir un taux de sondage (ici
1 siège sur 20). L'enquêteur va suivre un Itinéraire préétabli de façon aléatoire, de manière
qu'il ne puisse éviter aucune des tours ni aucun des étages. Ce type d'échantillon prélevé
dans un ensemble fini où chaque unité est connue et très proche de l'échantillon aléatoire.
Les règles de calcul de l'erreur peuvent lui être appliquées. Il en irait différemment si les
contours de l'ensemble n'étaient pas définis comme lorsqu'on utilise cette technique pour
une étude dans la rue ou sur les lieux d'une exposition.
2. Est-ce qu'un test sur 5 % de la population totale est suffisant ?
Nous somme face à un échantillon pseudo-aléatoire, donc sa précision est indépendante

du taux de sondage.
Taux de sondage 5 %,
N = 800,
n = 40
e = 7,9 %
La fourchette d'erreur est très grande mais ici on cherche une tendance du marché. Cette
première tranche effectuée, on peut décider :
• D'arrêter si le nombre de résultats favorables est très faible ;

• De passer à la prospection systématique si les résultats sont très bons ;
• D'augmenter notre échantillon par un nouveau tirage (sans remise) si les résultats ne
sont pas interprétables du fait de la fourchette d'erreur. En multipliant par 4
l'échantillon on améliore de moitié la fiabilité donc en interrogeant 120 entreprises de
plus on passe à un taux de 4 %.
3. Proposez-lui une méthode de tirage de l'échantillon.
Tirer au sort la première tour, le premier étage, la première porte puis progressez toutes
les 20 portes.
B. L'étude par questionnaires
1. L'élaboration du questionnaire
a. Définir les thèmes à aborder
Recensez les questions à se poser avant de commencer la rédaction du questionnaire.

Recherche-t-on :
- des faits, des éléments d'identités (âges, sexe, CSP...) ?

- des comportements (d'achat, d'usage, de lecture, de possession...) ?
- des motifs (motivations, freins, attitudes...) ?
- des opinions (préférences, satisfactions, styles de vie...) ?
OFPPT/DRIF 141
b. La réalisation de l'enquête
• 1:
- Par écrit (retour d'une carte T attestant la visite de l'enquêteur) ;

- Par téléphone ;
- Par visite d'un contrôleur.
• Contrôle de la validité des réponses :
- Dépouillement de questions pièges ;

- Recoupements statistiques.
c. L'analyse des résultats de l'étude
1. Test de Belson
A l'aide du test de Belson, identifiez le critère déterminant dans le choix du transport

ferroviaire.
Si le choix du transport ferroviaire était indépendant des critères, ce choix se répartirait

également entre ceux qui font appel et ceux qui n'y font pas appel.
Font appel Ne font pas appel Effectif

Chiffre d'affaires
CA < 5 MF 300 300 600
5 MF < CA < 10 MF 150 150 300
CA > 10 MF 50 50 100
Total 500 500 1 000
Type de
marchandises
Vrac 100 100 200
Charges complètes 300 300 600
Messagerie 100 100 200
Total 500 500 1 000
Implantation
Grandes villes 150 150 300
Villes moyennes 200 200 400
Zone rurale 150 150 300
Total 500 500 1 000
Calculons les valeurs absolues de différences constatées ; par exemple pour le critère CA :
| 300 - 270 | + | 150 - 150 | + | 80 – 50 | = 30
Le critère pour lequel le résultat sera le plus élevé sera celui qui aura le plus influencé le
choix.
OFPPT/DRIF 142
CA < 5 MF 30
5 MF < CA < 10 MF 0
CA > 10 MF 30
Chiffre d'affaires 60
Vrac 90
Charges complètes 0
Messagerie 90
Type de 180
marchandises
Grandes villes 90
Villes moyennes 50
Zone rurale 140
Implantation 280
Critère Implantation
2. Quand le GLLOQ se dope !
a. Tris filtrés :
1. Calculez le pourcentage moyen du ÇA que les personnes interrogées sont prêles à

consacrer à un transitaire.
Nombre Fréquence Valeur moyenne CA moyen

Non réponse 0 0,00 % 0 0,00 %
< 1,5 % 26 17,22 % 0,75 % 0,13 %
de 1,5 % à 2,5 % 66 43,05 % 2,00 % 0,86 %
de 2,5 % à 3,5 % 41 27,15 % 3,00 % 0,81 %
de 3,5 % à 4,5 % 18 12,58 % 4,00 % 0,50 %
Total 151 100,00 % 2,31 %
2. Effectuez la même opération sur les résultats non filtrés de la question 4 ; Comparez.
Nombre Fréquence Valeur moyenne CA moyen

Non réponse 0 0,00 % 0 0,00 %
< 1,5 % 26 16,05 % 0,75 % 0,12 %
de 1,5 % à 2,5 % 67 41,36 % 2,00 % 0,83 %
de 2,5 % à 3,5 % 42 25,93 % 3,00 % 0,78 %
de 3,5 % à 4,5 % 27 16,67 % 4,00 % 0,67 %
Total 162 100,00 % 2,39 %
La part moyenne de CA baisse de 2,39 % - 2,31 % = 0,08 %
OFPPT/DRIF 143
b. Tri croisé :
Quelle conclusion pouvez-vous déduire de ce tableau ?

Sans difficulté.
c. Le hideux Khi deux :
1. Dressez le tableau des probabilités théoriques pour chaque modalité.
Partons du tableau de tri croisé :
Total
NR <1,5 % 1,5 % < < 2,5 % 2,5 % < < 3,5 % 3,5 < CA < 4,5 %
Pas intéressant du 0 0 0 0 1 1
tout
Peu intéressant 0 0 3 2 18 23
Intéressant mais 0 3 15 4 5 27
cher
Intéressant 0 2 21 10 3 36
Indispensable 0 21 28 26 0 75
Total 0 26 67 42 27 162
Prenons exemple sur les entreprises qui réalisent entre 2,5 % et 3,5 % et sont intéressées
par le transit.
Il y a 75/162 entreprises qui ont répondu « Indispensable » ; la probabilité qu'une
entreprise appartienne à cette catégorie est donc P1 = 75/162.
Il y a 42/162 entreprises qui sont prêtes à confier 2,5 % < CA < 3,5 % à un transitaire; la
probabilité qu'une entreprise appartienne à cette catégorie est donc P2 = 42/162
si les paramètres 2,5 % < CA < 3,5 % et « Indispensable » sont indépendants, la
probabilité qu'une entreprise dise « Indispensable » et soit prête à remettre entre 2,5 % et
3,5 % de son CA sera donc égale à :
Pi = P1 x P2 = 75/162 x 42/162
Les calculs complets sont reproduits dans le tableau :
NR < 1,5 % 1,5 % < < 2,5 % 2,5 % < < 3,5 % 3,5 % < < 4,5 % Total
Pas intéressant du 0 0,001 0,003 0,002 0,001 0,06
tout
Peu intéressant 0 0,023 0,059 0,037 0,024 0,142
Intéressant mais 0 0,027 0,069 0,043 0,028 0,167
cher
intéressant 0 0,036 0,092 0,058 0,037 0,222
Indispensable 0 0,074 0,191 0,120 0,077 0,463
Total 0 0,160 0,414 0,259 0,167 1,000
2. En multipliant les probabilités trouvées par la taille de l'échantillon, calculez les effectifs
théoriques.
OFPPT/DRIF 144
Se calcule en multipliant la probabilité par l'effectif total, ici 162 ; nous obtenons dans
chaque segment, le nombre théorique d'entreprises que nous devrions trouver.
1,5 % < CA < 2,5 2,5 % < CA < 3,5 3,5 < CA < 4,5
NR < 1,5 % Total
% % %
Pas intéressant du 0 0,162 0,414 0,259 0,162 1,000
tout
Peu intéressant 0 3,691 9,512 5,963 3,833 23,000
Intéressant mais 0 4,333 11,167 7,000 4,500 27,000
cher
Intéressant 0 5,778 14,889 9,333 6,000 36,000
Indispensable 0 12,037 31,019 19,444 12,500 75,000
Total 0 26,000 67,000 42,000 27,000 162,000
3. Construisez un tableau faisant apparaître ni, Pni, (ni - Pni), (ni - Pni)2/ Pni.
ni Pni ni - Pni (ni - Pni)2/ Pni

0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
0 0,160 -0,160 0,1605
0 3,691 -3,691 3,6914
3 4,333 -1,333 0,4103
2 5,778 -3,778 2,4701
21 12,037 8,963 6,6740
0 0,414 -0,414 0,4136
3 9,512 -6,512 4,4585
15 11,167 3,833 1,3159
21 14,889 6,111 2,5083
28 31,019 -3,019 0,2937
0 0,259 -0,259 0,2593
2 5,963 -3,963 2,6338
4 7,000 -3,000 1,2857
10 9,333 0,667 0,0476
26 19,444 6,556 2,2102
1 0,167 0,833 4,1667
18 3,833 14,167 52,3551
5 4,500 0,500 0,0556
3 6,000 -3,000 1,5000
0 12,500 -12,500 12,5000
162,000 Total 99,4100
4. Comparez avec la valeur fournie par la table (annexe VI).
Degrés de liberté = (nombre de lignes - 1) x (nombre de colonnes - 1) = (5 - 1) x (5 - 1) =16

La lecture de la table, pour un seuil de 95 %, indique 25,296 ; or 99,4100 > 25,296
Donc le test de dépendance est largement positif ; II y a un lien entre l'intérêt et la part de
CA.
OFPPT/DRIF 145
Evaluation intermédiaire
Durée : 4 h
Les feuilles de brouillon ne seront pas notées.

Toutes les réponses devront être justifiées avec le détail des calculs qui doit être indiqué sur la copie.
Prendre 2 chiffres après la virgule et arrondir à la valeur la plus proche
La notion de « service » est trop souvent comparée à celle de « produit ». Il en ressort

que les « services » apparaissent comme des abstractions en terme de
commercialisations. Le service est, par nature, intangible, inapte à la démonstration de
vente ; il n’est que « du vent », ce qui contrarie certaines formes de rationalité et conforte
bon nombre d’incompétences. En d’autre terme, il nous apparaît d’évidence, et par
expérience, que le « service » doit être appréhendé dans ses spécificités et considéré
comme un « produit » dans le domaine qui nous occupe.
En conséquence, la variable « service » doit être traité comme l’on traite la variable
« produit » dans l’industrie, et déboucher sur les notions de « gammes de services, de
« cycle de vie des services », de caractéristiques commerciales de chaque « service » et
des contraintes de qualité qui s’y rattachent. Il est essentiel, à ce stade de définir le plus
précisément possible le « cahier des charges » de chaque « service » composant l’offre
globale du transport.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Donner une explication aux mots soulignés ?

2- Rappeler les phases du cycle de vie d’un produit avec les caractéristiques de chaque
phase (en remplissant le tableau suivant) :
Phase Volume des ventes Rentabilité Concurrence Bénéfice
3- Quelle différence fait-on entre produit et service ?

4- Pourquoi le service transport doit-il être considéré comme un produit ?
Sur les marchés concurrentiels, le produit transport est identifié par une marque, à votre
avis quelles en sont les raisons ?
5- Citer les fonctions de la marque en remplissant le tableau suivant :

Pour l’entreprise Pour le consommateur
6- Quelle est la différence entre une ligne de produit, une gamme de produit et un
portefeuille de produit ?
OFPPT/DRIF 146
Document 2 : La cohérence du Marketing mix
En règle générale, toute stratégie implique, par définition, la négation d’une approche de
la clientèle potentielle d’une entreprise. Une première série de choix aura donc pour objet
de définir les segments de marché que l’on privilégie pour atteindre les objectifs fixés
(particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur économique, de telle
taille, de telle zone géographique ou de tel pays, etc.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Donner une définition au segment?

2- Il est important de respecter une certaine cohérence des actions mercatiques mises en
œuvre dans le marketing mix.
¾ Enumérer les types de cohérences qui existent, en donnant des explications et
des exemples de votre choix?)
Document 3 : Un service Express
L’entreprise AXPRESS souhaite créer un service express par voie routière vers l’Italie.
L’express est un produit haut de gamme, la fixation du prix de base de la prestation doit
tenir compte des contraintes suivantes :
x si ce prix est trop élevé, il découragera le client ;
x s’il est trop bas, il donnera l’image d’une qualité insuffisante.
L’entreprise fait réaliser une enquête pour connaître la réaction des acheteurs potentiels
face aux prix proposés.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Déterminer, par le tableau et la méthode graphique, le prix d’acceptabilité.

2- On désigne le prix d’acceptabilité par un autre mot, lequel ? Quelle est sa définition ?
3- Citer, tout en faisant un petit commentaire, les différentes techniques de fixation du prix.
4- Citer les différentes stratégies de fixation du prix.
ANNEXE
Nombre de personnes le Nombre de personnes craignant

Prix au Kg HT
trouvant trop cher une mauvaise qualité
100,00 0 430
150,00 0 280
200,00 70 200
250,00 110 70
300,00 170 20
350,00 240 0
400,00 330 0
450,00 80 0
Total 1 000 1 000
OFPPT/DRIF 147
Document 4 : Etudes quantitatives
La société Marocaine de Transport (SMT), spécialisée dans le transport de voyageurs à

l’international, a réalisé pendant les 3 premiers mois d’ouverture, un chiffre d’affaire proche
de 10 millions de Dhs. Le directeur commercial vous a demandé d’élaborer des prévisions
de vente du nombre de place pour les semaines à venir, en utilisant les informations
relatives au nombre de places vendues par semaine des trois premiers mois :
Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nombre de places 3428 3295 3376 3195 3573 3334 3434 3300 3703 3711 3545 3327
TRAVAIL A FAIRE :
1- Représenter ces données graphiquement ?

2- Commentez les résultats ?
3- Donnez une prévision pour le nombre de places vendues pendant les deux premières
semaines du 4ème mois ?
4- Afin d’améliorer la qualité du service, le directeur commercial veut réaliser une étude
qualitative de marché. Il vous a chargé de cette mission. Faites une description de la
démarche à suivre (Définition, Objectifs, Techniques et outils d’investigation…)
Document 5 : La cohérence du plan de marchéage (Marketing mix)
En règle générale, toute stratégie implique, par définition, la négation d’une approche
« tous azimuts » de la clientèle potentielle d’une entreprise. Une première série de choix
aura donc pour objet de définir les segments de marché que l’on privilégie pour atteindre
les objectifs fixés : particuliers, entreprises industrielles et commerciales de tel secteur
économique, de telle taille, de telle zone géographique ou de tel pays, etc.
TRAVAIL A FAIRE :
1- Donnez une définition à la mercatique (Marketing)?

2- Qu’est ce qu’un segment?
3- Il est important de respecter une certaine cohérence des actions mercatiques mises en
œuvre dans le marketing mix.
¾ Qu’est-ce qu’on veut dire par cohérence ?

¾ Enumérer les types de cohérences qui existent, en donnant des explications et des
exemples.
OFPPT/DRIF 148
Evaluation de fin de module
Durée : 4 H
Barème : 40 Points
Sujet
Les réponses devront impérativement être portées sur les copies à rendre.
Toutes les réponses devront être justifiées avec le détail des calculs qui doit être indiqué sur la copie.
Aucun document n'est autorisé.
Document 1 : Stratégie commerciale de la Voie Express (30 points)
Dans le cadre de sa très forte expansion, la Voie Express accompagne sa croissance par des
nouvelles gammes de produits et d’importants investissements. Créée en 1997, la Voie Express est
l’une des entreprises leader dans le domaine du transport et de la messagerie au Maroc. Son
expertise et sa maîtrise des flux de marchandises lui permettent de répondre en permanence aux
exigences les plus contraignantes des donneurs d’ordres voire même de les accompagner dans
leur compétitivité.
La Voie Express n’était spécialisée auparavant qu’en messagerie. Et depuis 3 ans elle s’est
progressivement positionnée en tant que logisticien à part entière en couvrant toutes les opérations
de la Supply Chain Management A cet effet, elle permet à ses clients d’externaliser toutes leur
chaîne logistique, du ramassage en passant par les opérations de transport, l’entreposage, la
préparation de commande et le recouvrement de leurs créances dans les meilleures conditions de
délais mais également de prix et de qualité de service, et ce grâce à son important flotte de plus de
180 véhicules de tous types.
D’autre part toute entreprise doit maîtriser ses stocks au plus juste pour satisfaire ses marchés. La
raison pour laquelle la Voie Express assure la gestion des stocks de leurs marchandises en toute
fiabilité : stockage, préparation des commandes, picking et chargement pour expéditions et leur
informant quotidiennement des états inventaires. Autrement dit, la Voie Express personnalise ses
solutions en fonction des besoins de ses clients et de leurs contraintes.
La Voie Express a entrepris de lourds investissements. La société dispose désormais des plates-
formes de tri réparties sur 17 villes à travers le Royaume, elle dispose également d’autres entrepôt
modernes de stockage, faisant appel à la dernière technologie pour la gestion des stocks
(rayonnage sur 5 niveaux ; radio fréquence…etc)
Ces entrepôts nouvellement construits sont localisés sur Casablanca, Rabat et Tanger. D’autres
entrepôts seront prévus en 2008 à Fès, Marrakech et Agadir, outre les importants investissements
au niveau du parc de véhicules neufs (plus de 70 véhicules, semi remorques…)
En matière de technologie de l’information, plus de 4,5 millions de DH ont été investis pour
l’acquisition d’un nouveau système d’information qui sera opérationnelle fin novembre 2007. Ce
système offrira aux clients un tracking de leurs expéditions et une visibilité sur leur niveau de stock
en temps réel. Pour marquer cette nouvelle et grande orientation de l’entreprise, la Voie Express
s’est dotée d’une nouvelle identité visuelle : « Logistics-la Voie Express » avec de nouvelles lignes
de produits à savoir :
9 Messagerie la Voie Express,

9 Transport la Voie Express.
Transport News & Logistique N° Sept/Oct 2007
OFPPT/DRIF 149
TRAVAIL A FAIRE
1- Donnez une définition aux mots soulignés: Gamme- Entreprise – Compétitivité - ligne de
produit (2 points)
2- Expliquez la phrase soulignée : « Elle s’est progressivement positionnée en tant que

logisticien » (2 points)
3- Extraire du texte la phrase qui montre que la Voie Express pratique un marketing segmenté ?
(1 point)
4- Pensez-vous que les prestations offertes par la Voie Express répondent-elles aux besoins de
leurs clients (1 point)
5- D’après l’article et vos connaissances, Citez les éléments de différenciation des produits de la
Voie Express ? (3 points)
Produit Services Personnel Point de vente Image
6- Rappelez les critères d’un positionnement de qualité ? (2 points)
7- Quel type de stratégie de segmentation utilisée par la Voie Express ? (1point)
La concentration La spécialisation par produit La spécialisation par marché
8- Quelle est la différence entre ces trois stratégies ? (3 points)
Stratégie de segmentation Pour le consommateur
La concentration
La spécialisation par produit
La spécialisation par marché
9- Pour faire face à la concurrence, la Voie Express a du proposer des solutions diverses.
Citez toutes les solutions mentionnées dans l’article. (3 points)
La réponse de la Voie Express Pour le consommateur
Toujours mieux
Toujours plus
Avec des techniques de plus en

plus sophistiquées
OFPPT/DRIF 150
10- Pourquoi La marque « La Voie Express » s’est dotée d’une nouvelle identité visuelle ?
(1 point)
11- D’après l’article et vos connaissances, de quelle forme de marque parle-t-on ? Citez les
deux autres formes ? (Pour répondre à ces questions, vous utilisez ce tableau) (3
points)
Forme Définitions
----- -----
----- -----
----- -----
12- Pourquoi une entreprise doit elle avoir une marque ? (2 points)
13- Quelles sont les fonctions d’une marque (3 points)
Pour l’entreprise Pour le client
14- D’après l‘article, complétez l’argumentaire de vente de la Voie Express. (3 points)
Arguments Caractéristiques Avantages Preuves

Généraux - - -
- - -
Techniques - - -
- - -
Commerciaux - - -
- - -
OFPPT/DRIF 151
Document 2 : L’étude quantitative (7 points)
Afin de mesurer le degré de satisfaction et, par conséquent, améliorer la qualité du service, le
directeur commercial de la Voie Express souhaite faire une enquête auprès de 12 de ces
clients. Pour cela, il a opté pour la méthode probabiliste.
15- Pour tester vos connaissances, le directeur commercial vous demande de lui expliquer les
différentes méthodes d’échantillonnage ? (4 points)
Méthode Nom de la méthode Principe Caractéristiques
Les méthodes
probabilistes
les méthodes
empiriques
16- Les individus composant la base sont numérotés de 1 à 100. Votre directeur vous
demande de débuter la lecture de la table aléatoire (donnée en annexe) au premier chiffre
en haut à gauche, puis vous lirez de gauche à droite et prélèverez les données de 8 en 8.
Tirez les 12 premiers individus à interroger. (3 points)
Document 3 : Analyse de rentabilité (3 points)
La Voie Express désire développer son activité logistique au Sud du Maroc. Il vous est
demandé d’aider le directeur commercial en étudiant la rentabilité d’un client potentiel TranSud.
L’entreprise TranSud prévoit au titre de l’exercice 2007 un chiffre d’affaires HT de 1 800 000
Dhs.
5EME TRAVAIL À FAIRE
1. Après avoir complété l’annexe II, présenter le compte de résultat différentiel 2007 sur
l’annexe III. (1 point)
2. Calculer le seuil de rentabilité, (arrondi au Dh le plus proche) et préciser sa signification.

(1 point)
3. Le prix de vente au km étant de 9 Dhs HT, calculez le nombre de kilomètres qu’il faudra
facturer au titre de l’exercice 2007, pour atteindre le seuil de rentabilité. (1 point)
OFPPT/DRIF 152
ANNEXE I
Table de nombres au hasard
29 54 2 16 0 49 74 23 63 51 87 95 7 19 49 21 79 57 56 99 59 16 38 24
4 42 53 56 46 32 40 52 40 75 44 56 10 69 28 64 74 18 66 55 92 85 73 85
20 58 33 26 19 17 85 42 11 37 76 64 89 70 29 45 66 98 62 93 33 57 75 36
99 36 25 80 64 86 50 60 50 50 78 59 31 92 72 77 78 97 6 20 20 11 97 31
40 57 67 20 65 53 10 89 87 75 74 43 87 95 37 59 28 83 43 81 80 17 13 13
52 78 16 6 83 86 44 93 72 30 64 42 82 76 27 85 94 17 99 31 92 69 24 82
41 97 58 80 21 44 59 34 5 91 62 23 59 31 20 24 97 47 45 70 91 97 20 43
62 61 70 20 60 23 6 75 71 84 84 36 33 96 32 20 59 73 40 87 64 98 35 46
10 40 85 75 26 9 1 99 97 81 72 96 39 60 36 97 90 25 35 64 48 62 84 66
37 73 6 55 25 38 62 78 35 52 72 4 67 7 3 38 29 39 5 97 98 80 56 37
49 37 58 84 57 21 18 64 13 56 30 40 60 62 44 42 39 13 8 99 37 84 95 97
45 35 38 24 40 28 20 56 5 80 21 97 46 20 84 46 67 45 44 97 47 65 19 60
75 13 7 19 20 53 31 35 26 41 15 33 22 89 95 41 7 26 23 37 29 16 91 57
83 59 22 19 68 67 91 5 71 5 31 25 60 69 97 88 77 53 88 84 40 33 19 4
42 90 90 13 40 1 58 0 92 12 43 36 72 85 15 7 59 46 76 95 35 71 51 82
93 96 81 60 93 34 94 7 69 61 11 40 91 79 39 96 84 59 94 11 13 43 39 32
64 40 42 51 82 5 18 16 89 89 68 74 37 43 79 14 79 90 30 53 69 15 97 28
22 1 49 57 2 6 90 51 11 2 42 77 33 65 81 97 30 25 91 46 94 63 51 77
ANNEXE II : TABLEAU DE RÉPARTITION DES CHARGES PRÉVUES POUR 2007

(à rendre avec la copie)
Charges variables Charges Fixes

Charges Montants
% %
Achat de carburant 500 000 100 _
Services externes 70 000 80 20
Impôts et taxes 18 000 62 38
Salaires et traitements 620 000 82 18
Charges sociales 155 000 82 18
Dotations aux 201 000

amortissements (1)
40 000 55
45
Intérêts d'emprunt
TOTAL 1 604 000
(1) ventilation à déterminer
OFPPT/DRIF 153
ANNEXE III : COMPTE DE RÉSULTAT DIFFÉRENTIEL 2007

(à rendre avec la copie)
Postes %
CHIFFRE D’AFFAIRES
COÛT VARIABLE
MARGE / COUT VARIABLE
COÛT FIXE
RÉSULTAT
OFPPT/DRIF 154
Liste des références bibliographiques :
Ouvrage/ CD-Rom Auteur Edition
L’action commerciale appliquée au

N. et W. VENTURELLI Le Génie des Glaciers
transport - BTS transport
Fiches Marketing N. et W. VENTURELLI Le Génie des Glaciers
CD-Rom “AC Marchandises” AFT AFT
La stratégie commerciale gagnante Ed Celse Ed Celse
Le marketing appliqué au transport
Ed Celse Ed Celse
Tomes 1 & 2
Fidéliser votre clientèle Ed Celse Ed Celse
Le vendeur de la prestation
Ed Celse Ed Celse
transport et logistique
CD-085
Coût de revient d’une prestation de AFT AFT
transport marchandises lots
OFPPT/DRIF 155

M11 Marketing Et Commercialisation D Une Prestation Logistiquee TR TSETR

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ROYAUME DU MAROC

MODULE N° 11: MARKETING ET COMMERCIALISATION

NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE

Document élaboré par :

• ACHOUI Mostafa : Formateur à l’INFTR Casablanca

• BOUSSARHANE Rachid : Chef de projet à la DRIF

Description du module .................................................................................................. 4

PARTIE 1 - L’ENVIRONNEMENT MARKETING DU TRANSPORTEUR

CHAPITRE 1 – LE CONCEPT MARKETING ............................................................... 8

CHAPITRE 2 – L’EVALUATION DU MARCHE DU TRANSPORT .............................. 20

PARTIE 2 - L’APPLICATION DES TECHNIQUES D’ETUDES DE MARCHE

CHAPITRE 1 - LES TECHNIQUES D’ETUDES DE MARCHE .................................... 26

CHAPITRE 2 - LES ETUDES MARKETING ................................................................ 30

PARTIE 3 - L’APPLICATION DES PRINCIPES DU MARKETING-MIX

CHAPITRE 1 - LE PRODUIT TRANSPORT................................................................. 48

CHAPITRE 2 - LE PRIX DE LA PRESTATION TRANSPORT..................................... 56

CHAPITRE 3 - LA NEGOCIATION COMMERCIALE .................................................. 60

CHAPITRE 4 - LA COMMUNICATION COMMERCIALE............................................. 72

CHAPITRE 5 - LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE............................................ 80

CHAPITRE 6 - LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL............................................ 84

GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES

Mise en situation n° 1 : L’approche technico-commerciale d’une prestation

MODULE 11 : MARKETING ET COMMERCIALISATION

Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit

CRITÈRES GÉNÉRAUX DE PERFORMANCE

• Pertinence de l’étude du marché du transport et de la logistique.

OBJECTIF OPERATIONNEL (suite)

PRÉCISIONS SUR LE CRITÈRES PARTICULIERS

A. Evaluer le marché du transport - Description juste du marché du transport.

B. Définir le concept marketing - Interprétation juste des concepts

C. Utiliser les techniques d’étude de - Pertinence des études qualitatives et

D. Elaborer un plan de marketing mix - Description juste des caractéristiques

E. Utiliser les techniques de vente d’une - Identification juste de l’approche client.

F. Appliquer les principes de base du - Utilisation correcte des techniques de

Commercialiser une prestation logistique.

C’est un module de compétence particulière. Il est directement utile à l’exercice du

L’objectif de ce module consiste à utiliser les techniques de vente d’une prestation

• Faire participer les stagiaires

A partir de documents commerciaux, d’études de marché et d’appels d’offres, et à l’aide

Module 11 : Marketing et commercialisation

PARTIE 1 : L’ENVIRONNEMENT MARKETING

I. LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU MARKETING

 Le besoin : une sensation de privatisation.

 Le désir : un moyen privilégié de satisfaire un besoin.

 La transaction : un acte par lequel au moins deux parties concrétisent un accord

 La relation : la manière de concevoir l’échange de valeur avec un client dans le but

 La qualité totale : consiste pour l’entreprise à améliorer ses procédés de fabrication

 Le marché : est l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un produit.

 Potentiels : les personnes qui sont susceptible d’acheter le produit.

II. HISTORIQUE DU MARKETING

 L’économie de production (IX siècle) : ‘il suffit de produire pour entreprendre et

 L’économie d’adaptation (depuis 1980) : l’entreprise dépend de plus en plus de son

 Les fonctions commerciales et humaines : deviennent vitales dans l’entreprise. Il

¾ Prévoir et constater les besoins de consommation : cela implique des études de

Le marketing détermine les attentes et les besoins du marché et propose (à ce marché)

III. LE CONCEPT DE MARKETING

Les options de la gestion marketing

¾ fabriquer de bons produits à des prix abordables,

¾ l’entreprise consacre ses efforts à l’amélioration continue de ses produits,

¾ l’entreprise doit vendre les produits en qualité suffisante,

 Optique sociétale : l’optique de marketing sociétale présuppose que la principale

Différence entre option marketing et option commerciale :

Politique Axe Moyens Objectifs

Le besoin : une sensation de privatisation.

Le désir : un moyen privilégié de satisfaire un besoin.

La transaction : un acte par lequel au moins deux parties concrétisent un accord

La relation : la manière de concevoir l’échange de valeur avec un client dans le but

La qualité totale : consiste pour l’entreprise à améliorer ses procédés de fabrication

Le marché : est l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un produit.

Potentiels : les personnes qui sont susceptible d’acheter le produit.

L’économie de production (IX siècle) : ‘il suffit de produire pour entreprendre et

L’économie d’adaptation (depuis 1980) : l’entreprise dépend de plus en plus de son

Les fonctions commerciales et humaines : deviennent vitales dans l’entreprise. Il

Optique sociétale : l’optique de marketing sociétale présuppose que la principale

Marketing de masse : lorsqu’elle pratique un marketing de masse, l’entreprise

donner au produit une position spécifique dans l’esprit des consommateurs,

Importance : apporter un plus tangible et significatif pour le client

Le sous-positionnement : les consommateurs ne perçoivent pas le positionnement

La concentration : consiste à se concentrer sur un « créneau » (niche) spécifique