Partie 1 - Découvrez le service de production

CHAPITRE I : Découvrez un service capital

I- Situez la production dans l’organigramme structurel
Dans cette première partie, vous allez vous familiariser avec ce service, seul
créateur de valeur ajoutée : sa structure, son organisation et ses acteurs.
Vous allez constater qu’il a un rôle vital et même “capital” dans l’entreprise.
Et pour jouer ce rôle, il doit maîtriser des méthodes que je vais vous détailler
par la suite.
De nombreux exercices vous seront proposés tout au long de ce cours.
Prenez le temps de les réaliser pour retenir tous les concepts.
Où trouve-t-on ce service dans l’entreprise ? Pourquoi est-il capital ?
C’est ce que nous allons comprendre dans ce premier chapitre. Mais d’abord,
intéressons-nous à sa position dans l’entreprise !
Découvrez les principaux services et leurs rôles au sein d’une entreprise.
Services d'une Rôle de ces services
entreprise
industrielle
Bureau d'études Élaboration des nomenclatures,  plans, notes de
calculs des produits à fabriquer
Commercial Ventes et relation clientèle
Maintenance Gestion de la performance du parc machines
Achats Gestion des fournisseurs et des approvisionnements
RH Gestion du personnel, des embauches, des
formations
Gestion outillages Maintenance, modification et approvisionnement des
outillages
Production Transformation des matières premières en produits
finis – Création de la valeur ajoutée
Bureau des méthodes Définition des modes et temps opératoires
Qualité Analyse des besoins du marché. Propositions
d’innovations
Gestion de production Gestion de la qualité des en-cours et produits finis
R&D Recherche fondamentale et appliquée.
Développement de prototypes
SAV Service après-vente
Gestion de production Planification, ordonnancement et lancement des OF
(ordres de fabrication), ordres d’achat, besoin en
personnel, besoin en outillage
Un meilleur outil de compréhension est l’organigramme structurel. 
L’organigramme structurel définit les relations fonctionnelles entre les
services (et non les relations hiérarchiques).

Organi
gramme structurel d’une entreprise industrielle

Le service Production se situe dans le trio créateur de la valeur ajoutée (en

vert). Ce trio se trouve en bas de l’organigramme structurel. Bien sûr, la
production est le seul véritable créateur, mais elle a un besoin constant de
ses deux partenaires Qualité et Maintenance, puisqu’elle doit créer des
produits de qualité grâce à des machines disponibles.
Tout comme les contreforts d’une nef de cathédrale, la qualité et
la maintenance soutiennent le service Production contre les fortes pressions
intérieures.
Découvrez quelques exemples de pressions quotidiennes en production, et
les services concernés pour chacune :
Pressions en production Services concernés 
Urgences client Client
Absentéisme Production
Pannes Maintenance
Rebuts Qualité
Stocks à réduire Achats
Rupture de stocks Achats - Magasin
Surcharge Gestion de production
Manque de synchronisation à l’assemblage Gestion de production
Planification inapplicable Gestion de production
Maintenant que vous connaissez la position de la production, voyons quelles
sont ses relations avec les autres services de l’entreprise.
II- Découvrez les partenaires de la production
Comme nous venons de le constater, la production se situe en bout de
chaîne de création de valeur (le produit fini). Ce service reçoit tous les flux :
 informations ;
 personnel ;
 matières ;
 plus des interventions de la part de la maintenance et de la qualité.
Puisque tous les services en amont lui fournissent ces flux, ils sont dans une
relation client-fournisseurs mais aussi de centres de profits. Le client interne
final étant la production.
Un centre de profit doit dégager des gains en productivité, des économies
en personnel et matériel et en prestations de service. Et donc,
inévitablement, la performance de la production dépend en partie de la
qualité et de la rapidité de ces flux.
Le maître mot qui doit conduire toute votre réflexion à ce sujet est la
traçabilité des flux. L’apport de l’informatique est bien entendu
fondamental, comme nous le verrons plus loin.
Mais la production doit, à son niveau, économiser les flux des services de la
maintenance et de la qualité, du personnel et des stocks, pour être un
service “capital” profitable.

Les autres services

 Organigra
mme des services en lien avec la production

La production est destinataire de multiples informations vitales pour servir

ses clients. De haut en bas, du plus en amont à l’aval, elle reçoit :
 les nomenclatures du BE ;
 les modes opératoires du BM ;
 l’ordre de fabrication (OF) de la gestion de production ;
 les offres de personnel intérimaire des RH ;
 et bien sûr les matières et articles déstockés et approvisionnés dans
les ateliers.
III- Cernez les missions de la production
1- Pensez d’abord au client !
Vous ne produisez pas pour vous-même mais pour vos clients !
Pensez aux exigences légitimes des clients : ils veulent une qualité
irréprochable, et surtout, la quantité demandée en temps et en heure. Vous
découvrirez dans les chapitres suivants les multiples causes d’échec et leurs
solutions. Ce n’est pas tout pour ce service “capital”. L’économie est son
obsession. Économiser le personnel, la matière, mais d’abord le seul
paramètre irréversible : le temps. Les gaspillages de temps sont nombreux.
Ils conduisent à des pertes financières que nous évaluerons avec le calcul du
coût de revient.
Les 3 missions fondamentales de la production sont donc : Qualité – Coûts –
Délai. C’est le triptyque Q-C-D.
 2- Mettez-vous à la place de vos clients
Le degré de satisfaction des clients a été théorisé par Kano en 1984 par le
diagramme suivant, que j’ai décomposé en 3 représentations pour bien le
comprendre :
 à gauche, ce que le fournisseur n’est pas capable de produire, à droite
ce qu’il produit ;
 en bas, ce qui est obligatoire et dont l’absence crée une forte
insatisfaction du client ;
 en haut, ce qui est un plus, une heureuse surprise pour le client qui ne
s’y attend pas, mais qui n'entraînera pas nécessairement de
mécontentement en cas d’absence ;
 au centre, la présence ou l’absence de ces attributs ne provoquent pas
d’insatisfaction significative.

Modèle de Kano pour mesurer le degré de satisfaction des clients

En tant que responsable Production, comment placez-vous vos 3 objectifs Q-

C-D par rapport à la concurrence ? Qu’est-ce que les clients réclament ? Quels
sont vos atouts ?
À cela s’ajoutent des missions internes de type social :
 assurer la sécurité de son personnel ;
 veiller à offrir des conditions de travail saines ;
 construire un climat social serein d’écoute et de partage des
informations, des compétences, des opportunités.
Des missions organisationnelles :
 suivre les performances de son atelier ;
 déployer des plans de progrès ;
 favoriser, en tout temps, le principe de l’amélioration continue.
Pourquoi la production est-elle capitale ?
3- Quelques notions économiques
Le capital CA correspond aux sommes d’argent ou aux biens que les associés
mettent à disposition dans l’entreprise.
La valeur ajoutée VA correspond aux richesses nouvelles produites au cours
d’un cycle de production.
Au terme de ce cycle, cette richesse est partagée entre la rémunération du
travail (les salaires) et la rémunération du capital. Celle-ci, appelée excédent
brut d’exploitation, EBE, ou bénéfice brut d’exploitation, permet à l’entreprise
de :
 amortir ses immobilisations (machines, locaux) ;
 rembourser ses dettes ;
 payer l’impôt sur les sociétés ;
 verser des dividendes ;
 réaliser des investissements.
 Et c’est cette dernière ligne de crédit qui permet à l’entreprise de se
développer.
Vous comprenez maintenant pourquoi la bonne marche du service
Production est capitale. En tant que responsable de production, votre rôle
est prépondérant. Mais rappelez-vous l’organigramme structurel : les
services en amont sont vos partenaires dans cette responsabilité. Vous avez
un rôle de leader.
4- Qu’est ce qu’un leader ?
Quelqu’un qui responsabilise ses collaborateurs, qui lâche prise sur le
contrôle permanent et qui laisse son équipe faire des erreurs !Le plus
important n’est pas l’évitement de l’erreur mais sa valorisation. Et donc, ce
sont les ouvriers qui sont responsables de faire évoluer les procédés, pas
l’encadrement. Pour cela, chacun doit adhérer à un nouvel état d’esprit.
Vous devez différencier les titres en fonction des rôles qui leur sont admis :
 avec un chef, on obéit ;
 avec un manager, on réfléchit ;
 avec un leader, on grandit.
Et tout le monde cherche à grandir ! Alors, quel rôle choisissez-vous de
jouer ?

CHAPITRE II : Différenciez les types de production

I- Découvrez les 4 types de production
Le secteur industriel (non agricole, non marchand) réalise 50 % du PIB
français, soit mille milliards d’euros de valeur ajoutée par an, et emploie 12
millions de salariés en temps plein. Joan Woodward, chercheuse en
sociologie des organisations, propose dans les années 1960, une typologie
des entreprises industrielles en fonction de leur technologie. Nous allons voir
dans un premier temps la définition de chaque type d’entreprise, puis leur
organisation interne.
II- Les entreprises qui produisent sur commande

1- Type projet
Les besoins sont uniques pour les entreprises de type projet et donc non
reproductibles. L’atelier est polyvalent et évolue au gré des commandes. Le
matériel productif est simple et standard. En revanche, les membres du
personnel possèdent un niveau élevé de compétence dans leur domaine. Ils
doivent être capables de s’adapter régulièrement à de nouveaux défis.
Le risque de ces PME est de considérer que leur souplesse, leur adaptabilité
est une arme concurrentielle, et que cela justifie une certaine forme
de désorganisation ! La notion d’amélioration continue est pour elles une
vision de grande entreprise, ce qui est faux bien entendu. Elles peuvent elles
aussi travailler sur leurs méthodes et analyser leurs problèmes.
2- Type atelier
On entre, avec ces entreprises, dans la production en séries limitées et
spécifiques. L’entreprise est découpée en ateliers spécialisés et homogènes
(même coût de production).
La production est obtenue par “lots de fabrication” suivant une suite
chronologique de postes de travail sur lesquels les pièces passent selon un
chemin non automatique, mais sans retour en arrière.
La fabrication peut aussi être segmentée en 2 phases :
 production par lots de parties communes à tous les articles et
stockage des semi-finis ;
 production à la commande pour personnaliser au dernier moment les
articles semi-finis.

Production de cycles. Source : Système lean - Womack & Jones

III- Les entreprises qui produisent en masse
1- Type masse
Toutes les entreprises qui fournissent directement ou indirectement la
masse des consommateurs sont concernées, depuis les salades en sachets
jusqu’aux automobiles. Vous y trouverez des procédés automatisés de
fabrication en grandes séries, des composants standard pour réduire les
coûts d’achats, des méthodes de production formalisées et des cadences
très élevées. Les marges étant relativement faibles, les entreprises ont 2
possibilités :
Délocaliser dans un pays à bas coût du travail pour améliorer leur EBE.
Améliorer leur performance pour réduire leur coût de revient.
Aujourd’hui, certaines entreprises françaises rapatrient des productions
anciennement délocalisées dans des pays à bas coût du travail. Cela au
détriment des effectifs du personnel de production, qui diminue, et au profit
d’équipements robotisés qui occupent maintenant tous les ateliers.
Prenez l’exemple de ce fabricant français de chaussures de sport et de
sécurité :
En 2011, 80 % de sa production était délocalisée en Inde et en Chine, dans
lesquels 17 à 20 opérateurs exécutent une tâche. Aujourd’hui, 40 % sont
produits en France et dès 2020, 55 % ! Et seulement 3 opérateurs
interviennent dans la production.

2- Type process
Ce sont des entreprises, souvent de grands groupes, qui produisent
des matières premières pour l’industrie : cimenterie, raffinerie de pétrole,
machine à papier, traitement d’uranium, production d’électricité, sidérurgie.
Leurs procédés de fabrication ne sont pas modifiables, contrairement au
type masse.
Quand les clients ou les besoins disparaissent, elles disparaissent aussi et se
transforment en friches industrielles. Le procédé est totalement automatisé,
supervisé et continu 24h/24. Le produit est unique et généralement stocké.
Le producteur gère son processus à partir d’une salle de contrôle.
IV- Maîtrisez l’organisation dans chacun des types
Maintenant que vous connaissez les 4 types d’entreprises, vous souhaitez,
bien sûr, en savoir plus sur l’organisation de leur production et les
responsabilités de leur management.
1- Type projet
L’entreprise est souvent une PME, voire une TPE. Le responsable de
production, souvent aussi chef d’entreprise, est pluridisciplinaire : gestion,
achats, organisation, planification, management. Sans délégation, sa charge
de travail devient exponentielle avec le temps, mais son travail est
passionnant. Si le temps de cycle est long et comporte de multiples tâches,
son mode d’organisation de la production sera du type PERT que nous
détaillerons plus loin. C’est un diagramme chronologique des actions de
production. Il se présente ainsi :
 Ex
emple de diagramme PERT
Le quotidien du responsable est de respecter les délais du client
en contrôlant les tâches du chemin critique en rouge (ADEH dans le cas ci-
dessus) et de standardiser les tâches communes à ses différentes
commandes, pour ne pas répéter les procédures. Il doit également s’assurer
de la formation du personnel afin de garder des équipes qualifiées.
Cette standardisation lui permet de réduire les temps, les stocks, les coûts et
les risques humains.
2- Type atelier
Contrairement au type précédent, il est souhaitable de concevoir des postes
de travail ergonomiques, semi-automatisés, équipés d’aide à la production,
puisque les séries se ressemblent, selon les personnalisations commandées
par le client. L’organisation est de type MRP que nous verrons dans
l’ensemble du cours. Le cheminement des séries à travers les ateliers est très
variable, comme nous l’avons vu ci-dessus.
 Le quotidien de la production est la traçabilité et le suivi des
différents lots de fabrication.
 Le défi est de réduire le temps de traversée des pièces, c’est-à-
dire le temps passé dans l’usine depuis leur entrée dans l’usine
jusqu’à leur sortie.
3- Type masse
L'organisation est inspirée du taylorisme basé sur la rationalisation des
tâches et la standardisation des pièces. Chaque ouvrier fait une seule et
unique tâche, pour laquelle le scénario est bien rodé, dans l’objectif de ne
pas perdre une seule seconde. Il s’agit donc d’un travail répétitif et lourd
pour ce dernier, mais qui permet à l’ensemble de la chaîne de montage des
gains de temps conséquents. Il n’y a pas de mouvements superflus, pas de
changements de poste. Chaque seconde est importante. La gestion de la
production est de type MRP.
Il s’agit d’une organisation en flux-tiré, dont la méthode est celle des cinq
zéros :
 zéro délai : c’est le juste-à-temps ;
 zéro stock : aucune surproduction et pas de surcoût de stockage ;
 zéro papier : le kanban permet un management visuel sans nécessité
de papier ;
 zéro défaut : il faut éviter les coûts de SAV et respecter le cahier des
charges du client ;
 zéro panne : indispensable pour assurer les autres zéros.

4- Type process
Le débit de sortie du produit unique de ces usines est connu, constant et
maintenu 24h/24, ce qui simplifie à l'extrême la gestion
d’approvisionnement, de production et de livraison.
Le défi est justement de maintenir les installations disponibles et en état
entre deux arrêts usine. Cette période peut être de 15 ans dans le cas de la
fabrication de verre, quand il s’agit de reconstruire le four, ou de 1 an dans le
cas de la révision d’un four à chaux. Le service dominant dans ce type
d’entreprise est la maintenance.
V- Analysez les flux
1- Flux poussé
Cette méthode se base sur l’historique des ventes et en particulier sur leur
saisonnalité au cours des années passées, et sur les prévisions de la
demande obtenues par les informations commerciales : prises ou pertes de
marchés, lancement de nouvelles gammes de produits, contrats reconduits.
Ces prévisions semaine par semaine structurent toute une chaîne d’actions
chronologiques (supply chain, en anglais), de l’approvisionnement anticipé
des matières premières au jalonnement (suite chronologique) des tâches de
production, puis à la distribution au client final. On parle de plan directeur de
production (PDP).
Si l’orchestre est bien la production, le “chef d’orchestre” de cette
planification au jour le jour est le service de gestion de production. Il définit
le “tempo”, c’est-à-dire la cadence de production, aux “instruments”, c’est-
à-dire aux postes de travail des différents ateliers. Comme tout chef
d’orchestre, il donne des ordres : ordre de fabrication, OF, et ordre
d’achats, OA.
C’est une organisation centralisée. Tout doit être décidé en amont et suivi au
jour le jour en cours de fabrication.
 En
flux poussé, la production produit au rythme maximum
Avantages et inconvénients
Cela crée nécessairement des stocks de matières premières et d’en-cours de
production. D’autre part, l’anticipation comporte évidemment des
incertitudes quant aux besoins des clients. L’entreprise engage donc de
l’argent (achats de matières premières, salaires, énergies) sans avoir la
certitude de vendre ses produits ; ce qui crée des stocks “à vendre en
priorité” par les commerciaux.
L’avantage, cependant, est que les produits finis sont disponibles après avoir
été empaquetés et expédiés. Et le client est ainsi livré rapidement, ce qui
optimise le taux de satisfaction du client.
2- Flux tiré
En “Flux tiré”, la demande vient de l’aval et non de l’amont comme en flux
poussé. C’est la politique du juste-à-temps (JAT, ou JIT en anglais).
C’est une organisation décentralisée. La décision de produire est prise par
l’opérateur au niveau de son poste de travail, de l’aval (distribution au client
final) vers l’amont, c’est-à-dire vers le fournisseur. Il n’y a pas de “chef
d’orchestre” qui gère le début et la fin de chaque tâche. C’est le besoin du
consommateur à l’instant t qui déclenche la mise en fabrication du produit.
En flux tiré, c'est le poste en aval qui régule à tout instant le rythme de
fabrication
Avantages et inconvénients
Ainsi, puisque l’on produit au dernier moment, les stocks tout au long de la
“supply chain” disparaissent ! Cette méthode est recommandée pour :
 optimiser les coûts de l’entreprise ;
 réduire les flux de trésorerie ;
 réduire le coût de revient ;
 gagner de la place au sol ;
 remplacer les zones de stockage par des zones de production
créatrices de richesses.
Cependant, le responsable de production n’a plus de stocks disponibles à
offrir aux clients en cas d’arrêt de production fortuit. Il est donc contraint à :
 “faire bien du premier coup” ;
 prévenir les pannes ;
 s’assurer de la disponibilité, de la compétence et de la polyvalence de
ses opérateurs.
Ce sont ces 3 objectifs qui ont été atteints par le Toyotisme.
VI- Identifiez les services supports à la production et leurs
rôles/les interactions entre la production et la maintenance
Vous n’êtes pas seul au monde ! Nous l’avons vu dès le début, vous avez des
partenaires pour vous préparer le travail :
 Gestion de production pour le planifier ;
 Achats et magasin pour vous approvisionner ;
 RH pour gérer et former votre personnel ;
 Outillage pour gérer vos outils ;
  Bureau méthodes pour vous former aux modes opératoires ;
 Bureau d’études pour identifier chaque composant.
Au quotidien, les partenaires de la production sur le terrain sont la
maintenance et la qualité. On parle de services connexes.
1- La maintenance
Son partenaire privilégié est la maintenance, avec laquelle les relations
peuvent être conflictuelles et les liens, hiérarchiques. L’énorme différence
entre ces deux partenaires réside dans leur vision court terme pour la
production et long terme pour la maintenance.
 Court terme : l’objectif pour les ateliers de production est de livrer la
commande à la fin de la semaine.
 Long terme : l’objectif pour la maintenance est de maintenir en état
optimal le fonctionnement son parc machine pendant 20 ou 30 ans !
Évaluons ensemble les avantages et les inconvénients de chaque type
d’organigramme hiérarchique qui lie les services Production et Maintenance.
Organigramme de subordination
Dans ce jeu de pouvoir, la production a souvent le dernier mot, car c’est elle
qui fournit la richesse de l’entreprise.

Organigramme de subordination

AVANTAGES POUR LA PRODUCTION INCONVÉNIENTS POUR LA

MAINTENANCE
Intervention rapide du technicien Vision court-termiste de la
Meilleures connaissances des maintenance
équipements avec des techniciens Risque de “pallier” les urgences :
affectés à chaque secteur en permanence dépannages excessifs
 La production est seule responsable de Déresponsabilisation des
ses dépenses en maintenance et peut les techniciens de l’état des
restreindre équipements
Dépenses réduites à court terme Réduction de la durée de vie des
équipements
Risques de dégradation de la
qualité des produits
Pas de gestion de son budget
Organigramme en râteau
Dans ce cas, la direction technique apporte un arbitrage salutaire pour le
couple Production-Maintenance.
Vous constatez que pour réaliser ses objectifs, la maintenance devra trouver
un terrain d’entente, une communication efficace, une relation contractuelle
client-fournisseur avec la production.

Organigramme en râteau

AVANTAGES POUR LA MAINTENANCE INCONVÉNIENTS POUR LA

PRODUCTION 
Vision long terme de la maintenance
Durabilité des équipements
Gestion complète du parc machine et de
son budget
Participation active aux acquisitions
Grande responsabilité du service

1. 3. Analysez les coûts de production

2. 4. Découvrez la planification de la production

1.  Quiz : Découvrez le service de production

o Partie 2 - Utilisez les outils essentiels en production

1. 1. Gérez les stocks

2. 2. Gérez les ordres d’achat et de fabrication
3. 3. Gérez vos ressources
4. 4. Améliorez vos performances

1.  Quiz : Utilisez les outils essentiels en production

o Partie 3 - Mesurez l'impact de l'industrie du futur sur la
production

1. 1. Découvrez l’ère de l’industrie digitalisée

2. 2. Vous avez dit flexibilité ?
3. 3. Visualisez votre environnement pour piloter les opérations
industrielles
4. 4. Transformez votre usine en usine verte

1.  Quiz : Mesurez l'impact de l'industrie du futur sur la production

o Partie 4 - Pilotez le service Production au quotidien

1. 1. Améliorez le poste de travail en production

2. 2. Pilotez un processus de fabrication
3. 3. Pilotez en gérant les contraintes
4. 4. Pilotez la production autrement

1.  Quiz : Pilotez le service Production au quotidien