Les styles de leadership masculin et féminin sont-ils

identiques ?

Genre masculins et féminins

L’approche des genres se base sur la différence des comportements des
hommes et des femmes qu’elle place en opposition. Son fondement est de
présenter les comportements féminins et masculins soit comme étant
supérieurs ou comme étant inférieurs. Un comportement masculin serait
axé sur l’accomplissement dans les tâches, la structure et le pouvoir alors
qu’un comportement féminin serait axé sur la considération, la participation
et la dimension relationnelle du travail (Applebaum, 2003). Selon Van Daele
(2003), les féministes pensent que les différences entre les comportements
masculins et féminins jouent en faveur des femmes et qu’une faible
proportion de femmes dans une organisation nuit au bon fonctionnement
de celle-ci, surtout dans le contexte transformationnel et participatif de
l’entreprise moderne. À l’opposé, les hommes (et même les femmes)
pensent qu’un chef doit posséder des traits essentiellement masculins
(même s’il adopte des comportements féminins) et que les femmes ne
possèdent pas les capacités nécessaires pour diriger.

Il faut faire attention de ne pas tomber dans les préjugés et les stéréotypes
sexuels lorsqu’on dit que les comportements masculins et féminins sont
différents. La différence des comportements masculins et féminins ne
proviendrait pas de différences biologiques et sexuelles. Selon les
recherches académiques, il y aurait très peu de différences entre les
habiletés innées des hommes et des femmes pour le leadership (Van Engen,
van der Leenden & Willemsen, 2001; Oakley 2000), ou du moins
l’importance de ces différences serait minime (Powell, 1990). Un
comportement définit comment une personne agit, mais ne saurait définir
comment la personne est : un homme peut avoir des comportements
féminins et une femme, des comportements masculins. En ce sens, plusieurs
écoles de pensée parlent d’un style de gestion androgyne selon lequel un
homme ou une femme peuvent choisir d’adopter un style de gestion
féminin ou masculin, en fonction des besoins du contexte. Il n’est
cependant pas clair de savoir si, pour une même situation, le choix du style
le plus approprié est le même pour un homme et pour une femme.
Une méta-analyse de 45 études sur les styles de leadership
transformationnel, transactionnel ou de laisser-faire a tenté de répondre à
cette question (Eagly, Johannessen-Schmidt et Van Engen, 2003). Les
conclusions de cette étude sont très intéressantes, car elles mettent en
lumière des différences entre les styles de gestion des hommes et des
femmes.

1. Premièrement, les femmes sont plus nombreuses que les hommes à

adopter des styles de gestion transformationnelle. De plus, elles sont
plus enclines que ceux-ci à utiliser un mode de récompenses lorsqu’elle
s’engage dans un style transactionnel.
2. Deuxièmement, les hommes sont plus nombreux que les femmes à
utiliser un style de laisser-faire. De plus, ils sont plus portés que celles-ci
à mettre l’emphase sur les problèmes ou à attendre passivement que
les problèmes adviennent lorsqu’ils adoptent un style transactionnel.

Puisque les styles de gestion où les femmes dominent les hommes sont en
corrélation avec l’efficacité du leadership, et que les styles de gestion où les
hommes dominent les femmes n’ont pas d’influence ou ont une influence
négative sur l’efficacité du leadership, il semble que les différences
observées soient en faveur des femmes.

Les variables situationnelles

L’approche situationnelle met l’emphase sur le fait que les différences
observées entre le leadership masculin et féminin sont surtout influencées
par la situation différente des hommes et des femmes au travail. Si, par
exemple, on juge un supérieur en tant que son subordonné, on aura
tendance à favoriser des valeurs « féminines » comme la considération ou la
coopération, alors que si on juge un employé en tant que son supérieur
immédiat, on aura tendance à favoriser des valeurs « masculines » comme
la structure et l’orientation des tâches (Cann & Siegfried, 1987). Le fait qu’en
2008, les femmes ne soient que 15,1% à occuper les échelons supérieurs
des 500 plus grosses organisations américaines (Catalyst, 2008, para. 4) leur
confère une différente perspective organisationnelle que les hommes. Il n’y
aurait « pas de différences fondamentales entre le leadership des hommes
et des femmes, mais plutôt une adaptation du style adéquat à une situation
particulière». (Van Daele, 2003, p.3).
Puisque les femmes ont longtemps occupé des postes qui reléguaient leur
pouvoir d’influence aux bas échelons de l’organisation, il est probable
qu’elle soit encore aux prises avec des stéréotypes d’entreprises voulant
qu’elles possèdent peu d’aptitudes au leadership, même lorsqu’elles
accèdent aux échelons supérieurs de l’organisation. Le terme de « plafond
de verre » a été introduit par Kanter en 1977 pour dénommer les obstacles
invisibles, liés à la culture masculine des entreprises, qui ralentissent la
progression de femmes dans les organisations (Renaud-Boulart, 2005).

Il semble que l’application du même style de gestion dans une situation

déterminée pourrait ne pas avoir les mêmes effets pour un homme et pour
une femme. C’est peut-être ce qui explique le fait qu’un comportement
féminin puisse être jugé comme un signe de faiblesse lorsqu’il provient
d’une femme et qu’il passe inaperçu lorsqu’il provient d’un homme. De plus,
les femmes doivent souvent faire preuve de comportements plus masculins
lorsqu’elles veulent s’intégrer à un milieu de travail masculin. La situation
historique des femmes au travail les oblige à perfectionner des styles de
leadership transformationnel, ce qui leur confère peut-être un avantage sur
les hommes lorsqu’elles doivent adopter de telles stratégies.

Un système avant tout

L’approche systémique bonifie l’approche situationnelle en mettant
l’emphase sur le fait que toutes les différences peuvent contribuer
positivement à l’organisation : il n’y a pas un genre meilleur que l’autre,
mais plutôt des systèmes et des situations qui nécessitent des
comportements particuliers. « Directif, participatif, adaptatif… en théorie le
style de management adopté par un responsable correspond d’abord à la
culture de l’entreprise et au secteur d’activité. Hommes et femmes doivent
se plier à ces exigences avant de laisser s’exprimer leur personnalité avec
leur équipe » (Aufeminin.com, 2007, para. 1).

Il est intéressant de constater que la gestion autocratique, fonctionnelle et

hiérarchique de l’entreprise verticale traditionnelle nécessite un style plus «
masculin » alors que la gestion participative, humaine et centrée sur
l’équipe de l’entreprise moderne nécessite un style plus « féminin ». Puisque
le pouvoir l’entreprise postindustrielle est démocratique et qu’il s’est
propagé à tous les échelons de l’organisation, le gestionnaire moderne agi
plus comme conseiller que comme chef : il tient compte des besoins des
membres de son équipe, les fait participer à l’élaboration des tâches,
s’assure qu’ils conviennent de l’atteinte d’objectifs précis, élimine les
obstacles afin de faciliter leur travail, leur offre un soutien moral constant,
tout en favorisant l’autocontrôle.