République Algérienne Démocratique Et Populaire

Ministère De L’enseignement Supérieur Et De La Recherche

Scientifique Université D’Oran
Ecole Doctorale De Sciences Economiques, Gestion Et Commerciales

L’intelligence stratégique

DIRIGEE PAR Dr : Kourballi bardad

Elabore Par  :
Belghanami Wacila * Nadjet

Deuxième SEMESTRE /MANAGEMENT*stratégie

2010/2011

27
 Plan :

Première partie : L’intelligence stratégique concepts et

méthodologie
Chapitre 01 : Origine De L'intelligence Stratégique

Chapitre 02 : Fondements Et Définitions De L’intelligence

 Section 01 :Qu'est-Ce Que L’intelligence Stratégique (I.S.)?

 Section 02 : Champs D’application Des Différents Concepts
D’intelligence
 Section 03 : Les Piliers De L'intelligence Stratégique
 Section 04 : Les Enjeux De L'intelligence Stratégique

Chapitre 03 : Des Concepts Associés A l'Intelligence Stratégique

 Section 01 : stratégie

 Section 02 :  Knowledge Management (KM, ou management par la
connaissance)
 Section 03 : Innovation
 Section 04 : Internationalisation
 Section 05 : Intelligence territoriale

Chapitre 04 : Le Modèle Du Cycle De l’Intelligence

 Section 01 : Planification et mise en place de la démarche
d’intelligence
 Section 02 : la Collecte des informations
 Section 03 : Le traitement de l’information
 Section 04 : L’analyse de l’information
 Section 05 : La diffusion des résultats

27
 Chapitre 05 : Définition Et Approches

 Section 01 : Approches complémentaires

 Section 02 :L’approche organisationnelle
 Section 03 : l’approche informationnelle
 Section 04 : l’intérêt de Cycle de l’Intelligence dans la démarche
D’intelligence économique

Chapitre 06 : L’intelligence Economique Au Service De La

Stratégie D’entreprise

 Section 01 : pourquoi s’adresser aux PME ?

 Section 2 : L’intelligence économique en Algérie

Deuxième partie L’intelligence stratégique aux entreprises

algériennes faites recourt à d’autres concepts
(L’intelligence économique – l’intelligence technologique- L’innovation &
l’intelligence informationnelle)
Chez SAÏDAL ;Chez SONATRACH ;Chez Algérie Télécom
& Dans les collective locales : consacré sur le système d’information pour
une CIN ou /et de passeport au niveau la daïra) ;

Chapitre 01 : Autorités Et Spécialistes

 Section 01 : L’approche des autorités de l’Etat

 Section 02 : La conception des spécialistes
Chapitre 02 : Les Formateurs, Les Producteurs Et Les
Utilisateurs

 Section 01 : Les écoles et les consultants

 Section 02 : présentation de l'intelligence stratégique chez les
entreprises algériennes Les entreprises

27
 La phrase célèbre de Piaget :
«L'intelligence, ça n'est pas ce que l'on sait
mais ce que l'on fait quand on ne sait pas.»

27
Introduction générale :
Durant les deux derniers siècles, le développement
économique a été plus conditionné par le progrès technique et
technologique, lui-même entretenu par les profits de ce
développement. L'accélération des mutations industrielles, des
changements technologiques et leur diffusion à l'ensemble de la
sphère des activités des pays développés ont eu pour effet la
transformation progressive, puis rapidement, tant de la nature et de
la qualité des produits et des services que leurs systèmes de
production, de distribution et d'exploitation

Aujourd’hui l’environnement des entreprises est caractérisé

par la mondialisation des marchés, le développement technologique,
la complexité des relations, la multiplicité des acteurs,
l’augmentation des opportunités et la multiplication des risques et
des incertitudes.
Ce contexte a entraîné un accroissement important du
volume des informations, ce qui pose pour l’entreprise à s’adapter à
pour se maintenir et se développer, Il est évident pour elle de
rechercher de nouveaux moyens pour faire face aux défis posés par
l’instabilité de son environnement à l’aide de l’intelligence
stratégique qui fournit une compréhension fine de l’environnement
de l’entreprise en utilisant les informations internes et externes
auxquelles elle a accès.
Cette compréhension consiste à prendre des décisions
stratégiques ceci qui explique l’importance et l’utilité de nouveau
concept qui commence à prendre place dans les activités des

27
entreprises dont l’entreprise qui dispose d’un système d’intelligence
stratégique efficace possède un avantage concurrentiel majeur.
En effet, l’intelligence stratégique permet de détecter les
menaces et les opportunités, de satisfaire le besoin d’information et
de connaissance et d’aider à la prise de décision et d’améliorer la
compétitivité de l’entreprise.
Donc quelle est l’importance que peut jouer l’intelligence
stratégique dans la résolution des problèmes stratégiques, elle est
peu développée ou moins intégrée dans les entreprises algériennes
Pour répondre à cette problématique, nous nous fondons sur
les deux réalités suivantes :
- Chaque entreprise a ses spécificités, ses forces et ses faiblesses
dans l'application des principes d’intelligence stratégique. Chacune
essaye de se rapprocher de la structure idéale et de développer des
pratiques parfois innovantes.
- Seules quelques grandes entreprises occupant une place de leader
dans leurs domaines d’activité disposent d’une cellule de veille ou
d’intelligence économique..

Dont notre étude portera, au sein de ces entreprises, sur :

- L’importance accordée à l’intelligence stratégique par les
entreprises algériennes ;
- La présentation du système d’intelligence ;
- L’identification de la démarche appliquée ;
- L’évaluation du système par rapport aux besoins de l’entreprise.

27
 Première partie
L’intelligence stratégique
concepts et méthodologie

27
Introduction
L'intelligence stratégique (IS) a surtout été utilisée dans
les milieux militaires, mais sa valeur va bien au-delà de
l'amélioration de décision stratégique de toute
organisation de décision. Asocial à plusieurs
renseignement stratégique : Business Intelligence(BI),
Competitive Intelligence,Gestion des connaissances
(KM) et la veille concurrentielle (CI) qui définit
l’intelligence comme étant stratégique et reconnaît les
synergies entre les pièces constitutives de l'intelligence
stratégique, par montre comment les dirigeants peuvent
utiliser au mieux ces informations internes et externes
vers de meilleures décisions.
Les études de cas comprennent des scénarios
stratégiques de façons d'aborder l'intelligence d'affaires
de façon plus stratégique pour répondre aux besoins des
divers utilisateurs tout en évitant la prolifération des
outils et des applications d'un point de vue de clé du
succès.
27
 Chapitre 01 : Origine De L'intelligence Stratégique

L'Intelligence Stratégique est une technique relativement récente. C'est

Harold Wilensky, dans un ouvrage intitulé « L'Intelligence Organisationnelle »
et paru en 1967 qui a lancé le concept. Il définit l'Intelligence Economique
comme « l'activité de production de connaissance servant les buts économiques et
stratégiques d'une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à
partir de sources ouvertes ». (Wikipedia.org) Il s'agit donc de l'ensemble des
actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de
son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques Récolter et
interpréter des informations normalement disponibles à tous afin de «
décrypter les intentions des acteurs et de connaître leurs capacités » ;

L'appellation « Intelligence Stratégique » ne correspond pas strictement à

ce que les Français appellent « Intelligence Economique » et les Anglo-
Saxons « Competitive Intelligence ».

Pour eux, « la notion d'Intelligence Economique implique le dépassement

des actions partielles désignées par les vocables de documentation, de veille
(scientifique et technologique, concurrentielle, financière, juridique et
réglementaire), de protection du patrimoine concurrentiel, d'influence
(stratégies d'influence des Etats-nation, rôle des cabinets de consultants
étrangers, opérations d'information et de désinformation)». Selon les
cultures et les régions concernées, les approches sont plus ou moins
intégrées, plus défensives ou plus offensives. Il y a sans nul doute un
dénominateur commun qui tient au fait de souligner l'importance pour les
entreprises de placer l'information au cœur de leurs activités.

27
 Chapitre 02 : Fondements Et Définitions De L’intelligence

Section 01 :Qu'est-ce que l’INTELLIGENCE STRATEGIQUE (I.S.)?

Intelligence stratégique", entre veille, extension de l'intelligence

économique, recherche d'une information stratégique à haute valeur
décisionnelle, une notion à préciser.
Pour les entreprises l'intelligence stratégique permet aux entreprises de se
constituer un avantage compétitif fort.

L’Intelligence Stratégique Une approche multidisciplinaire qui englobe

trois éléments :

 La veille stratégique
 La protection de l'information
 L'utilisation de l'information dans des opérations d'influence

Protection informationnelle Veille

- –
Sécurité L’Intelligenc Knowledge Management
e
Stratégique

Influence – Lobbying

L’Intelligence Stratégique comme étant :

 une démarche managériale intégrée

 de maîtrise et de protection de l'information stratégique pertinente,
 dont l'objectif final est de permettre de se développer et d'innover
 en construisant un avantage distinctif et compétitif durable.
1) Veille – Knowledge Management :

27
  se tenir en état d’alerte permanent afin de détecter tout signe de
changement (état de la concurrence, marché, législation,…) ;
 gérer toute information ou connaissance utile à la prise de décision.

Panorama des outils du KM

2) Protection informationnelle – Sécurité(pendant du 1er pilier):
 se protéger au mieux de la veille de ses concurrents, rester maître des
informations diffusées à l’extérieur de l’entreprise ;
 gérer la sécurité physique, la sécurité informatique et la propriété
intellectuelle (dépôt de brevet, de marque,...).
3) Influence – Lobbying :
 influer sur les décisions publiques ;
 gérer l’image de sa société, l’inscrire dans le tissu économique local ;
 se servir de son réseau réel… mais aussi virtuel (LinkedIn,Viadeo…)
Lobbyiste :
Personne physique ou morale capable de proposer et de conduire des actions
d'influence ou de contre influence en vue d’un but précis et ciblé. Il s’agit de
représenter des intérêts particuliers auprès du décideur public quelque soit sa
forme – parlement, collectivité, ministère, agence gouvernementale…

27
  Le lobbyiste doit posséder des compétences et connaissances touchant
aux domaines politiques, économiques, juridiques et sociaux.
 Il doit également détenir un savoir-faire en matière de négociation, un
sens du contact prononcé et des connaissances particulières du milieu
au sein duquel il évolue. Avant d’exercer cette fonction en entreprise,
L'intelligence stratégique porte d' abord sur l'analyse de l'environnement
économique mais également socio-politique. Il s'agit de repérer ce qui
conditionne:

- les opportunités d'affaires: pas vraiment les occasions ponctuelles pour

entreprises "fly by night", mais les perspectives de marchés profonds,
durables et solvables;

- les risques: commerciaux directs (pas de clients, pas de paiements,

concurrence dominante), mais aussi risques de conjoncture économique
(inflation, dévaluation, dépression), de déstabilisation politique (guerre,
révolution, grèves, conflits de civilisation);

- enfin les modalités d'exercice qui permettent d'exploiter les opportunités

en évitant les risques. Il s'agit du système politico-économique d'ensemble,
du cadre juridique, des pratiques culturelles, des attitudes envers le travail,
l'argent, les étrangers etc...

On remarquera qu'il n'y a pas d'opportunités absolues, ni de risques

rédhibitoires ou de modalités décisives. Tout doit être examiné en fonction
de la situation de l'entreprise (forces et faiblesses) et des stratégies
envisagées (croissance externe ou interne,repli, monopole etc..). Ce
pourquoi l'équipe d'intelligence stratégique doit être impérativement intégrée
dans l'équipe de décision stratégique.

Le reste, c'est à dire l'intelligence économique des opérations et ressources

d'entreprise, notamment des ressources technologiques, devient alors "un art
simple et tout d'exécution".

27
 Section 02 : CHAMPS D’APPLICATION DES DIFFÉRENTS
CONCEPTS D’INTELLIGENCE

Par contre, les concepts de Knowledge management (KM) orientés vers la

connaissance existant dans l’entreprise ne relèvent pas de l’Intelligence
économique.
L’ensemble des champs qui complètent l’Intelligence économique, comme
le KM, la protection des informations ou le lobbying, Ils sont regroupés
dans le concept global d’Intelligence stratégique

Concrètement, l’IE est envisagée comme une réponse aux besoins

informationnels que se crée l’organisation au fil de son adaptation à
l’environnement interne et externe. Dont on défini trois paliers qui
correspondent à l’évolution du plan individuel vers le plan synergique.On
Distingue ainsi l’intelligence informationnelle, l’intelligence
opérationnelle ou compétitive et l’intelligence stratégique. Chaque palier
comporte un certain nombre d’unités incrémentales (unités de formation) qui
viennent enrichir les précédentes et qui peuvent être transférés dans le cadre
d’un enseignement universitaire ou au sein même de l’organisation ;en outre
tous les secteurs de l’entreprise : gestion, mercatique, finance, organisation
de la production, recherche, ressources humaines…
L'intelligence stratégique est la prévision et l'alerte des événements et
tendances dans l'environnement plus global, qui pourrait le bien-être, ou à la
sécurité, ou un état, une entreprise ou autre entité. Il est conscience de la

27
situation sur la sécurité de potentiel résultats liés, les risques et opportunités
dans les deux à court terme et à long terme.

Section 03 : Les piliers de l'Intelligence Stratégique

L'Intelligence stratégique ou économique est une approche multidisciplinaire
qui se base sur 3 piliers fondamentaux : veille, protection, influence comme
on a cité en avant

Veille stratégique : acquérir de l'information stratégique pertinente, de la

surveillance de son environnement (économique, réglementaire, juridique,
technologique, ...) à la détection de signaux (faibles ou forts) sur des
nouveaux marchés, ou de nouvelles opportunités,

Figure 1:Analyse des domaines de veille

Protection et sécurité de l'information : Protéger son patrimoine

informationnel, ne pas divulguer ses secrets, de la sécurité physique à la
sécurité informatique en passant par la propriété intellectuelle,

Influence : propager une information ou des normes de comportement et

d'interprétation qui favorisent sa propre stratégie, par la mise en place de

27
mécanismes d'influence (pratiques de lobbying, participation à l'élaboration
de normes internationales etc.)

L'Intelligence Stratégique est également subdivisée en fonction :

 du niveau d'information traitée par l'entreprise : IS interne vs. IS

externe
 de l'attitude position adoptée dans la démarche : IS défensive vs. IS
offensive

Activités d'Intelligence Stratégique offensive :

 acquérir de l'information sur l'environnement de l'entreprise

(concurrents, marchés, clients, fournisseurs, etc.) dans le but d'utiliser

l'information pour alimenter les processus de décision et les pratiques
de management,
 influencer en vue d'acquérir de nouveaux marchés par des actions de

lobbying.

Activités d'Intelligence Stratégique défensive :

 maîtriser et protéger les informations stratégiques (sécurisation

physique des locaux, maîtrise des risques liés aux TIC,

responsabilisation du personnel, sécurisation des échanges).

Que doit nous retenir ?

 …de la veille à l’intelligence économique

L’Intelligence économique :
-Perception de son environnement
-Identification des évolutions du marché
-Adaptation stratégique
-Innovation
c-a-d Progression des ventes, ouverture de nouveaux marchés,
développement

 …de la veille àvl’intelligence économique

Intelligence économique :=
-Sécurité de l’information

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-Protection des données
-Anticipation des risques
c-a-d Contrôle de son système d’information

L’ensemble des champs qui complètent l’Intelligence économique,comme :

- la gestion des connaissances,
- la protection des informations,
- le lobbying,
Peuvent être regroupés dans le concept global d’Intelligence stratégique

Information interne
A pour mission de renseigner le dirigeant sur l’état réel de son entreprise, sur
la base de connaissances tangibles comme :
- Les savoir-faire, situation de la ressource humaine, relations avec les
clients…
- Les capacités du parc machines, situation financière et trésorerie,
organisation, carnet de commandes…
Information externe
L’information externe apporte des connaissances issues d’une veille
thématique comme :
- vision du futur, tendances, prévisions de marché, prospective,
évolutions politiques et sociales….
- normes, brevets, réglementation, produits et procédés, clients,
concurrents, fusions et acquisitions…
L’IS consiste à comprend plutôt une capacité à prendre de meilleures
décisions dans le présent basé sur un examen éclairé des coûts plus et une
capacité tout aussi pertinentes pour les entreprises, les éducateurs et les
parents, comme il est de gouvernements qui comprennent l'analyse des risques,
l'intelligence des risques, des risques de catastrophe la prévoyance, à terme,

27
 Intelligence stratégique

Interactivité Mgt s tra

de l'info
Manoeuvres
offensives
Intelligence s compétitive Politique de sécurité
Exploita tion des réseaux
relationnels
Pilotage du système de veille
Partage de l'inform ation
Intelligence informationnelle proactivité Intégration des paramètres de sécurité
Intégration tactique et s tratégique de l'in fo
Organisation de la veille
Prise en com pte de l'environnement
Gestion de l'in formation documentaire
réactivité Recherche/traitement d e l'info
Gestion des ressources (réseaux, T IC)
Identification de p roblématiques informationnelles
Formulation s tratégique

Le modèle incrémental d’IE

27
Section 04 : Les enjeux de l'Intelligence Stratégique

On ne naît pas « Intelligent Stratégique », mais on peut le devenir...

L'Intelligence Stratégique est un outil de compétitivité permettant à

l'entreprise de se constituer un avantage concurrentiel fort

L'information est au cœur de tout dispositif d'Intelligence Stratégique et

constitue une source d'avantage concurrentiel. Ce dernier ne se situe pas
uniquement dans le fait de disposer de l'information, mais dans la capacité à
utiliser cette information. En effet, aujourd'hui celui qui contrôle
l'information rapidement, qui sait l'utiliser et l'intégrer dans ses stratégies
possède une véritable longueur d'avance sur la concurrence.

 L'Intelligence Stratégique favorise l'innovation et la créativité

L'innovation la création, la production et la commercialisation de nouveaux

produits, services, technologies et processus est une source essentielle
d'avantage concurrentiel pour les entreprises, et de développement
économique de la société. L'innovation est le résultat d'un processus
structuré, géré et intégré par l'entreprise, reposant sur l'Intelligence
Stratégique. Effectivement, l'IS est une clé de réussite pour susciter
l'innovation dans les PME.

 L'Intelligence Stratégique est une composante du développement

des entreprises

Le contexte socio-économique dans lequel baignent les entreprises les oblige

à mettre en œuvre un processus d'Intelligence Stratégique pour augmenter la
probabilité de survie et de prospérité de leurs activités en se forgeant des
avantages concurrentiels durables, en répondant mieux que la concurrence
aux besoins des clients, en innovant, en développant de nouveaux produits,
en gagnant de nouvelles parts de marchés...

L'Intelligence Stratégique propose donc une réponse structurée de valeur

ajoutée à tous ces nouveaux défis.

27
Chapitre 03 : Des Concepts Associés A l'Intelligence Stratégique
Plusieurs mots sont souvent utilisés pour définir le concept de l'Intelligence
Stratégique : Intelligence économique, renseignement d'affaires, veille
concurrentielle, espionnage, apprentissage organisationnel, stratégie,
knowledge management, innovation, internationalisation, intelligence
territoriale...

L'Intelligence Stratégique est une activité légale qui s'inscrit dans une
démarche du traitement de l'information disponible sur des sources dites
ouvertes c'est-à-dire accessibles légalement dont la finalité visée est
d'éclairer et accompagner les décisions stratégiques.

1. Stratégie

2. Knowledge management (gestion du savoir et de la connaissance)

3. Innovation

4. Internationalisation

5. Intelligence territoriale

Section 01 : Stratégie

Une démarche d'Intelligence Stratégique (IS) serait vaine si elle n'était pas
ancrée dans une réflexion stratégique. La finalité de l'IS est d'améliorer les
prises de décisions et de contribuer à l'élaboration des stratégies des
entreprises à court, moyen ou long terme.

« Il n'y a pas de bon vent pour celui qui ne connaît pas son port »

Dans un monde dynamique, incertain, menaçant et complexe, il est

nécessaire d'avoir une véritable stratégie, sur un horizon temporel plus ou
moins long, pour éviter le gaspillage de ressources et maximiser les taux de
réussite. La stratégie est donc le point de départ de toute démarche en IS :
savoir ce que l'on recherche, pour nourrir quel besoin en information, quelle
interrogation, quelle décision ?

27
Diverses analyses stratégiques existent pour aider les entreprises à se fixer
des objectifs et leur stratégie: analyse de la situation interne actuelle de
l'entreprise, analyse de l'environnement externe et des forces
concurrentielles, analyse de l'avantage concurrentiel, analyse des menaces,
opportunités, forces et faiblesses de l'organisation, mieux connue sous
l'acronyme SWOT (Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités), Threats (menaces).

Ces différentes techniques s'avèrent très utiles dans les processus d'IS ; elles
permettent, en outre, une prise de conscience des chefs d'entreprises et des
décideurs, des risques et des dangers existants, des opportunités d'affaires à
développer, des nouvelles orientations à suivre pour devancer la concurrence
ou simplement des nouvelles attentes de la clientèle à affiner. Par ailleurs,
ces analyses favorisent les processus d'innovation.

L’intelligence économique en entreprise, un processus stratégique

Sous le nom d’Intelligence Economique d’Entreprise qui est instrument

efficace comme un processus majeur interne, intégré au système de
pilotage stratégique de l’entreprise, pour accroître notablement la
performance ; c-a-d l’Intelligence Economique d’Entreprise (I.E.E.)
s’assimile à un processus de manière organisée et pilotée, à la création de
valeur pour le "client et pour l’entreprise". Ce processus a pour vertu de
rendre l’entreprise "économiquement intelligente" comme un véritable
avantage concurrentiel durable.

Section 02 :  Knowledge Management (KM, ou management par la

connaissance)

On appelle « Knowledge Management » (noté KM, en français management

des connaissances ou management par les connaissances) les méthodes et outils
logiciels permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de
l'entreprise afin notamment de les organiser et de les diffuser.

Le knowledge management couvre la totalité de l'information et de la

connaissance de l'entreprise.

27
 La gestion des connaissances (KM) : est l'ensemble des méthodes et des
techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de
mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des
organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même en
vue d'atteindre l'objectif fixé.

Section 03 : Innovation

« L'innovation est un « processus global » au cœur de la stratégie de

l'entreprise » (Quévit, 2006).

Une véritable stratégie de l'innovation reposera sur l'Intelligence Stratégique

pour maximiser le taux de réussite (Van Riel, 2008). Les entreprises
innovantes ne le sont pas par hasard. L'innovation ne s'improvise pas.

Innover, c'est à la fois :

 Décrypter les signaux faibles de l'environnement pour aller plus vite

que ses concurrents;
 S'informer, capitaliser et partager la connaissance ;
 Mener une réflexion globale sur le fonctionnement de l'entreprise
afin de pouvoir la rendre plus souple, plus réactive et plus
compétitive;

Toutes ces actions participent à l'Intelligence Stratégique. En effet,

l'innovation repose souvent sur la capitalisation des connaissances ou
l'anticipation d'opportunités futures.

Une innovation c'est :

 Un produit, un service, une technologie, un processus nouveau ou

amélioré
 Le résultat d'un projet innovant
 De la valeur ajoutée pour votre client (et pour vous, naturellement)
 Une contribution à la réalisation de votre stratégie à long terme
 Une garantie pour votre survie

27
L'innovation, ce n'est pas uniquement l'innovation technologique, c'est une
démarche qui concerne toutes les dimensions de l'entreprise ainsi que les
composantes de son environnement externe.

En réalité, il y a innovation lorsqu'une entreprise introduit de nouveaux

produits ou services sur le marché ou lorsqu'elle adopte de nouvelles façons
de fabriquer des produits ou services.

L'innovation repose souvent sur la capitalisation des connaissances et

compétences existantes mais sous une forme nouvelle. Innover c'est
inventer. Inventer des idées, déclencher de nouveaux projets et surtout ceux
auxquels personne n'a pensé. Créer des opportunités, enclencher de
nouveaux mécanismes, embrayer sur de nouvelles idées (Van Riel, 2008).

Section 04 : Internationalisation

« L'innovation va de pair avec l'internationalisation de l'entreprise » (Quévit,

2006)

Aujourd'hui, la PME doit s'orienter à l'international dans sa dimension

globale : être préparée à modifier sa stratégie de pénétration dans des pays
aux cultures et aux habitudes souvent très différentes pour devenir une PME
globale.

La PME globale est une entreprise qui adopte des modes d'organisation, des
capacités stratégiques et organisationnelles adaptées aux évolutions des
espaces de fonctionnement et de marchés globaux. Elle donne la priorité
aux facteurs cruciaux des chaînes de valeurs intégrées plus qu'aux
avantages de coûts.

Section 05 : Intelligence territoriale

L'intelligence territoriale est la mise en pratique des concepts d'Intelligence

économique (ou IS) par les pouvoirs publics au service du développement
économique et industriel d'un territoire, dans le cadre d'un pôle de
compétitivité ou d'excellence territoriale.

27
Il s'agit de fournir un ensemble d'informations et de connaissances,
mutualisée et en réseau, utiles au développement et à la compétitivité d'un
territoire, aux différents acteurs du territoire.

L'intelligence territoriale poursuit plusieurs objectifs :

 connaître les territoires pour mieux maîtriser leurs ressources

 avoir une capacité de réaction rapide face à des situations de crise
 benchmarker ou parangonner les bonnes pratiques dans d'autres
territoires
 définir des axes de développement économique pour le territoire
 connaître les savoir-faire et les produits du territoire utile

27
 Chapitre 04 : Le Modèle Du Cycle De l’Intelligence
La mise en place d’une démarche d’intelligence doit être fondée sur la
théorie du « cycle de l’intelligence » qui a été très largement décrite en
intelligence compétitive.
Il est possible de définir ce cycle comme le processus par lequel
l'information brute est collectée, structurée, transmise, évaluée, analysée et
mise à la disposition des décideurs en vue de son intégration dans la prise de
décision [PODE'2000]. Il est, habituellement, composé de cinq étapes
distinctes qui constituent le cycle de l’intelligence.

Le cycle de l'intelligence (approche informationnelle)

Section 01 : Planification et mise en place de la démarche d’intelligence

La première étape de ce cycle est constituée par la planification de la
démarche d’intelligence et par sa mise en place au sein de l’organisation.
C’est au cours de cette étape que les professionnels de l’intelligence, en
relation directe avec les décideurs, vont définir les objectifs précis de cette
démarche. Ils devront également identifier clairement les acteurs du
processus d’intelligence et les missions qui devront leur être attribuées.
Généralement, cette étape fait suite à l’identification,tacite ou explicite, de

27
besoins par les décideurs qui cherchent à définir plus précisément les
orientations stratégiques de l’organisation.
Dans la littérature, on distingue plusieurs facteurs à prendre en compte.
 Les premiers facteurs sont les facteurs liés au Macro environnement.
Il s´agit des facteurs politiques, économiques, et sociaux.
1. Les facteurs politiques doivent être pris en considération puisque
certaines décisions émanant de l'Etat peuvent entraîner une
modification du contexte dans lequel évolue l'organisation.
2. Les facteurs économiques quant à eux sont primordiaux puisqu'ils
influencent en permanence les marchés nationaux et internationaux.
3. Enfin, les facteurs sociaux, dans la mesure où ils régissent « l’élément
de base » de toute organisation, à savoir l’individu.
En règle générale, ces facteurs sont communs aux organisations publiques
ou privées et correspondent aux changements de paradigmes.
Ensuite, il sera nécessaire d’appréhender les facteurs externes à
l’organisation mais qui concernent directement son environnement proche.
Pour le secteur privé l'analyse de ces facteurs doit permettre de connaître
avec plus de précision la concurrence, les dernières innovations, l'état de la
recherche et développement, les fournisseurs, les clients y compris les
clients potentiels, les nouveaux entrants, les produits, et enfin, les services.
En fonction des objectifs stratégiques ;

Section 02 : la Collecte des informations

La démarche d’intelligence est fondée sur l’information. La seconde étape
du cycle de l’intelligence consiste donc à mettre en place la collecte des
informations qui seront intégrées dans le processus d’intelligence. Elle
Commence par l’identification précise des sources d’information, en relation
avec les besoins exprimés dans la première étape du cycle. Elles doivent être
diversifiées afin de garantir une couverture complète de la problématique
définie dans l’étape antérieure. Aussi, cette diversité implique que la collecte
soit effectuée de manière différenciée et adaptée à chaque source
d’information.
La bonne réalisation de cette étape. Le stockage et la structuration de ces

27
Informations doit être effectuée, par les professionnels de l’intelligence, de
telle sorte que leur traitement en soit facilité.

Section 03 : Le traitement de l’information

Cette étape, consacrée au « traitement de l’information », a pour objectif de

convertir l’information collectée au cours de l’étape précédente en
information à « haute valeur stratégique », c'est-à-dire en « information
élaborée » destinée à intégrer le processus de création d’intelligence. Elle est
le plus souvent réalisée grâce à l’utilisation de moyens informatiques
puissants qui permettent de réduire les volumes d’informations et d’en
augmenter la « valeur ajoutée ». Elle est destinée à produire de l’information
plus appropriée pour la production d’intelligence.

Section 04 : L’analyse de l’information

Cette étape permet de clore le processus de conversion de l’information en

Intelligence. Elle est à l’origine de l’intégration, de l’évaluation et de
l’analyse de toutes les informations disponibles en produits d’information
intelligibles destinés à être intégrés dans le processus de « création
d’intelligence ». Les informations obtenues peuvent, bien entendu, être
dissociées et parfois contradictoires. L’intervention d’experts du domaine
concerné est donc obligatoire pour évaluer les informations en termes de
fiabilité, validité, et pertinence. Ces experts doivent intégrer les différentes
composantes de ces informations dans un système plus global dépendant de
leurs connaissances. Ils conceptualisent les produits d’information et
finalisent les produits d'intelligence en fonction de leur connaissance et des
événements externes ou internes à l’organisation.

Section 05 : La diffusion des résultats

La dernière étape, qui introduit logiquement la première, est constituée par

la distribution des résultats de l’analyse aux preneurs de décisions, dont les

27
besoins ont lancé le processus d’intelligence. Ces résultats doivent être
distribués de manière systématique à l’ensemble des acteurs de
l’organisation déterminés dans la première étape de ce cycle et qui prennent
part à l’orientation stratégique de l’organisation. La diffusion de ces résultats
doit non seulement aider les destinataires dans la prise de décision mais
également contribuer à l’élaboration de nouvelles questions et à
l’identification de nouveaux besoins. Elle doit être réalisée de manière
adaptée à son destinataire et, de préférence, grâce à l’emploi de moyens
électroniques de diffusion de l’information. Il est, en effet, important
d’optimiser la circulation de l’information et la rapidité de son utilisation
dans les processus de décision.

Chapitre 05 : Définition Et Approches

Section 01 : Approches complémentaires

Le cycle de l’intelligence a été décrit par plusieurs auteurs ayant chacun leur
propre vision du même cercle basique [ASHTON'1995] [COLLINS'1997]
[FULD'1995]. Ces différentes approches permettent de mettre en exergue
certaines problématiques qui ne sont pas abordées dans l’approche
généraliste du cycle de l’intelligence. On soulignera, en particulier :
l’importance de la corrélation entre le cycle de l’intelligence
et les systèmes d’information de l’organisation, soulignée par Frishammar
[FRISHAMMAR'1995] ; la nécessaire évaluation du cycle et sa
réadaptation en fonction des besoins de l’organisation et de l’évolution de
l’environnement au sein duquel elle évolue [CHOO'1995] ; la primauté de
la perception de l’environnement par l’organisation [FULD'1995].

Section 02 :L’approche organisationnelle

Pour Choo, un processus d’intelligence est un cycle continu regroupant des

activités incluant la perception, l’analyse et l’interprétation de
l’environnement en fonction de l’expérience acquise par l’organisation

27
 Le cycle de l'intelligence (d'après Choo)

Dans cette représentation, le cycle de l’intelligence est composé de cinq

concepts qui interagissent entre eux :
 La sensation (sensing) constitue la première étape de ce cycle
Elle Conduit à la réalisation de la sélection des informations en provenance
de L’environnement externe comme interne à l’organisation. Au cours de
cette Étape, des choix vont être effectués pour ne sélectionner que les
données qui correspondent aux orientations stratégiques de l’organisation.
On y retrouve des mécanismes de reproduction et de filtration de
l’information en vue de son intégration dans le processus de perception.
 La mémoire (memory) de l’organisation est constituée de la
Totalité de la connaissance de l’organisation, exprimée de manière explicite
(documents, procédures, etc.) ou implicite (croyances, coutumes, histoire,
etc.).
L’expérience de l’organisation a permis de mettre au point des règles,
Implicites ou explicites, qui sont employées pour faire correspondre à une
Situation particulière des réponses appropriées. La mémoire interagit, de
Manière réciproque au niveau du cycle de l’intelligence, avec la « perception
» et l’ « interprétation ».
 La perception (perception) regroupe les actions d’identification
et de Description des événements externes en fonction de la connaissance
acquise et disponible au travers de la mémoire organisationnelle. La
perception inclut la représentation des phénomènes externes, la classification
des informations et l’identification de la valeur stratégique de l’information.

27
La perception est donc très influencée par la mémoire organisationnelle qui
permet de définir les critères de classification ou de représentation.
 L’interprétation (interpretation) est au centre du cycle de
L’intelligence. Elle tente de répondre aux questions qui motivent le
développement de l’intelligence dans l’organisation. C’est un processus
continu qui doit permettre d’équilibrer conservatisme (interprétation des
données en fonction des croyances existantes) et proactivité (interprétation
des données pour l’exploration de nouvelles solutions). L’interprétation
mène à la compréhension des phénomènes et à la pertinence des actions
entreprises. Elle permet à l’organisation de créer du « sens » et de
positionner son action dans le futur. Cette étape du cycle de l’intelligence
nécessite de socialiser l’échange et la circulation de l’information.
L’interprétation vise à induire des modifications de
Comportement (Adaptive behavior) de l’organisation et d’améliorer les
processus de décision qui ont comme conséquence d’adapter l’évolution de
l’organisation à son environnement, en fonction des orientations stratégiques
qui auront été définies. Ces modifications rétroagissent sur la première étape
du cycle.

Section 03 :l’approche informationnelle

Cette représentation est intéressante dans la mesure où elle expose

l’interrelation, à plusieurs niveaux, entre le Système d’Information et le
cycle de l’Intelligence, de l’analyse du besoin jusqu’à l’impact que peuvent
avoir les résultats de l’application de cette démarche. On y retrouve
également les concepts fondateurs de l’intelligence(données, informations).

27
 Source : Frishammar (2002) d’après Ashton et Stacey (1995)

Section 04 : l’intérêt de Cycle de l’Intelligence dans la démarche

D’intelligence économique
 Pour l’amélioration du propre processus d’intelligence, on parle alors
D’indicateurs de performance ;
 Comme outil d’analyse de l’environnement externe, on parle alors
D’indicateurs de production.
Leur élaboration aboutit à la production d’information élaborée qui, dans les
deux cas, est destinée à intégrer le cycle de l’intelligence

Chapitre 06 : L’intelligence Economique Au Service De La

Stratégie D’entreprise

Les évolutions de l’environnement économique durant le

20éme (et le 21éme) sont traduites notamment par sa turbulence (M. Porter)
et sa complexité ce qui augmente le degré de l’incertitude et, donc, des
précautions -par l’information en particulier. La recherche de l’information
occasionnée ne suffit plus, il est devenu nécessaire de surveiller
l’environnement tout en sélectionnant les données pertinentes en
Permanence afin de minimiser les possibilités de surprises menaçant
l’entreprise, c’est l’objet de l’intelligence économique.

27
 Ce chapitre met en évidence les outils et les démarches liées à
l’intelligence économique, de la collecte à la protection de l’information et
l’information stratégique surtout, passant par les étapes de traitement, de
stockage et de diffusion de l’information sur les différents acteurs comme
les concurrents, les clients, les fournisseurs…, qui sont fondamentales pour
la prise de décision stratégique.

Section 01 : pourquoi s’adresser aux PME ?

C’est un élément stratégique pour une PME, dans un environnement

économique à la fois plus complexe, plus instable et moins sûr.
Maîtriser une démarche d’intelligence stratégique est nécessaire à la gestion
de l’entreprise qui permet, aux entreprise de Conserver un avantage
comparatif de ce fait Il est important que l’intelligence soit réservée aux
PME. Car c’est une source d’innovation majeure, les PME doivent être
capables de se protéger. L’information est également à la source de leur
développement.
Toute la démarche pour une PME se focalise en fait sur des questions
essentielles : Comment reconnaître la bonne information ? Comment
disposer de cette information ? Toute la difficulté est là surtout en ce qui
concerne les entreprises algériennes

L’intelligence économique est un processus stratégique et comment il peut

être implanté en entreprise.
Ce rapport s'adresse principalement aux entreprises qui souhaitent formaliser
leur processus d'intelligence économique et optimisé son interaction avec
d'autres processus tels que les processus de recrutement, de vente, de R&D
mais également avec les différentes fonctions métiers.

En définissant l'Intelligence Economique comme un processus, le rapport

renvoie à la définition essentielle de "Michael Hammer et James Champy
qui définissent un processus comme un groupe organisé d’activités et de
tâches qui ensemble concourent à la création de valeur."

L'intelligence économique est ainsi considérée comme une activité qui

interagissant avec les autres processus et les autres fonctions de l'entreprise

27
concoure à la création de valeur. Sans être elle même ainsi génératrice de
revenus elle rentre dans la chaîne de création de valeur telle que définie par
Michael Porter. L'activité d'intelligence économique, activité de soutien,
contribue également à la création de la marge.

Le rapport du club des pilotes de processus détaille ainsi le cycle de

l'information, comme un processus à part entière, enchaînement d'actions
ordonnées qui aboutissent à un résultat.Ce cycle de l'information s'alimente
d'entrées (besoins, informations) pour produire des sorties (informations,
analyses, décision).

A travers cette lecture du cycle de l'information l'on peut ainsi dégager

plusieurs fonctions que l'on attribuera à l'intelligence économique :

3 fonctions opérationnelles :

 Fonction de conception
 Fonction de production
 Fonction de distribution

2 fonctions de support :

 Fonction de support interne : au service des trois fonctions

opérationnelles
 Fonction de support externe : au service des clients du processus d‟IE

Point clé de l'intégration du processus d'intelligence économique,

l'événement dans un autre processus ou dans une autre fonction, est
déclencheur de l'activité de soutien de l'intelligence économique

Le rapport précise également les règles qui devraient guider l'organisation et

le management du dispositif d'Intelligence Economique avec à la clé
pourquoi pas la mise en place d'un label interne "Intelligence Economique".

27
Conclusion

L’intelligence stratégique permet de concentrer

l’énergie de l’entreprise sur la notion de l’information
pertinente, de définir des formats de diffusion adaptés
aux différents destinataires dans le monde
économique, et s’organiser pour gérer l’information
stratégique qui est devenu un impératif pour la survie
et le positionnement compétitif et stratégique de
l’organisation dans leurs prises de décisions mais aussi
une nécessité impérieuse pour les managers De la
réactivité à la proactivité.dont L’Intelligence
Economique et Stratégique occupera une place de choix
au cœur de ce processus de dynamique singulière et
d’avancées institutionnelles significatives sur tous les
plans
Ne me dis pas ce qui se passe ? Dis-moi ce qui va se
passer ?

27
 Deuxième partie
L’intelligence stratégique aux
entreprises algériennes faites
recourt à d’autres concepts
(L’intelligence économique –
l’intelligence technologique-
L’innovation & l’intelligence
informationnelle)
Chez SAÏDAL
Chez SONATRACH
Chez Algérie Télécom
Dans les collective locales : consacré sur le
système d’information pour une CIN ou /et
de passeport au niveau la daïra) ;

27
Introduction :

Cette partie passe par différentes approches, celle des

autorités algériennes, leur avis, les décisions prises et
les actions d’intelligence économique réalisés, celle des
spécialistes regroupant les chercheurs et les praticiens,
et enfin celle des différents organismes principalement
les écoles de formation, les consultants et les
entreprises d’une part ; ainsi tente d’autre part
d’évaluer l’avancement des entreprises algériennes en
la matière. Dans la
Partie théorique nous avons présenté les données
correspondant à la stratégie d’entreprise et à
l’intelligence. Puis on a consacrée sur l’étude pratique
On Reposant sur deux éléments : sur la présentation des
décisions et des actions des autorités algériennes d’une
part et des études empiriques sur quelques entreprises
algériens, d’autre part,

27
 Chapitre 01 : Autorités Et Spécialistes

Une importance particulière a été donnée à l’intelligence économique non

seulement par les spécialistes en la matière, mais aussi par les autorités
algériennes de très haut niveau, notamment avec le phénomène de la
mondialisation et ses impacts prévus. Cependant, quel est le niveau de
préoccupation de l’Etat ? Prend-il prend les même tendances de l’IE des
Pays développés ?

Section 01 : L’approche des autorités de l’Etat

L’activité d’intelligence économique et son rôle dans les stratégies et la

compétitivité des entreprises algériennes a fait l’objet de différentes études,
conférences et programmes animés par les autorités algériennes dont la plus
importante est bel et bien celle du président de la république, qui donne
l’impression de suivre la démarche de l’ex-président des Etats-Unis Bill
Clinton dans son action de soutenance de ses entreprises à l’échelle
International, y compris les actions d’influence (voir IE made in USA).
Cette décision a été particulièrement prise en charge par le ministère des
participations et de la promotion des investissements.

Sous section 01 : Conseil du gouvernement :

Le conseil du gouvernement, sous la présidence du (l’ex) chef du
gouvernement Abdelaziz BELKHADEM, s’est réuni le mercredi 29 dhou El
Ki’da 1427 (correspondant au 20 décembre 2006), dans le cadre du
développement industriel, pour le traitement du dossier portant sur
: « Stratégie et politique de relance et de développement industriel »
dont Il a examiné deux volets :
le premier concerne l’intelligence économique et le développement
des industries créatrices de haute valeur ajoutée,
et le second est relatif à la place de la ressource humaine en la
matière.
Le premier élément portant sur :

27
  l’intelligence économique fut terminée par la définition adoptée par le
gouvernement algérien de cette activité d’une part,
 et par la définition de ses objectifs d’autre part.
Elle est considérée comme une activité de «recueil, de l’analyse, du
Traitement et de la diffusion de l’information pertinente et utile qui
contribue à la production des connaissances indispensables à la prise de
décision et au pilotage des entreprises constituant le tissu industriel
national. Elle s’entende comme une démarche d’anticipation et de
projection dans le futur, fondée sur les liens qui unissent les réseaux des
entreprises et ceux des opérateurs économiques ».
Il en ressort que les étapes constituant l’activité d’intelligence adoptée par
l’Etat sont les mêmes étapes définies par les spécialistes théoriciens.
Il s’agit du :
- cycle de renseignement de l’IE,
- et du système d’information.
- Le terme « pertinente » signifie la sélection des données collectées et
la définition des informations et des connaissances produites
permettant uniquement la prise de décision et le pilotage des
entreprises algériennes (standardisation des procédés de production -et
du produit- d’information, voir pour cela la mise en place d’un
dispositif de veille) ;
- elle inclut aussi l’aspect anticipation et projection, ce qui permet une
activité de prospective ;
Cette activité doit, selon la définition :
- relier les réseaux d’entreprises algériennes et les réseaux des
opérateurs économiques. Cela signifie que l’approche dépasse le
cadre interne à l’entreprise dans la mise en place et l’organisation de
l’intelligence économique.
- D’autre part, elle vise à créer Une structure économique algérienne
solide basée sur les acteurs économiques et spécifiquement les
entreprises, grandes et petites, pour développer leur compétitivité et
par conséquent de faire face à la concurrence étrangère,

27
Les objectifs de l’intelligence économique telle qu’ils sont définis sur le
site du ministère des affaires étrangères et suivant le programme du 06
décembre 2006 sont les suivants :
- la diffusion d’une culture de l’intelligence économique qui ambitionne
une évolution des comportements individuels et collectifs des acteurs
économiques publics et privés,
Cette activité est nouvelle en Algérie et nécessite une définition auprès des
Entreprises, des écoles de formation et d’autres établissements, une
sensibilisation, une orientation des comportements de ces acteurs jusqu’au
point où l’intelligence ( le cas de biométrie )

- la création d’une synergie public-privé et le développement d’une

perception nouvelle de leurs relations basées sur la confiance mutuelle,
indispensable à l’essor de l’industrie nationale ;
ce la permet et traduit la volonté de « coopétitivité » entre eux, une
concurrence interne mais au service de la lutte contre la concurrence externe.

- la promotion du développement et la garantie de la sécurité du patrimoine

Technologique et industriel national par la mise en place de dispositif de
veille capable de faire face aux enjeux de l’ouverture du marché national à la
concurrence et de décourager les pratiques déloyales des concurrents ;
- le développement de la fonction prospective par la mise en système des
institutions publiques, des entreprises, des universités, des centres de
recherche et des acteurs économiques, à l’effet de cerner les évolutions et de
déceler les actions stratégiques à entreprendre sur le moyen et long termes
pour l’industrie nationale.
On peut retenir que les autorités s’intéressent à l’intelligence économique

Sous section 02 : les PME et de l’artisanat

L’intelligence stratégique ne concerne pas uniquement les grandes

entreprises, elle est aussi utile aux PME. Pour ce faire, le ministère des PME
et de l’artisanat se voit concerné par cette activité tout en étant conscient du
grand rôle des PME dans le tissu économique algérien.
27
En 2007, et précisément le 8 et le 9 avril, un colloque international fut
organisé, sous le haut patronage de son Excellence le ministre des PME et de
l’artisanat, sous le thème « Le Benchmark des pratiques et des
expériences en Intelligence Economique au service de la performance et
de la compétitivité de l’entreprise »,
focalisé sur la concentration des « réflexions des participants sur ce que
peut
Apporter la gestion stratégique de l’information à la réussite d’une
politique technologique et industrielle et en quoi l’action publique dans le
champ industriel est nécessaire aujourd’hui »

Le colloque passe aussi à la protection des entreprises des pratiques

illégales et propos concerne la résistance des entreprises à ces pratiques
notamment avec le phénomène de la mondialisation et de la concurrence
agressive : N’est-il pas temps de leur fournir les moyens juridiques pour ce
faire ?
Ce colloque s’est focalisé ainsi sur le développement des phases du cycle
de renseignement à savoir la collecte, le traitement, le stockage et la
diffusion sécurisée de l’information dans le cadre du développement
industriel.
On peut retenir que L’activité d’intelligence stratégique a eu une importance
particulière pour les autorités algériennes.

Section 02 : La conception des spécialistes

Afin de mieux apprécier la place qu’occupe l’IE en Algérie, les chercheurs

et les praticiens –indépendants- doivent être consultés.

Sous section 01 : Les praticiens

On a présenter et d’analyser cette section vis-à-vis des deux experts,Nasser

BOUYAHIAOUI et Karim HAMADACHE dont La question posée suppose
que les consultants passe aux deux dimension de l’IE en Algérie, celle de
l’Etat, ce que nous avons déjà étudié, et celle des entreprises, ce que nous

27
 Allons étudier dans ce qui suit, dans la présentation de quelques exemples
d’entreprises algériennes et dans l’étude empirique (dernière partie de cette
recherche). Ils considèrent qu’il y a eu beaucoup de bruit autour du concept
[d’intelligence stratégique] mais très peu d’actions concrètes sont menées.
Ces praticiens ont arrivé à dégager deux résultats :
- « Au niveau de leadership politique, le gouvernement n’a pas réussi à
dégager un plan d’action pour répondre aux prérogatives qui sont les
siennes dans ce domaine et rattraper le retard accusé par notre pays en la
matière. Le document issu des assises sur la nouvelle stratégie industrielle
du pays, qui met l’accent sur le rôle de l’IE, 
- Au niveau des entreprises, le concept n’a pas suscité d’actions concrètes et
les rares tentatives de mise en place de cellules d’IE et de veille stratégiques
ont été abandonnées…. ».
Les consultants jugent que l’activité d’intelligence stratégique en Algérie
reste dans la phase des concepts et des « voeux pieux » et que les
recommandations du leadership politique restent vagues et loin d’être
réalisées et que nos entreprises n’ont pas pu l’introduire sauf quelques
tentatives de mise en place de cellules d’intelligence et de veille.
C’est le processus d’évaluation qui demeure important dans la mesure où :
- il mobilise les différents acteurs ;
- il donne un signal fort de l’engagement de l’Etat ;
- il explicite les orientations stratégiques et crée une vision claire ;
- il forme (au double sens d’apprentissage et de création) le premier noyau
de responsables ;
- il stabilise la terminologie du domaine.
Ils proposent ainsi de décliner l’action de l’Etat du niveau national à celui
régional :
- L’unité géographique ne peut pas être les wilayas car ça ne donne pas
de visibilité suffisante, ni les régions (Est, Ouest, Nord, Sud),
- la création de pôles de compétitivité et d’excellence devient primordiale
pour ce faire –selon eux, et la politique d’IE doit se fixer pour objectifs au
niveau de ces pôles :
 valoriser les pôles de compétitivité et les rendre plus attractifs grâce
à une stratégie d’influence ;

27
  définir les projets stratégiques et coordonner leur mise en œuvre ;
 saisir les opportunités et anticiper les risques liés aux mutations
dans l’environnement de chaque pôle.
Pour les entreprises, les deux consultants déclarent que la mise en œuvre
d’une démarche d’intelligence stratégique est complexe et nécessite un
changement culturel important.
Parmi les recommandations exprimées citons :
- Aligner de la stratégie en matière d’IE sur la stratégie d’entreprise.
Cette stratégie doit être comprise par tous les salariés qui doivent
comprendre aussi leurs rôles individuellement dans sa réalisation, car l’IE
n’est pas une collecte d’information quelconque mais plutôt une démarche
qui tend à servir les objectifs de l’entreprise ;
- Privilégier les petits projets qui vont dans le sens de la stratégie. Ils
suscitent l’adhésion des autres salariés et surtout de la direction, ils
permettent aussi d’appréhender les difficultés de mise en œuvre et instaurent
une vraie culture de l’IE dans l’entreprise ;
- Faire évoluer la politique des ressources humaines en fonction des
exigences de la culture de l’IE…
- Réorganiser la structure de l’entreprise en décloisonnant les fonctions et
réduisant les niveaux hiérarchiques pour assurer une meilleur diffusion de
l’information, Une structure d’IE doit être rattachée directement à la
direction avec des représentants dans chaque département ;
- Consacrer du temps, des moyens et un budget à l’IE ;
- Former sur les nouvelles pratiques et les nouveaux outils. Sans ces
conditions, la mise en œuvre et le succès de l’IE devra être loin notamment
que ces entreprises « cultivent le secret, l’individualisme et la culture orale »
confirment les auteurs.
- finalement conseiller de ne pas courir derrière les grands systèmes
Informatiques sans appuyer sur l’élément fondamental qu’est la stratégie en
met l’accent aussi sur la formation en intelligence économique qui demeure
un facteur clé de succès.

27
Sous section 02 : Les chercheurs

Aussi on ce qui concerne les chercheurs nous extrait non analyst vis-à-vis ,
un entretient réalisé par Hayat KENDEL, Docteur en Intelligence
Economique et veille Technologique de l’Université Paul Cézanne Aix-
Marseille III,
Qu’Elle confirme le rôle de la veille concurrentielle et technologique dans la
survie de l’entreprise en disant « Les veilles, concurrentielle et
technologiques, sont donc devenus des instruments de management
indispensables à toute entreprise qui veut garder, voire améliorer sa
position sur un marché ouvert. ».
L’Algérie possède, selon le chercheur, les moyens humains et financiers
pour développer une stratégie d’IE, mais le problème et qu’on passe
directement aux tactiques et aux projets sans avoir élaboré une stratégie et
des programmes, cela démontre que l’on s’intéresse à l’opérationnel
uniquement alors que celui-ci vient pour réaliser la stratégie,
la preuve est Qu’ils existent des centaines de centres de recherches
alors que les résultats acquis sont presque nuls!
Tandis que l’IE dans son ensemble n’est remis dans son contexte par le
gouvernement de l’Algérie, qui souffre de perte de talents, due
principalement à l’écart technologique existant entre les sociétés algériennes
et celles des pays développées, ce qui pousse les chercheurs à poursuivre
leurs activités à l’étranger,

Chapitre 02 : Les Formateurs, Les Producteurs Et Les

Utilisateurs

Les producteurs de l’intelligence peuvent être, comme nous l’avons déjà

signalé dans la partie théorique, des organismes d’informations ayant pour
mission d’assurer l’information nécessaire aux organisations qui en ont
besoin, ou des spécialistes assurant la mise en place des systèmes
d’intelligence. Les utilisateurs sont les décideurs et les formateurs sont les
Écoles de formations en intelligence économique.

27
Section 01 : Les écoles et les consultants
Des formations en intelligence stratégique ont apparues en Algérie dont la
plus importante est le post graduation spécialisée PGS en IE assuré par
l‘université de formation continue l’UFC.

Sous section 02 Les écoles

L’UFC a introduit l’intelligence stratégique dans son plan de formation et

elle offre, à ce propos, une formation supérieure en intelligence économique
sanctionnée par un diplôme de PGS. Cette formation est destinée notamment
aux cadres qui ont des projets à réaliser, et aussi pour les autres personnes
qui sont intéressées. Cette formation est venue comme réponse aux
Exigences de l’environnement actuel et aux besoins des entreprises. Elle
traduit également la volonté des autorités algériennes du lancement de cette
activité en Algérie dans le cadre du développement industriel et du
développement des PME en particulier.
D’autre institution ont affirmé leur volonté de fournir des formations en
intelligence stratégique. Par exemple un programme de formation en la
matière intelligence stratégique en spécialisation pour devenir enseignant ;
En coopération avec des Ecole étrangères .

Sous section 02  les consultants

Il existe néanmoins deux entreprises que nous allons présenter.

La première entreprise est celle baptisée Groupe Hasnaoui, spécialisée
en intelligence économique en Algérie. Ce groupe a réalisé un contrat
de partenariat avec l’entreprise LexisNexis
Ce contrat permet de fournir aux administrations et aux entreprises une
assistance en intelligence économique adaptée à leurs besoins,
Groupe Hasnaoui a aussi pour activité la télécommunication, la téléphonie
via IP et les solutions Internet,…

27
 La deuxième société est B.M.G.I International, sise à Alger . Elle est
spécialisée dans la veille informationnelle (nouveau concept de veille
stratégique) et propose, via ses savoirs faire dans le domaine des
technologies de l’information et de la communication,
En leur permettant :
 de prévoir les marchés,
 cerner les besoins Potentiels,
 identifier les innovations technologiques,
 anticiper les modifications et les comportements des acteurs
économiques, politiques et sociaux.
Elle considère la veille informationnelle comme un système d’aide à la
décision, « Notre matière première est l’information de l’environnement
économique en Algérie. Ces informations vitales à la réussite de vos
Projets seront mises à votre disposition. L’analyse des différentes facettes
de
L’environnement économique vous permettra également de développer la
pro-activité et de vous préparer au mieux pour faire face à la concurrence».
La veille informationnelle de cette entreprise à pour objet de:
 Superviser des domaines d’activité des abonnés.
 Surveiller des concurrents et des nouveaux entrants sur le marché.
 Suivi régulier de l’environnement informationnel.
 Prestation personnalisée, à la demande du client.

Section 02 : présentation de l'intelligence stratégique chez les

entreprises algériennes Les entreprises

La notion de veille a été introduite au sein de nombreuses entreprises

Algériennes et les entreprises Etatiques en particulier parmi lesquelles citons
SONATRACH, SAÏDAL, SONELGAZ, ALGERIE TELECOM,…On
s’attardera plus longtemps sur cette entreprise.

Sous section 01  Chez SAÏDAL

27
 L’activité de veille a été connue depuis quelques Années, le processus de
veille stratégique a été mise en place afin de suivre les évolutions des
grandes firmes internationales dans le secteur de l'industrie
pharmaceutique. Une base de donnée a été constituée regroupant les vingt
premières entreprises ce qui correspond à l'activité de Benchmarking .

Principales Missions du Centre de Recherche et de Développement

(CRD SAIDAL ) 

• l’élaboration de la politique et le développement des axes de recherche

dans le domaine des sciences médicales et de l’innovation
pharmaceutique,
• la participation à l’élaboration de la politique de développement des
médicaments du Groupe SAIDAL,

• la conception et le développement industriel des médicaments

génériques au profit du Groupe SAIDAL,

• l’assistance technique aux filiales de production,

• la réunion des moyens matériels et techniques et la valorisation des

ressources humaines lui permettant d’assurer une veille stratégique et
une démarche prospective au profit du Groupe,

• la promotion, la valorisation et la diffusion des travaux techniques et

scientifiques et des résultats de la recherche,

Les options stratégiques en recherche, développement et innovation

• Il existe quatre grandes voies classiques de recherche dans le domaine

des médicaments :
• l’extraction d’une substance à partir de produits naturels de différentes
origines, végétale, animale ou minérale,

• la synthèse chimique des molécules,

27
• la création et la production de substances biologiques par les
biotechnologies,

• la modélisation de molécules thérapeutiques actives (chimie

combinatoire),

• l’activité de recherche dans le médicament générique porte

essentiellement sur la forme galénique dans l’objectif d’améliorer ce
qui existe déjà en étudiant de nouveaux modes d’administration plus
adaptés, plus efficaces, mieux tolérés, plus faciles d’emploi. Ces
dernières années ont vu l’arrivée de formes orodispersibles, gastro
résistantes, retard, de patch, de transporteurs nouveaux tels les
liposomes, les implants, permettant des avancées thérapeutiques
parfois importantes.

• Les choix stratégiques du Groupe en matière d’innovation

pharmaceutique et développement technologique sont axés sur :

• les nouvelles formes d’administration galénique,

• la valorisation de la flore nationale et l’intégration de celle-ci dans le

processus de développement de médicaments à base de plantes,

• l’introduction de la biotechnologie dans les processus de fabrication

des matières premières,

• l’innovation des procédés de fabrication et de contrôle.

Démarche globale du développement du système de Management de

la qualité :

- Décision managériale d'élargir le périmetre de certification à l'ensemble

des sites du Groupe SAIDAL ;

- Affinement de la démarche stratégique par la mise en place d'un nouvel

outil de pilotage (B.S.C);

27
- Mise à niveau des sites industriels par la rénovation des ateliers de
production (usine El Harrach, usine de Dar El Beida, Projet Insuline de
Constantine) et l'acquisition d'équipements neufs de production, de
contrôle et mesure;

- Formation et recrutement de cadres universitaires (dans les domaines de

la qualité, du management, marketing, informatique, etc.);

- motivation du personnel par une réévaluation des salaires et

confirmation des contrats à durée déterminée.

- Une bonne politique d'induction d'accords de partenariat

- Mise en place d'un processus de réorganisation du Groupe Saidal

- Extension des actions de citoyenneté (sponsoring, dons, prise en charge

de stagiaires...).

27
Le Groupe SAIDAL recourt a l’intelligence stratégique en particulier
sur :

 L’élargissement de sa gamme de production et l’amélioration de

leur qualité à des prix compétitifs :

Ils portent sur la réalisation, en commun avec des laboratoires étrangers et

locaux, d'usines pour la fabrication des médicaments de leur gamme en
Algérie.

Ces accords concernent les laboratoires suivants: Pfizer(USA), SANOFI

Aventis(France), Groupement Pharmaceutique Européen, Spimaco (Arabie
Saoudite)/JPM (Jordanie)/Acdima (ligue Arabe) et Dar Al Dawa (jordanie)
et Solupharm(Algerie).

27
  l’Activité Sécurité Environnement

Dont la Direction Centrale de la Sécurité et Environnement garantit la prise

en compte des objectifs et des plans d’actions dans ce domaine.
C’est dans ce contexte que le Groupe SAIDAL a élaboré des programmes
répondant à ses enjeux, pour mieux maîtriser les risques professionnels et
Environnementaux et faire en sorte que les exigences de Sécurité et de
protection de l’Environnement soient prises en compte dans les processus de
gestion et à tous les niveaux de responsabilité.
La volonté du Groupe est d’aller au-delà des dispositions réglementaires, en
cherchant  constamment à améliorer les performances dans les domaines de
la Sécurité et de la protection de l’Environnement.
Les axes prioritaires du Groupe SAIDAL en matière de Sécurité et
Environnement se résument comme suit :

 Garantir la sécurité et la pérennité de nos unités et installations.

 Assurer et préserver la Sécurité de chaque travailleur.
 Concevoir et fabriquer propre, limiter les rejets et les émissions pour
que soient préservés la Santé et l’Environnement.
 Prévenir et réduire la pollution par une gestion rationnelle des déchets
en favorisant le recyclage et la récupération
 Rationaliser l’utilisation des ressources en eau, l’usage des ressources
énergétiques et l’utilisation des matières premières.
 Former le personnel dans les domaines de la Sécurité et de
l’Environnement.

27
 Activité de l'Exercice 2008  

1- Chiffre d'Affaires Par Société

  Millions DA

SOCIETES 1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre Cumul Année
ANTIBIOTICAL 590 522 570 853 2 535
BIOTIC 733 797 961 1 729 4 220
PHARMAL 618 723 737 920 2 998

SOCIETE MERE 1 775 2 002 2 080 3 322 9 179

Consolidé
1 927 2 196 2 246 3 540 9 909
Groupe

2- Production:
  Millions U.V
SOCIETES 1er Trimestre  2ème Trimestre  3ème Trimestre  4ème Trimestre Cumul Année
ANTIBIOTICAL 9 11 7,8 12 40
BIOTIC 11 13 8,8 13 46
PHARMAL 11 14 7,4 14 47
       

Total groupe 31 38 24 39 133

NB: les données sont provisoires

27
3- Effectif:
SOCIETES 1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème Trimestre 4ème Trimestre
ANTIBIOTICAL 1341 1334 1306 1283
BIOTIC 1308 1335 1344 1363
PHARMAL 975 978 993 1003
     
SOCIETE MERE 805 816 812 821
     
Total groupe 4429 4463 4455 4470

Entre 2006 et 2008, SAIDAL n'a pas pu vendre plus de 200 000 boîtes, alors qu'entre juin et décembre 2008,
nous avons pu commercialiser un million et demi de flacons de 5 ml et 300 000 de 10 ml. En six mois, nous
avons pu mettre sur le marché 2 millions de flacons de 5 ml et nous envisageons de mettre 4 millions de flacons
pour l'année 2009, dont 97% sont destinés aux officines », a-t-il indiqué, tout en précisant que le don offert
pendant le mois de Ramadhan a concerné 3000 malades non assurés sociaux.

27
 Sous section 02 : L'entreprise SONATRACH :

L’entreprise SONATRACH a aussi compris la nécessité de cette

Activité. Un brainstorming présidé par le PDG de la société a eu lieu le 15

juillet 2008 et a porté sur les raisons d'être d'une activité de veille au sein de
cette entreprise, les méthodes et les facteurs de succès pour en assurer la
réussite, et la pertinence tout en prenant en considération les spécificités de
l’entreprise et du secteur des hydrocarbures.

En particulier, le PDG de l'entreprise déclare : « ce brainstorming constitue

un espace de réflexion pour nos cadres sur la veille stratégique au sein de
Sonatrach, outil essentiel du pilotage de toute compagnie dans un
environnement de plus en plus concurrentiel » (1). La concurrence concerne
actuellement l'environnement international où l'entreprise est implantée, soit
quinze (15) pays, selon le PDG. Il précise aussi que l'activité de veille vise
principalement à saisir les nouvelles opportunités en termes de
d'investissement sur les marchés à fort potentiel sur les nouvelles activités.

Sous section 03 : NAFTAL

Distributeur des produits pétroliers, doit aussi avoir cette Activité, elle a
pour objet de réaliser les objectifs de l'entreprises (jusqu'à l'année 2010)
étant essentiellement :

 l'accroissement de l'offre,
 la modernisation du réseau des stations-service et augmentation de son
attractivité,

 amélioration de la qualité des produits bitumineux,

 approvisionnement à l’intérieur et à l’étranger en produits pétroliers

pour satisfaire les exigences du marché,

 adaptation de l’organisation de l’entreprise aux standards

internationaux,

27
  accroissement des capacités managériales de NAFTAL,

 développement du savoir faire du personne,

 recrutement de cadres à haut potentiel,

 rénovation, modernisation et extension des installations de stockage,

de distribution et de ventes,

 développements des systèmes d’informations,

 application de la réglementation en matière de commercialisation des

produits pétroliers,

 maîtriser les outils de gestion financière et comptable,

 accroissement de la notoriété et de NAFTAL.

On constate que les différents éléments du plan reflètent les différents types
de veille à savoir la veille marketing et commerciale, la veille technologique,
la veille fournisseur, la veille management, la veille sociale.

Une étude d’intelligence stratégique d’une entreprise nationale nous semble

nécessaire afin de mieux préciser cet aspect et de connaître comment cela se
passe de manière opérationnelle. Nous avons choisi de nous intéresser à
Algérie Télécom

Sous section 04 :Chez Algérie Télécom

Algérie Télécom est une Entreprise Publique Economique (EPE),
érigée en société par action (SPA) à partir du 11/05/2002. Elle créée en fait
de l’ancien organisme administratif appartenant à l’ex-ministère des postes
et des télécommunications.
Actuellement, son capital sociale s’éleve à 50 milliards de dinars. Elle
à pour mission la « Production, exploitation, commerce en gros et détail,
imports et exports, réparation, service après vente, montage et maintenance
par toutes les structures et antennes dont elle dispose sur toute l’étendue du

27
territoire national des équipements, produits, accessoires, pièces de
rechange et consommables liés au domaine des télécommunications,
Communications, téléphonie, téléphone portable, exploitation des services
Internet et généralement toutes les activités en relation avec les réseaux et
services des communications électroniques.»
La modification des statuts constitutifs fut débutée par le
remplacement du conseil de contrôle et du conseil des directeurs (Directoire)
le 14/02/2002 par un conseil d’administration dont le président et le PDG de
la société. Le début d’activité fut le 01/01/2003 ; cette entreprise est régie
par le cadre juridique suivant :

 le Code de commerce modifié et complété,

 l’ordonnance n° 01/04 du 20 août 2001 relative à l’organisation, la
gestion et la privatisation des entreprises publiques économiques,
 la loi n° 03/2000 du 05 août 2000 fixant les règles générales relatives
aux postes et aux télécommunications,
 les dispositions des statuts d’Algérie Télécom, Le ministre des PTIC
exerce sa pleine autorité sur les assemblés générales conformément
aux prescriptions des éléments déjà cités et aux résolutions prises par
le Conseil National de Participation de l’Etat
L’entreprise gère actuellement 2.922.733 client possédant des lignes
fixes et 9 millions ayant des lignes portables (Mobilis), soit un total de
11.922.733 clients sur le territoire national, 216.460 lignes Kiosques
Multiservice et taxiphones et 150000 abonnées d’Internet haut débit
(ADSL).
Elle classe ses clients en fonction de l’usage des services acquis, la
Catégorie ordinaire pour les clients ayant un usage ordinaire des services, la
Catégorie Commerciale pour les clients ayant un usage commercial comme
les Kiosques Multiservices, les taxi phones et les cybercafés, et en fonction
de la nature du client (entreprise, administration,…), la Catégorie grand
compte pour les grandes entreprises et les administrations publiques
(ministères, Daïra, APC,…).
L’organigramme de la société mis montre qu’il y a deux divisions
Regroupant un ensemble de directions de fonctions divers Ce sont :

27
  la division technique
 et la division commerciale ;
On constate aussi que le groupe comporte trois filiales :
 Mobilis pour la téléphonie portable,
 Djaweb pour l’Internet
 et Algérie Télécom satellite.
Quant à l’organisation hiérarchique, on distingue quatre niveaux principaux :
 la direction générale,
 la direction territoriale de Télécom (la DTT),
 l’unité opérationnelle de télécommunication (l’UOT)
 et l’agence commerciale de Télécommunication (l’ACTEL) :
 Certaines ACTELS comportent des divisions dites DICTEL. Somme
toute, ce type d’hiérarchie paraît un peu lourd. En respectant la
hiérarchie, des risques de déformation de l’information apparaissent et
beaucoup du temps peut être consommé.

N°0 DG

N°1 DTT1 DTT2

N°2 UOT1 UOT2

N°3 ACTEL1 ACTEL2

N°4 DICTEL1 DICTEL2

Organigramme d’Algérie Télécom simplifié

27
En fait, tant que l’organigramme soit plus simple et ne comportant pas
beaucoup de niveaux hiérarchiques, la communication devienne plus aisée et
plus rapide (information ascendante et descendante), ce qui favorise une
culture de veille stratégique.

Organigramme avec un seul niveau intermédiaire

Information Information
ascendante
DG descendante
traitée et (décisions) du
synthétisée par type
le UNITE 1 UNITE2 stratégique
niveau (qualitatives,
intermédiaire grandes
(Unité X), plus ACTEL1 ACTEL2 axes,…)
qualitative afin détaillée et
de expliquée par
l’exploiter par le
le niveau
niveau intermédiaire,
stratégique (la objectifs plus
DG), type de quantitatifs…
données
intermédiaire,
ni
d’exécution ni
stratégique

Une coordination nécessaire entre les ACTELS et les Unités intermédiaires

afin de mieux fixer les objectifs, de communiquer des données divers et
utiles,…
L’activité de veille de l’entreprise Algérie Télécom est assurée par une
direction dite Direction de Stratégie et Veille Technologique (DSVT) qui a
été installée en mai 2005.
Elle se compose de trois personnes :
 un documentaliste,

27
  un ingénieur en recherches opérationnelles qui s’occupe de développer
les services de veille,
 et d’une personne en charge des relations extérieures .
Ce nombre semble très limité si l’on sait qu’une cellule de veille d’une taille
comparable à) AT contient une quinzaine de personnes. Cette cellule
a pour mission, normalement, de fournir les informations aux dirigeants afin
de prendre des décisions stratégiques, dont on trouve une rubrique spéciale
pour cette direction appelée veille technologique, on y trouve aussi des
Informations diverses concernant spécialement les télécommunications, et
les règlements régissant le secteur.
Les éléments pouvant être trouvés dans la rubrique de la veille sont :
- Réseau & Télécom
- Réseaux sans fil
- Mobile
- Internet
- Evénements
- Réglementation
- Actualité

En réalité, les décisions stratégiques (au moins les plus importantes) sont
prises par le
Ministère de la poste et des technologies de l’information et de
communication (PTIC) et plus haut par le chef du gouvernement, voire
par le président de la république dont la décision la plus importante est celle
de l’ouverture du capital de la société aux investisseurs étrangers.
Voici quelques décisions stratégiques prises par les autorités algériennes
pour AT:
 La décision de réduire les prix d’Internet en 2008 de 50 % ;
 La décision de recrutement de nouveaux cadres (licenciés et
ingénieurs) dans le cadre du redressement des entreprises publiques ;
 La décision d’introduire l’Internet, la visiophonie,…
 La décision d’augmentation du salaire des employés suivant
’augmentation décidée pour la plupart des secteurs et en particulier
celui de la fonction publique ;

27
Cette activité, permanente et organisée, permettra d’éviter de grandes
menaces et de profiter des opportunités de l’environnement tout en détectant
les signaux –faibles en particulier- en temps favorable et les communiquer à
la personne qu’il faut.
Pour l’illustrer, nous citons l’exemple où cette société a perdu un nombre de
clients important, par l’entrée de l’opérateur Djezzy (groupe Orascom
Télécom) et l’investissement dans les taxiphones –OTAxiphone a
Fait perdre à Algérie Télécom un nombre très important de Kiosques
Multiservices ; cela est peut être du à l’absence ou à l’insuffisance des
données concernant l’activité du concurrent en la matière et ses tendances
futures, ses prix ont été affichés, les kiosques d’AT ont été consultés (nous
remarquons que les kiosques d’AT possèdent des lignes OTAxiphone), le
nombre se réduit continuellement,… ce sont des signaux signifiant
Quelques choses, mais leur nombre se réduit toujours. Il fallait peut être
dans ce cas examiner deux éléments :
 les actions des concurrents (prix, qualité,…) d’une part,
 les besoins et les propositions des clients KMS d’autre part.
Les prix des communications vers le mobile à partir du fixe, le flexy, les
promotions des opérateurs du mobile ont été les causes majeurs, connaître
ceci et dans les moments sensibles aurait pu modifier les tendances de ce
marché (travaillant pour le futur tout en agissant sur le présent),
AT Pouvait par exemple offrir des lignes Mobilis pour les KMS afin de
réduire les prix vers le mobile, permettre à ses clients de vendre des cartes
Mobilis et ses services,… Il se peut que le concurrent réalisait cette
opération de veille où il a bien saisi les besoins du marché (dans la période
du déclin) et réagissait en prenant les mesures nécessaires. C’est en fait
Une relation horizontale (non - hiérarchique) entre le sommet, représenté par
la cellule de veille, et la base comportant l’ensemble des Actels .

Algérie Télécom, Saîdal ou autres entreprises, petites, moyennes ou

grandes, quelque soit le secteur d’activité -constituant un acteur principal
dans le développement de l’économie du pays, doit disposer d’un système

27
d’intelligence stratégique efficace permettant de prendre des décisions
pertinentes, au niveau locale ou au niveau international.

Les nuances régionales des marchés TIC créent des obstacles aux opérateurs
désirant étendre leurs opérations et leur part de marché. Le développement
de stratégies gagnantes requiert une compréhension profonde de la
dynamique des marchés cibles. Aussi, pour tirer profit des opportunités
Que représente le marché algérien, les opérateurs, ont besoin de visibilité
sur les tailles des marchés, les segments de clients potentiels, les prévisions
de croissance, les canaux de distribution, les principaux acteurs, les
demandes actuelles et futures, ainsi que l’environnement concurrentiel.
Sous section 05 : Dans les collective locales : (système
d’information pour uen CIN ou /et de passeport au niveau la
daïra)
Un colloque international sur la « Gouvernance des institutions et
Intelligence économique » avait eu lieu le 14-15 et 16 juins 2008 à l’hôtel
Sheraton, organisé par l’université de la formation continue d’Alger (UFC)
et sous la haute autorité du président Abdelaziz Bouteflika. Il était consacré
à la question d’amélioration de la gouvernance grâce à l’intelligence
économique ; les acteurs concernés étaient les grandes entreprises, les
PME, les collectivités locales et l’administration publique. Le concept
d’intelligence adopté dans ce colloque désigne « l’anticipation et l’ensemble
des actions permettant à une organisation d’identifier les raisons d’aller
dans telle direction compte tenu des informations et des connaissances en sa
possession »
De ce fait on va étudie comment le projet de biométrie recourt a
l’intelligence

L’objectif d’implantation de l’IE dans une organisation qui est la prise de

décision stratégique

Définition de Carlo Revelli: "l'intelligence stratégique est un processus de

collecte, traitement et diffusion de l'information qui a pour objet la

27
réduction de la part d'incertitude dans la prise de toute décision stratégique.
Si à cette finalité on ajoute la volonté de mener des actions d'influence, il
convient de parler alors d'intelligence économique".
L’intelligence « des faits et des nombres » dont En utilisant les
technologies de l’information dont le but de fournir aux décideurs
l’information technique, scientifique, juridique, économique,
démographique, sociologique, industrielle…
Pour quoi le système du carte nationale d'identité et / ou de passeport
biométriques Recourt à l'intelligence stratégique ?
Etude de cas de : L'intelligence stratégique dans la modernisation de l'état
civil et des documents d'identité et de voyage au niveau la daïra
La Carte Nationale D'Identité Biométrique Electronique ( CNIBE )
Le Passeport Biométrique Electronique (PBE)

Lancement des nouvelles procédures de demande de carte nationale

d'identité et / ou de passeport
Consiste trois volets essentiels:
 Des démarches allégées,
 Un service plus rigoureux
 Des titres crédibles

OBJECTIFS DU PROJET

Des objectifs stratégiques visant à :

 Lutter plus efficacement cotre le terrorisme, la criminalité et la
délinquance, grâce à l'apport de l'AFIS Civil ( système
d'identification automatique d'empreintes digitales) .
 Réduire la falsification des documents identitaires, et empêcher
les identités multiples, par :
 La sécurisation matérielle des supports;
 Le recours à des procédures plus fiables de
délivrance et d'authentification des demandeurs de
titres ;
27
  Offrir aux citoyens des titres fiables pour les protéger contre les
tentatives d'usurpation de leur identité
Les contextes du projet

 Obligation pour l'ensemble des états de se conformer aux normes

internationales pour la délivrance et le contrôle des documents de
voyage et notamment aux recommandations de l'Organisation de
L'aviation Civile Internationale " OACI".
 Les contrôles aux frontières exigent des procédures modernisées,
plus efficaces et plus fluides au service de la sécurité et de
l'économie nationales.
 La lutte plus efficace contre les falsifications de titres et
documents de voyage.
 Nécessité d'une sécurisation des procédures d'élaboration des
titres d'identité et de voyage.
 Les exigences de la lutte contre le terrorisme et la criminalité
 Souci de moderniser et d'alléger les procédures administratives
par l’E-administration
Mission du projet
Emission d'une carte d'identité et d'un passeport biométriques et
électroniques sécurisés
Perspective de la mise en place :
 D'un registre national de l'état civil
 Et du numéro identifiant national unique (NIN).
Les buts principaux du projet

 Doter les citoyens de titre sécurisés conformes aux exigences et

standards internationaux
 Protéger les citoyens contre toute imitation ou falsification
 Favoriser le développement de l'E-administration.
Ce projet structurant permettra de :
 Fusionner et simplifier les procédures de demande de passeport
et de carte d'identité.

27
  Améliorer et faciliter l'authentification des demandeurs de ces
titres par de nouvelles procédures et formulaire de demande

Architecture globale
 Au niveau de chaque daïra , circonscription administrative, et
représentation consulaire :
 Des stations pour l'enrôlement biométrique et la saisie
des dossiers de demandes de titres d'identité
C-a-d :
I. La collecte :
1. Des données d'état civil,
2. des empreintes digitales,
3. d'une photo
4. et de la signature numérisée)
 Au niveau national :
 Un centre national de production des titres d'identité et
de voyage sécurisé .
La procédure de la collecte : Recours a plusieurs solutions informatiques :
 Une plateforme logicielle et matérielle de personnalisation des
CIN et des passeports électroniques et biométriques .
 Une solution de sécurisation des documents par certification
électronique (PKI).
 Une solution logicielle pour la gestion de la production des
passeports et CIN
 Un réseau haut débit sécurisé reliant tout les sites de saisie au
système du centre national de production des titres d'identité
et de voyage.
 Un portail web qui ouvre aux citoyens l'accès au système
pour :
 L'information,
 Le retrait du formulaire,
 L'envoi de leurs demandes de documents d'identité.

27
Le fonctionnement du système:

I. Les sites d'enrôlement (la collecte) :

 Daïra
 Circonscriptions administratives
 Les services consulaires

- Les données collectées au niveau des sites d'enrôlement

- sont transmises au centre de productions via les réseaux hauts débit
sécurisé reliant :
 les daïras,
 CA
 et le ministère des affaires étrangères (Consulats ) au MICL

II. Le Centre De Production

La phase de L’analyse et la transformation :

27
A ce niveau, une base nationale de traitement centralise les demandes de
CIN et / ou passeport ;
Les données transmises au système de personnalisation sont traitées par le
système AFIS Civil (système d’identification automatique par les empreintes
) pour :
 Détecter les dédoublements d’identité par comparaison des empreintes
(AFIS) ;
 Eviter l’usurpation d’identité
D’après Luhn, « tout système de communication servant à la conduite des
affaires, au sens large, peut-être considéré comme un système d’intelligence
L’activité de production de connaissance servant les buts économiques et
stratégiques d'une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal
et à partir de sources ouvertes".
III. AFIS ou système automatique d’identification par les empreintes
• La phase de vérification et sécuriser.

27
Le résultat du traitement est transmis à un module de gestion des
autorisations qui prend en compte le résultat de l’enquête des services de
sécurité ;
S’il n ya pas d’éléments ni d’avis défavorables, la demande est enregistrée
dans une BDD en instance de personnalisation pour le lancement de la
production.
1) Personnalisation et production du titre
 Les données de personnalisation sont récupérées par un système de
gestion de production de CNIBE et / ou des PBE et sont transmises sur
la chaine de production correspondant au titre demandé ;cette chaine
de production comprend une plateforme logicielle et matérielle de
personnalisation graphique et électrique
 La sécurité et l’authenticité du titre biométrique électronique
produit sont garanties par un certificat électronique introduit dans
la puce. ce certificat est généré par une infrastructure de gestion de
clefs publiques (PKI)
2) Le contrôle frontalier Au niveau international
 Le projet intègre la mise en place de la plate-forme matérielle et
logicielle de contrôle des passeports au niveau des postes frontaliers
ainsi que le déploiement des procédures et protocoles définis par
l’OACI pour unifier les moyens de contrôle au niveau international.
 Le même dispositif assurera le contrôle des passeport des nationaux et
les passeports et visas biométriques des étrangers

27
 1. Vérification Comparaison de la photo et
visuelle du des données imprimées avec :
passeport - Celles inscrites sur la
puce du passeport,
- Ou celles stockées dans
la banque de données
centrale
Puce sans contact du Base de données centrale
passeport

(MICL)

2. Vérification Comparaison des empreintes

automatique des relevées avec :
empreintes - Celles stockées sur la
puce du passeport,
- Ou celles stockées dans
la banque de données
centrale

Visas biometriques : liaison MAE/ MICL

Délivrance du visa vignette imprimée

Ministère des Affaires passeport
étrangères(MAE)

Base de données visas

AFIS Ministère de l'Intérieur et des collectivités locales(MICL)

27
 L’AFIS civil permet de traiter les empreintes des demandeurs de visa pour
vérifier l’identité et les antécédents négatifs éventuels ;
Le résultat positif ou négatif de traitement est transmis aux services de MAE
pour la délivrance ou non du visa

IV. Visas biométriques : controles a l’entrée

• La Phase de diffusion et d’exploitation.

Permet d’échange des données entre le MICL et les sévices du MAE

Données Réseau MAE

biométriques MAE authentification

Transfert MICL identification

fichiers

 Les cadences de saisie et d’enrôlement ne manqueront de

s’améliorer, avec l’expérience des agents préposés à cette mission
Intelligence: capacité de s’adapter (comprendre; apprendre) et capacité
d’adapter (anticiper; influencer; innover)

 Ce méthode nous confère donc une capacité annuelle d’enrolement

et de saisie de 7.500.000 de demandes ; a ce rythme la capacité
installée devrait permettre de renouveler l’ensemble des CNI et
passeports en circulation en moins de 5 ans
Par ailleurs :
 Au niveau de la saisie,
 L’utilisation de solutions de capture optique de données (OCR,ICR et
OMR) en cours d’evaluation , permettra de diviser au moins par
deux(2) les temps de saisie des dossiers ainsi que le nombre d’agents
préposés à ce travail ;

27
 L’Intelligence économique doit fournir la bonne information, au bon
moment, à la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne
décision, de bien agir et idéalement de faire évoluer son
environnement dans un sens propice ». (Michaël PORTER)
 Au niveau de l’édition des CNIBE et des PBE
 Deux machines de production industrielle capables d’imprimer
1.00.000/ an passeports et à raison d’une seule équipe travaillant 8
heures par jour
 L’installation d’un centre de production de secours « Backup »
permettra de doubler cette capacité de production.

Les facteurs clé de succès :

 Représente un élément d’une intelligence stratégique important

qui facilitera le développement de l’E-administration
 Allégement des procédures de demande, de production et de
délivrance par l’introduction des nouvelles technologies.
 surtout par le transmettre par internet ;
 ainsi Les formulaire sera disponible sur le net(site web du
MICL) ;
 la demande d’un titre d’identité ou de voyage pourra ainsi
être adressée aux services des CIN et passeports de la daira,
de la CA ou du consulat du lieu de résidence par le net et
par la suit le transmettre électroniquement à la daïra ;

 Le passage d’une production décentralisée à une production

centralisée rend possible le recours au système « AFIS
(automated fingerprint identification system /système
d’identification automatique des empreintes digitales »
 Réduire les délais de délivrance
 Allégement dans les procédures d’enquêtes administratives qui
seront plus rapides

27
  Adoption d’un numéro d’identification unique « NIN » pour
chaque citoyen (facilite le recherche) et constituera la clé qui
permettra de fluidifier les relations entre les citoyens et les
différentes administrations et institutions
 Le NIN recherche d'une information stratégique à haute valeur
décisionnelle, une notion à préciser( l’intelligence stratégique )
puisque il contribuera à l’authentification des documents d’état
civil et des personnes et il rendra plus fiables l’élaboration et la
consolidation des statistiques .
 Au plan industriel : permet de réaliser une chaine complete de
fabrication de cartes vierges qui inclut l’encartage de la puce
dans le support de la CNIBE et dans l’E-cover du passeport
 La typologie du réseau national a haut débit du MICL un facteur
de compétitivité important.
 Les formulaire sera disponible sur le net (site web du MICL )

La procédure de traitement d’une demande de CIN ou /et de passeport :

27
 Centre national de production L’ensemble
des titres d’identité et de voyage du dossiers
numérisé
1.L’agent est
d’accueil
transmis au
Oriente le 2.Le
demandeur vérificateur
venu sur - Assure de 3.L’agent
rendez- l’authenticit de saisie
vous é des pièces Saisie des 4.Le certificateur
informatio Certification des Le poste
ns données saisies d’enrôlement
renseignée signe la demande Des données Le chef de service
s dans le d’enrôlement // biométriques (prise Après enrolement des données
formulaire engage sa des empreintes, de biométriques :sur le récépissé
si la responsabilité ; la photo et de la de dépôt de dossier qui sera
demande signature visé,le chef de
n’a pas été électroniques) servicementionne la date de
transmise retrait du document demandé ;
par internet

Structure de système d’information pour une CIN ou /et de passeport

27
On distingue plusieurs types d’agents :
• Agents de recherche : permettent de rechercher des informations par mots
Clés et en fonction de certains paramètres : secteur activité, analyse
Linguistique, filtrage et archivage…
• Agents de veille : permettent de surveiller des sites Web, archives de
forums de discussion ou listes de diffusion. Ils sont divisés en deux grandes
families : pull et puch.
 Agents pull : agents d’alerte par e-mail, agents d’alerte off-line.
 Agents push : agents on-line ou off-line.

Rôle des agents intelligents

Profil Rôle Foncions
Veilleur Produire un flux Qualification des flux et
informationnel recoupement information
exhaustif et pertinent (éviter Indexation / catégorisation
le Synthèses/Commentaires
bruit et le silence) pour les Recherche
analystes en fonction de leurs Exportation/Publication
demandes
Analyste Générer des méta- Cartographies
informations et Clustring
réaliser des produits Tableau analytique
d’information Analyse croisée
(alertes, bulletins de veille, Fonctions avancées de la
synthèses avec commentaires, recherche
évaluation de situation, Analyse prospective
scénarii Synoptique
prospectifs) permettant aux
décideurs d’être informés
rapidement et de prendre
leurs

27
 décisions au bon moment et
en
toute connaissance de cause
Administrateur Administrer le système et Webmastring / gestion profils
vérifier le Personnalisation du portail
contenu
Ressources humaines
La mise en place de ce dispositif nécessite le recrutement, dans un
premier temps, d’une équipe pilote, composée d’un veilleur, d’un analyste
et d’un administrateur système. qui relèvera un Positionnement Compétitif
Dont il survient de hiérarchiser des axes de surveillance et de définir
Les objectifs stratégiques concerts avec la Direction Générale ;
Compte tenu de la complexité, de la haute technicité et de la technologie
exigée par le projet, le ministère de l’intérieur et des collectivité locales a
recruté 1500 ingénieurs d’état en informatique pour la prise en charge
effective de l’infrastructure de l’ensemble du système au niveau central et
des administrations territoriales (daïra C.A.)
A cet effet, un programme de formation spécifique a été envisagé en vue de
garantir la maitrise totale des équipements et de leur déploiement, leur
exploitation et la maintenance du système par des compétences nationales ;
Dont cet formation a adaptée et testée au profit des agents des services des
CNI et passeports à la CA DE Hussein Dey ; elle sera étendue aux autres
circonscription pilotes puis à l’ensemble du territoire national
Comme un objectif a long terme le MICL en cours d’étude/
 de la chaine de fabrication des cartes vierges qu’elle est intégre un
système de gestion de qualité totale (TQC) ISO9001.
 Fonderie de fabrication des puces
 A moyen terme (2013) registre national de l’état civil et de la
population
 A court terme (2010-2011) la carte d’identité électronique biométrique
 A très court terme ( 2 eme trimestre 2010 )
Aussi, le Joint Vision 2010 consistant à « définir la supériorité dans le
Domaine de l’information, c'est-à-dire la capacité à collecter, traiter et
Diffuser l’information en flux continus, et empêcher dans le même
temps
L’adversaire d’acquérir cette capacité »

27
Conclusion :

Dans cette partie on a illustré le niveau de l’importance

de l’intelligence stratégique dans la gestion des
entreprises algérienne a pour objet de déterminer
comment la prise de décision stratégique s’appuie sur
l’activité d’intelligence ; c’est la disposition de
l’information continuellement par les
Décideurs.

27
Conclusion générale :
Les pratiques des entreprises algériennes en matière d’intelligence
stratégique dispose un système de veille ou d’intelligence
économique bien organisé. et la faire ainsi progresser vis-à-vis un
modèle de la stratégie à partir desquels il est possible d'identifier et
donner un sens aux informations susceptibles d'être recueillies tant
en interne qu'à l'extérieur de l'entreprise d’une part et vise à
produire les renseignements stratégiques et tactiques pour les
décideurs, maîtriser l’information et capitaliser les connaissances
pour l’organisation Dans un environnement concurrentiel et
compétitif et face à un ordre mondial d’autre part afin de réduire la
part d'incertitude dans la prise de décision, mener des actions
d'influence et de contre influence et élaborer une stratégie innovante
et performante.
L'intelligence stratégique concerne le système suivant de capacités qui,
selon Michael Maccoby , de caractériser certains des dirigeants les plus
réussies dans les entreprises et le gouvernement :

 la capacité à comprendre les tendances que les menaces présentes ou

opportunités pour une organisation;
 la capacité de conceptualiser une situation idéale future fondée sur la
prévoyance et de créer un processus visant à engager les autres à
mettre en œuvre;
 la pensée systémique, la capacité de percevoir, de synthétiser et
d'intégrer des éléments qui fonctionnent comme un ensemble pour
atteindre un but commun.
 la capacité de motiver des personnes différentes à travailler ensemble
pour mettre en œuvre une vision. Understanding what motivates people
is based upon another ability, personality intelligence . Comprendre ce

27
 qui motive les gens se fonde sur une autre intelligence de la
personnalité capacité.
 la capacité à développer des alliances stratégiques avec des individus,
groupes et organisations. Cette qualité dépend aussi de la personnalité
de renseignement.

Bibliographe :
 BAUMARD, Philippe. Stratégie et surveillance des environnements
Concurrentiels. Paris, Milan, Barcelone : Masson, 1991.
 « Gouvernance des institutions 1 et Intelligence économique» ,
Colloque international organisé par l’UFC 2 du 14 au 16 Juin 2008
Hôtel Sheraton - Club des Pins
 http://www.huyghe.fr/actu_283.htm
 www.answers.com/topic/strategic-intelligence-military
 http://translate.google.com/translate?hl=fr&langpair=en|
fr&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_intelligence
 http://www.brainsfeed.com/
 ttp://www.maghrebemergent.info/entreprises/60-algerie/1498-algerie-
les-entreprises-invitees-a-se-soucier-de-lintelligence-economique.html
 www.interieur.gov.dz
 www.saidalgroup.dz
 www.sonatrach-dz.com
 www.naftal.dz
 www.algerietelecom.dz

27