PLAN

STRATÉGIQUE DE
L’ADMINISTRATION DES DOUANES
ET IMPÔTS INDIRECTS
2020-2023

Av. Annakhil, Hay Riad - Rabat - Maroc Tél. : +212 (0)5 37 57 90 00 / +212 (0)5 37 71 78 00
Portail internet : www.douane.gov.ma Numéro économique : 080100 7000
Mot de M. le Directeur Général 4

Contexte général 6

La Douane d’aujourd’hui 8

Notre vision pour la Douane de demain 10

Plan stratégique 2020-2023 12

Objectifs et résultats attendus 14

Démarche adoptée pour la nouvelle stratégie 22

 Mot de M. le Directeur Général

Plan stratégique I 2020-2023 4

C’est avec fierté que je vous présente le nouveau plan stratégique de l’Administration des
Douanes et Impôts Indirects à l’horizon 2023 pour lequel nous avons choisi comme ambition :
« Pour une relation basée sur la confiance ».

Il s’agit en fait du 3ème plan stratégique que l’administration a initié en juin 2020
après la réussite de celui de 2017-2021 qui a pu être mis en œuvre deux années avant
l’échéance prévue.

Conçue autour de six objectifs stratégiques déclinés en 31 projets, notre nouvelle stratégie
intervient dans une période difficile marquée par les répercussions économiques et sociales
de la pandémie de la COVID-19.

La stratégie 2023 intègre un ensemble de chantiers structurants orientés dans une large
mesure vers la contribution à l’effort de relance de l’économie nationale et au renforcement du
climat de confiance entre les opérateurs économiques et l’administration. Elle vise aussi et plus
généralement à marquer un saut qualitatif dans nos prestations de service.

C’est ainsi qu’un chantier important de refonte des différents textes législatifs et
réglementaires sera engagé afin d’améliorer la clarté et la lisibilité du cadre juridique et
l’adapter pour mieux tenir en compte les évolutions du contexte.

Un programme complet d’actions sera initié pour encourager la production nationale et

donner une forte impulsion aux entreprises, notamment les TPE et PME, avec un effort
particulier en direction des acteurs du secteur informel en vue de leur arrimage au formel.

En outre, un intérêt particulier sera accordé à l’amélioration de la qualité de service.

L’objectif étant de mettre à la disposition des clients-usagers des prestations de qualité
ainsi qu’une information fiable et en temps opportun. Dans le même sens, toute la priorité
sera accordée à l’extension et l’accélération du chantier de dématérialisation qui a prouvé
toutes ses vertus, particulièrement en cette conjoncture de crise sanitaire.

Parallèlement, la stratégie 2023 vise à renforcer les actions de lutte contre la fraude et la
contrebande en privilégiant le recours aux nouvelles technologies et au contrôle intelligent
et non intrusif.

L’amélioration de la gouvernance et la valorisation du capital humain figurent en bonnes

places dans cette stratégie, tant leur rôle est important dans tout programme de
modernisation et de réforme.

Nous avons réussi le défi de faire aboutir la dernière stratégie en un temps record, grâce
à l’engagement de toutes les douanières et tout les douaniers. Je n’ai aucun doute qu’il en
sera de même pour la présente.

Je vous invite, chers lecteurs, à découvrir à travers ce document, les grandes lignes de cette
nouvelle stratégie douanière 2023 « Pour une relation basée sur la confiance ».

5 Plan stratégique I 2020-2023

 Contexte général

Plan stratégique I 2020-2023 6

L’Administration des Douanes et Impôts Indirects (ADII) a adopté depuis une dizaine
d’années une gestion stratégique avancée qui s’inscrit résolument dans la mise en
œuvre des Hautes Orientations de Sa Majesté le Roi, que Dieu le Glorifie, traduites
par la politique générale du Gouvernement dans les secteurs d’intervention de
l’Administration.

Dans ce cadre, un 1er plan stratégique pour le quinquennat 2011-2015 a été lancé par
l’administration, pour lequel elle a choisi comme ambition « La DOUANE, des femmes
et des hommes portés par une exigence de qualité ». Ce plan, pris en charge par un
cabinet d’experts externe, a enregistré un taux de réalisation satisfaisant.

Subséquemment, l’Administration a décidé de lancer un 2ème plan stratégique à

l’horizon 2017-2021, en faisant appel cette fois-ci, à ses équipes internes depuis
la conception jusqu’à la mise en œuvre. L’ambition qui a été retenue est « Pour une
douane moderne et efficace ». Cette stratégie a été mise en œuvre dans des délais
record, soit près de deux ans avant l’échéance prévue. Les résultats obtenus ont
contribué à faciliter les opérations du commerce extérieur et à accroitre l’efficacité
des contrôles douaniers.

Capitalisant sur ces deux expériences, l’Administration a entrepris d’initier un 3ème

plan stratégique à l’horizon 2023. Une nouvelle feuille de route devant guider
son action a été tracée avec la volonté d’œuvrer « Pour une relation basée sur la
confiance ».

Cette nouvelle stratégie arrive dans un contexte marqué par l’apparition de la

pandémie de la COVID-19, qui en peu de temps a causé des effets dévastateurs
aussi bien sur le plan économique que social. D’ailleurs, et face à cette situation, des
Directives Royales ont été données au Gouvernement et aux différents acteurs pour
concentrer leurs actions sur les défis et priorités dictés par cette crise en initiant, au
premier chef, un plan ambitieux de relance économique.

Cette stratégie intervient aussi à un moment coïncidant avec la fermeture de Tarakhal

2 (couloir emprunté par les colporteurs à Bab Sebta) et des passages de Bario Chino
et Ferkhana à Bab Melilia, qui a permis de réduire considérablement le flux des
marchandises de contrebande introduites dans le territoire national.

En tenant compte du contexte précité, l’ADII qui joue un rôle économique central, est
appelée plus que jamais à mettre en œuvre un plan stratégique en vue d’accompagner
les évolutions et changements induits tout en reconsidérant les priorités face à une
situation où une récession semble aujourd’hui inévitable.

7 Plan stratégique I 2020-2023

 La Douane d’aujourd’hui

Plan stratégique I 2020-2023 8

Relevant du Ministère de l’Economie, des Finances et de la réforme de l’Administration,
l’ADII, compte quatre directions centrales en sus d’une division de l’Audit et de
l’Inspection rattachée directement à la Direction Générale. Elle est également
présente au niveau de tout le territoire national à travers 10 directions régionales.

L’Administration est fermement engagée depuis plusieurs années dans un processus

de modernisation visant à améliorer le service rendu aux usagers et à permettre aux
opérateurs économiques de profiter pleinement des avantages de la mondialisation
et de l’ouverture.

La douane a lancé, durant les deux dernières décennies, plusieurs chantiers de

réforme et un vaste programme d’appui à l’entreprise nationale. Ceci s’est notamment
matérialisé par :

▸ L’accompagnement des grands projets porteurs de progrès, lancés à travers

le Royaume pour une meilleure intégration dans la chaine de valeur mondiale ;

▸ Le soutien des entreprises nationales pour augmenter leurs capacités compétitives

à l’international (catégorisation, Opérateur Economique Agréé, etc.) ;

▸ Le développement de la douane électronique ;

▸ La mise à niveau de ses instruments juridiques en vue de s’aligner sur les

standards internationaux (réforme législative, simplification procédurale,
dématérialisation, etc.).

Pour mener à bien ses missions et relever les nombreux défis auxquels elle se
trouve confrontée, l’Administration des Douanes s’appuie, principalement, sur ses
ressources humaines. Des Femmes et des Hommes qui représentent les acteurs
majeurs de sa performance.

Les efforts de l’ensemble des agents se sont traduits par des contributions de
plus en plus importantes au budget général de l’Etat, dépassant les 40% depuis
l’année 2018.

Malgré l’entrée en vigueur des accords de libres échanges d’abord avec l’Union
Européenne et par la suite avec les Etats Unis d’Amérique, la Turquie et certains
pays arabes, les recettes n’ont cessé de progresser. La barre symbolique des 100
MMDH a été atteinte en 2018 et une performance record a été enregistrée fin
2019 avec un montant de plus de 103 MMDH.

9 Plan stratégique I 2020-2023

NOTRE VISION
POUR LA DOUANE DE DEMAIN
« Pour une relation basée sur la confiance »
Telle est la nouvelle ambition de notre stratégie à l’horizon 2023. Une ambition qui découle
d’une vision à long terme qui met le client-usager au centre de nos préoccupations et
marquera un saut qualitatif dans nos prestations de services et nos relations.

Engagement pour
l’environnement
et le développement durable

simplifiées
Formalités ation basée sur
et facilitées
rel l ac
ne

onfi
Pour u

ance

Rigueur toujous

ouverts et plus
SI plus
sécurisés
RH engagés
à relever les défis Processus internes
optimisés
et modernisés
Nouvelle relation, nouvelle page

Confiance mutuelle et respect des règles

Concertation, coopération et partenariat

Qualité de service, meilleur climat des affaires

Contrôle plus intelligent, moins intrusif

Complémentarité avec les partenaires publics

Au service de la croissance économique

Clarté de la réglementation, lecture positive

Services innovants, plus accessibles

Plus de digitalisation, vers le zéro papier

 PLAN STRATÉGIQUE
2020-2023
1
Contribuer à améliorer l’environnement
des affaires et encourager la
production nationale

2
Pour une relation
basée sur la confiance
3

6 Valoriser le capital humain

et développer les compétences

Plan stratégique I 2020-2023 12

 P 1 : Contribution à la relance économique
P 2 : Accompagnement des TPE/PME et réduction
de l’informel
P 3 : Contentieux
P 4 : Environnement et développement durable

P 1 : Diw@nati
P 2 : Portail internet
Améliorer la gouvernance P 3 : Adaptation du contrôle interne au digital
et la qualité du service P 4 : Indicateurs/Tableaux de bord et qualité data
P 5 : Rationalisation, recouvrement et comptabilité
P 6 : Gouvernance de l’information

Lutter contre la fraude et P 1 : Contrôle Intelligent

contribuer à la protection, la P 2 : Rationalisation du contrôle
sécurité et la santé des personnes P 3 : Adaptation de la lutte contre la contrebande

P 1 : Portnet
P 2 : Tanger Med
Ancrer la digitalisation
P 3 : Déclaration en douane
dans l’écosystème P 4 : Nouvelles solutions digitales
douanier P 5 : Rationalisation des formalités douanières
P 6 : Véhicules
P 7 : Infrastructure et patrimoine SI

Améliorer le cadre juridique et P 1 : Relecture du CDII et de la RDII

P 2 : Cadrage du secteur des tabacs
règlementaire et renforcer le
P 3 : Cadrage de certains produits
partenariat
P 4 : Attachés douaniers
P 5 : Légalisation et normalisation
P 6 : Veille, innovation et benchmark

P 1 : Genre
P 2 : Formation et compétences
P 3 : Organisation
P 4 : Prestations sociales
P 5 : Conditions de travail

13 Plan stratégique I 2020-2023

 Objectifs et résultats
attendus

Plan stratégique I 2020-2023 14

1
Contribuer à améliorer l’environnement
des affaires et encourager la
production nationale

Afin d’accompagner les efforts du Gouvernement visant à atténuer les

impacts socio-économiques de la crise sanitaire de la COVID-19, l’ADII
a priorisé dans cette stratégie les chantiers et mesures permettant
l’amélioration de l’environnement des affaires et l’encouragement de
la production nationale.

Pour ce faire, elle s’engage à contribuer à la relance économique en

assurant une meilleure protection du tissu industriel national.

Dans ce sens, un programme d’actions sera engagé pour encourager

la production nationale et donner une forte impulsion aux entreprises,
en l’occurrence les TPE et PME, avec un effort soutenu en direction des
acteurs du secteur informel en vue de leur arrimage au formel.

L’amélioration de l’environnement des affaires passe également par

l’efficacité de la gestion du contentieux en favorisant le règlement
transactionnel et en s’appuyant sur l’informatisation et l’échange
électronique des données avec la justice (registre de commerce, les
requêtes, mémoires en réponse, etc.). L’objectif est de consolider
l’automatisation de la gestion des affaires contentieuses et réduire le
nombre d’affaires poursuivies en justice.

Une attention particulière sera accordée également à l’amélioration

de la réglementation en faveur de la protection de l’environnement et
le développement durable en consolidant et clarifiant les instructions
douanières en la matière.

15 Plan stratégique I 2020-2023

 2 Améliorer la gouvernance
et la qualité du service

L’ADII a fait sien l’impératif d’offrir une meilleure qualité de ses

prestations et de satisfaire les attentes des opérateurs et des citoyens,
selon une démarche prônant l’écoute et la concertation.

Elle s’engage à réaliser un nouveau saut qualitatif de ses modes de

gestion afin de mettre à la disposition de ses clients-usagers des
prestations de qualité ainsi qu’une information douanière fiable et en
temps opportun, tout en réduisant au maximum leur déplacement aux
bureaux douaniers.

Pour ce faire, l’ADII mise sur la digitalisation et les nouveaux moyens de

communication ainsi que sur le contrôle interne.

La pertinence et la fiabilisation de la base de données douanière

constituent également un axe fondamental de la gouvernance. Dans
ce cadre, l’accent sera mis sur l’amélioration de la qualité des données
du système BADR en proposant des contrôles automatiques pour
les données introduites dans le système et en élaborant de nouvelles
restitutions du système décisionnel. De même, il sera procédé à la
mise en place des KPI et des tableaux de bord pertinents destinés aux
décideurs.

Plan stratégique I 2020-2023 16

3
Lutter contre la fraude et contribuer à
la protection, la sécurité et la santé
des personnes

Face à l’accroissement du volume des opérations commerciales entre

le Maroc et ses partenaires, et afin de prévenir et lutter contre les
différents courants de fraude, la Douane poursuit le développement
de mécanismes de contrôle intelligent, en se dotant d’instruments
technologiques et de techniques d’intervention à la hauteur du volume
et du rythme des échanges et en renforçant ses capacités d’analyse et
de traitement des données.

Ainsi, elle compte mettre à profit les nouvelles technologies comme

le Blockchain, l’analyse prédictive et le « machine learning » pour
améliorer l’efficacité du contrôle a priori et le ciblage des opérations
du commerce extérieur, notamment celles du e-commerce.

S’agissant de la rationalisation du contrôle, il sera procédé à la mise

en place du triple circuit (vert, orange, rouge) ainsi qu’à l’élargissement
du champ d’application de la sélectivité automatique à d’autres types
de contrôles (scanners, contrôle a posteriori …). D’autres actions sont
également prévues dans ce cadre, à savoir l’instauration du contrôle à
la demande des opérateurs.

Une attention particulière sera également accordée à la réadaptation

du dispositif de lutte contre la contrebande au vu des changements
ayant touché certains postes frontières sensibles à cette fraude tout en
tenant compte des nouvelles orientations visant la modernisation des
méthodes d’intervention et la réorganisation des structures chargées
de la lutte contre la contrebande.

17 Plan stratégique I 2020-2023

 4
Ancrer la digitalisation
dans l’écosystème
douanier

L’ADII poursuit la digitalisation de ses activités. L’objectif étant de

faciliter les procédures et les formalités douanières et par conséquent,
fluidifier le passage en douane et renforcer la compétitivité de
l’entreprise.

Ainsi, l’Administration procédera à l’élargissement de la dématérialisation

des déclarations en douane à d’autres supports déclaratifs de concert
avec les acteurs concernés ainsi qu’à l’extension du canal EDI à d’autres
opérateurs.

De même, d’autres documents physiques, seront supprimés ou

remplacés par leurs équivalents électroniques grâce aux échanges
informatiques avec les partenaires (BAD, avis d’exportation, etc.). Dans
ce cadre, l’atteinte de l’objectif « Zéro papier » au port de Tanger-Med
est également prévue en partenariat avec TMPA.

L’Administration ambitionne également de mettre en œuvre de

nouvelles solutions digitales notamment pour les procédures
relatives à la délivrance des certificats d’origine et à la détaxe ainsi
que l’intégration dans BADR des images relatives aux opérations de
contrôle.

Plan stratégique I 2020-2023 18

5
Améliorer le cadre juridique et
règlementaire et renforcer le
partenariat

Vu l’importance de la clarté du cadre juridique et son adéquation aux

évolutions du contexte, des projets de refonte des différents textes
législatifs et réglementaires sont prévus dans le cadre de cette nouvelle
stratégie.

Dans ce cadre, l’Administration procèdera à une simplification et une

harmonisation des différents textes législatifs et réglementaires tout
en tenant compte de la digitalisation des activités douanières. Une
adaptation du cadre législatif et de la gouvernance de certains produits
dont le sucre et les céréales est également prévue en concertation
avec les départements concernés.

Par ailleurs, pour s’adapter à la nouvelle donne économique résultant de

l’émergence d’une nouvelle géographie du commerce international et
de l’intensification des interdépendances entre les différentes régions
du monde, la Douane tient à renforcer ses actions de coopération
internationale à travers la constitution d’un réseau d’attachés douaniers
dans un but de veille et de lobbying. L’objectif assigné est de consolider
les relations de coopération technique avec les autorités douanières
des pays partenaires et de renforcer la position du Maroc auprès des
différentes instances de négociation (OMD/UE/Union Africaine/Ligue
Arabe…).

Sur ce registre, l’ADII continuera ses efforts d’alignement sur les

standards internationaux en étroite collaboration avec les organismes
internationaux et les départements concernés.

19 Plan stratégique I 2020-2023

 6 Valoriser le capital humain
et développer les compétences

Les ressources humaines constituent le principal capital de l’ADII.

Le renforcement de leurs capacités et le développement de leurs
compétences constituent une priorité permanente vu les défis
grandissants qu’elles sont appelées à relever.

Pour valoriser son action et mobiliser davantage ses compétences,

l’ADII s’engage dans le cadre de sa nouvelle stratégie à déployer un
ensemble de dispositifs permettant d’accompagner le développement
professionnel de ses collaborateurs.

Dans ce cadre, l’ADII procèdera à l’amélioration de l’offre de formation

à travers son enrichissement et son adaptation aux évolutions des
métiers douaniers et à la digitalisation, tout en mettant à profit les
nouvelles installations et la logistique de l’IFD. Le développement et
l’institutionnalisation des partenariats dans le domaine de la formation
est parmi les priorités de l’administration.

Une attention toute particulière sera accordée au développement de

l’aspect genre à travers le renforcement de la présence de l’élément
féminin dans les métiers opérationnels et en favorisant son accès
à la responsabilité, par la mise en œuvre de mesures appropriées
(formation, accompagnement, etc.).

La valorisation du capital humain passe également par l’amélioration

de l’environnement du travail, ainsi que le rehaussement de la qualité
des prestations sociales fournies aux douaniers et à leurs familles en
partenariat avec l’association douanière marocaine et la mutuelle des
douanes et impôts indirects.

Plan stratégique I 2020-2023 20

21 Plan stratégique I 2020-2023
 Démarche adoptée pour
la nouvelle stratégie

Plan stratégique I 2020-2023 22

L’ADII dispose d’une démarche rodée en matière de gestion stratégique adaptée au
secteur public. Elle est bâtie sur trois grandes phases, à savoir : le diagnostic et la
conception de la stratégie, puis la qualification et l’élaboration des projets, ensuite
la mise en œuvre et le déploiement des projets. Deux autres phases sont menées
en parallèle. Elles consistent en « le suivi et l’évaluation des projets » ainsi que « la
communication et la conduite du changement ».

Le démarrage effectif du processus d’élaboration de la nouvelle stratégie a eu lieu

à l’occasion du Comité de Pilotage et d’orientation de mars 2020, au cours duquel
Monsieur le Directeur Général a fixé la vision à l’horizon 2023, accompagnée d’une
première ébauche des objectifs stratégiques.

Diagnostic et conception de la stratégie

Vu les contraintes induites par la pandémie de la COVID-19, qui imposent la
réduction des réunions présentielles, la 1ère phase a été réduite en termes de
rencontres internes et externes en s’appuyant sur le bilan de la stratégie passée.

Sur la base du diagnostic et de la vision arrêtée par la Direction Générale, des

séances de brainstorming ont été organisées avec les responsables de l’ADII et
ce, afin d’arrêter une première version de la carte stratégique, complétée par le
portefeuille des projets stratégiques et des indicateurs de résultat.

La carte stratégique à l’horizon 2023 a été établie à la fin du mois de juin 2020.

23 Plan stratégique I 2020-2023

 Principales phases de la stratégie 2020-2023

Février Phase 1
Bilan de la stratégie passée
2020 diagnostic et conception de
la nouvelle stratégie

Juillet Phase 2
Qualification et élaboration
2020 des projets

Mai Phase 3
Mise en œuvre et déploiement
2023 des projets

Suivi des projets

Communication et conduite de changement

Qualification et élaboration des projets

Cette phase a été entamée juste après la validation de la carte stratégique. Ont été
mis à contribution les responsables du top et du middle Mangement en veillant sur
une bonne représentativité des services extérieurs et opérationnels.

D’abord, sur la base de la carte stratégique, il a été procédé à la proposition de

projets moyennant des fiches détaillées, retraçant pour chaque projet, le contenu,
les objectifs et résultats attendus, ainsi que les degrés de complexité et d’impact.

Ensuite, une qualification des projets a eu lieu en utilisant des matrices complexité/
impacts et en vérifiant l’alignement des projets avec les objectifs stratégiques.
L’Administration a veillé également à éliminer les activités opérationnelles pour se
concentrer sur les actions d’amélioration et de réforme.

Cette phase a débouché sur un portefeuille de projets avec une macro planification
(priorisation).

A ce stade, chaque projet a été affecté à la structure la plus en mesure de le porter.

Le responsable de cette structure, généralement un Directeur Central ou Régional
est ainsi le Sponsor du projet.

Plan stratégique I 2020-2023 24

Par la suite, les Chefs de projets (CP), sont désignés moyennant une lettre de
mission signée par Monsieur le Directeur Général. A l’instar des Sponsors, des CP
sont désignés également parmi les responsables et cadres relevant des DR.

La première mission des CP consiste à élaborer la charte de projet qui constitue un

outil incontournable dans la planification d’un projet. Elle comprend notamment les
étapes et actions du projet, une planification dans le temps, les principaux livrables,
les structures contributrices dans la réalisation du projet ainsi que la composition
de l’équipe projet.

Aussi, dès leur désignation, les CP se sont attelés à rédiger la charte de leurs projets
et l’ont fait valider par le Sponsor.

La validation des chartes projet annonce systématiquement le début de la mise en

œuvre des projets.

Mise en œuvre et déploiement des projets

La phase de mise en œuvre des projets porte sur la réalisation effective de
l’ensemble des actions et la validation des livrables initialement prévus. A ce stade,
le CP étant responsable de la conduite des travaux, assure l’animation de l’équipe
projet et suit la prise en charge des actions par ses membres tout en veillant au
respect des délais et des spécifications techniques et financières requises.

Une fois validés, les livrables sont prêts pour le déploiement. A ce stade, la
communication et la conduite de changement ont toute leur importance pour
réussir la mise en œuvre du projet et faire adhérer toutes les parties prenantes.

Suivi et évaluation des projets

Ce volet est crucial dans la réalisation du plan stratégique. Aussi et pour assurer un
suivi rigoureux et une évaluation précise de la mise en œuvre des projets, une équipe
Project Management Office dédiée a-t-elle été mise en place.

Le suivi et l’évaluation interviennent durant tout le cycle de vie des projets. Les CP
sont interpellés notamment par rapport au respect des échéances et tout éventuel
risque pouvant entraver l’exécution des travaux et ce, en vue d’engager les actions
préventives et correctives en temps opportun.

Pour ce faire, l’équipe PMO organise chaque trimestre des réunions individuelles
avec chaque CP, dédiées à la revue de l’avancement des projets par rapport à leurs
chartes. La synthèse de la revue trimestrielle est soumise à Monsieur le Directeur
Général ainsi qu’au comité de Pilotage, ce qui permet de suivre la stratégie dans sa
globalité et d’apporter les arbitrages nécessaires séance tenante.

25 Plan stratégique I 2020-2023

 Des bilans d’étape de la mise en œuvre du plan stratégique sont réalisés
périodiquement pour évaluer l’avancement de la stratégie, analyser les impacts
des actions déjà engagées, identifier les risques éventuels et proposer des actions
correctives, le cas échéant.

Par ailleurs, l’équipe PMO apporte aussi l’appui nécessaire aux CP à travers des
actions d’accompagnement individuel et collectif organisées en leur faveur tout au
long de cette phase.

Communication et conduite du changement

La communication et la conduite du changement est un axe primordial qui est
entamé dès la conception de la stratégie afin de renforcer l’adhésion de tous les
acteurs.

La communication sur la stratégie est faite à deux niveaux. En effet, l’équipe de

suivi de la stratégie et la cellule de suivi des projets (PMO) assurent un niveau de
communication général à travers l’élaboration et la diffusion de divers supports
d’information d’une part, et, d’autre part, des rencontres sont organisées au niveau
régional et avec les partenaires pour vulgariser la stratégie et chercher l’adhésion
des parties prenantes.

Par ailleurs, des actions de communication spécifiques à chaque projet peuvent être
également prévues par le CP au profit des usagers potentiels, internes et externes.

En sus de la communication, des actions de conduite de changement s’imposent

pour faciliter le déploiement des projets. Selon la spécificité et l’avancement des
projets, ces actions peuvent être sous forme de séminaires ou de réunions, de
formations ou d’expérimentation pilotes avant généralisation.

Plan stratégique I 2020-2023 26

R Service de Reprographie et de Diffusion de l’ADII
 ‫املخطط اإلسرتاتيجي‬
‫إلدارة الجامرك والرضائب غري املبارشة‬
‫‪2023-2020‬‬
‫اﻟـﻔـﻬـﺮس‬
‫‪4‬‬ ‫كلمة المدير العام‬

‫‪6‬‬ ‫السياق العا ‬

‫م‬

‫‪8‬‬ ‫الجمارك المغربية اليو ‬

‫م‬

‫‪10‬‬ ‫رؤيتنا لجمارك الغد ‬

‫‪12‬‬ ‫المخطط االستراتيجي للفترة ‪2023-2020‬‬

‫‪14‬‬ ‫األهداف والنتائج المتوخاة من المخطط اإلستراتيجي‬

‫‪22‬‬ ‫المنهجية المعتمدة في إعداد وتنفيذ االستراتيجية الجديدة‬

‫ﻛﻠﻤﺔ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫‪4‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﻳﺸﺮﻓﻨﻲ ﺑﻜﻞ ﻓﺨﺮ واﻋﺘﺰاز أن أﻗﺪم ﻟﻜﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة دارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ‹ﻓﻖ ‪ 2023‬واﻟﺘﻲ اﺧﺘﺮﻧﺎ ﻟﻬﺎ ﻛﺸﻌﺎر ‪» :‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ«‪.‬‬

‫وﻳﻌﺘﺒﺮ ﻫﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻪ اﻟﺬي ﺷﺮﻋﺖ ادارة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻔﺘﺮة ‪ ،2021-2017‬واﻟﺬي ﺗﻢ إﻧﺠﺎزه ﻋﺎﻣﻴﻦ ﻗﺒﻞ ا‹ﺟﻞ اﻟﻤﺤﺪد‬
‫ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫إن وﺿﻮح اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻫﻤﺎ أﺳﺎس ﻧﺠﺎح أي ﻣﺆﺳﺴﺔ أﻳﺎ‬
‫ﻛﺎن ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ أو ﺣﺠﻤﻬﺎ أو ﻋﺪد اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻤﺤﻮر اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻨﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻋﺪادﻫﺎ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة ﺻﻌﺒﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﺪاﻋﻴﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻮﺑﺎء ﻛﻮﻓﻴﺪ ‪ ،19 -‬ﺣﻮل ﺳﺘﺔ أﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻤﺖ ﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ إﻟﻰ إﺣﺪى وﺛﻼﺛﻴﻦ‬
‫ﻣﺸﺮوﻋﺎ )‪.(31‬‬
‫ً‬
‫وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻨﺰﻳﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ 2023‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻤﻬﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫واﺳﻊ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ إﻧﻌﺎش اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻣﻨﺎخ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﻴﻦ‬
‫وادارة‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻬﺪف اﻳﻀﺎ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ‪ ،‬إﻟﻰ إﺣﺪاث ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ‪.‬‬

‫ﻫﻜﺬا‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎد ورش ﻣﻬﻢ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻋﺎدة ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﺼﻮص اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺠﻮﻳﺪ اﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ وﺟﻌﻠﻪ أﻛﺜﺮ وﺿﻮﺣﺎ وﻣﻘﺮوﺋﻴﺔ وﻣﻼءﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻈﺮﻓﻴﺔ‬
‫وﺗﻐﻴﺮات اﻟﺴﻴﺎق اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺸﺮوع ﻓﻲ اﻧﺠﺎز ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﻀﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﺟﺮاءات‬
‫ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻧﺘﺎج اﻟﻮﻃﻨﻲ وإﻋﻄﺎء دﻓﻌﺔ ﻗﻮﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت واﻟﻤﻘﺎوﻻت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺼﻐﻴﺮة‬
‫ﺟﺪا واﻟﺼﻐﺮى واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺑﺬل ﻣﺠﻬﻮد ﺧﺎص ﻳﺴﺘﻬﺪف اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺑﻬﺪف إدﻣﺎﺟﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻤﻬﻴﻜﻞ‪.‬‬

‫وﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺴﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺣﻴﺚ ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ إﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫وﻣﺪﻫﻢ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻮﺛﻮق ﺑﻬﺎ داﺧﻞ آﺟﺎل ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ‪.‬‬‫ﱢ‬ ‫ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺰﺑﻨﺎء واﻟﻤﺮﺗﻔﻘﻴﻦ‬
‫وﻓﻲ اﻟﺴﻴﺎق ذاﺗﻪ‪ ،‬ﺳﺘﻌﻄﻰ ﻛﺎﻣﻞ ا‹وﻟﻮﻳﺔ ﻟﺘﻌﻤﻴﻢ وﺗﺴﺮﻳﻊ ورش إرﺳﺎء اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ اﻟﺬي أﺛﺒﺖ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺰاﻳﺎه‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﻇﻞ ا‹زﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﺸﻬﺎ ﺑﻼدﻧﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻮازاة ﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺗﻬﺪف اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ادارة ‹ﻓﻖ ‪ 2023‬إﻟﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ إﺟﺮاءات ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﻐﺶ واﻟﺘﻬﺮﻳﺐ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺬﻛﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺘﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺤﻜﺎﻣﺔ وﺗﺜﻤﻴﻦ اﻟﺮأﺳﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺑﺎرزة ﻓﻲ ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر‬
‫دورﻫﻤﺎ اﻟﻤﻬﻢ ﻓﻲ أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺘﺤﺪﻳﺚ واﺻﻼح‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻤﻜﻨﺎ ﻣﻦ رﻓﻊ اﻟﺘﺤﺪي اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ا‹ﺧﻴﺮة ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﻴﺎﺳﻲ ﺑﻔﻀﻞ‬
‫اﻟﺘﺰام ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺎت واﻟﺠﻤﺮﻛﻴﻴﻦ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻠﻴﺲ ﻟﺪي أدﻧﻰ ﺷﻚ ﻓﻲ ﻛﻮﻧﻨﺎ ﺳﻨﺤﻘﻖ اﻻﻧﺠﺎز‬
‫ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫ﺧﺘﺎﻣﺎ‪ ،‬أدﻋﻮﻛﻢ إﻟﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ ﻟﻼﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ 2023‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﻴﺐ وﻳﺤﺪوﻧﻲ ا‹ﻣﻞ أن ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى ﻃﻤﻮح وآﻣﺎل‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ا‹ﻃﺮاف اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ واﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪5‬‬

‫اﻟﺴﻴﺎق اﻟﻌﺎم‬

‫‪6‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

 ‫اﻋﺘﻤﺪت إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺧﻼل اﻟﻌﺸﺮ ﺳﻨﻮات اﻟﻤﺎﺿﻴﺔ ﺗﺪﺑﻴﺮا اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎ‬
‫ﻣﺘﻄﻮرا ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺎم ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﺴﺎﻣﻴﺔ ﻟﺼﺎﺣﺐ اﻟﺠﻼﻟﺔ ‪-‬أﻳﺪه ا‪Ô‬‬
‫وﻧﺼﺮه‪ -‬واﻟﺘﻲ ﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﺪﺧﻞ ادارة‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻫﺬا اﻃﺎر‪ ،‬أﻃﻠﻘﺖ اﻟﺠﻤﺎرك أول ﻣﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻋﻠﻰ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات‬
‫ﺑﺪء‪ Ö‬ﻣﻦ ‪ 2011‬إﻟﻰ ‪ ،2015‬واﻟﺬي اﺧﺘﺎرت ﻟﻪ ﻛﺸﻌﺎر »اﻟﺠﻤﺎرك‪ ،‬ﻧﺴﺎء ورﺟﺎل ﻏﺎﻳﺘﻬﻢ اﻻرﺗﻘﺎء‬
‫ﻌﺪ َل إﻧﺠﺎ ٍز‬
‫ﺑﺎﻟﺠﻮدة«‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﺠﻞ ﻫﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺬي َﺗ َﻜﻔﻞ ﺑﺈﻋﺪاده ﻣﻜﺘﺐ دراﺳﺎت دوﻟﻲ ُﻣ ﱠ‬
‫ﺮض‪.‬‬
‫ُﻣ ٍ‬

‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻗﺮرت ادارة إﻃﻼق اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﻔﺘﺮة اﻟﻤﻤﺘﺪة ﻣﻦ ‪ 2017‬إﻟﻰ ‪،2021‬‬
‫ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻫﺬه اﻟﻤﺮة ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺗﺤﺖ‬
‫ﺷﻌﺎر »ﻟﺠﻤﺎرك ﺣﺪﻳﺜﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ«‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ إﻧﺠﺎز ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﺗﻘﺮﻳ ًﺒﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺳﺎﻫﻤﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وزﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺜﻤﻴﻨﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺠﺮﺑﺘﻴﻦ‪ ،‬اﻧﻜﺒﺖ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ ﻫﺬه اﻟﻤﺮة‬
‫‹ﻓﻖ ‪ 2023‬واﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺧﺎرﻃﺔ ﻃﺮﻳﻖ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮدﻫﺎ ورﻏﺒﺘﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ » ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ«‪.‬‬

‫ﺗﺄﺗﻲ ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﺳﻴﺎق ﺗﻤﻴﺰ ﺑﻈﻬﻮر وﺑﺎء ﻛﻮﻓﻴﺪ ‪ ،19 -‬واﻟﺬي ﺧ ّﻠﻒ ﺧﻼل‬
‫ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ وﺟﻴﺰة آﺛﺎر‪ Ö‬ﺟﺴﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪﻳﻦ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬وﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد‬
‫وﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ‪ ،‬ﺻﺪرت ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت ﻣﻠﻜﻴﺔ ﺳﺎﻣﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ وﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﺮﻛﻴﺰ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت وا‹وﻟﻮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻴﻬﺎ ﻫﺬه ا‹زﻣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﺮوع‪ ،‬أوﻻً وﻗﺒﻞ‬
‫ﻛﻞ ﺷﻲء‪ ،‬ﻓﻲ إﻧﺠﺎز ﻣﺨﻄﻂ ﻃﻤﻮح ﻧﻌﺎش اﻻﻗﺘﺼﺎد‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺰاﻣﻨﺖ ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻊ إﻏﻼق ﻣﻤﺮات اﻟﺘﻬﺮﻳﺐ اﻟﻤﻌﻴﺸﻲ )ﻣﻤﺮ ﺗﺮاﺧﺎل ‪Tarakhal» 2‬‬
‫‪ «2‬اﻟﻤﺘﻮاﺟﺪ ﺑﺒﺎب ﺳﺒﺘﺔ وﻣﻤﺮات ﻓﺮﺧﺎﻧﺔ »‪ «Ferkhana‬وﺑﺎرﻳﻮ ﺗﺸﻴﻨﻮ »‪ «Bario Chino‬ﺑﺒﺎب‬
‫ﻣﻠﻴﻠﻴﺔ(‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻣﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﺒﻀﺎﺋﻊ اﻟﻤﻬﺮﺑﺔ إﻟﻰ داﺧﻞ اﻟﺘﺮاب اﻟﻮﻃﻨﻲ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﻠﻤﻮس‪.‬‬

‫أﺧﺬا ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻈﺮوف اﻟﺮاﻫﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺈن إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﺪورﻫﺎ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻣﺪﻋﻮة أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أي وﻗﺖ ﻣﻀﻰ إﻟﻰ إﻧﺠﺎز ﺧﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﻣﻮاﻛﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﻮرات واﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗﺮﺗﻴﺐ ا‹وﻟﻮﻳﺎت ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻮﺿﻌﻴﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﺮف ﻻ ﻣﺤﺎﻟﺔ رﻛﻮدا اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ‪.‬‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪7‬‬

‫اﻟﺠامرك اﳌﻐﺮﺑﻴﺔ اﻟﻴﻮم‬

‫‪8‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

 ‫ﺗﺘﻜﻮن إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻮزارة اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وإﺻﻼح ادارة‬
‫ﻣﻦ أرﺑﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺑﺎﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﺘﺮاب اﻟﻮﻃﻨﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪ 10‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺎت ﺟﻬﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻨﺬ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات‪ ،‬اﻧﺨﺮﻃﺖ ﻫﺬه ادارة ﺑﺤﺰم وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﻠﺴﻞ ﺗﺤﺪﻳﺚ ﻳﻬﺪف إﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺗﻔﻘﻴﻦ وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﻴﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ واﻻﻧﻔﺘﺎح‪.‬‬

‫أﻃﻠﻘﺖ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك‪ ،‬ﺧﻼل اﻟﻌﻘﺪﻳﻦ اﻟﻤﺎﺿﻴﻴﻦ‪ ،‬اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أوراش اﺻﻼح وﺑﺮﻧﺎﻣﺠﺎ واﺳﻊ‬
‫اﻟﻨﻄﺎق ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺠﺴﻴﺪ ﻫﺬه اﻧﺠﺎزات ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬

‫ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻜﺒﺮى اﻟﻮاﻋﺪة‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻃﻼﻗﻬﺎ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‬ ‫▸‬
‫اﻻﻧﺪﻣﺎج ﻓﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﻴﻤﺔ؛‬

‫دﻋﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻗﺪراﺗﻬﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ دوﻟ ًﻴﺎ )ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻘﺎوﻻت‪ ،‬اﻟﻔﺎﻋﻞ‬ ‫▸‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ‪(... ،‬؛‬

‫▸ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻤﺎرك اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ؛‬

‫▸ إﻋﺎدة ﺗﺄﻫﻴﻞ أدواﺗﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﺘﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪوﻟﻴﺔ )اﺻﻼح اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻲ‪ ،‬ﺗﺒﺴﻴﻂ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻃﺮ‪ ،‬إزاﻟﺔ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻤﺎدي‪.(... ،‬‬

‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‪ ،‬ﺗﻌﺘﻤﺪ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﺴﺎء ورﺟﺎل ﻳﺸﻜﻠﻮن اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ‹داء ﻫﺬه ادارة‪.‬‬

‫وﻗﺪ أﺳﻔﺮ ﺗﻈﺎﻓﺮ ﺟﻬﻮد ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﻴﻦ ﻋﻦ ﻣﺴﺎﻫﻤﺎت ﻣﺘﺰاﻳﺪة ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺠﺎوزت ‪ 40‬ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺋﺔ ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪.2018‬‬

‫ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ دﺧﻮل اﺗﻔﺎﻗﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺤﺮة ﺣﻴﺰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻊ اﻻﺗﺤﺎد ا‹وروﺑﻲ ﺛﻢ ﻣﻊ اﻟﻮﻻﻳﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺤﺪة ا‹ﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﺗﺮﻛﻴﺎ وﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬اﺳﺘﻤﺮت اﻟﻌﺎﺋﺪات اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ ﺣﻴﺚ ﺗﻢ‬
‫ﺗﺠﺎوز اﻟﺤﺎﺟﺰ اﻟﺮﻣﺰي اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ‪ 100‬ﻣﻠﻴﺎر درﻫﻢ ﺧﻼل ‪ 2018‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ أداء ﻗﻴﺎﺳﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ُ‬
‫‪ 2019‬ﺑﻤﺒﻠﻎ ﻓﺎق ‪ 103‬ﻣﻠﻴﺎر درﻫﻢ‪.‬‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪9‬‬

 ‫رؤﻳﺘﻨﺎ ﻟﺠامرك اﻟﻐﺪ‬
‫"ﻣﻦ أﺟﻞ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺜﻘﺔ"‬
‫ﻫﺬا ﻫﻮ ﻃﻤﻮح اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻨﺎ ﻷﻓﻖ ‪ .2023‬ﻃﻤﻮح ﻳﻨﺒﻊ ﻣﻦ رؤﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﳌﺪى ﺗﻀﻊ اﻟﺰﺑﻮن‪-‬اﳌﺮﺗﻔﻖ‬
‫ﰲ ﺻﻠﺐ اﻫﺘامﻣﺎﺗﻨﺎ وﻳُﻬﻴﺊ ﻟﻄﻔﺮة ﻧﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ وﻋﻼﻗﺎﺗﻨﺎ‪.‬‬

‫إﻟﺘﺰام ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺒﻴﺌـﺔ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ‬
‫إﺟﺮاءات‬
‫ﺔ‬‫ﻴ‬‫ﻨ‬‫ﺒ‬‫ﻋﻼﻗﺔ ﻣ‬ ‫ﻣﺒﺴﻄﺔ وﻣﻴﺴـﺮة‬
‫ﻋﲆ‬ ‫ﻞ‬
‫ﻦ أﺟ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ‬

‫ﻣ‬

‫ﻣﻮارد ﺑﴩﻳﺔ‬
‫ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬

‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ أﻛرث ذﻛﺎ ًء وأﻗﻞ‬

‫ﺗﺪﺧﻼً‬
‫ﺗﺤﺴني وﺗﺤﺪﻳﺚ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎيت أﻛرث اﻧﻔﺘﺎ ًﺣﺎ وأﻣﺎﻧًﺎ‬

‫‪10‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫المخطط اإلستراتيجي‬

 ‫ﻋﻼﻗـﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺻﻔﺤﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬

‫ﺛﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ واﺣﱰام ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ‬

‫ﺗﺸﺎور وﺗﻌﺎون وﴍاﻛﺔ‬

‫ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺎخ أﻋامل أﻓﻀﻞ‬

‫دﻗﺔ دامئﺔ ﰲ أداء اﳌﻬﺎم‬

‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﴩﻛﺎء اﳌﺆﺳﺴﺎﺗﻴني‬

‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬

‫وﺿﻮح اﻟﻨﺼﻮص اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻗﺮاءة إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻨﺼﻮص اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺒﺘﻜﺮة وﺳﻬﻠﺔ اﻟﻮﻟﻮج‬

‫ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف – ﺻﻔﺮ ورﻗﺔ –‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫المخطط اإلستراتيجي‬
 ‫اﳌﺨﻄﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪2023-2020‬‬

‫اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﺴني ﻣﻨﺎخ اﻷﻋامل‬

‫وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮﻃﻨﻲ‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬ ‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ‬

‫ﻋﲆ اﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫أﻫﺪاف اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﱰﺟﻤﺔ إﱃ‬
‫‪ 31‬ﻣﴩوع اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺮأﺳامل اﻟﺒﴩي وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات‬ ‫‪6‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫المخطط اإلستراتيجي‬

 ‫‪ : 1‬اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ اﻻﻧﺘﻌﺎش اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬
‫‪ : 2‬ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﳌﻘﺎوﻻت اﻟﺠﺪ ﺻﻐرية واﻟﺼﻐرية واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ وﺗﻘﻠﻴﺺ ﺣﺠﻢ اﻟﻘﻄﺎع ﻏري اﳌﻬﻴﻜﻞ‬
‫‪ : 3‬اﳌﻨﺎزﻋﺎت‬
‫‪ : 4‬اﳌﻨﺎخ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺘﺪاﻣﺔ‬

‫‪ : 1‬ﺗﻄﺒﻴﻖ دﻳﻮاﻧﺘﻲ ‪Diw@nati‬‬

‫‪ : 2‬ﺑﻮاﺑﺔ اﻻﻧﱰﻧﻴﺖ‬
‫‪ : 3‬ﻣﻼمئﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ‬
‫ﺗﺤﺴني اﻟﺤﻜﺎﻣﺔ وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫‪ : 4‬اﳌﺆﴍات وﻟﻮﺣﺎت اﻟﻘﻴﺎدة وﺟﻮدة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬
‫‪ : 5‬اﻟﱰﺷﻴﺪ واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ واﳌﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫‪ : 6‬ﺣﻜﺎﻣﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪ : 1‬اﳌﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺬﻛﻴﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎرﺑﺔ اﻟﻐﺶ واﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺣامﻳﺔ‬

‫‪ : 2‬ﺗﺮﺷﻴﺪ وﻋﻘﻠﻨﺔ اﳌﺮاﻗﺒﺔ‬
‫‪ : 3‬ﺗﻜﻴﻴﻒ آﻟﻴﺎت ﻣﺤﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻬﺮﻳﺐ‬
‫وﺳﻼﻣﺔ وﺻﺤﺔ اﻷﺷﺨﺎص‬

‫‪ : 1‬اﻟﺸﺒﺎك اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺘﺒﺴﻴﻂ ﻣﺴﺎﻃﺮ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ " ‪"PortNet‬‬

‫‪ : 2‬ﻣﻴﻨﺎء ﻃﻨﺠﺔ اﳌﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪ : 3‬اﻟﺘﴫﻳﺢ اﻟﺠﻤﺮيك‬
‫إرﺳﺎء اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ‬
‫‪ : 4‬ﺣﻠﻮل رﻗﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫‪ : 5‬ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ‬
‫‪ : 6‬اﻟﻌﺮﺑﺎت‬
‫‪ : 7‬ﺑﻨﻴﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻨﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎيت‬

‫‪ : 1‬إﻋﺎدة ﻗﺮاءة‪ /‬ﺗﺤﻴني ﻣﺪوﻧﺔ اﻟﺠامرك واﻟﴬاﺋﺐ ﻏري اﳌﺒﺎﴍة واﻟﻨﺼﻮص‬

‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﺴني اﻹﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮين واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪ : 2‬ﺗﺄﻃري ﻗﻄﺎع اﻟﺘﺒﻎ‬ ‫وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﴩاﻛﺔ‬
‫‪ : 3‬ﺗﺄﻃري ﺑﻌﺾ اﳌﻨﺘﺠﺎت‬
‫‪ : 4‬اﳌﻠﺤﻘﻮن اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﻮن‬
‫‪ : 5‬ﺗﻘﻨني وﺗﻮﺣﻴﺪ اﳌﺴﺎﻃﺮ ﻋﲆ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻮﻃﻨﻲ‬
‫‪ : 6‬اﻟﻴﻘﻈﺔ واﻹﺑﺪاع واﳌﻘﺎرﺑﺔ اﳌﺮﺟﻌﻴﺔ‬

‫‪ : 1‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻮع‬
‫‪ : 2‬اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ واﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪ : 3‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪ : 4‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘامﻋﻴﺔ‬
‫‪ : 5‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫المخطط اإلستراتيجي‬ ‫‪13‬‬

‫اﻷﻫداف والنتائﺞ املتوﺧاة ﻣﻦ‬
‫املخطط اإلسرتاتيجي‬

‫‪14‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫المخطط اإلستراتيجي‬

 ‫اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﺴني ﻣﻨﺎخ اﻷﻋامل‬
‫وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮﻃﻨﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫من أجل مواكبة جهود الحكومة للتخفيف من التداعيات االجتماعية‬
‫واالقتصادية لألزمة الصحية كوفيد ‪ ،19 -‬أعطت إدارة الجمارك والضرائب غير‬
‫المباشرة األولوية في استراتيجيتها الجديدة للمشاريع والتدابير التي تروم‬
‫تحسين مناخ األعمال وتشجيع اإلنتاج الوطني‪.‬‬

‫لتحقيق هذا الهدف‪ ،‬تلتزم اإلدارة بالمساهمة في إنعاش االقتصاد من خالل‬

‫ضمان حماية أفضل للنسيج الصناعي الوطني‪.‬‬

‫في هذا اإلطار‪ ،‬سيتم الشروع في برنامج عمل لتشجيع اإلنتاج الوطني‬
‫ومواكبة المقاوالت‪ ،‬وخاصة منها المقاوالت الصغرى جدا والمقاوالت الصغرى‬
‫والمتوسطة‪ ،‬مع التركيز على إدماج فاعلي القطاع غير المهيكل‪.‬‬

‫كما يستلزم تحسين مناخ األعمال الفعالية في تدبير المنازعات من خالل‬

‫تعزيز التسوية الودية واالعتماد على المعلوميات والتبادل الرقمي للبيانات مع‬
‫المحاكم (السجل التجاري‪ ،‬والملتمسات‪ ،‬والمذكرات الجوابية‪ )...،‬بهدف تعزيز‬
‫التدبير اآللي لقضايا المنازعات وتقليص عدد القضايا المعروضة على المحاكم‪.‬‬

‫كما سيتم إيالء اهتمام خاص لتحسين اإلطار التنظيمي الذي يروم حماية‬
‫البيئة والتنمية المستدامة من خالل توحيد وتوضيح التعليمات الجمركية في‬
‫هذا المجال‪.‬‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫المخطط اإلستراتيجي‬ ‫‪15‬‬

 ‫اﻷﻋامل وﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬ ‫وﺟﻮدة‬ ‫اﻟﺤﻜﺎﻣﺔﻣﻨﺎخ‬
‫اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﺴني‬
‫ﺗﺤﺴني‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮﻃﻨﻲ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺗﻌﺘﺰم إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻓﻲ إﻃﺎر اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪،‬‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﺗﺮﺗﻘﻲ ﻟﺘﻄﻠﻌﺎت اﻟﺸﺮﻛﺎء واﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻻﺳﺘﻤﺎع واﻟﺘﺸﺎور وﻛﺬا ﺗﺤﻤﻴﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﻟﺢ واﻻﺳﺘﻐﻼل ا‹ﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻜﺮﻳﺴﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻨﻬﺞ‪ ،‬ﺗﻠﺘﺰم ادارة ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺘﺪﺑﻴﺮ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮدة ﻟﻠﺰﺑﻨﺎء واﻟﻤﺮﺗﻔﻘﻴﻦ وﻛﺬا ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﺟﻤﺮﻛﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ داﺧﻞ آﺟﺎل ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺗﻨﻘﻠﻬﻢ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ إﻟﻰ أﻗﺼﻰ درﺟﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق‪ ،‬ﺳﺘﻌﻤﻞ‬
‫ادارة ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻤﻴﻢ ا‹داء اﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ وإﺣﺪاث وﺳﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﻟ‪ä‬داء‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮاﻫﻦ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﻤﺎن ﺻﺤﺔ وﻣﻮﺛﻮﻗﻴﺔ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﺤﻮ ًرا‬
‫أﺳﺎﺳ ًﻴﺎ ﻟﻠﺤﻜﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻓﻲ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﺘﺨﻠﻴﺺ اﻟﺠﻤﺮﻛﻲ »ﺑﺪر« ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺮاﻗﺒﺔ آﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻄﻴﺎت اﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻧﻈﺎم اﻻﺳﺘﺨﻼص اﻟﺠﻤﺮﻛﻲ واﺳﺘﺨﺮاج ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﻧﻈﺎم ﺻﻨﻊ‬
‫اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺳﻴﺘﻢ وﺿﻊ ﻣﺆﺷﺮات أداء رﺋﻴﺴﻴﺔ وﻟﻮﺣﺎت اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻟﺼﺎﻧﻌﻲ‬
‫اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

 ‫‪3‬‬
‫ﻣﺤﺎرﺑﺔ اﻟﻐﺶ واﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺣامﻳﺔ‬
‫ﺳﻼﻣﺔ وﺻﺤﺔ اﻷﺷﺨﺎص‬

‫ﻣﻊ زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﺎدﻻت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻐﺮب وﺷﺮﻛﺎﺋﻪ‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﺸﻌﺎر‬
‫وﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﺷﻜﺎل اﻟﻐﺶ‪ ،‬ﺗﻮاﺻﻞ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك ﺟﻬﻮدﻫﺎ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺬﻛﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺰود ﺑﺂﻟﻴﺎت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ‬
‫ووﺗﻴﺮة اﻟﻤﺒﺎدﻻت‪ ،‬ﺑﺎﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪراﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻄﻴﺎت‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد‪ ،‬ﺗﻌﺘﺰم ادارة اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ‬

‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ »‪ «Blockchain‬واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻨﺒﺌﻲ » ‪Analyse‬‬
‫‪ « prédictive‬واﻟﺘﻌﻠﻢ ا‪ç‬ﻟﻲ » ‪ » machine learning‬ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻧﺠﺎﻋﺔ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬
‫اﻟﻘﺒﻠﻴﺔ واﺳﺘﻬﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺠﺎرة‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻃﺎر‪ ،‬ﺗﻠﺘﺰم ادارة ﺑﺘﻜﻴﻴﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﻤﻮ‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ )اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﺘﺸﺮﻳﻊ‪.(....،‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺮﺷﻴﺪ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺳﻴﺘﻢ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﻤﺮ اﻟﺜﻼﺛﻲ )أﺧﻀﺮ‪ ،‬ﺑﺮﺗﻘﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫أﺣﻤﺮ( ﺑﺎﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﻧﺘﻘﺎء ا‪ç‬ﻟﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ‹ﻧﻮاع أﺧﺮى ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ )اﻟﻤﺎﺳﺢ اﻟﻀﻮﺋﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺒﻌﺪﻳﺔ‪ .(…،‬ﻛﻤﺎ ﺳﺘﻘﻮم ادارة ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد‬
‫إﺟﺮاءات أﺧﺮى ﻣﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﺑﻨﺎء‪ Ö‬ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺐ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻫﺬا‪ ،‬وﺳﺘﻮﻟﻲ ادارة اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﻟﻤﻼءﻣﺔ ﻧﻈﺎم ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﺘﻬﺮﻳﺐ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﻋﺮﻓﺘﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﺎﺑﺮ اﻟﺤﺪودﻳﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻐﺶ‪،‬‬
‫ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺮوم ﺗﺤﺪﻳﺚ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪﺧﻞ وإﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﻣﺤﺎرﺑﺔ اﻟﺘﻬﺮﻳﺐ‪.‬‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪17‬‬

 ‫إرﺳﺎء اﻟﺮﻗﻤﻨﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺗﻮاﺻﻞ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﻗﻤﻨﺔ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻟﻤﺴﺎﻃﺮ واﺟﺮاءات اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻴﺴﻴﺮ اﻟﻤﺮور ﻋﺒﺮ‬
‫اﻟﺠﻤﺮك وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎوﻻت‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد‪ ،‬ﺗﻠﺘﺰم ادارة ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺮﻳﺪ اﻟﻤﺎدي ﻟﻠﺘﺼﺎرﻳﺢ‬
‫اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺗﺼﺎرﻳﺢ ورﻗﻴﺔ أﺧﺮى وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺑﺎﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻌﻤﻴﻢ اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎت إﻟﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﻦ اﻗﺘﺼﺎدﻳﻴﻦ‬
‫آﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺳﺘﻌﻤﺪ ادارة إﻟﻰ ﺣﺬف اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ ا‹ﺧﺮى واﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ ﺑﻤﺜﻴﻼﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎء )ﻣﻨﺢ إذن ﺗﺴﻠﻴﻢ‬
‫اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ‪ ،‬إﺷﻌﺎر اﻟﺘﺼﺪﻳﺮ‪ .(... ،‬ﻓﻲ ﻫﺬا اﻃﺎر‪ ،‬ﺗﻢ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف »ﺻﻔﺮ‬
‫ورﻗﺔ« ﻓﻲ ﻣﻴﻨﺎء ﻃﻨﺠﺔ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﺎﻟﺸﺮاﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﻮﻛﺎﻟﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻟﻤﻴﻨﺎء ﻃﻨﺠﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ »‪.«TMPA‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﺰم ادارة وﺿﻊ ﺣﻠﻮل رﻗﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬ﻻﺳﻴﻤﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺟﺮاءات‬
‫ﻼ ﻋﻦ دﻣﺞ اﻟﺼﻮر‬ ‫إﺻﺪار ﺷﻬﺎدات اﻟﻤﻨﺸﺄ واﺳﺘﺮداد اﻟﺮﺳﻮم اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀ ً‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺨﻠﻴﺺ اﻟﺠﻤﺮﻛﻲ »ﺑﺪر«‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

 ‫ﺗﺤﺴني اﻹﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮين واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﴩاﻛﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫ﻧﻈ ًﺮا ﻟﻤﺎ ﻳﻜﺘﺴﻴﻪ ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ وﻣﻼءﻣﺘﻪ ﻟﻠﺘﻄﻮرات اﻟﺮاﻫﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫أﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻋﻤﻠﺖ ﻫﺬه ادارة ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﺼﻮص اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق‪ ،‬ﺳﺘﻌﻤﻞ ادارة ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺴﻴﻂ وﻣﻼءﻣﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﺼﻮص‬
‫اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ أﺧﺬ رﻗﻤﻨﺔ ا‹ﻧﺸﻄﺔ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﻤﺖ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﻣﻼءﻣﺔ اﻃﺎر اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﻲ واﻟﺤﻜﺎﻣﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺴﻜﺮ واﻟﺤﺒﻮب وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﺸﺎور ﻣﻊ ادارات اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻮازاة ﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬وﺑﻐﻴﺔ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﺠﺪﻳﺪ اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﻇﻬﻮر‬

‫ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﻛﺬا ﺗﻜﺜﻴﻒ أوﺟﻪ اﻟﺘﺮاﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻬﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﺗﺤﺮص اﻟﺠﻤﺎرك ﻋﻠﻰ دﻋﻢ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻧﺸﺎء‬
‫ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ »اﻟﻤﻠﺤﻘﻴﻦ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﻴﻦ« ﺑﻬﺪف ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ وﻛﺴﺐ ﺗﺄﻳﻴﺪ اﻟﺒﻠﺪان‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ‪ .‬ﺗﺼﺒﻮ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك ﻣﻦ ﺧﻼل ذﻟﻚ أﻳﻀﺎ إﻟﻰ ﺗﻜﺮﻳﺲ اﻟﺘﻌﺎون‬
‫اﻟﺘﻘﻨﻲ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ ﻟﻠﺪول اﻟﺸﺮﻳﻜﺔ وﺗﻘﻮﻳﺔ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﻤﻐﺮب ﻓﻲ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ )اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎرك‪ ،‬اﻻﺗﺤﺎد ا‹وروﺑﻲ‪،‬‬
‫اﻻﺗﺤﺎد ا‹ﻓﺮﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪.(... ،‬‬

‫وﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد‪ ،‬ﺳﺘﻮاﺻﻞ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﺟﻬﻮدﻫﺎ‬
‫ﻟﻤﺴﺎﻳﺮة اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون اﻟﻮﺛﻴﻖ ﻣﻊ ادارات اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪19‬‬

 ‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺮأﺳامل اﻟﺒﴩي وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات‬
‫‪6‬‬
‫ﺗﻀﻊ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة رأﺳﻤﺎﻟﻬﺎ اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ ﻗﻠﺐ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺸﻜﻞ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪرات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻛﻔﺎءاﺗﻬﻢ أوﻟﻮﻳﺔ داﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﺜﻤﺎر أﻣﺜﻞ ﻟﻬﺎﺗﻪ اﻟﻜﻔﺎءات‪ ،‬ﺗﻠﺘﺰم إدارة اﻟﺠﻤﺎرك ﻓﻲ إﻃﺎر‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﻤﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ا‪ç‬ﻟﻴﺎت ﻟﻤﻮاﻛﺒﺔ ودﻋﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻤﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺴﻴﺎق‪ ،‬ﺳﺘﻌﻤﻞ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻋﺮض »اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ« ﻣﻦ ﺧﻼل إﻏﻨﺎﺋﻪ وﺗﻜﻴﻴﻔﻪ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻬﺪﻫﺎ اﻟﻤﻬﻦ‬
‫اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ واﻟﺮﻗﻤﻨﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ وا‪ç‬ﻟﻴﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة‬
‫ﺑﻤﻌﻬﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺠﻤﺮﻛﻲ‪ .‬وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻃﺎر‪ ،‬ﺳﺘﺠﻌﻞ ﻫﺬه ادارة ﻣﻦ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ وﻣﺄﺳﺴﺔ اﻟﺸﺮاﻛﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺳﺘﻮﻟﻲ اﻫﺘﻤﺎﻣ‪ è‬ﺧﺎﺻ‪ è‬ﻟﻤﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺗﻤﺜﻴﻠﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﻨﺴﻮي ﻓﻲ اﻟﻤﻬﻦ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺗﺸﺠﻴﻊ وﻟﻮج اﻟﻤﺮأة إﻟﻰ ﻣﻨﺎﺻﺐ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ ا‹ﺳﺎﺳﻴﺔ )اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‪،‬‬
‫اﻟﺪﻋﻢ‪.(... ،‬‬

‫أﻳﻀﺎ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻇﺮوف‬

‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﻠﻒ‪ ،‬ﻓﺈن ﺗﺜﻤﻴﻦ اﻟﺮأﺳﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي ﻳﺘﻄﻠﺐ ً‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻛﺬا ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ إدارة‬
‫اﻟﺠﻤﺎرك وأﺳﺮﻫﻢ وذﻟﻚ ﺑﺸﺮاﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻌﻴﺔ اﻟﺠﻤﺮﻛﻴﺔ اﻟﻤﻐﺮﺑﻴﺔ وﺗﻌﺎﺿﺪﻳﺔ‬
‫اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫المخطط اإلستراتيجي‬ ‫‪21‬‬
 ‫اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ اﳌﻌﺘﻤﺪة ﰲ إﻋﺪاد‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬

‫‪22‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

 ‫ﺗﺘﻮﻓﺮ إدارة اﻟﺠﻤﺎرك واﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻧﺎﺟﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺪﺑﻴﺮ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﺤﺎﺟﻴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ إﻟﻰ ﺛﻼث‬
‫أﻗﺴﺎم رﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻠﻴﻬﺎ ﺗﺄﻫﻴﻞ وإﻋﺪاد اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪،‬‬
‫ﺛﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وﺑﺴﻄﻬﺎ‪ .‬وﻣﻮازاة ﻣﻊ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺨﺎﺻﺔ ب »ﺗﺘﺒﻊ‬
‫وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ » و »اﻟﺘﻮاﺻﻞ وإدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ«‪.‬‬

‫ﻫﺬا‪ ،‬وﺗﻌﻮد اﻻﻧﻄﻼﻗﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻤﺴﻠﺴﻞ إﻋﺪاد اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة إﻟﻰ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﺠﻠﺲ‬
‫اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﻨﻌﻘﺪ ﺧﻼل ﺷﻬﺮ ﻣﺎرس ‪ ،2020‬ﺣﻴﺚ ﺣﺪد اﻟﺴﻴﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم اﻟﺮؤﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺴﻨﺔ ‪ 2023‬ﻣﻊ وﺿﻊ اﻟﻤﺴﻮدة ا‹وﻟﻴﺔ ﻟ‪ä‬ﻫﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ وإﻋﺪاد اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻧﻈ ًﺮا ﻟ‪é‬ﻛﺮاﻫﺎت اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ ﺟﺎﺋﺤﺔ ‪-‬ﻛﻮﻓﻴﺪ‪ -19‬واﻟﺘﻲ ﻓﺮﺿﺖ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫ﺣﻀﻮرﻳ‪ ،è‬ﺗﻢ ﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻠﻘﺎءات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺧﻼل اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ا‹وﻟﻰ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺼﻴﻠﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﺼﺮﻣﺔ‪.‬‬

‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ وﻛﺬا اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺪدﺗﻬﺎ ادارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ورﺷﺎت ﻟﺘﺒﺎدل‬
‫ً‬
‫ا‪ç‬راء ﺑﻴﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻲ ادارة وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ وﺿﻊ ﻧﺴﺨﺔ أوﻟﻰ ﻣﻦ اﻟﺨﺮﻳﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻓﻘﺔ‬
‫ﺑﺤﺰﻣﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ وﻛﺬا اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫ﻫﺬا‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻢ وﺿﻊ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ أﻓﻖ ‪ 2023‬ﻣﻊ ﻣﺘﻢ ﺷﻬﺮ ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪.2020‬‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪23‬‬

 ‫املﺮاﺣل الﺮﺋيسية السرتاتيجية ‪2023-2020‬‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ ‪1‬‬ ‫ﻓﱪاﻳﺮ‬

‫ﺣﺼﻴﻠﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﺗﺸﺨﻴﺺ‬
‫وإﻋﺪاد اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪2020‬‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ ‪2‬‬ ‫ﻳﻮﻟﻴﻮز‬

‫ﺗﺄﻫﻴﻞ وإﻋﺪاد اﳌﺸﺎرﻳﻊ‬
‫‪2020‬‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ ‪3‬‬
‫ﻣﺎي‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ وﺑﺴﻂ اﳌﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫‪2023‬‬

‫تتبع المشاريع‬
‫التواصل ومواكبة التغيير‬

‫تﺄﻫيل وتﺼﻤيم املشاريع‬

‫تم الشروع في هذه المرحلة مباشرة بعد وضع الخريطة االستراتيجية حيث تم إشراك مسؤولين‬
‫من مختلف المستويات مع الحرص على ضمان تمثيلية جيدة للمصالح الخارجية‪.‬‬

‫وبناء على الخريطة االستراتيجية‪ُ ،‬أقترحت مجموعة من المشاريع عبر‬

‫ً‬ ‫في بداية هذه المرحلة‬
‫ً‬
‫تحضير جذاذات مفصلة تضم المحتوى واألهداف والنتائج المتوقعة لكل مشروع‪ ،‬فضال عن‬
‫درجات التعقيد والتأثير المنتظر‪.‬‬

‫وفيما بعد‪ ،‬تم تأهيل هذه المشاريع باستخدام جداول تشير إلى درجات التعقيد والتأثير مع‬
‫التحقق من توافق المشاريع مع األهداف االستراتيجية‪ .‬كما حرصت اإلدارة على استثناء األنشطة‬
‫الميدانية من هذه المشاريع‪ ،‬وذلك من أجل التركيز على إجراءات التحسين واإلصالح‪.‬‬

‫وقد أسفرت هذه المرحلة عن حزمة من المشاريع المدرجة في إطار االستراتيجية وبرمجة زمنية‬
‫شاملة وتحديد األولويات مع إسناد كل مشروع للمديرية األكثر صلة بموضوعه‪ .‬كما ُع ِهد بمهمة‬
‫راعي المشروع إلى المسؤول عن المديرية المذكورة (مدير مركزي أو جهوي)‪.‬‬

‫بعد ذلك‪ُ ،‬ع ّين رؤساء المشاريع من خالل رسالة تكليف موقعة من طرف السيد المدير العام‪.‬‬
‫وعلى غرار رعاة المشاريع‪ ،‬فإنه يتم اختيار بعض رؤساء هذه المشاريع من بين المسؤولين واألطر‬
‫العاملين بالمديريات المركزية والجهوية‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫المخطط اإلستراتيجي‬

 ‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﺸﺎرﻳﻊ‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ إﻋﺪاد ﻣﻴﺜﺎق اﻟﻤﺸﺮوع أول ﻣﻬﻤﺔ أﺳﻨﺪت ﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره أداة ﻻ ﻣﺤﻴﺪ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ .‬وﻳﺸﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﻤﻴﺜﺎق ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص‪ ،‬اﻟﺨﻄﻮات‬
‫ا‹ﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ اﻟﻤﺮاﻓﻘﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ واﻟﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﺎﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺠﺪوﻟﺔ‬
‫اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﺤﺪد اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺴﺎﻫﻢ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻊ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫وﻫﻜﺬا وﺑﻤﺠﺮد ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻳﻨﻜﺐ رؤﺳﺎء اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد اﻟﻤﻴﺜﺎق اﻟﺨﺎص ﺑﻬﻢ وﻋﺮﺿﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻈﺎر اﻟﺮاﻋﻲ ﻟﻠﻤﺼﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﺼﺎدﻗﺔ اﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬه اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ وﺑﺴﻂ اﳌﺸﺎرﻳﻊ‬

‫ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻛﺬا اﻟﻤﺼﺎدﻗﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﺔ ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد‪ ،‬ﻳﺴﻬﺮ رﺋﻴﺲ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره‬
‫ﻣﺴﺆوﻻً ﻋﻦ ﺗﺴﻴﻴﺮ ا‹ﺷﻐﺎل‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺿﻤﺎن ﺗﺤﻔﻴﺰ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺘﺒﻊ إﻧﺠﺎزﻫﻢ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻬﻢ ﻣﻊ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﺣﺘﺮام ا‪ç‬ﺟﺎل وﻛﺬا اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫وﺑﻤﺠﺮد اﻟﻤﺼﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﺟﺎﻫﺰة ﻟﻠﺒﺴﻂ واﻻﺳﺘﻌﻤﺎل‪ .‬وﺗﺠﺪر اﺷﺎرة ﻓﻲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻟﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ وإدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ إﻧﺠﺎح ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ وﺿﻤﺎن اﻧﺨﺮاط‬
‫ﺟﻤﻴﻊ ا‹ﻃﺮاف اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﺒﻊ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺸﺎرﻳﻊ‬

‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﺘﺒﻊ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ .‬وﺑﻬﺬا اﻟﺨﺼﻮص‪،‬‬
‫ﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ ُﻋ ِﻬﺪ إﻟﻴﻬﺎ ﺑﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﺘﺒﻊ اﻟﺪﻗﻴﻖ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻀﺒﻮط ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪.‬‬

‫وﻳﻤﺘﺪ اﻟﺘﺘﺒﻊ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻃﻮال اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻧﺠﺎز اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ دﻋﻮة رؤﺳﺎء‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺼﻮص إﻟﻰ اﺣﺘﺮام ا‪ç‬ﺟﺎل اﻟﻤﺤﺪدة وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻞ ﺧﻄﺮ ﻣﺤﺘﻤﻞ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ‬
‫ﻋﺮﻗﻠﺔ إﻧﺠﺎز ا‹ﺷﻐﺎل‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ واﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض‪ ،‬ﺗﻘﻮم اﻟﺨﻠﻴﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻬﺮ‪ ،‬ﺑﻌﻘﺪ ﻟﻘﺎءات ﻓﺮدﻳﺔ ﻣﻊ رؤﺳﺎء‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪى ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪه ﺑﻤﻮاﺛﻴﻘﻬﺎ‪ .‬وﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻣﻠﺨﺺ ﻋﻦ ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﺴﻴﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم وﻛﺬا إﻟﻰ ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻘﻴﺎدة واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺑﻬﺪف ﺗﺘﺒﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﻤﻮﻟﻲ وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻗﺮارات اﻟﺘﺤﻜﻴﻢ اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻢ إﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻣﺮﺣﻠﻴﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺑﺸﻜﻞ دوري ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻘﺪم‬
‫اﻟﻤﺤﺮز ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ آﺛﺎر اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة وﻛﺬا ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫واﻗﺘﺮاح اﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻻﻗﺘﻀﺎء‪.‬‬

‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫‪25‬‬

‫ﻫﺬا‪ ،‬وﺗﻮﻓﺮ ﺧﻠﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻼزم ﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻮاﻛﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ اﻟﻔﺮدي أو اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻃﻮال ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻮاﺻﻞ وإدارة اﻟﺘﻐﻴري‬

‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﻮاﺻﻞ وإدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﻮران أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻳﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎدﻫﻤﺎ ﻟﻤﻮاﻛﺒﺔ ﻫﺬا اﻟﻮرش ﺑﻤﺠﺮد‬
‫اﻟﺒﺪء ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻧﺨﺮاط ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﺸﺄن اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﻴﻦ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﻟﻰ ﻓﺮﻳﻖ ﺗﺘﺒﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫وﺧﻠﻴﺔ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻫﺬه اﻟﻤﻬﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﺪاد وﻧﺸﺮ ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت إﻋﻼﻣﻴﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻋﻘﺪ ﻟﻘﺎءات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﻬﻮي وﻛﺬا ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎء ادارة ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﺗﻌﻤﻴﻢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻧﺨﺮاط ﺟﻤﻴﻊ ا‹ﻃﺮاف‪.‬‬

‫ﺑﺎﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ُ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ ﻋﻘﺪ ﻟﻘﺎءات ﺗﻮاﺻﻠﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﺸﺮوع ﻟﻔﺎﺋﺪة‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ‪.‬‬

‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪ ،‬ﻳﺘﻌﻴﻦ اﻋﺘﻤﺎد إﺟﺮاءات ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻴﺴﻴﺮ ﺑﺴﻂ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‪ .‬ووﻓﻘﺎ ﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ وﻣﺪى ﺗﻘﺪم ﻛﻞ ﻣﺸﺮوع‪ ،‬ﺗﺄﺧﺬ ﻫﺬه اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ ﺷﻜﻞ ﻧﺪوات أو‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت أو دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ أو ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ ﻗﺒﻞ ﻧﺸﺮﻫﺎ وﺗﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ‪.‬‬

‫‪26‬‬ ‫‪2023-2020‬‬ ‫‪I‬‬ ‫اﻟﻤﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬

‫‪ R‬مصلحة النشر والتوزيع بإدارة الجمارك والضرائب غير المباشرة‬
 STRATEGIC PLAN
CUSTOMS AND EXCISE
ADMINISTRATION
2020-2023

Annakhil Av., Hay Riad - Rabat - Morocco Phone: +212 (0)5 37 57 90 00 / +212 (0)5 37 71 78 00
Web site: www.douane.gov.ma Economic phone number: 080100 7000
SUMMARY
Message from Director-General 4

General context 6

Today’s Customs 8

Our vision for tomorrow’s Customs 10

The 2020-2023 strategic plan 12

Objectives and expected results 14

The new strategy’s adopted approach 22

 Message from Director-General

Strategic plan I 2020-2023 4

We have the honor to present to you the new strategic plan of the Customs and excise
administration by 2023, for which we have chosen as ambition “ For a relationship
based on trust ”.

In fact, this strategic plan is the 3rd that the administration has launched in June 2020
after the success of the 2017-2021 one, which had been implemented two years before
the planned deadline.

Our new strategy, which is built upon six strategic objectives translated into 31 projects,
coincides with a difficult period marked by the economic and social repercussions of
the COVID-19 pandemic.

The 2023 strategy is divided into a set of structuring projects steered to a great extent
towards the contribution to the effort to recover the national economy and strengthening
the climate of confidence between economic operators and the Administration.
Besides, it mostly aims to mark a qualitative leap in our services.

Thus a major project to overhaul the various legislative and regulatory texts will be
undertaken in order to improve the clarity and readability of the legal framework and to
adapt it to better take into account changes in the context.

A complete program of actions will be established to encourage national production

and give a strong impetus to companies, in particular VSEs and SMEs, with a particular
effort directed towards actors in the informal sector with a vision to align them to the
formal one.

In addition, particular attention will be devoted to improving the quality of service. The
objective is to provide quality services as well as reliable and timely information to
client-users. In the same sense, priority will be given to the extension and acceleration
of the dematerialization project which has proven all its virtues, particularly in the
context of the current health crisis.

At the same time, the 2023 strategy aims to strengthen actions to fight both fraud and
smuggling by promoting the use of new technologies and intelligent and non-intrusive
control.

This strategy also seeks to improve governance and enhance the human capital; since
their role is vital in modernization and reform programs.

We have successfully achieved the last strategy in record time thanks to the commitment
of all customs officers. We have every confidence that the present strategy will be a
success.

We invite you, dear readers, to discover through this document the main guidelines of
this new 2023 customs strategy “ For a relationship based on trust ”.

5 Strategic plan I 2020-2023

 General context

Strategic plan I 2020-2023 6

The Customs and Excise Administration (CEA) has adopted for ten years an advanced
strategic management which is firmly aligned with the implementation of the High
Guidelines of His Majesty the King, may God glorify and assist him; these orientations
are reflected in the general policy of the Government in the sectors of administration
intervention.

Within this framework, the administration launched the 1st strategic plan for the five-
year period 2011-2015; whose ambition was «Customs, men and women driven by a
requirement for quality». This plan, which was taken in charge by an external firm of
experts, recorded a satisfactory completion rate.

Subsequently, the CEA decided to launch the 2nd strategic plan for the period 2017-
2021, which was carried out by the Administration’s internal teams from conception
to implementation. The ambition of this plan was «For a modern and efficient
Customs». This strategy was realized in a record time; approximately two years prior
to the deadline. The obtained results have contributed to facilitate foreign trade
operations and increase the efficiency of customs controls.

The Administration capitalized on the aforementioned two experiences and has

undertaken the 3rd strategic plan for 2023. A new roadmap to guide its action has
been drawn up with the premise «For a relationship based on trust».

This new strategy coincides with a period marked by the outbreak of the Covid-19
pandemic, which has caused such devastating effects both on the economic and
social levels. Moreover, and to tackle this situation, Royal Directives were given to
the Government and to the various actors to focus their actions on the issues and
priorities dictated by this crisis by initiating, first and foremost, an ambitious economic
recovery plan.

This strategy also comes in parallel with the closure of Tarakhal 2 (corridor used
by hawkers at Bab Sebta) and of the passages of Bario Chino and Ferkhana at Bab
Melilla; the fact that made it possible to considerably reduce the flow of smuggled
goods brought into the national territory.

Given aforesaid context, the CEA, which plays a central economic role, is requested
more than ever to implement a strategic plan with a view to supporting the evolutions
and changes induced while reconsidering the priorities to face a situation in which a
recession now seems inevitable.

7 Strategic plan I 2020-2023

 Today’s Customs

Strategic plan I 2020-2023 8

As part of the Ministry of Economy, Finance and Administration Reform, the CEA
has four central directorates in addition to an Audit and Inspection division attached
to the General Directorate. It is also present throughout the national territory via 10
regional Directorates.

The Administration has been firmly engaged for several years in a modernization
process aimed at improving the service provided to users and allowing economic
operators to thoroughly benefit from the advantages of globalization and openness.

Customs has launched several reform projects and a vast support program for
national companies over the past two decades. This was implemented mainly by :

▸ Supporting major projects leading to progress initiated across the Kingdom,

for better integration into the global value chain ;
▸ Supporting national companies to increase their competitive capacities
internationally (categorization, Authorized Economic Operator, etc.) ;

▸ Developing electronic customs ;

▸ Upgrading its legal instruments in order to align with international standards

(legislative reform, procedural simplification, dematerialization, etc.).

The Administration relies mainly on its human resources in order to carry out
its missions and meet the numerous challenges it faces. Women and Men who
constitute the major asset of its performance.

The efforts of all staff have resulted in increasingly significant contributions to the
general state budget, exceeding 40% since 2018.

Despite the entry into force of free trade agreements, first with the European
Union and subsequently with the United States of America, Turkey and some Arab
countries, revenues have continued to increase. The symbolic bar of 100 billion
dirhams was reached in 2018 and a record performance was recorded by the end
of 2019 with an amount of more than 103 billion dirhams.

9 Strategic plan I 2020-2023

OUR VISION
FOR TOMORROW’S CUSTOMS
"For a relationship based on trust"
Here is the new ambition of our strategy for 2023, an ambition that stems from a long-term
vision that puts the clients-user at the center of our concerns and will mark a qualitative
leap in our services and our relationships.

Commitment to the environment

and sustainable development

Simplified and tionship based

ela o
facilitated formalities
nt
r
a

rust
For

Permanent rigor
open and more
IS more

secure
HR committed Optimized
to meeting challenges
and modernized
internal processes
A new relationship, a new page

Mutual trust and compliance with the rules

Consultation, cooperation and partnership

Quality of services, a better business climate

Smarter and less intrusive control

Complementarity with public partners

Supporting economic growth

Clarity of regulations, positive reading

Innovative and more accessible services

More digitalization, towards zero paper

 THE 2020-2023
STRATEGIC PLAN
1
Contribute to improving the business
environment and encourage domestic
production

2
For a relationship
based on trust
3
Strategic
objectives
translated into
31 projects 4

6 Develop and enhance human capital

Strategic plan I 2020-2023 12

 P 1 : Contribute to boosting the economy
P 2 : Support VSEs / SMEs and reduce the informal economy
P 3 : Litigation
P 4 : Environment and sustainable development

P 1 : Diw@nati
P 2 : Internet portal
Improve governance P 3 : Adaptation of internal control to digital
and the quality of service P 4 : Indicators / Dashboards and data quality
P 5 : Rationalization, collection and accounting
P 6 : Information governance

Fight fraud and contribute to the P 1 : Intelligent control

protection, safety and health of P 2 : Rationalization of control
individuals P 3 : Adaptation of the fight against smuggling

P 1 : Portnet
P 2 : Tangier Med
Anchor digitalization in the P 3 : Customs declaration
customs ecosystem P 4 : New digital solutions
P 5 : Rationalization of customs formalities
P 6 : Vehicles
P 7 : IS infrastructure and heritage

Improve the legal and regulatory P 1 : Customs regulation update

P 2 : Framing of the tobacco sector
framework and strengthen the
P 3 : Framing of certain products
partnership
P 4 : Customs attachés
P 5 : Legalization and standardization
P 6 : Watch, innovation and benchmark

P 1 : Gender
P 2 : Training and skills
P 3 : Organisation
P 4 : Social benefits
P 5 : Working conditions

13 Strategic plan I 2020-2023

 Objectives and
expected results

Strategic plan I 2020-2023 14

1
Contribute to improving the business
environment and encourage domestic
production

In order to support the Government’s efforts to mitigate the socio-

economic impacts of the COVID-19 health crisis, the CEA has
prioritized in this strategy the projects and measures to improve the
business environment and to encourage national production.

To this end, it is committed to contribute boosting the economy by

ensuring a better protection of the national industrial fabric.

In this regard, an action program will be initiated to encourage national

production and give a strong impetus to companies; namely, VSEs and
SMEs, with a sustained effort aimed at actors in the informal sector in
order to align them with the formal one.

Improving the business environment also requires efficient

management of litigation by promoting transactional settlement and
relying on computerization and electronic data exchange with the
courts (trade register, requests, briefs in response, etc.). The objective
is to consolidate the automation of litigation cases management and
reduce the number of prosecuted cases.

Particular attention will also be paid to improving regulations in

favor of environmental protection and sustainable development by
consolidating and clarifying related customs instructions.

15 Strategic plan I 2020-2023

 2 Improve governance
and the quality of service

The CEA has imposed itself as an imperative to offer better quality

services and meet the expectations of operators and citizens, by
adopting an approach that favors attentiveness and consultation.

It is committed to achieving a new qualitative leap in its management

methods in order to provide its clients-users with quality services as
well as reliable and timely customs information, while reducing the
number of trips to customs offices as much as possible.

To this end, the Administration relies on digitalization and new means

of communication as well as on internal control.

Governance is enhanced also by making the Customs database more

reliable and relevant. In this context, emphasis will be on improving
the quality of the data in the BADR system by suggesting automatic
controls for the entered data into the system and developing new
outputs of the decision-making system. Likewise, relevant dashboards
and KPIs will be established for decision-makers.

Strategic plan I 2020-2023 16

3
Fight fraud and contribute to the
protection, safety and health of
individuals

As the volume of commercial transactions between Morocco and

its partners is increasing, and in order to prevent and combat the
various forms of fraud, Customs continued to develop its smart control
mechanisms, by acquiring technological instruments and intervention
techniques commensurate with the volume and pace of trade, and by
strengthening its data analysis and processing capacities.

Thus, it intends to take advantage of new technologies such as

Blockchain, predictive analysis and machine learning to improve the
efficiency of priori control and the targeting of foreign trade operations,
especially those of e-commerce.

Regarding the rationalization of control, the triple circuit (green, orange,

red) will be set up as well as the extension of the scope of automatic
selectivity to other types of controls (scanners, post-clearance audit,
etc.). Other actions are also planned in this context; namely the
establishment of controls at the request of operators.

Particular attention will also be paid to the readjustment of the fight

against the smuggling system in view of the changes that have affected
certain border posts sensitive to this fraud, while taking into account
the new guidelines aimed at modernizing intervention methods and
reorganizing structures in charge of the fight against smuggling.

17 Strategic plan I 2020-2023

 4 Anchor digitalization in the
customs ecosystem

The CEA continues to digitalize its activities. The aim is to facilitate

customs procedures and formalities and therefore to streamline
customs passage and strengthen the competitiveness of the company.

Thus, the administration will extend the dematerialization of customs

declarations to other declarative media in concert with the concerned
actors as well as extend the EDI to other operators.

Likewise, other physical documents will be deleted or replaced by their

electronic equivalents through electronic exchanges with partners
(BAD, export notice, etc.). In this context, the achievement of the
«Zero paper» objective at the port of Tangier-Med is also planned in
partnership with TMPA.

In the same framework, the administration also aims to implement new

digital solutions, particularly for procedures relating to the issuance
of certificates of origin and tax reduction as well as the integration of
images relating to control operations into the BADR system.

Strategic plan I 2020-2023 18

5
Improve the legal and regulatory
framework and strengthen the
partnership

Given the importance of the clarity of the legal framework and its
adequacy to changes in the context, projects to overhaul the various
legislative and regulatory texts are planned as part of this new strategy.

In this context, the Administration will simplify and harmonize the

various legislative and regulatory texts while taking into account the
digitalization of customs activities. An adaptation of the legislative
framework and the governance of certain products, including sugar
and cereals, is also planned in cooperation with the concerned
departments.

Furthermore, to adapt to the new conjuncture resulting from the

emergence of a new geography of international trade and the
intensification of interdependencies among the different regions of
the world, Customs is keen to strengthen its international cooperation
actions through the creation of a network of customs attachés for
the purpose of monitoring and lobbying. The assigned objective is
to consolidate technical cooperation relations with the customs
authorities of partner countries and to strengthen Morocco’s position
in the various negotiating bodies (WCO / EU / African Union / Arab
League ...).

In this regard, the CEA will continue its efforts to align with international
standards in close collaboration with international organizations and
concerned departments.

19 Strategic plan I 2020-2023

 6 Develop and enhance
human capital

Human resources represent CEA’s most important capital. Building HR

capacities and developing their skills are a permanent priority given
the growing challenges they face.

In order to enhance the value of its action and mobilize its skills, the
CEA is committed, as part of its new strategy, to deploying a set of
measures to support the professional development of its staff.

In this context, the CEA will improve the training offer by enriching it
and adapting it to changes in customs professions and digitalization,
while taking advantage of the new facilities and logistics of the
Customs Training Institute. The development and institutionalization
of partnerships in the field of training are among the priorities of the
Administration.

Particular attention will be paid to the development of the gender

aspect by strengthening the presence of the female customs
officers in operational professions and by promoting their access to
responsibility, through the implementation of appropriate measures
(training, support, etc.).

The enhancement of human capital also involves providing better

working conditions, as well as improving the quality of social benefits
granted to customs officers and their families in partnership with the
Moroccan customs association and the Customs mutual.

Strategic plan I 2020-2023 20

21 Strategic plan I 2020-2023
 The new strategy’s
adopted approach

Strategic plan I 2020-2023 22

The CEA keeps a proven strategic management approach adapted to the public
sector. It is structured on three main phases, namely, diagnosis and strategy design,
then projects’ qualification and elaboration, and finally projects’ implementation and
deployment. Two other phases are carried out in parallel. They consist of projects’
monitoring and evaluation as well as communication and conducting change.

The new strategy development process has started actually during the steering
committee meeting held in March 2020, during which the Director-General set the
vision for 2023, accompanied by the first draft of strategic objectives.

Diagnosis and strategy design

Considering the constraints induced by the COVID-19 pandemic, which urged
the need for fewer face-to-face meetings, the first phase was reduced in terms of
internal and external meetings and was based on the previous strategy’s results.

On the basis of the diagnosis and the vision adopted by the Director-General,
brainstorming sessions were organized with the CEA managers in order to establish
a first version of the strategic map, completed by the portfolio of strategic projects
and result indicators.

The strategic map for 2023 was finalized by the end of June 2020.

23 Strategic plan I 2020-2023

 Main phases of the strategy 2020-2023

February Phase 1
Review of the past strategy,
2020 diagnosis and design of the
new strategy

July Phase 2
Projets’ qualification and
2020 elaboration

May Phase 3
Projets’ implementation
2023 and deployment

Project monitoring

Communication and change management

Projects’ qualification and elaboration

This phase started right after the strategy map validation. Top and middle managers
were involved while ensuring a good representation of external and operational
services.

First of all, on the basis of the strategic map, projects were proposed using detailed
sheets, stating for each project the content, objectives and expected results, as well
as the degrees of complexity and impact.

Then, a qualification of the projects was carried out using complexity / impact
matrices and checking the alignment of the projects with the strategic objectives.
The Administration also made sure to eliminate operational activities to focus on
improvement and reform actions.

This phase resulted in a portfolio of projects with macro planning (prioritization).

At this stage, each project has been assigned to the Directorate most suitable to
carry it out. The manager of this structure, generally a Central or Regional Director
is thus the Sponsor of the project.

Strategic plan I 2020-2023 24

Subsequently, the project managers (PM) are appointed by means of an engagement
letter signed by the Director-General. Like the sponsors, PMs are also selected
among the Regional Directorates managers and executives.

The first mission of the PMs is to draw up the project charter, which is an essential tool
in project planning. It mainly includes the project stages and actions, time planning,
the main deliverables, the structures contributing to the project implementation as
well as the composition of the project team.

Therefore, once the PMs were appointed, they started off with drafting their
projects’ charter; which was later validated by the sponsor.

The validation of project charters systematically announces the start of projects’

implementation.

Projects’ implementation and deployment

The projects’ implementation phase consists of the effective completion of all
actions and validation of the initially planned deliverables. At this stage, the PM as
responsible for work execution, ensures the project team involvement and monitors
achievement of actions by its members while ensuring compliance with deadlines
as well as technical and financial requirements.

Once the deliverables are validated, they are ready for deployment. At this point,
communication and change management are required for the success of the
project implementation and getting all the stakeholders involved.

Projects’ monitoring and evaluation

This component is crucial in the achievement of the strategic plan. To ensure a
rigorous monitoring and a precise assessment of the project implementation, a
dedicated Project Management Office (PMO) team has been set up.

Monitoring and evaluation take place throughout the life cycle of projects. The PMs
should mainly ensure deadlines are respected and identify any possible risk that
could hinder the work execution, in order to initiate timely preventive and corrective
actions.

To this end, the PMO holds quarterly individual meetings with each PM. These
meetings are organized in order to review projects progress according to their
charters. The summary of the quarterly review is submitted to the Director-General
as well as to the steering committee, which makes it possible to monitor the strategy
as a whole and to make the necessary interventions in a timely manner.

25 Strategic plan I 2020-2023

 Progress reports on the implementation of the strategic plan are carried out
periodically to assess the progress of the strategy, analyze the impacts of actions
already taken, identify possible risks and propose corrective actions, if necessary.

Moreover, the PMO also provides the necessary support to the PMs through individual
and collective support actions organized in their favor throughout this phase.

Communication and change management

Communication and change management is an essential axis that begins as early
as the devising of the strategy in order to strengthen the stakeholders’ contribution.

Communication around the strategy takes place at two levels. In fact, the strategy
monitoring team and the PMO ensure a general level of communication through the
development and dissemination of various information supports on the one hand.
On the other hand, meetings are organized at the regional level and with partners to
popularize the strategy and seek support from interested stakeholders.

Besides, communication actions specific to each project may also be planned by

the PM for the benefit of potential users, internal and external ones.

In addition to communication, change management actions are necessary to

facilitate the deployment of projects. Depending on the specificity and progress
of the projects, these actions may consist of seminars, meetings, training or pilot
experiments before generalization.

Strategic plan I 2020-2023 26

R Service de Reprographie et de Diffusion de l’ADII