I-INTRODUCTION AU MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

Notion de management
Le management : se définit comme étant un art et une technique de gestion. C’est aussi l’art
de réaliser des objectifs par l’intermédiaire des ressources humaines.

Les raisons de l’étude du management : Résident dans la recherche de la productivité, de

l’efficacité, de la rationalité, de la remise en cause de l’immobilisme et du souci de
s’organiser pour atteindre ses objectifs.

- Productivité.
- Efficacité
- Rationalité
- Remise en cause du statu quo
II -LES ORGANISATIONS

Les organisations
 Une organisation : est un ensemble de moyens structurés en fonction d’objectifs, qui
regroupe notamment des personnes.

L’organisation suppose :une stabilité - la répartition des tâches - une coordination.

 Les organisations sont multiformes :, elles peuvent être :privées ou publiques ;

marchandes (vente des produits, de services) ou non marchandes (financées par des
cotisations ou l’impôt).

L’entreprise
 L’entreprise  : est une organisation particulière, qui vise la réalisation et le partage de
bénéfices (contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif).

 Elle créé une valeur ajoutée (différence entre la valeur de la production et les
consommations d’une période) cette valeur est répartie entre les propriétaires de l’entreprise
et ses partenaires.

 La société est une des formes juridiques de l’entreprise (société anonyme, SARL, …).

 Le terme firme, d’origine anglo-saxonne, désigne l’entreprise sur le marché dans les
théories économiques.

 Le marché (clients et concurrents) est primordial pour les organisations marchandes, car il
conditionne leur capacité à vendre des produits et donc à survivre

 L’entreprise évolue dans un environnement complexe, changeant, aux effets multiples

auquel elle doit s’adapter.

1
.

ENVIRONNEMENT

Marché (clients, Marché des capitaux Marché du travail

concurrents)

Politique

Lois et règlements

Ecologie
ENTREPRISE
Conditions

économiques

générales Facteurs socio

culturels, modes

III-LE MANAGEMENT
Fournisseurs, Technologie Démographie
partenaires
1 – Définition du management.
Urbanisme, géographie
 C’est une notion ancienne chez les anglo-saxons, qui emprunte une démarche
pragmatique : action en fonction des circonstances, maîtrise rapide de situations complexes.

 Il organise le travail collectif (en résumant Hervé Chomienne : le management vise

l’efficacité à plusieurs, à travailler avec les autres et à faire travailler les autres si l’on est en
position d’autorité).

 Il gère la ressource humaine.

 Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels :

 Henry FAYOL (1916: prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

(« PO3C »).

 Peter DRUCKER (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail,
motive, communique, forme et se forme.

 Henry MINTZBERG (1986), pour qui le management unit les efforts.

2
2 – L’action du management

Objectif et étendue :

 Il recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs :

- par l’efficacité (réalisation des objectifs) ;

- par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).

 Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier,

lieu de vente, …

 Il peut être situé à trois niveaux décisionnels :

Management stratégique ou général (direction, « top

management », définition des objectifs généraux)

Management tactique (intermédiaire,

« middle management »)

Management opérationnel (de terrain

ou d’unité, local, de proximité)

 Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines
(technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de
l’organigramme.

Le processus de management :

- la conception (finalité, but général de l’organisation, métiers, dimension, …) ;

- la planification (définition des objectifs, échéances) ;
- l’organisation (répartition du travail, choix des modes de coordination) ;
- le pilotage de l’action (motivation, animation, encadrement, assistance) ;
- l’évaluation (contrôle des résultats obtenus, ajustements).

3
IV-Les Rôles du Manager :

1. Rôles interpersonnels

Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque

manager doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales.

Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les
motive.

Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.

2. Rôles informationnels

Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations

collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres de l’organisation.

Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations collectées de

l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.

Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de l'organisation à

l'extérieur, au conseil d'administration et autre.

3. Rôles décisionnels

Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunités et initie de

nouveaux projets à l’organisation.

Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des problèmes

importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.

Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable de

l'allocation des ressources pour réaliser les différentes activités.

Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes négociations. La

négociation c'est une des obligations de la profession de manager, elle peut être quelquefois
routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession
.Il fournit les données utiles dans le contexte de négociations importantes.

V-LA NOTION D’ENTREPRISE

- Son but: qui est l’essence même de son existence et qui est souvent confondu avec la
nature du bien ou service qu’elle produit.
- Les moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ce but: les objectifs de l’entreprise
déterminent les moyens humains, matériels, immatériels et financiers qu’elle va
engager pour produire.
- La recherche du profit: une entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur
ajoutée du fait même de sa fonction de transformation.

4
 - Une entité autonome : lors de sa création, l’entreprise acquiert une personnalité qui
dépasse sa simple expression juridique. On attribue alors à l’entreprise une
terminologie qui lui confère souvent des caractéristiques d’être vivant: une entreprise
naît, grandit, meure, agit avec morale (entreprise citoyenne…)
- Une entité qui modifie son environnement : par son action, une entreprise agit et
réagit à son environnement via notamment les externalités qu’elle produit (pollution,
création d’emplois…). Elle change donc constamment pour s’adapter aux évolutions de
la sphère économique, sociale, juridique… dans laquelle elle évolue.
- Une organisation sociale : qui est le reflet des individus qui la composent et qui
poursuivent eux-mêmes des objectifs parfois différents de l’entreprise elle-même.
- Un système complexe car ouvert : l’entreprise est constamment en relation avec un
nombre important de partenaires vers lesquels (et à partir desquels) elle échange des
biens, des services, des hommes, des informations...

VI. CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

Les entreprises peuvent être classifiées suivant plusieurs critères :

En fonction de leur activité :

- Entreprise artisanale : Elle vend une activité manuelle.

- Entreprise commerciale : Elle achète des biens qu’elle revend sans transformation.
- Entreprise industrielle : Elle transforme la matière première et vend des produits finis

- (ou semi-finis).
- Société de services : Elle revend un travail sans fabrication d'objet physique.

En fonction de leur secteur économique (déterminé par leur activité principale) :

- Secteur primaire (agriculture, pêche...)

- Secteur secondaire (industrie).

- Secteur tertiaire (services).

En fonction de leur taille et de leur impact économique:

- TPE (Très Petite Entreprise) : 1 personne.

- PME (Petites et Moyennes Entreprises) : 2 à 500 personnes.
- Grande entreprise : plus de 500 personnes.

- Groupe d'entreprises : comporte une société mère et des filiales

- Entreprise étendue (ou en réseau, ou matricielle, ou virtuelle) : comprend une
entreprise pilote travaillant avec de nombreuses entreprises partenaires.

En fonction de la branche et du secteur d'activité:

5
 - Le secteur : Ensemble des entreprises ayant la même activité principale.
- La branche : Ensemble d'unités de production fournissant un même produit ou service

En fonction de leur statut juridique :

- Les entreprises privées (individuelles et sociétaires).

- Les entreprises publiques, gérées par l'État.
- Les associations à but non lucratif, entreprises privées dont les bénéfices doivent être
intégralement réinvestis.

VII- LES DIFFERENTES APPROCHES DE L’ENTREPRISE

1. L’approche néo-classique de l’entreprise

Dans l’optique néo-classique qui a longtemps dominé, l’entreprise est une unité de fabrication
qui transforme un ensemble de biens en produits finis.
Dans cette vision mécaniste de l'entreprise, sa structure n’est pas précisée ou ne fait pas
l’objet de développements importants. L’entreprise est gérée par un individu ou un groupe
homogène d’individus ayant un comportement général d’optimisation. Pour chaque problème
(financier, organisationnel, de gestion, de production, etc.), il existe une solution unique et
préférable à toute autre qu’il s’agit de rechercher.

2. L’entreprise : une « boîte noire » centrée sur un seul objectif

Cette approche développée dans le prolongement de l’analyse néo-classique de l’entreprise
considère l’entreprise uniquement dans sa composante économique qui est la recherche d’un
profit maximal (hypothèse de rationalité complète de l’entrepreneur).
De plus, l’entrepreneur est de fait assimilé entièrement à l’entreprise c'est-à-dire qu’ils
poursuivent le même but et que l’entrepreneur dispose d’un certain nombre de droits de
propriété sur et dans l’entreprise :
- droit de percevoir le revenu réalisé grâce à l’activité de production de l’entreprise
(droit d’appropriation de la valeur ajoutée produite).
- droit d’accroître ou de réduire la force de travail utilisée par l’entreprise dans son
processus productif.
- droit de céder les deux droits précédemment définis à un tiers.
- droit de contrôle sur l’entreprise, c'est-à-dire que le propriétaire est aussi le décideur
des actions à mener pour maximiser le profit de l’entreprise.

3. L’approche systémique de l’entreprise

A. Intérêt méthodologique de l’approche systémique :

Il se trouve que malgré leurs différences, toutes les entreprises peuvent être représentées
selon le principe d’un système.

A- Définition du système :

Bertalanffy définit le système comme « un ensemble d’unités en interrelation mutuelle »,

ce qu’E. Morin précise en définissant un système comme étant « une unité globale
organisée d’interrelations entre éléments, actions ou individus ».
Derrière cette définition se cache en fait une approche reposant sur 4 concepts fondamentaux :

6
La notion d’interaction : les éléments du système interagissent les uns envers les autres.
La notion de globalité : l’ensemble n’est pas égal à la somme des parties qui le composent.
La notion d’organisation : qui définit l’état du système (son organigramme) et son processus
de fonctionnement (son programme).
La notion de complexité : le système est à la fois compliqué et incertain.

a- Des éléments structurels :

Un système peut être défini par l’existence d’une frontière plus ou moins perméable et floue.
Un ensemble d’éléments identifiés, dénombrés et classés.
Un ensemble de relations, transport, communication…
Des réservoirs ou l’on stocke ce qui circule sur les réseaux.

b- Des éléments fonctionnels :

L’existence de flux internes et externes.

Des centres de décision qui transforment les informations en actions en agissant sur les débits
des différents flux.
Des boucles de rétroaction
Des délais de réponses.

VIII-Les fonctions d’entreprise

-Direction – Production – Commercialisation
– Etudes – Gestion de qualité – Approvisionnement et achats
– Comptabilité et gestion – Gestion du personnel – Fonctions annexes

IX-Management par les processus

1- Contexte
Face à l'évolution de l'environnement économique, les entreprises doivent, pour se
développer :
o accroître leur compétitivité,
o réagir significativement à de brusques changements,
o renforcer leur flexibilité
o améliorer leurs résultats

2- Objectif global

A- s’assurer que l’ensemble des énergies de l’entreprise sont mobilisées conformément

aux orientations stratégiques qu’elle s’est fixé avec le niveau de performance
recherché en mobilisant le niveau de ressources alloué .

7
 B- Formaliser explicitement les objectifs de l’entreprise en termes de gestion de la
performance:
o Profitabilité
o Croissance
o Qualité de service et Satisfaction client,
o Satisfaction des actionnaires,
o Efficacité et efficience des processus / couts,
o gestion des compétences, du bien être des employés et du savoir faire de l’entreprise,
…).

X-Les Structures d’entreprises :

Structure classique fonctionnelle

Avantages :

* utilisation de spécialistes,

* Qualité d'exécution.

* Rendement plus élevé.

* cette structure répond aux besoins de la production en grande série ou à ceux des PME aux
productions faiblement différenciées.

Inconvénients :

* Risque de conflit.

* Rigidité.

* Pouvoir dilué.

* En cas d'erreur, difficulté pour retrouver la cause. multiplicité de commandement (chaque

personne a plusieurs responsables), organisation complexe, absence de coopération et de
coordination entre les fonctions.

8
Structure classique matricielle

 Avantage :
 Très efficace pour développer les activités nouvelles et coordonner les activités
multiples et complexes.
 Coordination assurée par les responsables de projet.
 L'expertise est assurée par les services fonctionnels.

 Inconvénients :
 source de conflits.
 Problèmes d'encadrement et de communication
 Ne correspond pas aux grands groupes qui décentralisent la production, la
commercialisation et la publicité, etc...

9
Structure classique divisionnelle

 Avantage :
–Souplesse et une capacité d'adaptation.

 Inconvénients :
 Une polyvalence des responsables de divisions.
 Un minimum de responsabilités et aptitude à l'autodiscipline.
 Un sommet assurant ses responsabilités.
 un système de contrôle de gestion et d'évaluation.
 Suppression de certaines économies d'échelles.

10
Structure organisationnelle de Mintzberg

Approche organisationnelle en fonction de la relation entre 5 composantes :

 Centre opérationnel
Unités qui exécutent les taches de production et de distribution (Appro.; prod/transfo.;
vente; maintenance….)
 Le sommet stratégique
Equipe dirigeante (Président, DG, Conseils, …)
 La ligne hiérarchique
Qui relie le centre opérationnel et le sommet stratégique (Cadres, ingénieurs et
maîtrise)
 La technostructure: unités qui planifient et organisent le travail (planification,
comptabilité, méthodes,…. )
 Le support logistique: unités qui assurent des prestations non liées a l’activité
(Relations publiques, R&D, GRH, ...)

11
XI- Les outils de management de qualité
Fixation des objectifs : TRIANGLE QCD

De quoi s’agit-il ?
Les critères de fixation d’objectifs sont toujours de trois ordres, à savoir :
 qualité
 coût
 délai

Q représente la qualité (qualité d’une prestation et sa fiabilité dans le temps) ;

C représente le coût sous toutes ses formes : coût de conception d’un produit (appelé ticket
d’entrée), coût de logistique, coût de commercialisation, prix de vente d’un produit, etc.
D représente le respect des délais, délais de conception comme de livraison d’un produit à un
client, etc.
Un équilibre est ainsi à rechercher entre ces trois paramètres.

À quoi cela sert-il ?

Toute performance industrielle se
mesure par ces 3 paramètres. Sous ces
trois critères, il faut définir les
appellations exactes les plus pertinentes
pour mettre en place des indicateurs ; ces
indicateurs sont indispensables pour
une visibilité partagée des acteurs d’un projet, à condition qu’ils soient mesurables sans
ambiguïté.

Structurer une démarche pour le progrès : PDCA

De quoi s’agit-il ?
Cette démarche dite du PDCA ou roue de Deming (Américain qui a introduit la démarche
qualité au Japon) est représentée par un plan incliné représentant le progrès, sur laquelle roule
une sphère à 4 éléments :
 P (plan), la prévision ;
 D (do), l’action ;
 C (check), la vérification ;
 A (act), la pérennisation .

À quoi cela sert-il ?

Cet outil sert à structurer une démarche de progrès ; elle
évite d’oublier des étapes essentielles comme celle de
préparer avant d’agir. La préparation est en effet essentielle
et très liée à la phase de vérification : on ne pourra vérifier
que par rapport à la préparation.
Cet outil est fondamental pour maîtriser les changements
dans les organisations.
12
Trivialement, on peut dire que P = dire ce que l’on va faire, D = faire ce que l’on a dit, C =
vérifier que l’on a bien fait ce que l’on a dit, A = on en a tiré parti.

Identifier les besoins des clients : ANALYSE FONCTIONNELLE EXTERNE

De quoi s’agit-il ?
Il s’agit d’une démarche pour identifier les besoins des clients. Cette méthode a été mise au
point par L. D. Miles aux États-Unis vers 1950. Pour un produit, un procédé de fabrication ou
une organisation, il faut savoir répondre à des questions simples et fondamentales :

À quoi cela sert-il ?

L’analyse fonctionnelle externe se construit en équipes pluridisciplinaires et sert à préciser
tous les besoins du client au cours du cycle de vie complet du produit .

XII-Outils pour management de projet

Matrice Swot
Identifier les forces et les faiblesses, repérer les menaces tout comme les
opportunités est devenu un incontournable, voire une étape convenue de la
démarche stratégique

Matrice BCG
La matrice BCG  est un outil d'analyse utilisé en stratégie d'entreprise qui
permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes
activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité
stratégique. 

Cahier des charges :

Objectif d’un CDC : Formaliser le projet et préciser les attendus et les moyens avec le

13
client.

Diagramme de GANTT

 C’est une méthode qui permet de mettre en évidence les durées des taches. Le
diagramme permet de visualiser à tout moment la tenue des délais pour chacune des
taches
 L’intérêt du diagramme est renforcé lorsque les opérations ne se suivent pas
nécessairement.

VIII-Management des risques de l’entreprise

Définition

Selon le référentiel ISO Guide 73 – Vocabulaire du management du risque1 qui a été revu lors
du développement de la norme ISO 31000:2009 – Management du risque — Principes et
lignes directrices2, le risque est nouvellement défini comme « l’effet de l’incertitude sur les
objectifs » et s'ajoute en note3 que « Un risque est souvent caractérisé en référence à des
événements et des conséquences potentiels ou à une combinaison des deux. »

Stratégies classique de gestion du risque

 La réduction du risque :

Veille,
identification des risques par l'audit,
analyse par la recherche des facteurs de risques et des vulnérabilités,
maîtrise des risques par les mesures de prévention et de protection : c'est la démarche
classique de gestion des risques.
En sus des actions préventives, des actions correctives peuvent être mises en œuvre
pour limiter les conséquences de l'apparition de l'événement redouté.

 Les différents risques

* Le risque de marché.

* Le risque de contrepartie ou actions

* Le risque de taux

* Le risque de change.

* Le risque de liquidité

XIV-Les Processus d'implantation du management des risques d'entreprise

14
Management des risques ou gestion intégrée des risques

Le management des risques contient trois grands processus:

 l'evaluation des risques

 la formalisation des risques
 l'exploitation des risques

7
L’objectif principal du Management des risques de l’entreprise est d’accroître la confiance et
de contribuer à créer de la valeur pour les actionnaires.
Le management des risques de l’entreprise aide également à la prise de décision en
identifiant les zones porteuses des risques majeurs et en suggérant des plans d’actions
pour y remédier.
Il est attendu aussi du management des risques de l’entreprise qu’il contribue à instaurer la
confiance auprès des investisseurs .

15
16
l’adoption d’un management des risques de l’entreprise peut procurer plusieurs avantages. En
effet le management des risques permet

de distinguer « le niveau de risque global qu’une entreprise accepte de prendre pour répondre
à son objectif de création de valeur ». C’est l’appétence !

Les risques peuvent être classés en plusieurs catégories. On peut distinguer :

 les risques stratégiques,

 opérationnels,

 informationnels

 et réglementaires.

Si les risques sont identifiés, Il convient de les qualifier selon deux critères : la
probabilité de survenance et l’impact en cas de survenance. L’impact pourra être
apprécié selon plusieurs paramètres : impact financier, humain, impact sur
l’image de l’entreprise.

Après l’identification et l’évaluation des risques, la direction peut alors adopter

une stratégie appropriée parmi les cinq stratégies de gestion de risques
suivantes : l’évitement, la prévention, la réduction de l’impact, le partage et
l’acceptation du risque. Le choix d’une stratégie nécessite de chiffrer le rapport
coût/bénéfice de chacune des stratégies possibles.

Les Processus d’implantation du management des risques d’entreprise

Un management de risques comporte trois processus : l’évaluation des risques,

leur formalisation et leur exploitation

Processus de management des risques d’entreprise

17
L’évaluation des risques

L’évaluation des risques comporte trois étapes : l’identification des facteurs, leur
classement par priorité et leur classification.

C’est à la fonction de l’évaluation des risques d’examiner et de déterminer la

probabilité d’occurrence ou de survenance d’un évènement.

 La première étape consiste à identifier les évènements. Un évènement est

simplement un incident ou un fait qui pourrait affecter la mise en œuvre
d’une stratégie ou la poursuite d’un objectif.

Les risques peuvent être dus à des facteurs externes (facteurs d’ordre
économique : changement du niveau de compétition, des forces du marché, de
l’économie ; d’ordre naturel et environnemental : catastrophes naturelles ;
d’ordre politique : changement de gouvernement, de législation ; d’ordre social :
changements démographiques, de priorités sociales ; d’ordre technologique :
virage technologique) ou internes (l’infrastructure : réparations inattendues,
problèmes ; le personnel : accidents de travail, grèves ; les processus : problèmes
de qualité, technologie).

 La deuxième étape de l’évaluation des risques privilégie les facteurs de

risques. Cette étape suppose le regroupement et le détail de l’information
relative à chaque facteur de risque. Le processus doit prévoir la
probabilité, la fréquence, la prédictibilité et les effets potentiels sur les
indicateurs clés de performance de ces facteurs

 La dernière étape dans l’évaluation est la classification des risques. Elle

suppose que l’action d’identification nécessaire soit bien définie

18
 La formalisation des risques

Cela implique l’utilisation des méthodes scientifiques telles que les techniques
de recherche opérationnelle. Il est nécessaire de quantifier les différents
facteurs de risques qui ont été identifiés dans les analyses précédentes.
La formalisation des risques comporte quatre étapes. Il s’agit de :

 modéliser les différentes sources de risques ;

 les lier à des mesures financières ;
 développer un portfolio des stratégies pour remédier à ces risques 
 optimiser les investissements avec ce portfolio des stratégies.

Pour la modélisation, plusieurs approches  :

 Pour les risques assurés ou des risques qui peuvent être facilement réduire
sur les marchés financiers, ils peuvent être modélisés en utilisant des
méthodes statistiques basées sur des données historiques. Pour des
risques d’entreprise dans son ensemble, une évaluation probabiliste
basée sur les avis des cadres et d’experts peuvent être élaborées.
 La deuxième étape dans la formalisation des risques consiste à lier les
facteurs de risques à des indicateurs financiers comme le cash flow. La
distribution probabiliste de la deuxième étape est ajoutée au modèle
financier pour qu’une mesure de la volatilité et de la rentabilité financière
soit obtenue. Cela permet aussi l’analyse de l’impact de la gestion à
travers une série de scénarii hypothétiques.
 Il s’agit de déterminer les manières de réduire les risques. A travers des
séances de brainstorming entre experts, il est possible de trouver des
moyens de réduire ou d’éliminer certains risques sur les marchés
financiers notamment. Tout choix stratégique doit s’appuyer sur une
analyse coût/ bénéfice.

L’exploitation du risque

Ce titre suppose que le risque peut être considéré à la fois comme une menace et
une opportunité. Pour vraiment exploiter le risque, le management doit mettre
sous tension les sources de risques. La connaissance ou l’identification des
risques constitue en soi, pour l’entreprise, un avantage comparatif.

19
  d’évitement consiste pour le management de stopper ou de réduire
l’activité qui favorise le risque. Par exemple, l’entreprise refusera
d’entrer sur un marché ou de fermer une usine. Une autre stratégie
peut être adoptée consistant à se partager le risque.
 plusieurs façons de partager le risque relatif au management.
L’assurance, la mutualisation sont des exemples d’une telle
approche.
 le management a le choix d’accepter la probabilité ou l’impact d’un
risque donné. Il est bon de préciser que l’évaluation des réponses à
apporter au risque est un processus

La procédure de gestion des risques

Même si les procédures de gestion des risques diffèrent selon les

entreprises, les étapes qui la composent sont toujours similaires :
Dans un premier temps, les risques sont identifiés, cartographiés et
évalués.
Une fois les risques majeurs identifiés, des plans d’action destinés au
traitement de ces risques sont mis en oeuvre.
Les budgets « risque » sont alloués aux entités chargées de les traiter

Le traitement des risques

 L’entreprise a le choix de réduire ses risques ou de les transférer.
La réduction des risques se fait par la prévention ou par la protection.

20
  Le transfert des risques vers un assureur se fait après réduction de celui-ci.
La réduction des risques prend la forme de plans d’action déduits des
priorités dégagées par la cartographie des risques.

Les plans d’action sont définis et mis en oeuvre par les opérationnels avec
l’assistance du risk manager. Les personnes en contact direct avec l’activité
soumise au risque, sont les plus à même de proposer et de mettre en oeuvre des
mesures de traitement de ce risques. Ils ont une expertise dans leur activité
propre.

Le transfert des risques prend généralement la forme de contrats

d’assurances.

Maîtriser les risques est une préoccupation majeure en conduite de projet

informatique.

Les risques sont définis comme la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas
conformément aux prévisions de dates, de coût ou d'expression des besoins.

Pour maîtriser les risques, plusieurs activités sont à mettre en œuvre et ce, de
manière intérative pendant toute la durée du projet : l'analyse des risques du
projet, la réduction des risques et leur suivi.

Les résultats de ces activités doivent être capitalisés au sein de l'organisme afin
de faire profiter les futurs projets de l'expérience acquise.

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