PROGRAMME de la CONFERENCE

de
COMMUNICATION de CRISE

PRESENTATION
CONCEPTUALISATION
SYNOPTIQUE et DIDACTIQUE
de la
de la
COMMUNICATION
COMMUNICATION de CRISE
de
comme
C S
CRISE
OUTIL de MANAGEMENT

ILLUSTRATION
à travers des
CAS PROFESSIONNELS
issus de la sphère socio-
socio-économique
 AVERTISSEMENT

TOUTE REPRESENTATON INTEGRALE OU PARTIELLE FAITE SANS

LE CONSENTEMENT DE L’AUTEUR EST ILLICITE SELON LE CODE DE
LA PROPRIETE INTELLECTUELLE (ARTICLE
(ARTICLE L 122-
122-4) ET CONSTITUE
UNE CONTREFACON REPRIMEE PAR LE CODE PENAL. SEULES
SONT AUTORISEES (ARTICLE
(ARTICLE L 122-
122-5) LES COPIES OU
REPRODUCTIONS STRICTEMENT RESERVEES A L L’USAGE
USAGE PRIVE DU
COPISTE ET NON DESTINEES A UNE UTILISATION COLLECTIVE,
AINSI QUE LES ANALYSES ET COURTES CITATIONS JUSTIFIEES PAR
LE CARACTERE CRITIQUE
CRITIQUE, PEDAGOGIQUE OU D’INFORMATION
D INFORMATION DE
L’ŒUVRE A LAQUELLE ELLES SONT INCORPOREES, SOUS
RESERVE, TOUTEFOIS, DU RESPECT DES DISPOSITIONS DES
ARTICLES L 122
122--10 A L 122
122--12 DU MEME CODE, RELATIVE A LA
REPRODUCTION PAR REPROGRAPHIE.
 PRESENTATION SYNOPTIQUE et DIDACTIQUE de la
COMMUNICATION de CRISE comme outil de MANAGEMENT

CONTEXTE

Quelques jours suffisent parfois pour ébranler des années de marketing et des millions d’euros
dépensés en campagnes publicitaires et promotionnelles.
Ce désastre entrepreneurial est relayé par une communication de crise qui doit permettre de
limiter ce phénomène de cascades et la pression médiatique.
S’il est impossible d’éliminer tous les risques, éviter d’aboutir à de pareilles situations peut
souvent se gérer par un management de crise performant.
performant

ENJEUX
 PRESENTATION SYNOPTIQUE et DIDACTIQUE de la
COMMUNICATION de CRISE comme outil de MANAGEMENT

CONTEXTE

Les faits montrent que quinze jours suffisent parfois pour ébranler la plus solide des citadelles,
présumée imprenable grâce à sa notoriété et son succès commercial. Quinze jours contre des
années de marketing et des millions d d’euros
euros dépensés en campagnes publicitaires et
promotionnelles. Les experts pourtant sont formels. L’affaire devient un désastre entrepreneurial
en termes de communication de crise, qui doit permettre de limiter ce phénomène de cascades,
notamment médiatique.
médiatique Car,
Car ss’il
il est impossible d
d’éliminer
éliminer tous les risques,
risques éviter d
d’aboutir
aboutir à de
pareilles situations peut souvent se gérer par un management de crise performant.

ENJEUX
 ENJEUX

‹ La crise demeure toujours stochastique et invite à l’état d’urgence.

‹ Les crises doivent être considérées comme exceptionnelles, comme pour l’entité qui les
traverse, mais fortement récurrentes dans l’actualité.

‹ La crise résulte moins de l’événement lui-même que du jugement que porte l’opinion sur la
manière dont l’entreprise le gère : l’opinion décide s’il s’agit d’une crise ou non.
Ceci reflète le “ risque d
d’opinion
opinion ” et la communication,
communication intégrée à la pratique d d’un
un
management de crise approprié, est chargée de le gérer.

‹ La crise ne constitue pas inéluctablement un processus négatif. Convenablement gérée, elle

peut devenir une opportunité managériale et communicationnelle.
 ENJEUX

‹ Depuis l’affaire Perrier jusqu’aux problèmes récents liés à l’alimentation (Coca-Cola, Listeria), aux accidents comme l’affaire
du Tunnel du Mont-Blanc,, aux allégations
g de corruption,
p , aux attaques
q environnementales ((Cogema,
g , Total),
), et au pphénomène de
concentration des firmes (florilège de restructurations, réorganisations…), la crise demeure toujours stochastisque et invite à
l’état d’urgence.

‹ La vie qquotidienne serait-elle jjalonnée d’une longue

g succession de crises ? Non,, dans la mesure où ces événements doivent être
considérés comme exceptionnels comme pour l’entité qui les traverse, mais fortement récurrents dans l’actualité. Pourquoi, dès
lors, certains cas donnent-ils lieu, dans l ’opinion, à l ’expression d ’une émotion variable? Certains passent totalement inaperçus,
d ’autres défraient la chronique ; certains pèsent durablement sur l’image, d’autres, pourtant « techniquement » semblables ,
contribuent à la renforcer.

‹ C’est que la crise résulte moins de l’événement lui-même que du jugement que porte l’opinion sur la manière dont
l’entreprise le gère : en somme, l’opinion décide si il s’agit d’une crise ou non. Ceci reflète le “ risque d’opinion ”, comme il
existe un risque
q financier,, un risque
q commercial,, un risque
q technologique
g q ou un risque
q social. Ce risque,
q , c’est la fonction
communication qui, intégrée à la pratique d’un management de crise approprié, est chargée de le gérer, comme les autres
doivent l’être par les fonctions finances, marketing et ventes, production ou ressources humaines.

‹ Pourtant,, la crise ne constitue p

pas inéluctablement un p
processus négatif.
g En effet,, convenablement g
gérée,, elle p
peut devenir
une opportunité managériale et communicationnelle comme en témoigne la conduite d’EDF lors des intempéries de décembre
1999.
 PROBLEMATIQUE

L enjeu, dans une entreprise,

L’enjeu entreprise est de gérer au quotidien,
quotidien toutes les problématiques qui peuvent
révéler des zones de fragilité afin d’éviter qu’un événement impromptu ne serve de catalyseur et
transforme une sensibilité en une véritable crise.

Paradoxe: à l’heure où les produits n’ont sans doute jamais été aussi sûrs, la vulnérabilité des
sociétés n’a jamais été aussi forte: les firmes comprennent qu’un bon produit ne suffit plus à être
préservé d’une situation de crise consécutive à une fragilité
p g ou une vulnérabilité mal ggérée.

Anticiper, travailler sur les zones de risque, constitue donc les maîtres mots d’une démarche
volontaire, du management de crise, basée sur trois orientations.

PRECONISATIONS
 PROBLEMATIQUE

L enjeu, dans une entreprise, est de gérer au quotidien, toutes les problématiques, dd’ordres
L’enjeu, ordres économiques,
sociales ou politiques, qui peuvent révéler des zones de fragilité afin d’éviter qu’un événement impromptu ne
serve de catalyseur et transforme une sensibilité en une véritable crise.
Car le paradoxe est net : à l’heure où les produits n’ont sans doute jamais été aussi sûrs, la vulnérabilité des
sociétés
ié é n’a
’ jamais
j i été
é é aussii forte.
f L consommateurs sont mieux
Les i i f
informés,
é plus
l méfiants
éfi et plus
l exigeants.
i L
Le
consumérisme progresse et les médias sont omniprésents, faisant leur travail d’information. Il suffit alors parfois
d’un détail, d’un soupçon, d’un rumeur, d’une information mal maîtrisée pour que l’émotion s’emballe et l’affaire
éclate. Ainsi, les firmes comprennent
comprennent-elleselles qu
qu’un
un bon produit ne suffit plus à être préservé dd’une
une situation de
crise consécutive à une fragilité ou une vulnérabilité mal gérée.
Ce décalage, cette distance entre la perception du public, sa psychologie et celle de l’entreprise peuvent, si elles ne
sont pas prises en compte déboucher sur une crise et aboutir à une chute des ventes, conséquence de la dégradation
d l’image,
de l’i entité
i é mouvante et intangible
i ibl à forte
f d i
dominante affective.
ff i
Anticiper, travailler sur les zones de risque, constitue donc les maîtres mots d’une démarche volontaire, du
management de crise, basée sur trois orientations.

PRECONISATIONS
 TROIS PRECONISATIONS

REALISER UN
AUDIT REDIGER UN MANUEL EXERCER DES
DE CRISE SIMULATIONS
 TROIS PRECONISATIONS

REALISER UN
AUDIT REDIGER UN MANUEL EXERCER DES
DE CRISE SIMULATIONS

Un audit en terme de perceptions
permett de d définir
défi i quellesll sontt les
fragilités, par famille,
organisation. Du premier, deuxième,
troisième cercle, qu’elles soient objectives
ou subjectives, économiques, techniques,
politiques, sociales, managériales ou
organisationnelles.
La seconde phase porte sur la mise en place Quel que soit le degré de préparation, la crise fait
l d documents
de d d base,
de b l définition
la défi iti d’
d’un exploser les repères è habituels
i de l’organisation.
’ i i Le
d’une manuel de crise. Cet outil doit permettre degré de tension psychologique est tel que l’émotion peut
d’afficher une forte transparence, prendre les dessus et fait disparaître le contrôle. Bien
nécessaire pour répondre aux principales souvent, les experts de la communication sensible
qquestions sans s’embrouiller, sans se ppréconisent de réaliser des simulations et imaginent
g des
contredire, sans ouvrir les portes aux rumeurs, scénarios catastrophes pour sensibiliser le personnel
à l’explosion de l’incertitude. Qui fait quoi, de l’entreprise, du simple salarié au PDG. L’un des axes
qui dit quoi, qui parle à la presse, la crise principaux est alors, pour certains d’entre eux, de
suscite un appel à l’information. s’entraîner à parler à la presse, à la radio ou à la
télévision ; surtout que lorsque la crise éclate,
éclate se produit
un phénomène d’accélération qui stigmatise davantage le
contexte. La recherche d’informations prend des
proportions énormes. Il est indispensable alors de se faire
aider, de savoir comment synthétiser le discours,
comment faire
f i passer les
l messages.
La simulation donne lieu à un débriefing, qui permet de
repérer les maladresses, les erreurs commises et de
systématiser la culture de la vigilance. Or environ deux
tiers des entreprises, en France, sont démunies au moins
partiellement, devant ce type de phénomène. A part les
documents de base ou la nomination d’un comité de crise,
il est rare que les sociétés soient réellement préparées à
affronter les situations sensibles.
 CONCEPTUALISATION DE LA COMMUNICATION DE CRISE

DEFINITION

Une crise est un changement soudain et brutal entre deux états,états qui provoque une rupture d d’équilibre
équilibre : phénomène grave,
grave
mais néanmoins normal, il vient perturber le fonctionnement d’une organisation, en altérer le cours.
Quand la crise revêt une dimension publique, les médias s’en emparent et donnent au dysfonctionnement générateur de la
crise une autre ampleur. C’est précisément cette accélération, tant fonctionnelle que médiatique, qui contraint l’entreprise à
réagir. Pour ne pas subir la crise, il faut prendre en main sa résolution et sa communication !

CONTEXTE

La crise constitue donc une détérioration brutale et soudaine.
Remporter le défi de la communication en période de crise, c’est
avant tout savoir gérer l’état d’urgence ainsi créé. Car la
précipitation est presque toujours maître du jeu : le public, les
journalistes veulent de l’information “ à chaud ”, des faits, des
explications. L’entreprise, pour sa part, n’a souvent ni le temps,
ni la capacité de fournir une analyse approfondie. Le temps joue
alors pour la crise contre les responsables, comme le signifie la
loi si chère aux sapeurs-pompiers : “ Une minute, un verre
d’eau ; dix minutes, un camion ; une heures, une caserne ”.
L’état d’urgence, le traumatisme interne causé par la
crise, l’irruption d’interlocuteurs (non seulement
journalistes, mais aussi Pouvoirs publics, syndicats,
consommateurs, suivant les cas), le stress des différentes
parties prenantes… tout s’additionne et vient perturber
la qualité des relations. L’entreprise, très sollicitée, ne
maîtrise plus l’information, se voit contrainte de réagir,
plutôt que d’initier.
 PREREQUIS

I. L
La méfiance
éfi envers l
la III.. La méfiance envers les dogmes
III
communication sur la
communication

II. La méfiance
II.
envers les recettes
préétablies
 PREREQUIS

La crise traduit une croissance des incertitudes par ll’ampleur ampleur d d’un
un événement inattendu qui dérégule un
fonctionnement. Impliquant des enjeux économiques, technologiques, managériaux, la crise peut, selon son mode de
gestion, représenter une opportunité de développement positive. La communication est au cœur du processus.
Toutefois, si certaines règles sont établies, trois principes clés doivent être respectés :

I. La méfiance envers la communication sur la III. La méfiance envers les dogmes : la communication
III.
communication : quelques cas de communication de de crise reste un domaine de recherche au croisement
crise, fréquemment rédigés par l’agence de relations de plusieurs disciplines de sciences humaines. C’est
publiques
bli responsable
bl dud budget,
b d avancent des
d ainsi
i i que lal question
i “F
“Faut-il
il fournir,
f i en crise,
i d
des
présentations unilatéralement positives et qui n’ont information précises, fiables, techniques ou au
d’autres fins que de servir d’éléments marketing à contraire, faut-il jouer sur l’affectif et l’émotionnel
ces agences. Le cas “ Perrier ” est caricatural de ce par des expressions imagées ? ”, pourtant essentielle,
g entre une communication de crise p
décalage présentée n’est absolument ppas résolue.
comme optimale par ses promoteurs et des résultats
économiques à moyen terme particulièrement II. La méfiance envers les
II.
négatifs ; recettes préétablies : une
solution ayant pu donner
d’excellents
d excellents dans une
entreprise peut, appliquée à
une autre société, se révéler
désastreuse ;
 DIAGRAMME SYNOPTIQUE DES ALEAS EXPOSANT LA
FIRME A UNE SITUATION DE CRISE

Techniques / Economiques

Destruction majeure de l ’environnement / accidents

Défauts de produit/service
Défaillances du système à grande échelle
Accidents dans les installations
Catastrophe naturelle
Panne informatique
q
O.P.A.
Informations erronées cachées
Crise gouvernementale
Faillite
Crise internationale
Interne Externe
Echec pour s’adapter, changer Sabotage
Défaillances organisationnelles Terrorisme
Mauvaise communication Enlèvement de dirigeants
Sabotage Altération du produit hors usine
Altération du produit en usine Contrefaçon
Rumeurs, diffamations Rumeurs, diffamation
Activités illégales
g Grèves
Harcèlements sexuel et/ou moral Boycotts
Maladies du travail

Humaines / Sociales / Organisationnelles

Selon Thierry LIBAERT,
LIBAERT, La Communication d’Entreprise Economica – Septembre 1998
 SPECIFICITES

La mêmeê crise ne peut se retrouver de façon similaire dans deux entreprises car celle-ci dépend de facteurs endogènes et
exogènes à chacune d’elles ; il est néanmoins possible de présenter quelques constantes récurrentes à tout communication de
crise.

I. La saturation immédiate de II. Un décalage fort entre une III.Le dérèglement du mode de
capacités
capac tés de co communication
u cat o pa
par demande
de a de d’informations
d o at o s fonctionnement
o ct o e e t où les es p
plans
a s et les
es
l’afflux de demandes d’information immédiate et une incertitude des dispositifs habituels se révèlent
émanant de l’extérieur comme de connaissances sur la situation : inadaptés.
l’intérieur de l’entreprise ; causes, conséquences ;

TYPOLOGIE
 TYPOLOGIE

La crise peut toucher n’importe quelle entreprise, même la plus

préparée. Au sein même de l’entreprise ou du secteur d’activité, elle
peut emprunter des formes biens hétéroclites.
hétéroclites

La crise économique La crise technique La crise de l’accident

ou financière
fi iè
 TYPOLOGIE

La crise peut toucher n’importe quelle entreprise, même la plus

préparée. Au sein même de l’entreprise ou du secteur d’activité, elle
peut emprunter des formes biens hétéroclites.
hétéroclites

La crise économique ou financière La crise technique La crise de l’accident

C’est la plus connue puisque la plus fréquente.
Lorsque des entreprises comme Renault à Vilvorde,
Usinor Sacilor ou Moulinex annoncent des
fermetures dd’usines
usines, elles doivent ss’attendre
attendre à de
fortes réactions médiatiques. Cette crise qui peut
emprunter des formes boursières (chute du cours de
l’action) est parfois la conséquence de décisions des
pouvoirs publics, soit directement dans le cadre de
restructurations
t t ti i d t i ll
industrielles, soit
it indirectement
i di t t ondes
quand elle est la conséquence de réglementations
contraignantes. C’est ainsi que Cortal dut faire face
en octobre 1992 à l’interdiction des comptes chèques
rémunérés sur lesquels cette banque avait bâti sa
notoriété, ou que les fabricants de tabac sont
confrontés à une communication de crise liée à
l’interdiction de la publicité et aux oppositions de
plus en plus menaçantes sur ce sujet.
l accident
Illustré par des cas comme celui de Perrier en 1990 A la suite d’événements fortement
(détection de traces de benzène), de la Josacine en médiatisés comme le déraillement
1994 (trace de cyanure), ainsi que par des produits d’un train, l’explosion d’Ariane ou
soupçonnés dd’induire
induire des conséquences probables et le naufrage d d’un
un navire,
navire de
à long terme sur la santé humaine (Bergasol en nombreuses entreprises ont dû mettre
1987, à propos de l’effet cancérigène des produits en place des procédures de
bronzants et plus récemment par le soupçon des communication pour répondre aux
mêmes effets des téléphones mobiles en raison des demandes externes, tâche complexe
d él t i
électriques ett magnétiques
éti que ceux-cii l
lorsque celles-ci
ll i émanent
é t des
d familles
f ill
dégageraient), la crise en ce domaine redoublera des victimes.
d’intensité si le public concerné éprouve le
sentiment que la transparence n’est pas totale. Des
affaires ayant impliqué les pouvoirs publics comme
celle du sang contaminé, de la vache folle ou de
l’amiante auront d’autant plus d’impact que
l’impression d’une dissimulation de la vérité fut
constante.
 TYPOLOGIE

L crise
La i écologique
é l i L crise
La i sociale
i l

La crise de corruption

STRATEGIES DE COMMUNICATION DE CRISE

 TYPOLOGIE

La crise écologique La crise de corruption La crise sociale

D’autant plus médiatisée que l’opinion publique y est Crise d’apparition récent pour un phénomène ancien, Les grandes grèves de décembre
plus sensible, d’autant plus difficile à gérer que les elle concerne toute entreprise (Générale ou Lyonnaise 1995 ont montré l’ampleur d’un
conséquences sont généralement incertaines, la des Eaux), s’attache particulièrement à leurs dirigeants phénomène capable de paralyser
communication
i ti de d crise
i s’exerce
’ avec une fréquence
f é (Pi
(Pierre SUARD pour Alcatel,
Al t l Serge
S DASSAULT ) ;
DASSAULT…) d pans entiers
des ti ded l’économie.
l’é i Ce
C
liée aux évolutions technologiques et à leur se retrouve dans les milieux sportifs (affaire de l’OM) type de crise nécessite de mettre
complexité croissante. Ce type de crise a été illustrée ainsi que dans les milieux associatifs (affaire de en place des dispositifs
plus particulièrement par des entreprises à risque l’ARC). La communication est souvent délicate à d’information adaptés,
comme celles du pétrole lors de marées noires restées gérer si elle comporte des aspects politiques notamment dans le secteur des
célèbres (Torrey Canyon en 1967, Amoco Cadiz en (financement). Elle peut donner lieu à des transports, pour fournir au public
1978, Exxon Valdez en 1989), du secteur chimique redressements d’image à la suite de communication un minimum de données :
(Bhopâl en 1984 : le gaz toxique qui s’est échappé de positive parfaitement ciblée. C’est ainsi que la numéros verts, journaux
l’usine de pesticides d’Union Carbide a provoqué la Générale des Eaux, après avoir été accusée – à tort – télématiques, annonces sonores…
mort de 3 000 personnes, Bâle en 1986 : 30 tonnes de par un magistrat dd’être
être responsable avec la Lyonnaise
produits chimiques du groupe Sandoz sont déversées des Eaux de 80 % des cas de corruption en France a
dans le Rhin à la suite d’un incendie) et nucléaire lancé une vaste campagne de communication sur le
(Three Mile Island en 1979 aux Etats-Unis, thème de l’éthique (publication d’une charte,
Tchernobyl en 1986). nomination d’un magistrat en charge de l’éthique dans
Ce dernier événement illustre ll’aspect
aspect quasi-planétaire
quasi planétaire ll’entreprise)
entreprise) et une Fondation contre ll’exclusion
exclusion des
qui touche la crise écologique et la communication qui jeunes afin de redorer son blason auprès des élus
doit y être associée. Dans ces deux derniers cas, force locaux légitimement inquiets.
est de constater que la communication fut inexistante.

STRATEGIES
S G S DE CO
COMMUNICATION
UN C ON DE C
CRISE
S
 STRATEGIES DE COMMUNICATION
DE CRISE

La crise ne pourra être surmontée sans une préparation qui repose sur le
choix de la stratégie à mettre en œuvre et surtout sur une organisation en
cellule de crise. La simulation de crises potentielles sera un gage
d’efficacité
d efficacité en permettant de pallier les difficultés rencontrées tout en
entretenant la mobilisation autour de leur occurrence.

PRECONISATIONS
 PRECONISATIONS DE CRISE

V. L’amalgame
I. Le refus

II.. L’absence
II III.. L’acceptation
III IV. L’autre appelée
IV.
aussi « stratégie du
bouc émissaire »

CAS PROFESSIONNELS
issus de la sphère socio-
socio-économique
 PRECONISATIONS DE CRISE

I. Le refus qui consiste à dénier V. L’amalgame qui consiste à décaler

la réalité de l’événement. Si cette l’intérêt public en l’élargissant et en le
stratégie est parfois nécessaire reportant sur dd’autres
autres. Cette stratégie se
(une OPA ne peut s’annoncer retrouve dans des secteurs délimités : le
préalablement), elle est souvent BTP, la grande distribution et récemment
dangereuse à long terme si les le milieu du football professionnel.
faits infirment la déclaration ; L’émetteur reconnaît sa responsabilité
maisi l’étend
l’é d à l’ensemble
l’ bl de
d son secteur
“ tout le monde le fait ”.

II. L’absence qui est un

II. III. L’acceptation,
III. L’acceptation parfois obligée, qui IV. L’autre appelée aussi «
IV.
choix de refus de toute se base sur une prise de responsabilité et stratégie du bouc émissaire » ou
communication
i ti b é sur
basé l recours aux circonstances
le i t atténuantes
tté t ; d fusible,
du f ibl quii peutt mettre
tt en jeu
j
l’hypothèse que la elle est l’élément clé de certaines une responsabilité humaine pour
question médiatique ne entreprises, la SNCF en est depuis 1985 protéger un enjeu
sera pas durable ; un exemple parfait ; technologique ;

CAS PROFESSIONNELS
issus de la sphère socio-
socio-économique