Option Option Option Option:::: Sciences de Gestion Filière Filière Filière Filière:::: Management Des Organisations

Politiques de motivation et performances organisationnelle et sociale de l’ASECNA
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
REPUBLIQUE DU BENIN
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE PROFESSIONNELLE
UNIVERSITE D’ABOMEY-
D’ABOMEY- CALAVI (UAC)
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

(FASEG)
Mémoire de maîtrise
maîtrise-
trise-es Sciences Economiques
Option : Sciences de Gestion Filière : Management des Organisations
AVRIL 2010
Politiques
Politiques de motivation et performances
performances
organisationnelle et sociale de l’Agence
pour la Sécurité de la Navigation
Aérienne au Bénin
Réalisé et soutenu par : Dirigé par :
Pierre Chrysologue GNANGNON Célestin K. GODONOU, Ph. D
Hervé VIGAN Enseignant – chercheur à la FASEG/UAC
Réalisé et soutenu par GN@NGNON Pierre Chrysologue & VIG@N Hervé
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ASECNA-BENIN
La faculté n’entend donner

aucune approbation ni
improbation aux opinions
émises dans ce mémoire. Ces
opinions doivent être
considérées comme propres à
leurs auteurs
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A
Mon Dieu ! Comment pourrai-je te remercier pour tes
nombreuses bénédictions, si non te louer et t’adorer. Merci
Seigneur.
Mes feux parents VIGAN Emmanuel et ATCHEMAVO

Séraphine : vous qui vous êtes battus en ce monde à
travers vos divers efforts pour mon éducation, que ce
travail soit mon témoignage d’amour et de gratitude à
votre endroit. Recevez les fruits de tant de sacrifices, les
prémices de vos efforts louables.
Mes sœurs Emiliennes Akodégnon, Antoinette et mes

frères Alexandre Missigbèto et Jean : que ce mémoire soit
pour vous un modèle et un exemple à parfaire, à dépasser.
Ma tante VIGAN Houévo qui n’a cessé de m’apporter

tout son soutient.
Mon tuteur PADONOU Robert pour tout ce qu’il a su me

donner.
Mes amis Augustin, Armelle, Rêmi, Isidore, Constant pour

vos prières et conseils.
Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la

réalisation de ce travail.
VIGAN HERVÉ
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A
L’Alpha
Alpha et l’Oméga sans qui rien ne peut se faire dans
ce bas monde.
A mes parents géniteur ADAMON Mouïnatou et

GNANGNON Hospice Médéssi recevez les fruits de
tant de sacrifice que vous avez consentit.
Mon épouse GANDJI Géorgine A. N. qui ne s’est jamais

lassée de m’apporter tout son amour et tout son
soutient.
Mes deux bouts de choux Annan et Chrysson que ce

mémoire soit pour vous un modèle et un exemple à
parfaire et à dépasser.
Mes collègues de service pour leur soutient constant

particulièrement Monsieur Maliki Silamani.
Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la

réalisation de ce travail.
GNANGNON PIERRE CHRYSOLOGUE
Que les bénédictions soient !
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Remerciements
Pour cette œuvre de recherche marquant la fin de
notre formation en sciences de gestion, filière management
des organisations (second cycle) à la faculté des sciences
économiques et de gestion, nous tenons à remercier
particulièrement :
Notre maître de mémoire Monsieur GODONOU K.

Célestin
Célestin enseignant-
enseignant-chercheur à l’UAC,
l’UAC qui a accepté
de conduire ce travail et qui, par sa rigueur, ses
conseils, ses directives et surtout son entière
disponibilité a réveillé en nous l’esprit critique de
recherche et d’analyse;
Notre doyen pour les divers efforts consentis à la

faculté des sciences économiques et de gestion(FASEG) ;
Tout le personnel enseignant de la FASEG à l’UAC pour

la formation qu’il n’a cessé de nous donner ;
Notre président du jury, pour nous avoir fait l’honneur

de présider cette soutenance ; profonde gratitude ;
Nos membres de jury, pour vous qui avez bien voulu

accepter d’apprécier ce travail en lui portant les
critiques nécessaires à son amélioration ; tous nos
remerciements ;
A Monsieur KOUMAGNON Eliézer T.,

T Représentant
de l’ASECNA auprès de la République du Bénin ;
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Monsieur IDE BARKIRE Moussa,

Moussa Chef Service
Administratif et financier ;
L’ensemble du personnel de la Représentation de

l’ASECNA auprès de la République du Bénin ;
Nos profondes gratitudes vont à l’endroit de tous ceux

qui ont apporté leur assistance intellectuelle et
matérielle à la réalisation de ce travail, nous leur
transmettons nos sincères remerciements.
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List_ ^_s t[\l_[ux

Tableau N°1 : Population mère ---------------------------------------------------- 29
Tableau N°2 : Répartition de l’échantillon d’étude par catégorie

socioprofessionnelle ------------------------------------------------------------------ 36
Tableau N°3 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique

d’autonomie --------------------------------------------------------------------------- 37

de reconnaissance -------------------------------------------------------------------- 38

de compétence ------------------------------------------------------------------------ 38

des règles et procédures ------------------------------------------------------------ 39

des avancements et promotions -------------------------------------------------- 40
Tableau N°8 : Perception globale des agents de l’ASECNA-BENIN sur la

politique de motivation ------------------------------------------------------------- 40
Tableau N°9 : Récapitulatif de la perception des agents de l’ASECNA-

BENIN sur les politiques de motivation ------------------------------------------ 41
Tableau N°10 : Corrélation entre politiques de motivation et

performance organisationnelle --------------------------------------------------- 43
Tableau N°11 : Corrélation entre politiques de motivation et

performance sociale ----------------------------------------------------------------- 44
Tableau N°12 : Régression entre politiques de motivation et

performance organisationnelle (coefficient a) --------------------------------- 46

performance organisationnelle (ANOVAb) -------------------------------------- 47
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Tableau N°14 : Récapitulatif du modèle 1 -------------------------------------- 48

performance sociale (coefficienta) ------------------------------------------------ 49

performance sociale (ANOVAb) ---------------------------------------------------- 50
Tableau N°17 : Récapitulatif du modèle 1 -------------------------------------- 50
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List_ ^_s sigl_s _t [\révi[tions

AEF Afrique Equatoriale Française
AOF Afrique Occidentale Française
ASECNA Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en

Afrique et à Madagascar
BAC Baccalauréat
BEP Brevet d’Etude Professionnelle
BTS Brevet de technicien Supérieur
CAP Certificat d’Aptitude Professionnelle
CCF Centre culturel Français
CESAG Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
DEA Diplôme d’Etude Approfondie
DESS Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées
DEUG Diplôme d’Etude Universitaire Générale
DLPG Diplômé Par Le Gouvernement
DSGE Diplôme Supérieur de Gestion des Entreprises
DUES Diplôme Universitaire d’Etude Scientifique
EAMAC Ecole Africaine de la Météorologie et de l’Aviation

Civile
ENAC Ecole Nationale d’Aviation Civile
ENM Ecole Nationale de la Météorologie
ERNAM Ecole Régionale de la Navigation Aérienne et du

Management
ERSI Ecole Régionale Sécurité Incendie

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FASEG Faculté des Sciences Economiques et de Gestion
IAC Ingénieur de l’Aviation Civile
IM Ingénieur de la Météorologie
MBA Master of Business Administration
MDCTTTATP- Ministère Délégué Chargé des Transports Terrestre,

PR des Transports Aériens et des Travaux Public auprès
du Président de la République
OMM Organisation Mondiale de la Météorologie
SAF Service Administratif et Financier
SEMTO Service d’Exploitation de la Météorologie
SENA Service de la navigation Aérienne
SGAB Service de la Gestion des Aéroports du Bénin
SIGC Service Infrastructure Génie Civil
SIRE Service des Infrastructures Radioélectriques
SPSS Statiscal Package for Social Sciences
UAC Université d’Abomey-Calavi
VRD Voirie Réseau Divers
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SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE --------------------------------------------------------- 1
Chapitre 1 : CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET

METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE ----------------------------------------- 3
Section 1 : Cadre théorique de la recherche------------------------------------ 3
Section 2 : Contexte de l’étude --------------------------------------------------- 22
Section 3 : Méthodologie de la recherche ------------------------------------- 27
Chapitre 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS,

VERIFICATIONS DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS --------------------- 35
Section 1 : Présentation et analyse des résultats --------------------------- 35
Section 2 : Validation des hypothèses de la recherche --------------- 52
Section 3 : Suggestions---------------------------------------------------------------53
CONCLUSION GENERALE ----------------------------------------------------------- 54
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INTRODUCTION GENERALE
La gestion des ressources humaines (GRH) constitue une fonction
importante de l’entreprise car faisant partie du langage de toute organisation
de nos jours. Elle apparaît ainsi comme une préoccupation permanente de
toute organisation, de tout dirigeant, qu’il s’agisse de réduire le coût du travail
ou de tirer le meilleur parti des ressources humaines.
En cette période amorcée au début de ce millénaire, l’entreprise

(l’organisation) se voit confrontée au double défi de la mondialisation et de
l’explosion de nouvelles technologies. Jamais le monde économique n’a vu
défiler avec autant de rapidité et d’imprévisibilité une aussi importante série de
transformations économiques, technologiques et sociales. Loin d’être un
phénomène transitoire, cette nouvelle économie semble plutôt dicter les
nouvelles règles du jeu auxquelles devront s’ajuster les organisations.
Impitoyables certes, ces nouvelles conditions économiques ne serviront en fait
que les organisations capables réellement de se démarquer.
Malgré le fait qu’un grand nombre d’organisations aient choisi

l’introduction d’innovations technologiques comme principal facteur de
différenciation, d’autres organisations ont préféré se démarquer en
introduisant, entre autre chose, une série de pratiques innovatrices de gestion
des ressources humaines.
Face à cette réalité, toute organisation, principalement l’ASECNA pour

répondre à ces multiples objectifs ne peut que compter sur son personnel. Un
personnel, seul habileté à produire la performance escomptée et qui pour cela
doit davantage être motivé dans son travail. Car la performance de l’ASECNA
comme de toute organisation dépend aujourd’hui en premier chef de ses
ressources humaines et de leur capacité à s’adapter rapidement aux
changements.
Au moment où le repositionnement stratégique de la gestion des

ressources humaines impose de nouveaux défis pour les organisations la
motivation du personnel devient une préoccupation majeure dans le monde du
travail. Dans ce sens, le défi premier de tout gestionnaire (toute organisation)
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serait d’établir le diagnostic de l’état de santé de ses ressources humaines qui

constituent un levier stratégique pour atteindre les objectifs.
C’est dans cette optique que nous avons décidé de faire une étude sur
« les politiques de motivation du personnel et les performances
organisationnelle et sociale des établissements publics à caractère
multinational comme l’ASECNA ». Et pour mieux appréhender ce thème, nous
avons choisi de mener nos recherches à l’Agence pour la Sécurité de la
Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar (ASECNA) Représentation du
Bénin.
Pour ce fait, le développement de ce thème s’articulera autour de deux

chapitres : le premier chapitre est consacré aux cadres théorique, contextuel et
méthodologique de la recherche et le second, à la présentation, l’analyse et
l’interprétation des résultats, la vérification des hypothèses, les
recommandations et la conclusion générale viennent boucler le présent travail.
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CHAPITRE 1 : CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET METHODOLOGIQUE

DE LA RECHERCHE
Dans ce chapitre, nous traiterons dans un premier temps du cadre

théorique de recherche (section 1), du concept de l’étude dans un second
temps (section 2) et enfin du cadre méthodologique de la recherche (section 3).
Section 1 : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE
Cette section abordera, d’une part la problématique, les objectifs

spécifiques et intérêt de l’étude (paragraphe 1) et d’autre part, la revue de
littérature et les hypothèses de recherche (paragraphe 2).
Paragraphe 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET INTERETS DE L’ETUDE
A- PROBLEMATIQUE :
« L’entreprise est toute unité légale, personne physique ou personne

morale qui, jouissant d’une autonomie de décisions, produit des biens et
services non marchands ». Pour BUSSENAULT et PRETET (1998), l’entreprise est
une « organisation qui rassemble des hommes et des moyens financiers,
informationnels, techniques, matériels etc … en vue de produire des biens
et/ou des services destinés à la vente ». Dans une telle optique, elle est un
système d’actions et de décisions qui regroupe des individus de différentes
cultures afin d’atteindre ses buts clairement définis.
Pour venir à bout de ses objectifs surtout cette dernière décennie, toute
organisation publique à caractère multinational comme l’ASECNA face à des
défis colossaux, devra introduire une série de pratiques innovatrices de gestion
des ressources humaines. Une série axée sur la valorisation du capital humain,
concept économique visant à rendre compte des conséquences économiques
de l’accumulation de connaissances et d’aptitudes par un individu ou une
société. Ainsi l’entreprise se doit d’investir dans le capital humain qui serait le
seul moyen d’atteindre ses objectifs et d’assurer sa pérennité. Car selon
ARGYRIS (1995), pour se rapprocher de l’efficacité et de l’efficience en un mot
de la performance, toute organisation utilise de nombreuses sources d’énergie
dont l’une des plus importantes est l’énergie humaine. Les organisations plus
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participatives et plus flexibles, pour répondre à leurs multiples objectifs, ne

peuvent que compter sur des employés plus satisfaits et plus engagés, un
personnel bien intégré, bien rémunéré et bien motivé.
Ce serait une erreur selon BALLOU (1998), de penser que tout individu
que l’on embauche dans une organisation ou dans une unité de production et à
qui l’on verse un salaire est d’autant prédisposé à donner le meilleur de lui-
même, à travailler avec enthousiasme pour réaliser les objectifs de l’unité de
production ou de l’organisation. La compétence d’un travailleur n’est pas
nécessairement un gage de motivation et de sa performance, l’on peut être,
par exemple très compétent mais en même temps paresseux ajoute t-il. Il est
alors important de savoir que l’implication effective de l’individu dans son
travail ou son enthousiasme pour accomplir les tâches, ne va pas parfois de soi.
Pour qu’il en soit ainsi conclut-il, l’individu au travail a besoin d’être motivé.
L’introduction de pratiques axées sur la valorisation du capital humain
constitue un atout fondamental pour le développement de toute organisation.
Elles sont la clef du succès de toute organisation et sont des facteurs très
importants pour celle qui se veut être à la fois efficace et efficience, en un mot,
performant.
Pour qu’une organisation soit efficace, elle doit prendre en compte les
problèmes de motivation qu’implique le fait de susciter chez les individus, le
désir d’appartenir à l’organisation et d’y être productif (Hellriegel, Slocum,
Woodman). Pour Ballou (1998), l’entreprise efficace tient compte de la
motivation de son personnel. Il ressort de tout ceci que la motivation au travail
conditionne la performance de toute organisation.
Mais force est de constater que de nos jours, l’entreprise est confrontée
à de multiples maux qui entachent énormément sa pérennité et relativisent ses
performances. Le manque de considération du personnel de la part des
dirigeants, le non garanti de la sécurité de l’emploi, l’instabilité de la
rémunération, le non assurance de l’évolution de la carrière et l’absence
d’équité dans les règles du jeu, le mauvais climat au travail et l’absence de
politiques de valorisation du personnel etc.… sont autant de maux qui influent
sur le développement de toute organisation.
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l’ASECNA-
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Pour rendre plus performante l’entreprise et éviter ces maux, il est

impérieux pour les dirigeants de s’appuyer sur les ressources humaines. La
mise en place de politiques bien structurées en matière de gestion, pour
attirer, orienter, dynamiser et maintenir les ressources humaines autour de la
réalisation des objectifs organisationnels, autour d’un idéal commun doit
susciter chez eux une très grande importance. L’entreprise devra dès lors faire
des ressources humaines, des facteurs déterminants de la productivité et de la
compétitivité.
La différence, en effet, entre une entreprise qui réussit et celle qui faillit
réside dans la qualité de ses ressources humaines. L’organisation à travers la
maîtrise de ses ressources humaines, doit leur offrir des conditions de travail
adéquates et ceci, de par sa politique de motivation. Car selon Ulrich (1991) ;
les ressources humaines ne sont ni une donnée, ni une variable d’ajustement,
mais un levier stratégique pour atteindre les objectifs de la firme.
Le concept de motivation est entré dans le langage des chercheurs et des

managers à mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement
des organisations en particulier des entreprises. En effet, il sert à désigner les
forces qui agissent sur une personne ou en elle pour la pousser à se conduire
d’une manière spécifique et l’orienter vers un objectif.
Traditionnellement l’étude de ce concept distinguait les théories de

contenu des théories de processus. Devenue trop exiguë pour contenir toutes
les théories et trop rigide pour classer certaines d’entre elles, cette taxinomie
qui a connu de nombreuses adaptations jusqu’à ce que Kanfer (1990) en
propose une nouvelle, intègre les dernières avancées des théories de la
motivation et la fait reposer sur trois paradigmes :
celui des besoins - mobiles - valeurs examine les déterminants

personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement. Il se
résume à l’interrogation suivante : quelles sont les forces internes et externes
qui agissent comme stimulus ?
celui du choix cognitif cherche à comprendre comment le mécanisme

fonctionne, quels sont les processus qui mènent du déclenchement du
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comportement aux actions et aux réalisations allant dans le sens de ce qui est
attendu par l’organisation. Il tente de répondre à la question : comment les
gens sont-ils motivés pour travailler ?
celui de l’autorégulation – métacognition étudie les processus qui

interviennent entre les mécanismes cognitifs et affectifs de l’individu lorsqu’il
cherche à atteindre des objectifs. Il essaie de répondre à la question : comment
motiver les gens ?
Les modèles théoriques intégrateurs qui sont ainsi développés depuis

quelques années tentent de proposer un agencement cohérent des théories
qui finalement se complètent. Toutes s’orientent vers une analyse de la
motivation au travail qui renvoie à celle de la « volonté de bien faire ».
S’il est couramment admis que toute performance correspond au produit

de la motivation par les aptitudes, un thème incontournable d’étude réside
alors dans la motivation, cette force interne qui pousse l’individu à agir. Le
personnel motivé se plait au travail et accomplit avec un sens élevé du devoir,
les obligations qui sont les siennes, permettant à l’organisation d’atteindre un
optimum de tâches réalisées et se concrétisant par une hausse du niveau de
résultat obtenu compte tenu des moyens déployés : la performance.
La performance serait donc par-dessus tout une variable qui encadre la

« boîte noire » de la motivation (Roussel, 1996).
Comme l’avancée technologique n’est un avantage concurrentiel

durable, la productivité du travail et donc de la motivation du personnel
devient un atout décisif de la pérennité de l’entreprise. Le potentiel humain est
nécessaire au bon fonctionnement d’une entreprise et qu’une attention
particulière de la part des dirigeants pour cela doit être accordée aux
ressources humaines car elle valorise toutes les autres formes de ressources et
de surcroît la performance globale de l’entreprise. C’est désormais donc en
s’appuyant sur son intuition, sa vitalité personnelle et son intérêt pour les
personnes que le dirigeant fera de l’organisation un lieu épanouissant qui
revitalisera celles-ci, renouvellera leurs idées et optimisera les résultats
produits par tous.
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l’ASECNA-
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Compte tenu de tout ce qui précède, nous avons orienté notre thème de
recherche sur : «Politiques de motivation et performances organisationnelle et
sociale de l’Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne au Bénin »
B- Objectifs :
L’objectif général de notre étude est de mesurer l’influence de politiques

de motivation du personnel sur les performances organisationnelle et sociale
de l’Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne (ASECNA
Représentation du Bénin). Cet objectif sera atteint à travers deux objectifs
spécifiques à savoir :
Apprécier les politiques de motivation mises en œuvre au sein de

l’Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à
Madagascar-Représentation du Bénin.
Vérifier l’influence de ces politiques sur les performances

organisationnelle et sociale du personnel de l’Agence pour la Sécurité de la
Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar-Représentation du Bénin.
C- Intérêts de l’étude :
Cette étude permettra aux dirigeants de l’ASECNA représentation du

Bénin et par extension aux autres représentations de l’ASECNA :
d’une part, de se rendre compte de la pratique de motivation qui

influence positivement ou négativement les employés au travail (autrement
leurs comportements à donner le meilleur d’eux même) ;
d’autre part d’apporter des solutions adéquates aux politiques de

motivation en vigueur dans l’agence afin d’assurer sa pérennité.
21
l’ASECNA-
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Paragraphe 2 : REVUE DE LA LITTERATURE ET HYPOTHESES
Dans ce paragraphe, nous traiterons d’abord les considérations

théoriques sur la motivation et nous ferons une synthèse de la revue de
littérature sur la performance par la suite de déboucher sur les hypothèses de
recherche.
A- Considérations théoriques sur la motivation
Définir la motivation au travail relève de défi tant les avis, les opinions,
les analyses, les pratiques managériales divergent sur un sujet combien
important pour l’entreprise. Déjà en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la
jungle des théories de la motivation au travail, alors qu’en 1981, Kleinginna A.
M. et Kleinginna P. R. recensaient 140 définitions du concept. Cette pluralité
étonne et désoriente (Fenouillet, 2003).
En effet le concept de motivation au travail est entré dans le langage des

chercheurs et des managers à mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre
le fonctionnement des organisations, en particulier des entreprises. Pourtant
depuis très longtemps on s’interroge sur l’origine et le pourquoi des
comportements humains dans un groupe, dans une société. L’essai proposé par
Vallerand et Thill (1993) montre l’évolution de la pensée sur le comportement
humain dans les organisations sociales jusqu’à l’apparition du concept de
motivation au travail. Ce concept comme objet de recherche apparaît pour la
première fois dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin
(1936). Très rapidement, l’entreprise deviendra un sujet d’étude. Ainsi, on
cherche en permanence à répondre à la question, comment rendre plus
efficace individuellement, collectivement, les membres d’une entreprise ?
La réponse des psychologues, portant sur la motivation au travail repose

sur le principe que la réussite de l’entreprise dépend des performances
collectives, elles-mêmes tributaires des performances individuelles. Mais tôt, le
concept de motivation au travail va devenir protéiforme et se complexifier.
22
l’ASECNA-
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Ainsi, comment définir la motivation au travail ? A la suite d’une

première recension des études théoriques, il apparaît qu’un consensus se
forme depuis une vingtaine d’années sur les dimensions qui caractérisent le
concept (Roussel, 1996). Et donc la définition la plus convaincante, car la plus
représentative des apports des psychologues majeurs du domaine, est celle de
Vallerand et Thill (1993, p.18) qui stipule que : « le concept de motivation
représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes
et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la
persistance du comportement ». On comprend dès lors que la motivation
conditionne les comportements au travail et il est admis qu’elle est une des
composantes de la performance au travail. Il faut toutefois tempérer
l’importance de la motivation dans la performance finale d’un salarié car il a
été démontré que la performance est fonction de la motivation, certes mais
également des capacités de l’individu et du contexte dans lequel il évolue. A
motivation égale, des capacités supérieures ou un contexte plus favorable
permettront un niveau plus élevé de performance et inversement.
Cette définition met clairement en avant la difficulté d’observer

directement la motivation d’une personne. Elle est un construit hypothétique,
un type de comportement que tout individu est supposé pouvoir développer. Il
s’agit d’un processus qui est déclenché à l’origine par l’action d’une force
motivationnelle intérieure qui dépend des caractéristiques personnelles
comme les besoins, les pulsions, l’instinct, les traits de personnalité. Il peut être
déclenché aussi par une force motivationnelle externe qui dépende de la
situation, de l’environnement de travail, de la nature de l’emploi, du mode de
management des supérieurs, etc. Ces facteurs de motivation internes ou dis
positionnels, et externes ou situationnels sont changeants et propres à chaque
individu. Le niveau de motivation peut « être faible soit fort, variant à la fois
entre les individus à des moments déterminés, et chez une même personne à
différents moments, et selon les circonstances » (Pinder, 1984, p.8). Les
psychologues s’accordent sur les caractéristiques de la motivation et
distinguent quatre éléments constitutifs de ce construit :
Le déclenchement du comportement : c’est le passage de l’absence

d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie physique,
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intellectuelle ou mentale. La motivation fournit l’énergie nécessaire pour

effectuer le comportement.
La direction du comportement : la motivation dirige le

comportement dans le sens qu’il convient, c’est-à-dire vers les objectifs à
atteindre. Elle est la force incitatrice qui oriente l’énergie nécessaire à la
réalisation des buts à atteindre, les efforts pour réaliser de son mieux, selon ses
capacités, le travail qui est attendu.
L'intensité du comportement : la motivation incite à dépenser

l'énergie à la mesure des objectifs à atteindre. Elle se manifeste par le niveau
des efforts physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le travail.
La persistance du comportement : la motivation incite à dépenser

l’énergie nécessaire à la réalisation régulière d’objectifs, à l’exécution
fréquente de tâches pour atteindre un ou plusieurs buts. La persistance du
comportement se manifeste par la continuité dans le temps des
caractéristiques de direction et d'intensité de la motivation.
Il ressort de cette description du concept que la manifestation la plus

proche de la motivation est l’ensemble des efforts déployés dans le travail
dirigé avec intensité et de manière persistante vers des objectifs attendus. Ces
efforts sont définis comme la somme d’énergie physique, intellectuelle et/ou
mentale engagée dans une activité. De nombreux instruments de mesure de la
motivation visent à évaluer ces manifestations – efforts et énergie du
comportement de l’individu dans l’organisation (Roussel, 1996).
En résumé, la motivation au travail peut aussi se définir comme un

processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des
individus vers la réalisation d’objectifs attendus.
Depuis les travaux de Campbell et al. (1970), la taxinomie des théories de

la motivation distinguait les théories de contenu des théories de processus.
Cependant, devenue trop exiguë pour contenir toutes les théories et trop rigide
pour classer certaines d’entre elles, cette taxinomie a connu de nombreuses
adaptations jusqu’à ce que Kanfer (1990) en propose une nouvelle. Ruth Kanfer
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l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
développe une taxinomie qui intègre les dernières avancées des théories de la
motivation et la fait reposer sur trois paradigmes :
1- celui des besoins – mobiles - valeurs ;

2- celui du choix cognitif ;
3- et celui de l’autorégulation, métacognition.
Nous allons présenter un survol rapide de cette taxinomie afin de

parcourir les principales théories de la motivation appliquées à l’univers des
organisations de travail.
1- Les théories des besoins-mobiles-valeurs

Les théories de la motivation se rapportant à ce paradigme examinent les
déterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du
comportement. La taxinomie repère trois grands courants théoriques : les
théories des besoins ; les théories classiques de la motivation intrinsèque ; les
théories de la justice organisationnelle et de l’équité. Elles tentent d’identifier
les besoins, les mobiles et les valeurs qui sont à l’origine du comportement et
de répondre à la question quelles sont les forces internes et externes qui
agissent comme stimulus ?
1-1 Les théories des besoins
La théorie des besoins de MASLOW
MASLOW développe le premier modèle théorique qui sera appliqué plus

tard et abondamment dans les organisations. Il propose une théorie de la
hiérarchie des besoins. Il centre son analyse sur la question de la motivation au
travail et propose en particulier sa fameuse pyramide dans laquelle il distingue
les besoins primaires (besoins physiologiques, besoins de sécurité) des besoins
secondaires (besoins d’amour, besoins d’estime, besoins de réalisation de soi).
Selon Maslow, les motivations de l’individu, en particulier au travail, sont
conditionnées par la recherche de la satisfaction de besoins. Il explique ainsi
que les salariés n’ont conscience de l’existence d’un niveau de besoin
secondaire que si les besoins de niveau inférieur ont été satisfaits.
Du point de vue expérimental, les très nombreuses recherches
effectuées n’ont pas validé ce model et n’ont pas prouvé que les cinq besoins
ainsi regroupés suffisent à faire le tour des sources de motivation au travail. En
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outre, ce modèle ne prend pas en compte les différences interindividuelles.

Malgré son excès idéologique, Maslow est attachant parce qu'il a essayé
de construire une dynamique motivationnelle. Il n’est pas resté confiné dans
une vision analytique. Sa modélisation s'appuie sur un double mouvement :
de régulation (entre les besoins),

d'évolution (dans une perspective de développement des
personnes y compris dans les milieux professionnels).
A sa façon, il a contribué à répondre au dilemme de la psychologie
appliquée (Parot, 2000).
La théorie ERD de ALDERFER

Une seconde théorie des besoins est développée quelques années plus
tard par Alderfer (1969), la théorie ERD (ERG1). Elle est dès l’origine appliquée
aux situations de travail. Cette théorie suggère que la motivation de l’individu
est provoquée par une tension (force interne), en l’occurrence la nécessité de
satisfaire trois types de besoins organisés en hiérarchie et alignés du plus
concret au plus abstrait: les besoins d’Existence (E), les besoins de Rapports
sociaux (R) et les besoins de Développement (D). Contrairement à la théorie de
Maslow, il n’existerait pas de hiérarchie de préséance entre les catégories de
besoins. Chaque besoin peut agir de manière simultanée. La motivation
dépendrait de l’intensité d’un besoin, elle même liée au degré de satisfaction
du désir : plus il est satisfait, moins il est intense. Il n’est donc pas nécessaire
qu’un besoin soit satisfait pour qu’un autre motive. Cela fait que ce modèle
résiste mieux que celui de Maslow à l’épreuve des faits, étant donné qu’il est
moins strict dans sa structure.
En outre, ni l’un ni l’autre ne précise s’il est possible de créer des besoins
et ne permet pas non plus d’affirmer que certains besoins sont plus motivants
que d’autres. De plus, rien n’indique comment mesurer la force des besoins et
leur degré de satisfaction, de manière à ajuster une politique de personnel. Ces
deux théories sont donc des étapes intéressantes de l’étude de la motivation
du personnel.
De ces deux modèles on peut retenir les variables telles que :
activité, accomplissement, reconnaissance, sécurité ou la stabilité de l’emploi,
l’utilité sociale, compétence, créativité, relations humaines, conditions de
travail, relation entre collègues.
26
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
La théorie des besoins de MC CLELLAND
Partant de la même idée que c’est la volonté de satisfaction d’un besoin

qui motive les individus, MC Clelland présente en 1961 sa théorie selon laquelle
un des trois besoins qu’il a recensés prédomine chez chaque individu et influe
sur sa motivation. Il s’agit du :
1- besoin d’affiliation qui permet de s’associer à d’autres personnes ;
2- besoin d’accomplissement qui permet de relever les défis, et
d’atteindre des objectifs ;
3- besoin de puissance qui permet d’avoir de l’influence sur ses pairs,
d’être capable de les motiver vers un objectif précis.
Ceci montre que la personnalité de chaque individu est marquée par la
1
existence, relatedness, & growth.
prédominance d’un des trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur
ses comportements.
Ce modèle, comme ceux antérieurs, laisse encore en suspens de
nombreuses interrogations. Il est très difficile de mesurer de manière fiable ces
différents besoins, encore plus de démontrer que les formations destinées à les
stimuler sont réellement efficaces.
Ce modèle met également l’accent sur les variables comme
l’accomplissement et la relation entre collègues.
L’application majeure des théories de besoins consiste principalement

pour les managers à être à l’écoute des besoins des individus, qu’ils soient
latents et exprimés (Maslow et Alderfer) ; à prendre conscience que les besoins
sont spécifiques à chaque individu (MC Clelland).
La théorie bi-factorielle d’Herzberg
La théorie bi-factorielle d’Herzberg et al(1959) préconise une motivation

à deux séries de facteurs basés sur des motivants et des facteurs d’hygiènes. Il
distingue deux types de besoins : ceux propres à tous les êtres vivants et ceux
spécifiques à l’espèce humaine. Herzberg et al (1959) postulent que seuls ces
derniers sont motivateurs alors que les autres sont qualifiés de besoins
d’hygiène susceptibles de réduire l’insatisfaction. Entre autres, le salaire et la
politique du personnel font partie de ces derniers. De leurs expériences, ils ont
pu opposer les sources de motivation à ce qu’ils définissent comme simples
remèdes à l’insatisfaction, d’ou le nom du modèle bi-factoriel.
27
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Du fait de la simplicité et l’originalité de sa formulation, ce modèle a

connu un fort succès auprès des dirigeants. Cependant, de nombreuses
objections ont été émises. Les recherches ont montré que les facteurs
d’hygiènes et les facteurs motivateurs constituent des sources potentielles de
motivation. Mais on peut donc retenir que ces facteurs ne résistent pas à
l’examen. Frédérick Herzberg (1972) a montré que le travail n’est pas
seulement l’objet d’un échange marchand et a mis l’accent sur le contenu du
travail comme facteur de motivation. Enfin, il a permis de soulever le problème
du statut et du poids respectif des sources internes et externes de motivation.
Il a cependant sous estimé les différences inter individuelles.
De ce modèle ressortent les variables comme la sécurité ou la stabilité de
l’emploi, la variété, la promotion ou avancement, relation entre collègues et la
responsabilité.
1.2. Les théories de la justice organisationnelle et de l'équité
La théorie de l'équité a connu ses principaux développements au début

des années 1960 avec les travaux d’Adams. Un nouvel écho lui est donné
depuis le milieu des années 1980 sous l'impulsion des travaux de Greenberg
sur le concept de justice organisationnelle.
La théorie de l’équité d’ADAMS
La théorie de l’équité (Adams, 1963, 1965) explique la motivation au
travail par la disposition de l'individu à comparer sa situation personnelle à

celle d'autres personnes.
Adams en se référant à la théorie de la dissonance cognitive de Festinger

(1957) montre que l'individu observe son environnement professionnel pour
savoir s'il est traité avec équité dans son entreprise. Selon cette théorie,
l'individu tend à évaluer ses contributions (input) en faveur de son organisation
de travail (performances, niveaux de formation, de compétence, ancienneté,
efforts, etc.) et les avantages (outcomes) qu'il retire de son emploi (salaire,
conditions de travail, statut, reconnaissance, promotions, etc.). Puis, il compare
ses deux éléments : « avantages retiré de l’emploi (Ap) » sur « contributions en
faveur de l’entreprise (Cp) ». Le rapport personnel calculé par l’individu lui
28
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
permet d’établir le ratio Ap/Cp à comparer au ratio d’autres personnes Aa/Ca.

Lorsque l'individu perçoit une égalité entre ces ratios, il éprouve un sentiment
d’équité. En revanche, lorsqu'il perçoit des différences entre ces ratios, il
éprouve un sentiment d'iniquité – soit de sous-équité, soit de sur-équité. Sa
motivation naîtra de la volonté de réduire ce sentiment et le conduira soit à
adopter un nouveau comportement. Enfin, l'individu tend à se comparer à une
ou plusieurs personnes à l'intérieur de son entreprise (équité interne) et à des
personnes travaillant dans d'autres organisations (équité externe).
En somme, nous pouvons retenir que le sentiment d’équité est un

respect important de la relation entre l’individu et l’organisation. Mais ses
effets sont bien plus alambiqués que la notion d’un simple rééquilibrage de la
répartition de récompenses.
Les avantages divers, la reconnaissance, le statut social, la compétence et

l’équité dans le travail sont des variables qu’on peut retenir de ce modèle.
La théorie de la justice organisationnelle
En développant le concept de justice organisationnelle, Greenberg (1987,

1990) propose de distinguer deux dimensions de l’équité dans les
organisations, la justice distributive et la justice procédurale (ou des processus).
Ainsi, Greenberg (1987, p.9-22) ajoute à la justice distributive d’Adams ce qu’il
baptise la justice procédurale, qui est la justice des moyens, des méthodes et
des processus déployés par l’entreprise pour allouer les ressources et les
récompenses. Il est ici question des méthodes d’évaluation du personnel, des
procédures pour demander une formation, de l’organisation de la gestion des
carrières, des outils et méthodes de classification, de répartition des
augmentations de salaires et des primes… c'est-à-dire de l’ensemble des
procédures déployées par l’organisation dans sa gestion des ressources
humaines. Selon la place qui est réservée à l'individu dans ces processus, il se
sentira équitablement ou inéquitablement traité.
29
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
D’autres recherches menées par Cropazano et Folger2 (1998) sur les
effets de la justice procédurale dans le monde du travail ont montré que

les membres du personnel à qui est donnée la possibilité de participer aux
évaluations et qui jugent celles-ci comme résultant d’un processus équitable,
sont mieux intégrés dans l’entreprise, plus stables et plus loyaux vis-à-vis de
l’organisation.
Ce modèle a mis plus l’accent sur les règles et procédures internes.
2. Les théories du choix cognitif
Enoncée par Victor Vroom3 en 1964, la théorie des attentes (ou VIE)
stipule que les comportements des individus sont la résultante d’un choix
conscient et raisonné, d’une sorte d’analyse coûts /bénéfices au sens strict du
terme.
Selon Vroom donc, la force motivationnelle dépend de l’enchaînement

de trois types de perceptions :
la Valence : c’est la valeur affective que l’individu attribue

aux récompenses obtenues.
L’instrumentalité : c’est l’estimation de la probabilité que la
performance attendue, prévue par l’individu, entraîne des conséquences et des
résultats (des récompenses ou bien des sanctions). Il est ici également question
d’attente, cette fois ci à propos des avantages et des sanctions qui
résulteraient de l’atteinte ou non d’un objectif de performance.
L’expectation : c’est la croyance qu’a l’individu que des efforts
accrus lui permettront d’augmenter sa performance au travail.

Ces trois paramètres constituent la source d’une motivation qui vise à la
satisfaction des besoins à valence positive et à l’évitement des évènements à
valence négative.
2
Edmond M. (1995), « le guide pratique des nouvelles thérapies », éditions retz, page 57-60
3
Levy – Leboyer C. (2001), « la motivation dans l’entreprise », collection les références, éditions
ème
d’organisations, 2 édition, page 148
30
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Porter et Lawler (1968) ont complété le modèle de Vroom4 en montrant

que sur le terrain, le niveau réel des aptitudes peut ne pas correspondre au
sentiments que chacun en a et que la bonne volonté ne suffit pas. La
motivation n’est donc plus vue comme une caractéristique stable de l’individu
mais comme une interaction individu/situation, en évolution constante puisque
l’expérience acquise contribue à la modifier.
En revanche, le modèle cognitif est beaucoup moins efficace lorsqu’il

s’agit de prédire le niveau de performance atteint par chacun des individus
d’un même groupe. Ainsi toute performance est déterminée par la motivation
mais également par beaucoup d’autres paramètres : aptitude, qualité des
moyens, etc5. Au-delà des controverses, nous remarquons que les théories
dites de besoins-mobiles-valeurs expliquent les facteurs de la motivation. Elles
montrent également la diversité des sources de la motivation et se prêtent
mieux à l’explication de la satisfaction.
Quant aux théories dites du choix cognitif, elles présentent un intérêt

prédictif dès lors que l’on voudrait s’intéresser à la performance de
l’organisation. Enfin, il ressort des travaux de ce courant que le climat de travail
est aussi un élément essentiel de la motivation.
A travers donc cette analyse, le cadre conceptuel de notre étude

s’appuiera sur l’approche des théories dites du choix cognitif.
De tous ce qui précède, nous retiendrons comme variables pour la suite

de ce travail : la dépendance, la reconnaissance, la stabilité de l’emploi, les
règles et procédures internes, la compétence, les conditions de travail, les
promotions et avancements, les relations entre collègues.
4
Levy – Leboyer C. (2001), « la motivation dans l’entreprise », collection les références, éditions
ème
d’organisations, 2 édition, page 177
5
Neveu J .P. (2002), « l’implication du salarié : du pourquoi au pourquoi, l’implication au travail », Paris Vuibert,
Economica, page 15
31
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
B- Notion de performance:
La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de

gestion. Plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature
managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies
annoncées de développement durable (Capron et Quairel, 2005).
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle dans la

langue française. Contrairement à son sens français qui désignait à la fois les
résultats et le succès remporté dans une course, la performance en anglais «
contient à la fois l’action, son résultat et éventuellement son exceptionnel
succès » (Bourguignon, 1995, p.62).
Comme on le remarque, le terme de la performance est largement utilisé

sans que sa définition fasse l’unanimité.
La plus récente des définitions est celle de Bourguignon (2000) qui regroupe les
trois sens recensés ci-dessus et qui lui reconnait explicitement son caractère
polysémique. Ainsi elle peut se définir comme « la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs.
Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement)
ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….» (Bourguignon,
2000, p.934). Cette définition montre que la performance est une visée
multidimensionnelle : économique, sociale et sociétale, politique, systémique,
organisationnelle ….
Approche économique :
Cette approche repose sur la notion centrale d’objectif à atteindre qui

traduit les attentes des dirigeants. Ils sont donc souvent énoncés en terme
économique et financier. L’illustration de cette approche est reflétée dans
l’étude de Caby et al, (1996) qui souligne les prolongements stratégiques d’une
telle conception. Pour eux, la création de valeur passée ou anticipée se fonde
sur une croissance de l’activité, soit sur une politique de dividende raisonnée
en fonction des investissements futurs, soit encore sur une performance par les
financements externes.
32
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Approche sociale et sociétale :
L’approche sociale découle des apports de l’école des relations humaines

qui met l’accent sur les dimensions humaines de l’organisation. Quinn et
Rohrbaugh (1981) indiquent que cette approche ne néglige pas les aspects
précédents mais intègre les activités nécessaires au maintien de l’organisation.
Pour cette raison, le point central devient la morale et la cohésion au sein de
l’entité considérée. Cette conception est défendue par Bass qui, dès 1952,
enjoint de considérer comme ultime critère de valeur organisationnelle celle
des hommes.
L’approche sociétale découle d’une longue tradition de réflexion sur la

responsabilité sociétale. Cette responsabilité sociétale se résume selon les
américains à des actions philanthropiques étrangères aux activités de
l’entreprise et selon les européens à une tendance à considérer que les actions
philanthropiques n’entrent pas dans le champ de la responsabilité sociétale de
l’entreprise et que les actions qui en relèvent s’apprécient au regard des
activités habituelles de l’entreprise. L’évolution du concept de la responsabilité
sociétale fait apparaître une nouvelle notion : celle de la réceptivité sociétale.
Carroll (1999) définit cette notion comme étant la capacité de la firme à
répondre aux pressions sociales. Pour Wood (1991) la réceptivité signifie la
mise en place d’une gestion des relations qui lient la firme avec les différentes
parties prenantes. Il ressort de tout ceci que la performance sociétale apparaît
comme un concept fédérateur, une synthèse conceptuelle et une réconciliation
des approches jusqu’alors disjointes au sein du champ de recherche (Aggeri et
al, 2005).
Approche systémique :
Cette approche est développée par opposition aux approches

précédentes considérées comme trop partielles. Elle met en exergue les
capacités de l’organisation : « l’efficacité organisationnelle est le degré auquel
une organisation, en temps que système social disposant de ressources et de
moyens remplit ses objectifs sans obérer ses moyens et ressources et sans
mettre une pression indue sur ses membres » (Georgopoulos et Tannenbaum,
33
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
1957). L’harmonisation et la pérennité des sous systèmes au regard de

l’environnement du système « entreprise » sont alors cruciaux.
Approche politique :
Cette approche qualifiée de politique par Morin et al, (1994), repose sur
une critique des précédentes approches. En effet, chacune des approches sus-
développées assigne certaines fonctions et certains buts à l’entreprise ; or d’un
point de vue distancié, tout individu peut avoir ses propres critères pour juger
la performance d’une organisation. Cette conception consacre le règne du
relativisme. (Ecclès, 1991).
Approche organisationnelle :
D'une manière plus générale, l'objet de nombreuses recherches en

gestion est l'identification de paramètres permettant d'expliquer la
performance organisationnelle, encore faudrait-il que la performance soit
clairement définie et les outils de mesure précisés. En effet, la performance
organisationnelle recouvre des concepts aussi divers que l'efficacité,
l'efficience, la productivité... chacun de ces termes ayant une acception
théorique précise bien que, souvent, des ambiguïtés puissent subsister dans
certains exposés. Deux recherches seront présentées celle de Quinn et
Rohrbaugh (1983) et celle de Morin et alii (1994). La première approche a été
menée dans un environnement purement académique alors que la seconde
avait pour objectif la validation d'une construction théorique par des praticiens.
L'efficacité organisationnelle selon Quinn et Rohrbaugh :
Avant de proposer une représentation de la performance

organisationnelle, Quinn et Rohrbaugh (1983) tentent d'expliquer les
nombreuses confusions qui existent. La première explication de taille serait le
fait que la performance soit un construit et non pas un concept. Pour Quinn et
Rohrbaugh, un concept est une abstraction de faits observables, lesquels sont
soit directement observables soit aisément mesurables. Toutefois, certains
concepts sont difficiles à rattacher aux phénomènes qu'ils sont sensés
34
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
représenter. Ils sont inférés à un plus haut niveau d'abstraction à partir des
événements observés, et leur signification ne peut être facilement expliquée à
partir de faits particuliers. De telles abstractions sont parfois appelées
construits, ceux-ci étant construits à partir de concepts moins abstraits.
Concernant la performance, personne ne semble capable de citer les concepts
(tels la productivité ou la croissance du capital) qui doivent être inclus dans le
construit de performance.
La définition de Morin et alii :
Morin et alii (1994) présentent une revue de littérature très complète sur
l'efficacité organisationnelle. Bien que ce travail soit beaucoup plus récent, il
convient de remarquer que les références sont toujours les mêmes. Les
réflexions sont nombreuses et aboutissent, pour la plupart, à un constat de
complexité du concept et d'antagonisme des différentes dimensions. En effet,
selon le cadre théorique choisi, certains groupes de pression seront privilégiés
par l'évaluation de l'efficacité organisationnelle. Morin et alii identifient (1994)
quatre grands courants de pensée :
Les théories classiques-bureaucratiques qui privilégient les critères

économiques ;
L'école des relations humaines qui a posé en particulier le problème de

l'intégration des objectifs individuels et des objectifs organisationnels ;
L'approche systémique qui définit l'organisation comme un système

dont la finalité est la survie ;
L'approche politique de l'organisation qui renvoie essentiellement à la

satisfaction des différents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de
fournitures, les clients, la société et les organismes régulateurs.
Finalement la recherche mène à l'identification de quatre dimensions :

sociale, économique, politique et systémique.
Somme toute, ces diverses approches de la performance ne constituent

pas une panacée. Hall (1980) distingue deux voies majeures pour concevoir la
performance : l’approche par les buts (Goal achievment model) et l’approche
35
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
par les ressources (Ressources acquisition model). Une troisième approche dite
de la satisfaction des parties prenantes est évoquée comme marginale
(Zammuto R. F. 1984, p.613). Bien que ce clivage soit nié par certains auteurs
tel que Bluedorn (1980), il apparaît utile pour appréhender la mesure des
performances.
La mesure de la performance peut se fonder sur une approche externe à

l’organisation. Or, il existe également une mesure de performance interne à
l’organisation, liée, en simplifiant, à l’évaluation des services et des cadres. Elle
constitue un point de convergence entre une approche technique, représentée
par l’étude, pour une unité de gestion, de résultats, de marges ou de ratios et
une approche humaine, psychologique, sociologie, à travers la personne du
dirigeant de l’unité étudiée.
La mesure de la performance peut également avoir des conséquences

sur l’organisation dans son ensemble. Selon Meidan6, elle opère des
changements dans les systèmes organisationnels et de contrôle. Aussi permet-
elle d’allouer des ressources, d’améliorer la base même de cette mesure par la
modification des standards incorrects, d’avertir les dirigeants sur la nécessité
de changer les plans et budgets et de donner à la fois au responsable et à son
supérieur une base d’appréciation commune et relativement objective du
comportement et des résultats du responsable. Il est généralement reconnu
que la mesure de performance est un élément fondamental pour un bon
système de motivation en prévoyant des récompenses ou des sanctions, en
définissant le rôle de l’autorité dans l’organisation et en fixant des objectifs

clairs et identifiés.
En résumé, le concept de performance occupe une place centrale dans

les mécanismes de contrôle puisqu'il s'agit même d'un des mécanismes
fondamentaux. D'une manière plus générale, dans le domaine de la recherche
en gestion cette place est capitale, l'objectif de nombreux travaux étant
l'identification de paramètres ayant une influence sur la performance.
6
Meyer et French « Split roles in performance apparaisal » Harvard business review, Jan – Fev 1965, page 123
36
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
La performance est perçue comme la résultante d’un ensemble de

facteurs dont le plus récurrent est la motivation, actionnable grâce à des
dispositifs managériaux de plus en plus nombreux et précieux et qui contribue
à la réalisation de cette performance.
Dans la présente étude, les performances sociale et organisationnelle de

l’ASECNA-BENIN, seront appréciées à travers les indicateurs ci-après :
La satisfaction au travail
Climat social
Qualité de services fournis
Au regard de tout ce qui précède, la présente étude se propose de tester

d’une part, les différentes variables de la motivation qui ont une influence
positive donc motivent les employés au travail(sur l’échantillon retenu), et
d’autre part, l’existence de relation entre les pratiques de motivation et les
performances organisationnelle et sociale de l’ASECNA-BENIN.
Pour y aboutir les hypothèses suivantes ont été posées :
C- Hypothèses:
l’épanouissement du personnel est favorisé significativement et

positivement par les politiques de motivation mises en œuvre à l’ASECNA
Représentation du Bénin.
les politiques de motivation mises en œuvre à l’ASECNA

Représentation du Bénin influencent positivement les performances
organisationnelle et sociale de ladite organisation.
Section 2: CONTEXTE DE L’ETUDE
Paragraphe 1 : Présentation de l’ASECNA
A- Historique
Le 12 décembre 1959 à Saint-Louis au Sénégal, les chefs de gouvernement

des Etats autonomes issus des ex-fédérations de l’Afrique Occidentale
37
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Française (AOF), de l’Afrique Equatoriale Française (AEF) et de Madagascar,

signent la convention qui va donner naissance à l’Agence pour la Sécurité de la
Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar (ASECNA).
Etablissement public à caractère multinational, elle constitue l’un des

meilleurs exemples de coopération Nord-Sud ainsi que l’organe de l’unité
africaine par excellence en matière d’avion civile. L’ASECNA vit depuis près de
50 ans, car elle a su s’adapter au contexte politique et économique. A sa
création, l’ASECNA était essentiellement un organisme franco-africain et
malgache. Au fil des années, c’est la coopération interafricaine et malgache qui
est devenue déterminante. Cette transformation s’est traduite, dans les faits,
par le transfert du siège de Paris à Dakar, par l’Africanisation du poste de
Directeur Général et des postes parallèlement à la nouvelle convention, signée
le 25 octobre 1974 à Dakar par les 15 Etats signataires de la Convention de
Saint-Louis (tous les Etats membres actuels de l’ASECNA hormis la République
de Guinée Equatoriale dont l’adhésion à l’ASECNA a eu lieu le 22 Avril 1987,
l’Union des Comores dont l’adhésion date du 19 septembre 2003 et la Guinée
Bissau dont l’adhésion remonte au 23 août 2005). Pendant ces 50 ans, elle s’est
forgée une image de marque internationale, car elle a su faire face à une
croissance considérable du trafic aérien, jointe à une mutation technologique
(mise en service des avions à réaction, puis des avions gros porteurs B.747).
L’ASECNA comporte aujourd’hui dix-huit (18) Etats membres dont dix-sept (17)
Etats africains :
Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Centrafrique, Comores, Congo, Côte-d’Ivoire,
Gabon, Guinée Bissau, Guinée Equatoriale, Madagascar, Mali, Mauritanie,
Niger, Sénégal, Tchad, Togo. Et un (01) Etat européen : France.
Il est à noter que la Convention de Dakar reste ouverte à l’adhésion de

tout Etat intéressé après l’obtention de l’accord des Etats signataires.
B- Statut juridique
Entreprise publique à caractère multinational, l’ASECNA est dotée d’une

personnalité juridique et morale. La Convention de l’ASECNA a été signée à
38
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Dakar, République du Sénégal le 25 octobre 1974. Elle a été successivement

modifiée par :
• Avenant n°1 du 22 Avril 1987 relatif à l’adhésion de la Guinée

Equatoriale ;
• Avenant n°2 du 19 septembre 2003 relatif à l’adhésion de l’Union des
Comores ;
• Avenant n°3 du 23 Août 2005 relatif à l’adhésion de la Guinée Bissau.
La Convention signée par les Etats membres est relative à la création d’une
Agence chargée de gérer les installations et services destinés à assurer la
sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar. L’organisation
et le fonctionnement de cette agence sont précisés dans les statuts et Cahiers
de Charges annexés à la convention.
C- Les Missions de l’ASECNA
Les missions de l’ASECNA sont définies dans la Convention de Dakar. A

son Article 02, elle est chargée de la conception, de la réalisation et la gestion
des installations et services ayant pour objet la transmission des messages
techniques et de trafic, le guidage des avions, le contrôle de la circulation
aérienne , l’information en vol, la prévision et la transmission des informations
dans le domaine météorologique, aussi bien pour la circulation en route que
pour l’approche et l’atterrissage sur les pistes ; et pour réussir sa mission,
l’Agence crée des écoles de formation pour son personnel. C’est ainsi qu’on a :
• Ecole Régionale Sécurité Incendie : ERSI sise à Douala Cameroun ;

• Ecole Africaine de la Météorologie et de l’Aviation Civil : EAMAC sise à
Niamey au Niger ;
• Ecole Régionale de la Navigation aérienne et du Management : ERNAM
sise à Dakar au Sénégal.
Outre les services qui sont prévus par la présente convention, l’Agence
pourra se voir confier par chacun des Etats signataires, la gestion ou l’entretien
de toute exploitation d’unité aéronautique ou météorologique (Art 10 de la
convention).
Ses missions seront assurées par des moyens financiers propres et

feront l’objet de comptes spéciaux. Ainsi l’ASECNA gère à titre principal les
39
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Activités prévues dans l’article 02 de la convention (Activités communautaires)

et à titre subsidiaire, les Activités dites Nationales au bénéfice des Etats
membres pris individuellement ainsi que les Etats et organismes tiers (Art 10
de la convention).
Paragraphe 2 : Présentation de la Représentation de l’ASECNA au Bénin
Dans chaque Etat membre, les missions de l’ASECNA sont assurées par
une Représentation ayant à sa tête un Représentant. La Représentation du
Bénin est sous la tutelle du ministère des travaux publics (MDTTTCP-PR). Elle
est compétente pour ce qui concerne la transmission des messages techniques
et de trafic, l’information en vol, le contrôle de la circulation aérienne ainsi que
le guidage des avions venant ou partant du Bénin. Elle assure également la
prévision et la transmission des informations météorologiques.
La Représentation de l’ASECNA au Bénin est organisée en services

notamment :
• le Service Exploitation de la Navigation Aérienne (SENA) : il assure la

sécurité et la régularité de tous les vols dans l’espace aérien, contribue à la
préparation et aux débriefings des vols en fournissant des informations
aéronautiques nécessaires aux usagers de l’air et procède aux opérations de
sauvetage.
• le Service Infrastructure Radioélectrique (SIRE) : il est chargé de la

gestion de la maintenance préventive et curative de l’ensemble des
équipements radioélectriques, de la fourniture des prestations de maintenance
pour le compte des Activités Aéronautiques Nationales du Bénin et du maintien
du taux de disponibilité des équipements, conformément à la réglementation
en vigueur à l’ASECNA.
• le Service Exploitation de la Météorologie (SEMTO) : il participe à

l’assistance de la navigation aérienne et contribue au développement socio-
économique de la nation. Il représente en outre l’Organisation Météorologie
Mondiale (OMM) au Bénin et anime à ce titre, la coopération entre le Service
Météorologique du Bénin et les organisations ou institutions nationales,
40
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
régionales et internationales intéressées par les questions relatives au temps,

au climat et à la gestion des ressources en eau.
• le Service Infrastructure Génie Civil (SIGC) : il est chargé de la mise en

œuvre de la politique de maintenance des Infrastructures de Génie Civil (IGC)
et des parcs de véhicules telle que définie par la direction des Etudes et Projets,
et notamment de la gestion de la maintenance préventive et curative des
infrastructures de génie civil (article 02) et de la fourniture, à la demande, de
prestations d’activités de maintenance pour le compte des Activités
Aéronautiques Nationales. Au bénin.
• le Service Administratif et Financier (SAF) : il assure la gestion

administrative et financière de la Représentation. A ce titre, il est chargé de la
gestion du personnel, du social et des rémunérations du personnel, ainsi que le
suivi des affaires juridiques et contentieuses. Elle assure ainsi la gestion
budgétaire à travers l’engagement, la liquidation et l’ordonnancement des
dépenses de fonctionnement, des opérations spéciales et d’équipement, ainsi
que la facturation des redevances à terme et au comptant de tous les produits
de l’Agence.
• le Service de Gestion des Aéroports du Bénin (SGAB) : il a été créé en

1991 dans le but de dynamiser la gestion commerciale, financière et technique
des aéroports du Bénin au titre des Activités Aéronautiques Nationales. Il
assure à cet effet, la gestion et le suivi des affaires administratives générales et
financières. Il a également en charge l’exploitation des aérogares, l’information
au public, ainsi que l’accueil et l’assistance, la gestion des contrats, pistes et
VRD.
• la Paierie Article 02 : dirigée par un payeur, comptable secondaire qui

assure ses fonctions sous l’autorité administrative du Représentant et
fonctionnelle de l’Agent comptable, il est chargé du recouvrement des recettes,
du paiement des dépenses, de la garde et de la conservation des fonds et
valeurs appartenant ou confiés à l’Agence, du maniement des fonds et des
mouvements de comptes de disponibilités, de la conservation des pièces
41
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
justificatives, des opérations et documents de comptabilité ainsi que de la

tenue de la comptabilité du poste comptable. En outre, le payeur Article 02 est
délégué du Contrôleur Financier pour le compte des Activités Communautaires.
• la Paierie Article 10 : le payeur Article 10, mandataire de l’Agent

Comptable à qui il rend compte, assure la prise en charge et le recouvrement
des recettes des Activités Aéronautiques Nationales du Bénin dont la gestion
est confiée à l’ASECNA, le contrôle de la régularité et le règlement des
dépenses de fonctionnement et d’équipements, la garde et la conservation des
fonds et valeurs appartenant aux Activités Aéronautiques Nationales et la
tenue de la comptabilité de la Paierie Article 10.
• le Contrôle Financier (Article 10) : il est chargé de la vérification des

engagements du point de vue de la disponibilité des crédits, de l’exactitude des
évaluations et de l’imputation budgétaire de la dépense. Il assure aussi le suivi
du recouvrement des recettes et émet un avis motivé sur les propositions de
décision portant admission en non valeur de créances non recouvrées.
Section 3 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La réalisation d’une étude doit se conformer à des exigences

méthodologiques rigoureuses et, comprendre les étapes suivantes : la
recherche documentaire, la conduite de l’étude et le traitement des données.
Paragraphe 1 : Recherche documentaire et conduite de l’étude
A- Recherche documentaire
La recherche documentaire constitue l’une de nos sources de données et

a permis d’enrichir notre revue de littérature quant à la compréhension des
principales théories de la motivation au travail. Les plus importantes sources
proviennent essentiellement des structures de documentation constituées à
savoir :
- la bibliothèque centrale universitaire ;

42
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
- la bibliothèque du Diplôme d’Etude Approfondie (DEA) gestion ;

- la bibliothèque du Centre Culturelle Français (CCF) ;
- internet ;
- mémoire de maîtrise en Sciences de Gestion soutenu par Roland
HODONOU et Youssouf AMADOU (2005-2006).
B- Conduite de l’étude sur le terrain
Toute recherche est un travail scientifique qui doit être mené avec
beaucoup de précautions et d’attentions nécessaires pour éviter les biais afin
de bien cerner les causes des phénomènes. Pour mener avec efficacité ce
travail, il est nécessaire pour nous, de choisir les outils appropriés afin de
disposer d’informations importantes à l’analyse.
Ainsi donc, la conduite de l’étude sur le terrain sera réalisée autour de la

préparation et la réalisation de l’enquête.
1- Préparation de l’enquête
La préparation de l’enquête consiste à déterminer l’échantillon de la

population à interroger, à confectionner le questionnaire et éventuellement le
guide d’entretien.
1-1 Population de l’étude
La population mère de notre étude comprend tous les salariés de

l’ASECNA-Bénin. L’effectif de cette population est évalué à 328 agents toutes
catégories confondues au 31 décembre 2009.
Compte tenu des objectifs poursuivis, notre échantillon tiendra compte

du critère des catégories socioprofessionnelles auxquelles sera appliquée la
méthode d’échantillonnage élémentaire simple qui consiste à tirer au hasard
les agents à questionner.
Le tableau suivant représente la population mère résumant les

différentes catégories socioprofessionnelles, les effectifs correspondants ainsi
que les pourcentages exprimés.
43
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Tableau n°1: Population mère
Catégories Pourcentages
socioprofessionnelles Effectifs (%)
R 18 5,49
S 42 12,80
Agents U 40 12,20
d’exécution
T 83 25,30
A 76 23,17
Agents B 29 8,84
d’encadrement
C 34 10,37
D 6 1,83
Total 328 100
Source : établi par nous-mêmes à partir des résultats de nos enquêtes (février – mars 2010)
Les catégories professionnelles de l’ASECNA dans le tableau ci-dessus

sont définies selon les critères ci-après, en fonction du profil du poste
concerné.
Catégorie R: agents occupant des postes qui requièrent une formation de

niveau CEPE, diplômes ou qualification professionnelle reconnus équivalents au
sens de l’ASECNA.
Catégorie S: agents occupant des postes qui requièrent une formation de

niveau CAP, BEPC, diplômes ou qualification professionnelle reconnus
équivalents au sens de l’ASECNA.
Catégorie U: agents occupant des postes qui requièrent une formation de

niveau assistant de l’ERNAM, chef d’équipe de l’ERSI, pompier d’aérodrome de
44
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
l’ERSI, BEP, BAC, diplômes ou qualification professionnelle reconnus

Catégorie T: agents occupant des postes qui requièrent une formation de

niveau technicien de l’EAMAC, diplômes ou qualification professionnelle
reconnus équivalents au sens de l’ASECNA.
Catégorie A: agents occupant des postes qui requièrent une formation de

niveau technicien supérieur EAMAC, ERSI, DEUG, DUES, BTS, diplômes ou
qualification professionnelle reconnus équivalents au sens de l’ASECNA.
Catégorie B: agents occupant des postes qui requièrent une formation de

niveau maîtrise, bachelor degree, diplômes ou qualification professionnelle
reconnus équivalents au sens de l’ASECNA.
Catégorie C: agents occupant des postes qui requièrent une formation de

niveau IAC de l’ENAC, IM de l’ENM, ingénieur de l’EAMAC ou l’ENAC, DSGE du
CESAG, MBA, master, DESS, ingénieur ponts et chaussées, architecte DLPG,
ingénieur informaticien, diplômes ou qualification professionnelle reconnus
Catégorie D: ce n’est pas une catégorie de recrutement. Elle est destinée à

recevoir les agents de niveau C qui ont bénéficié d’une promotion
1-2 L’échantillon de l’étude
Le choix de la taille de l’échantillon de notre étude est déterminé compte tenu

des objectifs et hypothèses de recherche, des moyens à mettre en œuvre ainsi
que des exigences du test statistique à utiliser dans l’analyse des données.
L’échantillon de l’étude est composé de 225 agents toutes catégories

confondues en service à l’ASECNA représentation du Bénin (voir chapitre 2
tableau N°2)
1-3 Elaboration du questionnaire
Dans le but d’avoir les bonnes informations pour notre recherche, il nous
est indispensable d’élaborer un questionnaire qui nous permette de disposer
45
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
des informations auprès des travailleurs de l’ASECNA-Bénin. Ce questionnaire,

en annexe3, est axé sur les divers points à savoir entre autres :
• la politique de motivation du personnel
• la qualité de services
• la satisfaction au travail
• le climat social
Le questionnaire comporte deux grandes parties, les caractéristiques

sociodémographiques et les caractéristiques du travail.
A la première partie, nous disposons sur nos cibles des informations

telles que l’âge, le sexe, le dernier diplôme obtenu, la catégorie
socioprofessionnelle, le parcours professionnel et l’ancienneté au poste
occupé.
La deuxième partie nous permet d’une part d’apprécier les facteurs de

motivation comme la dépendance, la reconnaissance, la compétence, les règles
et procédures, les avancements et promotions regroupées en cinq (5) items et
d’autre part les performances sociale et organisationnelle. Les indicateurs tels
que la satisfaction au travail et le climat social servent à mesurer la
performance sociale. Dans le cadre de ce travail, la performance
organisationnelle sera mesurée par la qualité de service. Ces indicateurs de
performance sont regroupés en onze (11) items dont cinq (5) pour la variable
satisfaction au travail, trois (3) pour le climat social et trois (3) pour la qualité
de service.
Une échelle de mesure des politiques de motivation, de la satisfaction,

du climat social et la qualité de service de type Likert allant de ‘’Pas du tout
satisfait’’ à ‘’Extrêmement satisfait’’ ou de ‘’Bien amélioré’’ à ‘’Bien détérioré’’
ou de ‘’Pas du tout bonne’’ à ‘’Extrêmement bonne’’ a été confectionnée pour
apprécier le degré de motivation, de satisfaction au travail, le climat social et la
qualité de service des répondants.
46
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
1-4 Le guide d’entretien
Cet outil nous a permis de mieux comprendre le fonctionnement de

l’ASECNA-BENIN afin de pouvoir procéder à une meilleure vérification des
hypothèses.
• L’autonomie
• la promotion et avancement
• la gestion de la carrière
• la communication
• les techniques de motivation
• les difficultés dans l’exercice des tâches
2- Réalisation de l’étude sur le terrain
La réalisation de l’étude sur le terrain passe par le déroulement de

l’enquête.
Déroulement de l’enquête
Le travail s’est déroulé en deux phases :
• la première concerne les entretiens individuels et du groupe que nous

avions eus avec les membres de l’administration et des autres services,
nous a permis de finaliser le texte du questionnaire basé sur leurs réelles
préoccupations.
• la deuxième phase est celle de la distribution du questionnaire qui s’est
déroulée sur la période de 29 mars au 02 avril 2010.
Paragraphe 2 : Outils d’analyse des données, conditions de validation des

hypothèses, limites et difficultés
A- Outils d’analyse des données

Après la collecte des informations, les données sont traitées dans le
logiciel Excel puis ensuite dans le logiciel SPSS (Statistical Package for Social
Sciences) dans sa version 10.0 sous l’environnement Windows. Chaque niveau
d’échelle de Likert est numéroté de 1 à 5 :
47
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
1- pas du tout satisfait ; 1- bien détérioré 1- pas du tout bonne

2- peu satisfait ; 2- plutôt détérioré 2- un peu bon
3- pour satisfait ; 3- ni détérioré ni amélioré 3- bonne
4- pour très satisfait 4- plutôt amélioré 4- très bonne
5- extrêmement satisfait. 5- bien amélioré 5- extrêmement bonne
Etant donné que notre recherche est focalisée sur les politiques de
motivation, nous nous sommes intéressés aux calculs des moyennes de niveau
d’échelle par politique pour chaque question ou item afin de rendre plus aisée
notre recherche.
Les techniques de base de la statistique descriptive (distribution de
fréquence, moyenne) jumelées à la corrélation et à la régression sont utilisées
dans la détermination des résultats. Pour une représentation synthétique et
une facilité de lecture, nous avons utilisé d’une part, des tests de corrélation bi
variées de Person qui nous renseignent sur la force de ces relations, ainsi sur
leur sens et d’autre part, nous avons vérifié l’effet conjoint des politiques de
motivation sur les performances organisationnelle et sociale à partir de
l’analyse de régression en se basant sur le modèle linéaire.
B- Conditions de validation des hypothèses

Notre première hypothèse sera validée après avoir fait une analyse
descriptive des politiques de motivation à partir des tableaux statistiques. Ainsi
les politiques de motivation retenues seront plus appliquées à l’ASECNA
représentation du Bénin si le pourcentage cumulé des items 3, 4 et 5 est
strictement supérieur à 50%. Ces politiques seront moins appliquées si le
pourcentage cumulé des items 1 et 2 est inférieur ou égale à 50%.
Nous confirmerons ou infirmerons notre deuxième hypothèse après le
calcul des coefficients de corrélation et le test de Student; ce qui nous
permettra de mesurer le degré de corrélation de ces variables au seuil de 5% et
de 1%. Le test de Student sera significatif au seuil de 1,96 et de 1,645. Le F de
Fisher rend compte du degré de vraisemblance de l’effet estimé. Le B de bêta
représente le poids de chaque variable utilisée dans le modèle (notons que les
coefficients de régression bêtas sont utilisés car ils sont standardisés et
permettent la comparaison des coefficients de variable ayant des moyennes et
48
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
des écarts types différents). Si nous constatons un coefficient (plus ou moins)

pour une politique qui respecte le seuil de signification, alors on peut accepter
son influence sur la performance ; ce qui voudra dire que la relation entre les
variables est soit positive (+) soit négative (-). Lorsque bêta B est inférieur à
zéro avec une régression significative, alors il indique une influence négative de
la politique sur la performance. Les variances de chaque politique nous
aideront à faire une bonne analyse afin d’en tirer une bonne conclusion. Les
coefficients de détermination avec les possibilités de réalisation viendront
confirmer notre analyse au seuil de 5%. Lorsque la probabilité est très proche
de zéro ou égale à zéro alors l’influence exercée est significative. Elle n’est pas
significative lorsque la probabilité est égale à l’unité ou très proche de un. Le
signe des coefficients donne le sens de la liaison et leur niveau de signification
indique l’importance de l’influence de ces variables.
C- Limites et difficultés
- Limites :
Toute œuvre humaine n’étant pas parfaite, notre recherche n’échappe
donc pas à cette règle.
- Ce travail de recherche s’est limité à la seule Représentation de
l’ASECNA au Bénin du fait de manque de temps et surtout de moyens matériel
et financier pour une étude générale de toutes les Représentations tel qu’on
aurait souhaité.
- La non disponibilité des agents du fait des congés, des services de
quart et des agents à l’intérieur du pays a réduit la taille de l’échantillon.
- La non objectivité de certains agents dans les réponses aux items
du questionnaire.
- Difficultés
Nous avons été confrontés à de nombreuses difficultés au cours de ce
travail de recherche :
- Par rapport à la recherche documentaire,
- Aux maigres ressources financières disponibles
- A l’obtention du stage
49
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
50
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
CHAPITRE 2 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES

RESULTATS ; VALIDATION DES HYPOYHESES ET SUGGESTIONS
Ce deuxième chapitre est consacré à la présentation à l’analyse et

l’interprétation des résultats d’une part et, d’autre part à la validation des
hypothèses de recherche et suggestions.
Section 1 : Présentation, analyse et interprétation des résultats
Dans un premier temps, nous allons faire la présentation et l’analyse

des résultats puis dans un second temps procéder à leur interprétation.
Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats
A travers ce paragraphe, nous allons présenter et analyser les

résultats issus des questionnaires distribués.
Nous allons d’abord faire la présentation et l’analyse descriptive des

politiques de la motivation, puis celles des corrélations entre les politiques
de motivation et les performances organisationnelle et sociale et enfin, la
présentation et l’analyse de régression entre les politiques de motivation et
les différentes performances.
A- Présentation et analyse descriptive des politiques de

motivation
L’approche méthodologique adoptée nous a permis d’atteindre les

résultats que nous jugeons nécessaires d’analyser, afin de confirmer ou
d’infirmer les hypothèses de notre échantillon.
Sur un total de 225 exemplaires de questionnaires distribués, le

nombre de questionnaires récupérés par catégorie socioprofessionnelle se
présente comme suit :
51
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Tableau N°2 : répartition de l’échantillon d’étude par catégorie socioprofessionnelle
Répartition Nombre de questionnaire Taux de récupération

%
Catégories Distribué Recueilli
R 9 2 22,22
S 29 18 62,07
U 28 17 60,71
T 57 39 68,42
A 52 38 73,08
B 22 22 100
C 24 21 87,5
D 4 3 75
TOTAUX 225 160 71,11
Source : établi par nous même à partir des résultats de nos enquêtes (mars – avril 2010)
Des 65 agents de l’échantillon n’ayant pas participé à l’enquête, 40 n’ont

pas remis en invoquant le manque de temps et un désintéressement, 14
questionnaires envoyés dans les stations météorologiques de l’intérieur n’ont
pas été retournés à temps, et les 11 restant sont mal remplis et non
exploitables.
Les informations proviennent de 160 agents dont les tranches d’âge se

répartissent comme suit : la majorité des agents a entre 40 - 49 ans avec une
fréquence de 33,8% soit 54 agents, 29,4% des agents ont 50 ans et plus soit 47
agents, 25,6% ont entre 30 - 39 ans soit 41 agents tandis que 11,3% ont de 20 -
29 ans soit 18 agents.
La majorité des répondants sont des hommes avec une fréquence de

83,8% soit 134 répondants contre 16,2% de femmes soit 26 répondants.
Le questionnaire comporte cinq politiques de motivation que sont :

l’autonomie, la reconnaissance, la compétence, les règles et procédures, les
52
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
avancements et promotions. Nous avons demandé à chaque répondant

d’apprécier l’implantation de ces politiques de motivation au sein de l’ASECNA
Représentation du Bénin à l’échelle de mesure de type Likert à 5 point (1 : pas
du tout satisfait ; 2 : peu satisfait ; 3 : satisfait ; 4 : très satisfait ; 5 :
extrêmement satisfait).
1- Analyse descriptive de la politique d’autonomie
Le tableau N°3 ci-dessous nous indique que 21,3% des répondants

interrogés soit 34 agents sont satisfaits de la politique d’autonomie au sein de
l’ASECNA représentation du Bénin, 5,6% très satisfaits soit 9 agents et 2,5%
extrêmement satisfaits soit 4 agents tandis que 46,9% sont peu satisfait soit
75 agents et 23,8% sont pas du tout satisfait soit 38 agents.
Tableau N°3 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique d’autonomie
Fréquence Pourcentage valide Pourcentage

cumulé
Pas du tout satisfait 38 23,8 23,8
Peu satisfait 75 46,9 70,6
Satisfait 34 21,3 91,9
Très satisfait 9 5,6 97,5
Extrêmement satisfait 4 2,5 100,0
Total 160 100,0
Source : résultats de nos enquêtes, Avril 2010
2- Analyse descriptive de la politique de reconnaissance
Il ressort du tableau N° 4 ci-dessous que 43,8% soit 70 agents sont

satisfait de la politique de reconnaissance mise en œuvre à l’ASECNA-BENIN,
10% soit 16 agents sont très satisfaits, 4,4% soit 7 agents sont extrêmement
satisfaits alors que 32,5% soit 52 agents et 9,4% soit 15 agents sont
respectivement peu satisfaits et pas du tout satisfaits.
53
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Tableau N° 4 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique de reconnaissance
Fréquence Pourcentage Pourcentage

valide cumulé
Total 160 100,0
3- Analyse descriptive de la politique de compétence
Pour ce qui concerne la politique de compétence, le tableau N° 5 ci-

dessous montre qu’une partie non moins importante des répondants soit un
effectif de 56 agents (35%) est satisfaite sur la manière dont cette politique est
mise en œuvre a l’ASECNA-BENIN. D’autres sont très satisfait sur l’application
de cette politique soit un effectif de 20 agents (12,5%), 4,4% soit 7 agents sont
extrêmement satisfaits. Par contre certains affirment pas du tout satisfaits et
peu satisfaits de la mise en œuvre de cette politique ; ils sont respectivement
au nombre de 11 agents soit 6,9% et de 66 agents soit 41,3%.
Tableau N° 5 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique de compétence

valide cumulé
Total 160 100,0
54
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
4- Analyse descriptive de la politique des règles et procédures
A travers le tableau N°6 ci-après on constate que 58 agents soit 36,3%

sont satisfaits de la politique des règles et procédures mises en œuvre à
l’ASECNA-BENIN, 25 agents soit 15,6% sont très satisfaits, 3 agents soit 1,9%
sont extrêmement satisfaits alors que la majorité soit 63 agents avec un
pourcentage de 39,4% et 11 agents soit 6,9% sont respectivement peu
satisfaits et pas du tout satisfaits sur cette politique.
Tableau N°6 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique des règles et
procédures

valide cumulé
Total 160 100,0
5- Analyse descriptive de la politique des avancements et

promotions
Les avancements et promotions est la dernière politique de motivation

dans le cadre de notre étude. A travers le tableau N°7 ci-dessous, on constate
qu’une bonne partie, 59 agents soit 36,9% sont satisfaits de la politique des
avancements et promotions instaurée au sein de l’ASECNA-BENIN, 10% soit 16
agents sont très satisfaits, 5,6% soit 9 agents sont extrêmement satisfaits. Par
contre 52 agents soit 32,5% sont peu satisfaits et 24 agents soit 15% sont pas
du tout satisfaits de la dite politique.
55
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Tableau N°7 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique des avancements et
promotions

valide cumulé
Total 160 100,0
6- Analyse descriptive de l’ensemble de la politique de motivation
Le tableau N°8 ci-après montre que 78 agents soit 48,8% sont peu satisfaits
de la politique de motivation en générale mise en œuvre à l’ASECNA-Bénin, 6
agents soit 3,8% sont pas du tout satisfaits. Par contre 62 agents soit 38,8%, 11
agents soit 6,9% et 3 agents soit 1,9% sont respectivement satisfaits, très
satisfaits et extrêmement satisfaits de cet ensemble de politique de motivation.
Tableau N°8 : Perception globale des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique de
motivation

valide cumulé
Total 160 100,0
56
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
L’analyse du tableau N°9 ci-dessous représentant le récapitulatif de la

perception des agents sur l’application des politiques de motivation au sein de
l’ASECNA-Bénin, nous indique globalement que les agents de l’ASECNA-Bénin
sont peu satisfaits et satisfaits sur la mise en œuvre des politiques au sein de
l’ASECNA-Bénin avec des points médians 2 et 3 de l’échelle de Likert avec des
écarts-types et des variances compris respectivement entre 0,7% et 1% et
entre 0,5% et 1,1%.
Tableau N°9 : Récapitulatif de la perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur les politiques
de motivation.
Motivation liée
Autonomie Reconnaissance compétence Règles et Avancements motivation

procédures et promotion
N Valide 160 160 160 160 160 160
Manquante 0 0 0 0 0 0
Moyenne 2,1625 2,6750 2,6625 2,6625 2,5875 2,5438
Médiane 2,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000 3,0000
Ecart-type ,9376 ,9353 ,9376 ,8894 1,0424 ,7594
variance ,8791 ,8748 ,8791 ,7910 1,0866 ,5767
B- Présentation et analyse des résultats de corrélation
Nous allons présenter et analyser les résultats issus de la corrélation

entre les politiques de motivation et la performance organisationnelle en
première partie et, en seconde partie celle de la corrélation entre ces politiques
de motivation et la performance sociale.
57
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
1- Présentation et analyse de la corrélation entre les politiques de

motivation et la performance organisationnelle
Les résultats des analyses de corrélation pour chacune des cinq (5)
politiques de motivation et leur influence sur la performance organisationnelle
de l’ASECNA-BENIN sont représentés dans le tableau N°10 ci-dessous.
A la lecture de ce tableau, les données indiquent que toutes ces

politiques sont utilisées et à des niveaux d’application identiques. Les
corrélations positives et significatives sont observées entre les politiques de
motivation et la performance organisationnelle. Comme nous le constatons
dans ce tableau, le logiciel SPSS laisse voir des résultats pour toutes les cinq (5)
politiques de motivation qui représentent chacune un taux de corrélation
positif et significatif avec la performance organisationnelle. C’est ainsi que les
politiques de l’autonomie, de reconnaissance, de compétence, des règles et
procédures, des avancements et promotions présentent des corrélations
significativement positives avec la performance organisationnelle. Ainsi, au
seuil de 1% la politique de l’autonomie, de reconnaissance, de compétence,
des règles et procédures et des avancements et promotions ont
respectivement comme coefficient de corrélation (r=0,408 ; p=0,000) ;
(r=0,280 ; p=0,000) ; (r=0,422 ; p=0,000) ; (r=0,254 ; p=0,001) et (r=0,337 ;
p=0,000).
58
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Tableau N°10 : corrélation entre politiques de motivation et performance organisationnelle
1 2 3 4 5 6
1. Autonomie Corrélation de Pearson 1,000
Sig. (bilatérale) -
N 160
2. Reconnaissance Corrélation de Pearson ,355** 1,000
Sig. (bilatérale) ,000 -
N 160 160
3. Compétence Corrélation de Pearson ,299** ,584** 1 ,000
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 -
N 160 160 160
4. Règles et Corrélation de Pearson ,142 ,328** ,398** 1,000

procédures
Sig. (bilatérale) ,074 ,000 ,000 -
N 160 160 160 160
5. Avancements et Corrélation de Pearson ,268** ,442** ,513** ,582** 1,000

promotions
Sig. (bilatérale) ,001 ,000 ,000 ,000 -
N 160 160 16 160 160
6. Performance Corrélation de Pearson ,408** ,280** ,422** ,254** ,656** 1,000

organisationnelle
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 -
N 160 160 160 160 160 160
** La corrélation est significative au niveau 0,01 (bilatéral).
2- Présentation et analyse de la corrélation entre les politiques de

motivation et la performance sociale
L’analyse des corrélations nous ont permis d’obtenir le tableau N°11 ci-
dessous et illustre les résultats visant à vérifier la relation entre les politiques
de motivation et la performance sociale.
59
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Les données indiquent à travers le tableau qu’il existe une corrélation

positive entre toutes ces politiques de motivation. Parmi ces politiques, quatre
(4) seulement sont significatives. Il s’agit des politiques de l’autonomie, de
reconnaissance, de compétence et d’avancements et promotions. C’est ainsi
qu’au seuil de 1% l’autonomie, la reconnaissance, la compétence, les
avancements et promotions ont respectivement comme coefficient de
corrélation (r=0,266 ; p=0,001) ; (r=0,249 ; p=0,002) ; (r=0,208 ; p=0,008) ;
(r=0,361 ; p=0,000).
60
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Tableau N°11 : Corrélation entre politiques de motivation et performance sociale
1 2 3 4 5 6
1. Autonomie Corrélation de Pearson 1,000
Sig. (bilatérale) -
N 160
2. Reconnaissance Corrélation de Pearson ,355** 1,000
Sig. (bilatérale) ,000 -
N 160 160
3. Compétence Corrélation de Pearson ,299** ,584** 1 ,000
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 -
N 160 160 160
4. Règles et Corrélation de Pearson ,142 ,328** ,398** 1,000

procédures
Sig. (bilatérale) ,074 ,000 ,000 -
N 160 160 160 160
5. Avancements et Corrélation de Pearson ,268** ,442** ,513** ,582** 1,000

promotions
Sig. (bilatérale) ,001 ,000 ,000 ,000 -
N 160 160 16 160 160
6. Performance Corrélation de Pearson ,266** ,249** ,208** ,142 ,361** 1,000

sociale
Sig. (bilatérale) ,001 ,002 ,008 ,074 ,000 -
N 160 160 160 160 160 160
** La corrélation est significative au niveau 0,01 (bilatéral).
Par contre, la politique des règles et procédures a une corrélation

positive entre la performance sociale mais elle n’est significative ni à 1% près
ni à 5% près.
61
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Dans l’ensemble, les résultats des tests de corrélation entre les politiques
de motivation et les performances organisationnelle et sociale appuient notre
deuxième hypothèse.
Des analyses de régression entre ces politiques de motivation et les

performances organisationnelle et sociale nous permettrons d’appuyer cette
affirmation.
C- Présentation et analyse des résultats de régression
L’influence conjointe des politiques de motivation sur les performances

organisationnelle et sociale est vérifiée à partir de l’analyse de la régression
linéaire.
L’analyse de régression se fera en deux parties. Nous allons analyser d’une

part la régression entre les politiques de motivation et la performance
organisationnelle puis d’autre part la régression entre les politiques de
motivation et la performance sociale.
Bien que nous soyons à la recherche d’un seuil critique idéal de t= 1,960 de
Student lié à un risque d’erreur de premier espèce de 5%, nous présenterons
aussi les résultats qui respectent le seuil de t= 1,645 de Student lié à un risque
d’erreur de 1% afin de mieux connaître les politiques de motivation qui
contribuent le plus à l’explication des performances organisationnelle et sociale
qui sont nos variables dépendantes.
1- Régression entre les politiques de motivation et la performance

organisationnelle
Le tableau N°12 ci-après présente les résultats qui indiquent les

estimations du modèle 1.
La politique de motivation liée à l’autonomie (t=4,149 ; p=0,000) avec Bêta

(B=0,308) exerce une influence positive et significative sur la performance
organisationnelle, car t et B sont supérieurs à 0 et p égal à 0.
La politique de reconnaissance (t=-0,718 ; p=0,474) avec bêta (B=-0,63)

exerce une influence négative et non significative sur la performance
62
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
organisationnelle, car t et B sont inférieurs à 0 et proche de 1.
En ce qui concerne la politique de compétence (t=3,280 ; p=0,002) avec un

coefficient standardisé (B=0,293), on constate qu’elle exerce une influence
positive et significative sur la performance organisationnelle.
Pour la politique des règles et procédures (t=0,670 ; p=0,504) avec bêta

(B=0,057), on constate qu’elle exerce une influence positive mais non
significative sur la performance organisationnelle, car t et B sont supérieurs à 0
et p proche de 1.
Quant à la politique des avancements et promotions (t=1,069 ; p=0,287)

avec un coefficient standardisé (B=0,099), on note qu’elle exerce une influence
positive sur la performance organisationnelle mais non significative.
Tableau N°12 : Régression entre politiques de motivation et performance organisationnelle
Coefficientsa
Coefficients non Coefficients
standardisés standardisés
B Erreur Bêta
modèle standard t signification
1 (constante) 1,753 ,194 9,032 ,000
Autonomie ,231 ,056 ,308 4,149 ,000

E
Reconnaissance -4,772 -02 ,066 -,063 -,718 ,474
Compétence ,221 ,068 ,293 3,230 ,002

E
Règles et 4,520 -02 ,067 ,057 ,670 ,504
procédures
E
Avancements et 6,695 -02 ,063 ,099 1,069 ,287
promotions
a. Variable dépendante : performance organisationnelle
63
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
La variabilité des politiques de motivation sur la performance

organisationnelle est présentée dans le tableau N°13 ci-dessous.
Ainsi toutes les valeurs prédites à savoir la politique de l’autonomie, la

reconnaissance, la compétence, les règles et procédures et les avancements et
promotions (F=11,947 ; p=0,000) expliquent significativement la performance
organisationnelle de l’ASECNA-BENIN, ce qui confirme les résultats du tableau
N°10 précédent.
La régression est donc significative, ce qui voudra dire que les politiques
de motivation expliquent la performance organisationnelle de l’ASECNA-Bénin,
donc elles exercent un effet positif sur la performance organisationnelle avec
une variabilité de 22,077 et l’erreur résiduelle est de 56,917.
Tableau N°13 : Régression entre politiques de motivation et performance organisationnelle.
ANOVAb
Modèle Somme des ddl Carré F Signification
carrés moyen
a
1 Régression 22,077 5 4,415 11,947 ,000
Résidu 56,917 154 ,370
total 78,994 159
a. valeurs prédites : (constante), autonomie, reconnaissance, compétence, règles et

procédures, avancements et promotions.
b. variable dépendante : performance organisationnelle
Dans le but d’identifier les politiques de motivation contribuant le plus à

l’explication de la performance organisationnelle, nous avons privilégié l’option
de maximiser le R2 ajusté. Ainsi le récapitulatif du modèle 1 présente un
coefficient de régression linéaire (R=0,256) qui explique les 22,077 de la somme
des carrées. Notons que le modèle confirme les résultats des tableaux N°12 et
64
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
N°13 obtenus précédemment c’est-à-dire plus une politique de motivation est

appliquée, plus la performance organisationnelle est améliorée, ce qui explique
l’influence positive et significative de ces politiques sur la performance
organisationnelle de l’ASECNA-Bénin.
Tableau N°14 : Récapitulatif du modèle 1
Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard

de l’estimation
a
1 ,529 ,279 ,256 ,6079

2- Régression entre les politiques de motivation et la performance

sociale
Les coefficients de régression qui expliquent l’influence des politiques de

motivation sur la performance sociale de l’ASECNA-BENIN sont représentés
dans le tableau N°15 ci-dessous.
La politique d’autonomie (t=1,607 ; p=0,110) avec un bêta (B=0,092) exerce

une influence positive et non significative sur la performance sociale. Elle a
pour effet d’augmenter faiblement la performance sociale de l’ASECNA-BENIN.
La reconnaissance (t=2,716 ; p=0,007) avec le coefficient bêta (B=0,185)

exerce une influence positive et significative sur la performance sociale de
l’ASECNA-BENIN. Elle augmente très considérablement sa performance sociale.
Pour la politique de compétence (t=2,955 ; p=0,004) avec un coefficient

standardisé (B=0,208) exerce une influence positive et significativement
considérable sur la performance sociale de l’ASECNA-Bénin.
Quant à la politique des règles et procédures (t=2,534 ; p=0,012) avec bêta

(B=0,167) exerce une influence positive et significative sur la performance
65
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
sociale. Elle augmente très considérablement cette performance de l’ASECNA-

Bénin, car t et B sont supérieurs à 0 et p proche de 0.
Enfin la politique des avancements et promotions (t=4,835 ; p=0,000) avec

un coefficient standardisé (B=0,346) exerce une influence positive et
significative sur la performance sociale de l’ASECNA-BENIN.
Tableau N°15 : Régression entre politiques de motivation et performance sociale
Coefficienta
Coefficients non Coefficients
standardisés standardisés
B Erreur Bêta
modèle standard t signification
1 (constante) ,811 ,159 5,087 ,000

E
Autonomie 7,358 -02 ,046 ,092 1,607 ,110
Reconnaissance ,148 ,055 ,185 2,716 ,007
Compétence ,166 ,056 ,208 2,955 ,004
Règles et ,140 ,055 ,167 2,534 ,012

procédures
Avancements et ,249 ,051 ,346 4,835 ,000

promotions
a. Variable dépendante : performance sociale
Par ailleurs, le tableau N°16 ci-dessous indique la variabilité de toutes les

politiques de motivation sur la performance sociale de l’ASECNA-Bénin. Toutes
ces variables indépendantes (F=40,683 ; p=0,000) expliquent très
significativement la performance sociale. La régression est alors significative.
Ce qui montre que ces politiques de motivation exercent un effet positif et
significatif sur la performance sociale avec la variabilité de 50,710 pour une
valeur résiduelle de 38,390.
66
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Tableau N°16 : Régression entre politiques de motivation et performance sociale ANOVAb
Modèle Somme des ddl Carré F Signification

carrés moyen
a
1 Régression 50,710 5 10,142 40,683 ,000
Résidu 38,390 154 ,249
total 89,100 159

b. variable dépendante : performance sociale
Le tableau récapitulatif du modèle 1 ci-dessous montre un R=0,754, un

R2 ajusté=0,555 et une erreur standard de l’estimation de 0,4993. Ce résultat
confirme que les politiques de motivation liées à l’autonomie, à la
reconnaissance, à la compétence, aux règles et procédures, aux avancements
et promotions ont une influence positive sur la performance sociale de
l’ASECNA-BENIN, ce qui voudra dire que plus les politiques étudiées sont mises
en place, plus la performance sociale est améliorée.
Tableau N°17 : Récapitulatif du modèle 1.
Modèle R R-deux R-deux ajusté Erreur standard

de l’estimation
a
1 ,754 ,569 ,555 ,4993
a valeurs prédites : (constante), autonomie, reconnaissance, compétence, règles et

Eu égard à l’analyse des différents tableaux expliquant la régression

entre les politiques de motivation et les performances organisationnelle et
67
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
sociale, nous pouvons dire que ces politiques exercent une influence positive
sur les performances.
Ces différents résultats feront l’objet d’une interprétation en vue de

vérifier nos hypothèses.
Paragraphe 2 : Interprétation des résultats
Les résultats statistiques basés sur l’application des politiques de

motivation au sein de l’ASECNA-BENIN nous ont permis de constater que les
agents sont peu satisfaits de la mise en œuvre de ces politiques de motivation
dans ladite organisation.
En réalité, si les politiques de motivation étaient plus appliquées, ils

auraient tous choisi la réponse 4 du niveau de l’échelle de Likert (très satisfait).
Cela peut s’expliquer par le fait que ces politiques de motivation retenues sont
mal appliquées, car il existe des textes au sein de l’Agence, très clairs par
rapport à toutes ces politiques.
Pour notre question de recherche visant à savoir si le fait d’appliquer les

politiques de motivation mises en œuvre à l’ASECNA-Bénin influence
positivement les performances organisationnelle et sociale de ladite
organisation, nous pouvons dans un premier temps , répondre partiellement
par l’affirmative, car les résultats obtenus avec les analyses de corrélation et de
régression linéaire permettent de dire qu’à l’exception des politiques de
motivation liées à la reconnaissance, aux règles et procédures, aux
avancements et promotions, chacune des deux (2) autres présentent au moins
une relation significative allant dans le sens d’une amélioration de la
performance organisationnelle. Dans un second temps, nous pouvons aussi
répondre partiellement à l’affirmative, car les résultats obtenus avec les
analyses de corrélation et de régression linéaire nous montre qu’à l’exception
de la politique d’autonomie, chacune des quatre (4) autres présentent au
moins une relation significative pouvant augmenter la performance sociale. Ce
constat peut s’expliquer par une mauvaise utilisation de ces politiques de
motivation au sein de l’ASECNA.
68
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Une fois que nous avons terminé l’interprétation des résultats, nous
allons procéder aux suggestions.
Section 2 : Validation des hypothèses
Nous allons d’abord procéder à la validation de nos hypothèses et

ensuite passer à la progression des suggestions.
Paragraphe 1 : Validation des hypothèses
1- Validation de la première hypothèse
Les résultats obtenus à partir de la statistique descriptive nous ont

permis de constater que plus de 50% des agents sont satisfaits de l’application
de la politique de reconnaissance, de compétence, des règles et procédures,
des avancements et promotions au sein de l’ASECNA-BENIN tandis que plus de
50% ne sont pas satisfaits de la politique d’autonomie. Aussi une analyse
descriptive de l’ensemble de ces politiques de motivation montre que plus de
50% sont satisfaits de ces politiques. Il ressort de cette analyse que notre
première hypothèse émise à savoir : « les politiques de motivation mises en
œuvre à l’ASECNA-BENIN favorisent l’épanouissement du personnel » est
confirmée.
2- Validation de la deuxième hypothèse
Le signe des coefficients donne le sens de la liaison et leur niveau de

signification indique l’importance de l’influence de la variable.
Ainsi, pour notre hypothèse à savoir : « les politiques de motivation

mises en œuvre à l’ASECNA Représentation du Bénin influencent positivement
les performances organisationnelle et sociale de ladite organisation » ; les
analyses nous indiquent que seulement les politiques d’autonomie, de
compétence, des règles et procédures, des avancements et promotions
influencent positivement la performance organisationnelle de l’ASECNA-BENIN,
alors que toutes les politiques retenues à savoir l’autonomie, la
69
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
reconnaissance, la compétence, les règles et procédures, les avancements et

promotions ont une influence positive sur la performance sociale de l’ASECNA-
Bénin.
D’où cette hypothèse est confirmée.
Section 3 : Suggestions
Après avoir pris connaissance des problèmes auxquels sont confrontés

l’ASECNA-BENIN dans la gestion des ressources humaines à travers ses
politiques de motivation, nos suggestions pour un perfectionnement de ces
Ressources Humaines à l’ASECNA-BENIN consisteront à proposer des solutions
aux diverses difficultés rencontrées. Il s’agit d’apporter notre contribution aux
problèmes liés à l’ensemble des politiques de motivation pour l’atteinte des
objectifs fixés en termes de performance. Ces suggestions vont à l’endroit des
autorités tant à la Représentation de l’ASECNA au Bénin qu’à la Direction
Générale au Sénégal.
Les quelques suggestions se résument en ces points :
revoir la politique d’autonomie afin de favoriser la créativité au

sein de l’Agence ;
mettre en place des plans de carrière pour les différents services

afin de stimuler plus les agents au travail ;
instaurer des normes de promotions dignes du nom afin de donner

plus de valeur aux plus méritants et amener les uns à se consacrer aux tâches.
En ce qui concerne les récompenses et avancements, qu’ils soient faits
correctement en tenant compte de statut de l’Agence ;
ré-humaniser le travail pour le rendre plus motivant. Autrement,

cela consisterait à enrichir les tâches des travailleurs pour accroître le contrôle
de chacun. De plus, il faudra élargir ces tâches pour augmenter le nombre et la
variété des opérations exécutées par un même agent. Ainsi fait, on améliorera
plus les conditions de travail, et
70
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
la mise à disposition au plus grand nombre du système d’intranet

au sein du personnel pour communiquer et informer afin de réduire les pertes
de temps (se déplacer pour chercher des informations auprès des collègues) et
les coûts dus à l’achat de feuilles et d’encres pour les notes de services, les avis
de réunion et autres.
CONCLUSION GENERALE
Etant donné que l’objectif général était de mesurer l’influence des

politiques de motivation du personnel sur les performances organisationnelle
et sociale des organisations, nous avons pris comme cadre de référence
l’Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar
Représentation du Bénin afin de favoriser une meilleur réalisation de cette
recherche.
Au terme de cette étude, il ressort qu’un grand nombre de politiques de

motivation influence positivement les performances organisationnelle et
sociale de l’ASECNA-BENIN.
Notre première hypothèse à savoir : les politiques de motivation mises

en œuvre à l’ASECNA-BENIN favorisent l’épanouissement du personnel de
ladite organisation est confirmée par l’analyse descriptive globale sur la
motivation. Par ailleurs, l’hypothèse n°2 selon laquelle, ces politiques de
motivation influencent positivement les performances organisationnelle et
sociale de l’ASECNA-BENIN reste confirmée, car parmi ces politiques, seule la
politique de reconnaissance influence négativement la performance
organisationnelle, alors que toutes les politiques de motivation ont une
influence positive sur la performance sociale.
Au bilan, ces résultats montrent que l’évaluation pertinente de la

performance est critique car les mêmes politiques n’influencent pas
conformément tous les indicateurs de la performance. Ceci n’invalide pas la
pertinence de mettre en place certaines politiques de motivation devant
convenir au contexte particulier d’une entreprise, mais appelle à une certaine
prudence et à beaucoup de rigueur.
71
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Ne pouvant nous faire l’illusion d’avoir vidé la question de savoir

comment les politiques de motivation influent sur les performance
organisationnelle et sociale, nous pensons qu’en dépit des insuffisances
contenues dans l’étude, les résultats et les analyses vont contribuer à
l’amélioration de la mise en œuvre des politiques de motivation mises en
œuvre à l’ASECNA-BENIN.
Toutefois, d’autres études portantes sur les autres Etats membres de

l’ASECNA seraient notamment nécessaires pour mieux cerner de façon globale,
l’influence des politiques de motivation mises en œuvre au sein de l’ASECNA
sur les performances.
72
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
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75
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
TABLE DES MATIERES

DEDICACES
REMERCIEMENTS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE-----------------------------------------------------------------1
Chapitre 1 : CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET METHODOLOGIQUES DE LA

RECHERCHE--------------------------------------------------------------------------------------3
Section 1 : Cadre théorique de la recherche-----------------------------------------3
Paragraphe 1 : Problématique, objectifs et intérêts de l’étude---------3
A- Problématique--------------------------------------------------------------3
B- Objectifs----------------------------------------------------------------------7
C- Intérêts de l’étude---------------------------------------------------------7
Paragraphe 2 : Revue de la littérature et hypothèses-----------------------7
A- Considérations théoriques sur la motivation----------------------7
1- Les théories des besoins-mobiles-valeurs----------------------10
1-1 Les théories de besoin---------------------------------------11
1-2 Les théories de la justice organisationnelle et de

l’équité----------------------------------------------------------13
2- Les théories du choix cognitif-------------------------------------15
B- Notion de performance-------------------------------------------------17
C- Hypothèses-----------------------------------------------------------------22
Section 2 : Contexte de l’étude----------------------------------------------------------22

76
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Paragraphe 1 : Présentation de l’ASECNA--------------------------------------22
A- Historique--------------------------------------------------------------------22
B- Statut juridique-------------------------------------------------------------23
C- Les missions de l’ASECNA------------------------------------------------24
Paragraphe 2 : Présentation de la Représentation de l’ASECNA au

Bénin -------------------------------------------------------------------------------------24
Section 3 : Méthodologie de la recherche---------------------------------------------27
Paragraphe 1 : Recherche documentaire et conduite de l’étude----------27
A- Recherche documentaire------------------------------------------------27
B- Conduite de l’étude sur le terrain-------------------------------------27
1- Préparation de l’enquête--------------------------------------------28
1-1 Population de l’étude----------------------------------------28
1-2 L’échantillon de l’étude-------------------------------------30
1-3 Elaboration du questionnaire------------------------------30
1-4 Le guide d’entretien------------------------------------------31
2- Réalisation de l’étude sur le terrain-------------------------------32
Paragraphe 2 : Outils d’analyse des données, conditions de validation des

hypothèses, limites et difficultés---------------------------------------------------32
A- Outils d’analyse des données-------------------------------------------32
B- Conditions de validation des hypothèses----------------------------33
C- Limites et difficultés-------------------------------------------------------34
Chapitre 2 : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ;

VALIDATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS--------------------------------------35
Section 1 : Présentation, analyse et interprétation des résultats----------------35

77
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats-------------------------35
A- Présentation et analyse descriptive des politiques de

motivation-------------------------------------------------------------------35
1- Analyse descriptive de la politique d’autonomie--------------37
2- Analyse descriptive de la politique de reconnaissance ------37
3- Analyse descriptive de la politique de compétence ----------38
4- Analyse descriptive de la politique des règles et

procédures--------------------------------------------------------------39
5- Analyse descriptive de la politique des avancements et

promotions--------------------------------------------------------------39
6- Analyse descriptive de l’ensemble de la politique de

motivation---------------------------------------------------------------40
B- Présentation et analyse des résultats de corrélation-------------41
1- Présentation et analyse de la corrélation entre les politiques

de motivation et la performance organisationnelle----------41
2- Présentation et analyse de la corrélation entre les politiques

de motivation et la performance sociale -----------------------43
C- Présentation et analyse des résultats de régression--------------45
1- Régression entre les politiques de motivation et la

performance organisationnelle -----------------------------------45
2- Régression entre les politiques de motivation et la

performance sociale--------------------------------------------------48
Paragraphe 2 : Interprétation des résultats-------------------------------------51
Section 2 : Validation des hypothèses -------------------------------------------------52
Paragraphe 1 : Validation des hypothèses---------------------------------------52
78
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Section 3 : Suggestions---------------------------------------------------------------------53
CONCLUSION GENERALE---------------------------------------------------------------------54
ANNEXES----------------------------------------------------------------------------------------62
79
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
80
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
QUESTIONNAIRE
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de maîtrise en gestion des ressources
humaines, nous vous prions de bien vouloir répondre aux questions qui vous sont adressées
dans ce questionnaire. Nous comptons sur votre franche collaboration et d’avance, nous
vous remercions pour votre aimable compréhension. Aussi, nous tenons à vous rassurer de
la confidentialité de vos réponses qui seront exploitées dans le cadre de ce travail de
recherche.
I- Caractéristiques sociodémographiques
Barrez d’une croix chacune des situations ci-après
1- Groupe d’âge auquel vous appartenez :
Moins de 20 ans de 20 à 29 ans de 30 à 39 ans
de 40 à 49 ans de 50 à plus
2- Sexe : masculin féminin
3- Votre dernier diplôme :
CEP BEPC CAP BAC BAC BAC+1 BTS
Licence Maitrise DESS Doctorat
(ne cochez qu’un seul rectangle)
4- Catégories socioprofessionnelles (à préciser) : ……………………….
Exemple : A5 - T11
5- Parcours professionnel dans les trois (3) derniers services à commencer par le dernier
N° d’ordre Service Grade Poste occupé Période
6- Ancienneté au poste occupé : ………… ans
81
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
II- Caractéristiques du travail

Par rapport aux énoncés ci après relatifs à votre travail actuel, vous évaluez votre
degré de motivation au travail. Veuillez encerclez ou barrez d’une croix, selon vous, le
chiffre approprié correspondant à votre réelle perception de la situation.
Facteurs de motivation
Apprécier les politiques de motivation vis-à-vis des propositions suivantes
Légende
1- Pas du tout satisfait (e)

2- Peu satisfait (e)
3- Satisfait (e)
4- Très satisfait (e)
5- Extrêmement satisfait (e)
NB : N’encerclez ou ne barrez d’une croix qu’un seul chiffre
N° LIBELLES AVIS
1 La possibilité de ne pas travailler de façon autonome 1 2 3 4 5
2 La reconnaissance pour le travail bien fait 1 2 3 4 5
3 La compétence de vos supérieurs dans la prise des décisions 1 2 3 4 5
4 Les règles et procédures de l’ASECNA et la façon dont elles sont

1 2 3 4 5
appliquées
5 La façon dont les avancements et promotions vous sont

1 2 3 4 5
accordés
Indicateurs de performance sociale

A- Satisfaction au travail
Dans votre emploi actuel, êtes vous satisfait (e)
Légende
1- Pas du tout satisfait (e)
2- Peu satisfait (e)
82
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
3- Satisfait (e)
4- Très satisfait (e)
5- Extrêmement satisfait (e)
N° LIBELLES AVIS
1 De vos possibilités d’avancements 1 2 3 4 5
2 Des conditions de travail 1 2 3 4 5
3 De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs 1 2 3 4 5
4 De la stabilité de votre emploi 1 2 3 4 5
De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous

5 1 2 3 4 5
réalisez
B- Climat social
Dans votre emploi actuel, donnez votre point de vue sur le climat social vis-à-vis des
propositions suivantes.
Légende :
1- Bien amélioré
2- Plutôt amélioré
3- Ni amélioré ni détérioré
4- Plutôt détérioré
5- Bien détérioré
1 Le climat de travail 1 2 3 4 5
2 Les relations avec la hiérarchie 1 2 3 4 5
3 Les relations avec les collègues de travail
1 2 3 4 5
83
l’ASECNA-
ASECNA-BENIN
Indicateurs de performance organisationnelle

Qualité de service
Donner votre appréciation sur la qualité de service vis-à-vis des propositions

suivantes
Légende :
1- Pas du tout bonne
2- Un peu bon
3- Bonne
4- Très bonne
5- Extrêmement bonne
N° LIBELLES AVIS
1 Apprécier la qualité de service rendue par vos collègues

1 2 3 4 5
2 Apprécier la qualité de service entre services de l’ASECNA
1 2 3 4 5
3 Apprécier la qualité de service offerte par l’ASECNA
1 2 3 4 5
84

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Politiques de motivation et performances organisationnelle et sociale de l’ASECNA

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

Réalisé et soutenu par : Dirigé par :

Pierre Chrysologue GNANGNON Célestin K. GODONOU, Ph. D

Hervé VIGAN Enseignant – chercheur à la FASEG/UAC

Réalisé et soutenu par GN@NGNON Pierre Chrysologue & VIG@N Hervé

La faculté n’entend donner

Réalisé et soutenu par GN@NGNON Pierre Chrysologue & VIG@N Hervé

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Mes feux parents VIGAN Emmanuel et ATCHEMAVO

Mes sœurs Emiliennes Akodégnon, Antoinette et mes

Ma tante VIGAN Houévo qui n’a cessé de m’apporter

Mon tuteur PADONOU Robert pour tout ce qu’il a su me

Mes amis Augustin, Armelle, Rêmi, Isidore, Constant pour

Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la

Réalisé et soutenu par GN@NGNON Pierre Chrysologue & VIG@N Hervé

A mes parents géniteur ADAMON Mouïnatou et

Mon épouse GANDJI Géorgine A. N. qui ne s’est jamais

Mes deux bouts de choux Annan et Chrysson que ce

Mes collègues de service pour leur soutient constant

Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la

GNANGNON PIERRE CHRYSOLOGUE

Que les bénédictions soient !

Réalisé et soutenu par GN@NGNON Pierre Chrysologue & VIG@N Hervé

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Notre maître de mémoire Monsieur GODONOU K.

Notre doyen pour les divers efforts consentis à la

Tout le personnel enseignant de la FASEG à l’UAC pour

Notre président du jury, pour nous avoir fait l’honneur

Nos membres de jury, pour vous qui avez bien voulu

A Monsieur KOUMAGNON Eliézer T.,

Réalisé et soutenu par GN@NGNON Pierre Chrysologue & VIG@N Hervé

Monsieur IDE BARKIRE Moussa,

L’ensemble du personnel de la Représentation de

Nos profondes gratitudes vont à l’endroit de tous ceux

Réalisé et soutenu par GN@NGNON Pierre Chrysologue & VIG@N Hervé

List_ ^_s t[\l_[ux

Tableau N°2 : Répartition de l’échantillon d’étude par catégorie

Tableau N°3 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique

Tableau N°4 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique

Tableau N°5 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique

Tableau N°6 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique

Tableau N°7 : Perception des agents de l’ASECNA-BENIN sur la politique

Tableau N°8 : Perception globale des agents de l’ASECNA-BENIN sur la

Tableau N°9 : Récapitulatif de la perception des agents de l’ASECNA-

Tableau N°10 : Corrélation entre politiques de motivation et

Tableau N°11 : Corrélation entre politiques de motivation et

Tableau N°12 : Régression entre politiques de motivation et

Tableau N°13 : Régression entre politiques de motivation et

Réalisé et soutenu par GN@NGNON Pierre Chrysologue & VIG@N Hervé

Tableau N°14 : Récapitulatif du modèle 1 -------------------------------------- 48

Tableau N°15 : Régression entre politiques de motivation et

Tableau N°16 : Régression entre politiques de motivation et

Tableau N°17 : Récapitulatif du modèle 1 -------------------------------------- 50

Réalisé et soutenu par GN@NGNON Pierre Chrysologue & VIG@N Hervé

List_ ^_s sigl_s _t [\révi[tions

AOF Afrique Occidentale Française

ASECNA Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en

BEP Brevet d’Etude Professionnelle

BTS Brevet de technicien Supérieur

CAP Certificat d’Aptitude Professionnelle

CCF Centre culturel Français