UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE

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MENTION : GESTION

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MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MASTER EN SCIENCES DE GESTION

Parcours : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

L’IMPACT DE LA LOGISTIQUE SUR LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

CAS DE : L’AVIATION CIVILE DE MADAGASCAR ET

DU GROUPE JJ

Présenté par : RABESON Heriniaina Anthony

Encadreur pédagogique : Mr ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier

Maître de conférences

Année Universitaire : 2014/2015

27 Juin 2016
 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
…………………………………………………………………………

DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE

………………………………………………………

MENTION : GESTION

……………………………………………………….

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLOME DE

MASTER EN SCIENCES DE GESTION

Parcours : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

L’IMPACT DE LA LOGISTIQUE SUR LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

CAS DE : L’AVIATION CIVILE DE MADAGASCAR ET

DU GROUPE JJ

Présenté par : RABESON Heriniaina Anthony

Encadreur pédagogique : Mr ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier

Maître de conférences

Année Universitaire : 2014/2015

Juin 2016
 I

REMERCIEMENTS

Avant tout, nous tenons à remercier DIEU, pour nous avoir donné la force, le courage, la
santé et la patience tout au long de la formation académique, jusqu’à la présentation de ce
mémoire.
Nos remerciements et nos profonds respects à :
- Monsieur RAMANOELINA Panja René Armand, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
- Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maitre de conférences, Responsable du
domaine : Sciences de la société ;
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corrine Heriniaina, Maitre de
conférences, Responsable de la Mention Gestion de l’Université d’Antananarivo, qui
m’a autorisé à présenter ce mémoire ;
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur, Directeur du Centre d’Etudes
et des Recherches en Gestion ;
- Monsieur, ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, mon
encadreur pédagogique, pour son appui, et son assistance avec intérêt à l’élaboration
de ce modeste travail ;
Tout le personnel administratif du département gestion ;
Tous les enseignants qui n’ont pas ménagé leurs efforts pour la réussite de notre formation
durant nos années d’études;
Mes remerciements s’adressent également à ma famille qui m’a soutenu moralement,
affectivement et financièrement ;
Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui m’ont encouragé et aidé de près ou de loin, à la
réalisation de ce présent mémoire.
 II

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : Matériels
1.1 - Présentation des entreprises
1.2 - Les supports matériels de l’étude
1.3 - Les approches théoriques : Logistique et Performance
Section 2 : Méthodologie
2.1 - Les démarches méthodologiques
2.2 - L’outil d’analyse SWOT
CHAPITRE II : RESULTATS
Section 1 : Analyse du périmètre logistique
1.1 - Les éléments du périmètre logistique
1.2 - Aspect du périmètre logistique
Section 2 : Evaluation de la performance
2.1 - Performance logistique
2.2 - Performance des deux entreprises
2.3 - Analyse SWOT
Section 3 : Résultats de l’enquête
3.1 - Importance et avantage de la logistique
3.2 - Contribution de la logistique au sein des deux entreprises
3.3 - Les activités logistiques
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Section 1 : Discussions
1.1 - Etude des résultats et détection des points à améliorer
Section 2 : Recommandations
2.1 - Les solutions proposées
2.2 - Solution à étudier
CONCLUSION GENERALE
 III

SIGLES

ACM : Aviation Civile de Madagascar

ASLOG : Association française pour la Logistique

DAL : Direction approvisionnement et logistique

DAF : Direction Administrative et Financière

JJ : Jean et Josiane

LV : Locaux et Véhicules

OACI : Organisation de l’Aviation Civile Internationale

OL : Objectif Logistique

PDM : Part de Marché

 IV

LISTE DES FIGURES ET GRAPHIQUES

Figure n°1 : Organigramme de la logistique de l’ACM……………………………………..12

Figure n°2 : Organigramme de la logistique du Groupe JJ………………………………….15
Figure n°3 : Baromètre du taux d’activité…………………………………………………...61
Figure n°4 : Processus liant la logistique et la performance…………………………………62

Graphique n°1 et 2 : Périmètre logistique des deux sociétés………………………………..39

Graphique n°3 : Situation des coûts logistiques……………………………………………..42
Graphique n°4 : Degré de réalisation des OL……………………………………………….44
Graphique n°5 : Représentation graphique des taux d’activités…………………………….49
 V

LISTE DES TABLEAUX ET GRILLES D’EVALUATION

Tableau n°1 : Comparaison des entreprises…………………………………………………15

Tableau n°2 : Répartition des coûts logistiques globaux……………………………………20
Tableau n°3 : Périmètre logistique…………………………………………………………..21
Tableau n°4 : Typologie de performance…………………………………………………....23
Tableau n°5 : Stratégies et objectifs logistiques……………………………………………..24
Tableau n°6 : Activités et tâches achats et approvisionnements…………………………….32
Tableau n°7 : Activités et tâches gestion des stocks………………………………………...34
Tableau n°8: Activités et tâches gestion des transports et locaux…………………………...37
Tableau n°9 : Répartition du périmètre logistique…………………………………………..38
Tableau n°10 : Existence et aspect d’un responsable logistique et des domaines logistiques au
niveau des entreprises………………………………………………………………………...40
Tableau n°11 : Répartition des coûts logistiques globaux des deux entreprises……………42
Tableau n°12 : Degré de réalisation des objectifs logistiques………………………………43
Tableau n°13 : Synthèse du taux d’activité………………………………………………....48
Tableau n°14 : Performance des deux entreprises au cours de l’année 2015…………….....50
Tableau n°15 : Analyse SWOT ou FFOM………………………………………………….51
Tableau n°16 : L'importance de la logistique……………………………………………….52
Tableau n°17 : Les avantages après l'instauration de la direction logistique……………….52
Tableau n°18 : Les avantages de la logistique……………………………………………...53
Tableau n°19 : La contribution de la gestion logistique à la performance du CA…………54
Tableau n°20 : La part des domaines et ressources logistiques à la réalisation des
objectifs………………………………………………………………………………………54
Tableau n°21 : Les activités effectuées par la Direction/Département logistique…………..55

Grille d’évaluation 1 : Activités approvisionnements………………………………………45

Grille d’évaluation 2 : Activités stocks……………………………………………………..46
Grille d’évaluation 3 : Activités pilotage des flux…………………………………………..47
 1

INTRODUCTION GENERALE
Dans un contexte mondialisé, l’évolution et la survie d’une entreprise dépendent de sa
capacité à anticiper et à prévoir les réalités existantes aussi bien interne qu’externe de son
environnement. Dans un monde en perpétuelle croissance, paradoxalement beaucoup
d’entreprises font faillites et déposent le bilan à cause de nombreux facteurs qui peuvent être
économique, politique, social, juridique et environnemental.

Cette situation est une réalité incontournable que chaque organisation doit affronter au
quotidien. Et à l’ère de l’économie mondialisée, les capitaux sont de moins en moins rares et
les technologies évoluent à un rythme croissant. Les entreprises doivent maitriser le contrôle
des avantages compétitifs immatériels qui sont les savoir-faire, la marque, les réseaux de
relation privilégiées, pour au moins compenser cette course vers l’évolution. L’importance
des ressources immatérielles est intensifiée par la mondialisation, qui se caractérise par
l’ouverture des marchés, dont celui des capitaux. Elle rend moins durables les avantages
comparatifs liés à la possession d’actifs physiques ou à l’existence de barrières.

L’attitude qu’adoptent les sociétés face à la mondialisation est primordiale pour sa

pérennité. Elles ne doivent pas considérer ce phénomène comme une menace mais un atout
qu’il faut exploiter. C’est un défi à travers lequel il faut chercher à tirer profit car bénéficier
des retombées positives de cette internationalisation serait significatif.

A vrai dire face à cette mondialisation, les entreprises ont tendance à revoir leur
stratégie et leur organisation. A ne pas oublier qu’une société est tout d’abord une
organisation économique, juridique et autonome, crée afin de produire des biens ou des
services pour le marché. En tant que telle, elle est organisée selon des concepts plus ou moins
identiques les unes des autres. Elle est créée suite à la combinaison de plusieurs facteurs : une
idée, associée à un apport en argent, en moyens humains et matériels. Des facteurs qui font
face aujourd’hui à la réalité de notre temps comme la crise économique, l’évolution des
techniques et des matériels, l’augmentation du taux de chômage, le remplacement des
activités de main d’œuvre par des machines, les problèmes liés à l’environnement et le climat,
les situations géopolitiques et culturelles, etc.
 2

Cette vision dans laquelle chaque entreprise doit s’apparenter et vivre avec son milieu
est cruciale pour son développement et sa survie. Cela commence en adaptant son
organisation aux différentes circonstances qui se présentent, puis d’adopter les stratégies
adéquates et chercher la performance au niveau de leur activité.

Le premier aspect de cette organisation est l’existence d’un organigramme, qui

projette une image interne de l’entreprise dans son ensemble avec les diverses directions, les
divers départements, les divers postes qui sont liés et s’interagissent ensemble. Le tout forme
un système manœuvrant à l’atteinte d’un objectif ou l’accomplissement d’une mission. Ces
objectifs peuvent être différents pour chaque entreprise à cause de leur domaine d’activité
respectif. De cette organisation découle la création des dispositions au sein d’une entité, elles
peuvent être légales c’est-à-dire régies par la loi, propres à chaque entreprise c’est-à-dire
conçues par leur propre initiative ou élaborer par certains auteurs en organisation d’entreprise.

Au sein d’une entité, il y a un mécanisme qui s’est formé et qui conduit la vie d’une
entreprise dans son exploitation. Ce mécanisme se reflète par l’exécution de diverses activités
qui peuvent être répétées ou périodiques selon leur nature. Ces activités se divisent en
diverses tâches c’est-à-dire qu’une activité est égale à la combinaison de diverses tâches. Ces
tâches sont accomplies à l’aide de ressources telles que les ressources matérielles, les
ressources humaines et les ressources financières. Ces ressources doivent être organisées en
fonction des tâches à réaliser, l’organisation doit prendre en compte la nature des tâches, leur
complexité, leur spécificité et leur degré d’importance. Les ressources affectées à ces tâches
seront donc adaptées et adéquates, et peuvent améliorer par la même occasion la performance
de l’entreprise. Cette condition n’est pas productive que si la description des activités, les
qualités et les quantités des ressources allouées à l’activité ainsi que les procédures s’y
afférentes ne sont pas bien définies.

Les activités au sein d’une entreprise peuvent être variées selon l’entreprise. De ces
activités découlent plusieurs fonctions qui sont associées à des domaines en matière de
gestion comme la finance, le marketing, le management, etc. Parmi ces fonctions, il y a la
logistique, qui fait partie des fonctions primordiales au sein d’une entreprise.
 3

La logistique a pris son importance dans les années 70, lorsque les entreprises ont
cherché à limiter les coûts liés à la gestion de leurs stocks et à appliquer les méthodes du juste
à temps. Elles ont alors mis en place de nouvelles méthodes de planification de leur
production et de leur approvisionnement en interne. Dans les années 90, la logistique s’est
développée aux flux entre entreprises, depuis les fournisseurs initiaux jusqu’au client final.
C’est une fonction liée à l’internationalisation des marchés et qui tend à s’industrialiser.
Aujourd’hui, elle est une fonction essentielle de l’activité économique et constitue une
nouvelle forme de l’activité industrielle et de services. Elle s’est imposée comme un élément
de distinction par le service (respect des délais, conformité des commandes, capacité à gérer
les retours clients et le service après-vente…) et offre une gamme d’activités de plus en plus
large. Elle est indissociable des systèmes de production et de consommation car elle est très
imbriquée avec toutes les fonctions de l’entreprise (fonctions commerciales, achats, recherche
et développement, marketing …). Sous le terme logistique, se cachent des situations et des
organisations variées. Elle est actuellement une fonction de plus en plus identifiée car elle est
présente dans de nombreux champs de l’entreprise.
Dans de nombreuses entreprises aussi bien à Madagascar qu’à l’étranger, elle s’est imposée
comme une fonction capable d’influencer la vie de l’entreprise par sa nature polyvalente c’est
à dire qu’elle peut agir par exemple sur la finance d’une entreprise, sur sa stratégie marketing,
sur sa politique d’achat.

Dans un contexte économique de plus en plus rude, la logistique peut être appréhendée
comme un outil indispensable pour analyser, comprendre et prévoir les changements au
niveau du marché et ainsi fournir une aide considérable à la prise de décision.
Toutes entreprises cherchent à acquérir une certaine rentabilité dans leur activité. Elle
dépend de la capacité de l’entreprise à faire le bon choix que ce soit en matière
d’investissement, de fournisseurs, et surtout sur ces acquisitions : matières premières, produits
semi-finis et des marchandises nécessaires à son fonctionnement.
Il y a au niveau de l’entreprise des besoins à satisfaire. Ils se situent soit en interne comme les
approvisionnements ou externe comme la satisfaction des clients. C’est dans cette finalité que
la logistique est apparue car elle a recours à plusieurs branches de métiers et de capacités afin
de gérer et maitriser les flux physiques et d’informations ainsi que les moyens.
 4

En ce moment, dans un environnement complexe et concurrentiel, pour réussir il faut

être performant. Cela s’applique aussi bien dans la vie humaine que dans le monde des
affaires, surtout au niveau des entreprises.

Toutes entreprises ont des objectifs à atteindre que ce soit financier, sociale ou
économique. Afin d’apprécier l’atteinte de ces objectifs, il y a la notion de performance. Elle
mesure le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. La recherche de la performance
se situe à tous les échelons au sein d’une entreprise. Etre performante implique une efficacité
et une efficience considérable dans l’exploitation des ressources afin de poursuivre les
objectifs fixés. Quand on parle de performance, il y a des critères et des indicateurs à analyser
et à étudier. Au fil des années, la question de la façon dont on doit s’y prendre pour mesurer la
performance est devenue un sujet récurrent. Pour faire face à la concurrence, les entreprises
ont tendance à s’évaluer constamment afin d’être à niveau par rapport à l’évolution du
marché. Mais cette évaluation n’aurait aucun impact que si les entités ne se dotent pas des
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs. Ce qui implique que le premier pas pour
mesurer sa performance est la fixation d’objectifs.

Pérennité et performance d’une entreprise sont deux choses indissociables. Pour

perdurer dans leur secteur respectif, les entreprises devront être performantes. Pour mieux
apprécier cette performance, l’entreprise doit au préalable avoir une organisation permettant
de l’acquérir avec des ressources de qualité et de quantité convenables ainsi que des
dispositions appropriées. Sur le plan organisationnel, la description des activités doit être
claire c’est-à-dire l’enchainement des tâches qui la compose doit être détaillé afin que
l’allocation des ressources soit adaptée et idéale du point de vue qualité et quantité. Ce qui
suppose par exemple au niveau des ressources humaines, la création d’une fiche de poste
correspondante à une activité. Cette fiche de poste sera accompagnée d’un organigramme car
elle stipulera la dénomination du poste, son statut, sa mission, les diplômes requis, le
rattachement hiérarchique et fonctionnel ainsi que les activités et les tâches à accomplir. Mais
pour mesurer la performance, elle mentionnera aussi des critères de performances et la nature
des performances attendues.
 5

Pour réussir, l’entreprise doit être performante à travers chaque activité qui la compose
c’est-à-dire que chaque direction, chaque service, chaque département, chaque poste de travail
doit refléter cette performance. Du point de vue interne, il y a des fonctions au sein d’une
entreprise qui peuvent jouer un rôle très important dans la mesure de cette performance. Cela
est possible à cause de leur caractère vital pour le fonctionnement de l’entreprise, comme le
cas de l’approvisionnement. Cette fonction garantie la mise à disponibilité des besoins et le
dynamisme interne d’une entreprise. C’est dans cette perspective que la notion de « Supply
chain management » ou gestion de la chaine logistique globale est apparue afin d’améliorer et
d’automatiser les approvisionnements en réduisant les stocks et les délais de livraison.
Lorsqu’on parle d’approvisionnement, il y a la gestion des flux matériels. Elle n’est possible
que si ces flux matériels sont accompagnés par des flux d’informations. Cela se justifie par
l’analyse du processus d’approvisionnement. Chaque fonction requière l’élaboration d’un
processus afin d’organiser les différents tâches au sein d’une entreprise. La notion de
processus se manifeste au niveau de chaque activité d’une entreprise. Il permet de connaitre
par exemple le chemin qu’a pris un document, sa provenance et son arrivé ou de définir une
étape concernant une activité donnée. Dans une entreprise, il y a un certain rouage qui s’est
formé c’est-à-dire une série d’action plus ou moins complémentaire qui se répète et qui
devient une ligne de conduite au sein de l’entreprise.

A l’heure actuelle, le pilotage de son entreprise est un véritable défi pour tous
dirigeants. Piloter son entreprise c’est tout d’abord connaitre son fonctionnement interne.
L’analyse de la fonction logistique est un outil de pilotage pour une entreprise car elle peut
influencer et agir sur le mécanisme interne d’une entreprise.

En tant que fonction au sein d’une entreprise, la logistique n’échappe pas à la question
de s’interroger sur sa raison d’existence, son importance dans une organisation. D’autre part,
il y a l’envie de chaque entreprise à rechercher la performance. Lorsqu’on parle de
performance, le système de contrôle interne est un outil capable d’agir sur cette performance
car c’est l’ensemble des mesures permettant d’assurer la protection du patrimoine, la conduite
ordonnée et efficace des activités de l’entreprise. En plus, la logistique est une des fonctions
où l’on peut apprécier l’impact de ce système sur la performance d’une entreprise.

L’émergence de la logistique au sein d’une entreprise a fait naitre un certain

dynamisme dans la poursuite de leur activité. C’est pour cela que nous avons choisi un thème
se rapportant à la logistique.
 6

L’objectif global de ce travail est d’étudier, d’analyser la logistique d’une entreprise

et d’établir une relation entre logistique et performance au sein d’une entreprise. Ce qui nous
amène à poser la problématique suivante : la logistique a-t-elle un impact sur la
performance d’une entreprise ?

Ce mémoire s’articulera donc sur le thème : « L’impact de la logistique sur la performance

de l’entreprise. »

Un sujet d’étude intéressant du fait que chaque entreprise ne peut être pérenne que si
elles sont performantes et cela commence à travers son environnement interne c’est-à-dire
par la maitrise de leur activité interne. Cette maitrise se situe à chaque branche de l’entreprise,
et la logistique est à la fois une branche et un outil permettant d’atteindre cette maitrise.

Afin de comprendre le sujet et d’atteindre l’objectif global, nous essayerons d’entrer

dans le monde de la logistique au sein d’une entreprise et de la découvrir dans tout son aspect,
puis à travers cette connaissance, de déceler les points qui peuvent agir sur la performance
d’une entreprise et d’apporter les recommandations utiles. Ce sont les objectifs spécifiques
que nous allons tenter d’atteindre à travers ce mémoire.

Au préalable, notre étude se base sur l’hypothèse suivante : l’impact de la logistique

sur la performance de l’entreprise se mesure par la performance de la logistique elle-
même. Sa maitrise constitue un facteur clé de succès.

Afin de recueillir les informations pertinentes et les observations en adéquation au

thème, nous avons effectué un stage suivi d’enquêtes au sein des entreprises afin de déceler et
d’obtenir les informations utiles, renforcer par les différents méthodes de collectes de
données. Puis, nous avons comparé et analysé ces informations avec les données théoriques
concernant les coûts logistiques, le périmètre logistique et les objectifs logistiques en
appliquant les méthodes utilisées. Les entreprises retenues pour ce mémoire sont l’Aviation
Civile de Madagascar, comme son nom l’indique c’est une organisation œuvrant dans le
domaine de l’aviation, ainsi que le Groupe JJ, une entreprise avec diverses activités. Nous
avons effectué un stage et des enquêtes dans leur direction administrative et financière
respectif, plus précisément au sein de leur direction ou leur département logistique.
L’attribution durant ce stage est la conception du manuel de procédure du département
logistique de l’Aviation Civile de Madagascar ce qui à faciliter la connaissance de la
 7

logistique et les entretiens avec les divers responsables au sein de ce département puis
accentué par des enquêtes et entretiens auprès du Groupe JJ.

Les entretiens avec les diverses responsables ont été accomplies sous forme
d’enquêtes et de questionnaires. Ce qui a permis de dégager les données méthodologiques
liées au thème et de les appliqués. Dans une direction ou département logistique, les activités
peuvent être variées et complémentaires, car la logistique touche plusieurs domaines comme
par exemple la gestion des achats et approvisionnement, la gestion du parc automobile, la
gestion des budgets, la gestion des courriers, etc.

Nous entamerons dans le premier chapitre de ce mémoire, les matériels et les

méthodes dans lesquels nous allons faire la présentation générale de l’ACM et du Groupe JJ
ainsi que leur logistique respective, puis les approches théoriques et pratiques concernant le
sujet avec les méthodes de recueil et de traitement des données et d’informations utilisées. Le
deuxième chapitre concerne les résultats de la recherche. Enfin, dans le dernier chapitre, nous
parlerons des discussions afin de formuler quelques recommandations ou suggestions
concernant entre autre les aspects de la logistique à améliorer ou les actions à entreprendre
pour voir son impact sur la performance d’une entreprise avec des perspectives d’évolution et
d’avenir.

Afin d’appliquer le plan énoncé, nous allons entamer le premier chapitre de ce mémoire.
 8

CHAPITRE I - MATERIELS ET
METHODES
 9

Dans un monde en pleine crise économique, la présence des entreprises telles que
l’Aviation Civile de Madagascar et le Groupe JJ est un moteur de développement économique
pour un pays. C’est pour cela qu’elles doivent être performantes pour répondre à cette réalité.

L’élaboration de cet ouvrage a nécessité diverses techniques pour la collecte

d’information et le traitement des données. Nous allons alors présenter dans ce premier
chapitre les différents matériels et méthodes utilisés à cet égard.

Pour mieux orienter ce mémoire, nous allons présenter ces deux entreprises dans
lesquelles nous avons effectué le stage et les enquêtes, puis l’approche théorique concernant
la logistique d’une entreprise.

De ce fait, ce premier chapitre comprendra deux sections :

- Les matériels : description générale des entreprises : ACM et Groupe JJ, des matériels,
et une approche théorique du domaine d’étude

- La méthodologie : les démarches méthodologiques, l’outil d’analyse

SECTION 1 - MATERIELS
Cette première section traitera la présentation des deux entreprises, les supports
matériels de l’étude et se terminera par les approches théoriques de l’étude.

1.1 - Présentation des entreprises

Afin d’orienter ce mémoire, il est nécessaire de présenter les deux entreprises qui constituent
notre domaine d’étude.

1.1.1 - Présentation de l’AVIATION CIVILE DE MADAGASCAR

L’Aviation Civile de Madagascar est une entité œuvrant dans le domaine de l’aviation
à Madagascar. Comme dans tous les pays, la présence d’une autorité régissant le monde de
l’aviation est indispensable. C’est pour cela que l’ACM a été créé dans le but de répondre à
cette réalité. En tant qu’entité d’envergure nationale, c’est par l’intermédiaire de l’Etat et plus
exactement du Ministère des Transports qu’elle a pris forme à travers des décrets et des
arrêtées. Comme nous le montre une partie de l’arrêté ministériel N°209641 fixant les
attributions des structures et composantes de la Direction Générale de l’autorité de l’aviation
civile et qui stipule :

1
Annexe 1
 10

En application des dispositions de l’article D1.2.3-6.3 du Décret N°2013-710 du 17

septembre 2013 modifiant et complétant certaines dispositions du Décret N°2008-187 du 15
février 2008 portant organisation de l’Administration de l’aviation civile et fixant les
attributions des structures qui la composent, le présent arrêté a pour objet de fixer les
attributions des composantes de la Direction Générale de l’autorité de l’aviation civile.
Selon le nouvel organigramme adopté par le conseil d'Administration, la Direction Générale
est constituée : d'un Comité de Direction, d’un Comité des Directeurs ,du Groupe
« Opérations »,du Groupe d'Appui
LE COMITE DE DIRECTION :
Le comité de Direction est composé du Directeur Général, du secrétaire Général, du Directeur
Général Adjoint « Opérations », du Directeur auprès de la Direction Générale chargé de la
Coordination et du Développement.
Il est dirigé par le Directeur Général.
Le Secrétaire Général est le responsable du bon fonctionnement du système d’appui,
de la coordination des directions du système d’appui, de la gestion des ressources humaines,
financières et matérielles destinées à la réalisation des objectifs de l’autorité de l’aviation
civile, de la bonne gestion des portefeuilles des droits aériens et de la protection du patrimoine
de l’aviation civile.
Le Directeur Général Adjoint « Opérations » est responsable du bon fonctionnement
du respect des exigences règlementaires et la mise à disposition des ressources nécessaires au
maintien des normes de sécurités, de sûreté et au maintien à jour de la règlementation de
l’Aviation Civile de Madagascar.
Le Directeur auprès de la Direction Générale chargé de la coordination et du
développement est responsable de la coordination générale des activités et assure la
supervision des fonctions suivantes : informatique et Système d’information, Communication,
Contrôle de gestion, développement
Il a le rang de Directeur Général Adjoint.
 11

LE COMITE DES DIRECTEURS

Le comité des Directeurs est composé du Secrétaire Général, du Directeur Général

Adjoint « Opérations », du Directeur auprès de la Direction Générale de la Coordination et du
Développement et de tous les Directeurs.

Il est dirigé par le Directeur Général.

Le Directeur de la Qualité est chargé de développer, superviser et mettre en œuvre un

système qualité dont la couverture concerne la totalité des activités opérationnelles aériennes
de l’Autorité de l’aviation civile.

Il effectue les audits de surveillances du fonctionnement des processus internes de

certification et de surveillance, ainsi que le contrôle de la conformité règlementaire des textes
et règlements utilisés par l’aviation civile.

LE GROUPE D’APPUI :
Le groupe d’appui est composé de quatre (04) Directions : La Direction
Administrative et Financière, la Direction des Affaires Juridiques et Economique, la Direction
des Ressources Humaines, la Direction du Patrimoine Aéronautique.
Il est dirigé par le Secrétaire Générale.
Le Directeur Administratif et Financier prend en charge la gestion financière d
l’Aviation Civile de Madagascar, assure le bon fonctionnement de l’Aviation Civile de
Madagascar en pourvoyant à ses besoins, assure la gestion administrative, l’entretien et la
sécurité des biens immeubles et meubles appartenant à l’Aviation Civile de Madagascar,
assure la fonction logistique, y compris les achats, l’approvisionnement et la gestion de stocks
et gère les contentieux issus de la gestion générale.
La logistique se situe au niveau de ce groupe d’appui, plus exactement au niveau de la
direction administrative et financière. En effet le département LOGISTIQUE fait partie de la
DAF au sein de l'ACM. Son rôle est la gestion de plusieurs domaines touchant la logistique, à
savoir:
 Gestion des véhicules et locaux: réparations et entretiens
 Analyse des spécifications techniques et analyse des couts
 Gestion des achats et des approvisionnements
 Gestion du magasinage : gestion des stocks
 Gestion des courriers, accueil
 12

Il est en étroite liaison avec d’autres directions au sein de l’ACM. Le bon fonctionnement des
activités de ces directions dépendent d’une certaine façon à l’accomplissement des activités
au niveau du département logistique. Ayant entre autre l’approvisionnement au sein de sa
structure, le département logistique permet la dotation de ressources matérielles nécessaires
au fonctionnement de l’entreprise.
Figure n°1 : Organigramme de la logistique de l’ACM

DAF

CHEF DEPARTEMENT
LOGISTIQUE
LV : Locaux et Véhicules

CHEF DE
SERVICE LV MAGASINIER SPECIFICATION CHARGE BUREAU
TECHNIQUE ET ACHAT ET COURRIER
ANALYSE DES APPRO
COUTS AGENT
D’ACCUEIL

REPARATION ET SERVICES
ENTRETIEN LV COMMUNS

AGENT ADMINISTRATIF
ET TRAITEMENT DE
DONNEES
ASSISTANTS
LOCAUX PERSONNEL D’APPUI

Source : ACM 2015

 13

La mission de l’ACM est régie par le Décret N°2013-710 du 17 septembre 2013 et

stipule dans son article D1.2.2-1 que l’ACM a pour mission : d'exécuter la politique de l'Etat
en matière d'aviation civile, d'élaborer, mettre en œuvre et surveiller l'application de la
réglementation en matière d'aviation civile conformément aux normes de l'OACI

Concernant la vision de l’ACM, elle se divise en trois grandes parties :

Vision 1 : L'Aviation Civile de Madagascar est une Autorité reconnue

Vision 2 : L'Aviation Civile de Madagascar est une Référence dans la zone de l'Océan Indien

Vision 3 : L'Aviation Civile de Madagascar est un outil de développement du pays

L’Aviation Civile de Madagascar est composée de quatre différents axes qui sont
d’exceller dans l'exercice et la Maitrise de notre métier et de notre mission «FAIRE MIEUX»,
de développer un système de management efficace, rigoureux «TRAVAILLER MIEUX», de
développer notre communication (interne et externe) «COMMUNIQUE», de renforcer notre
contribution au développement du secteur de l'économie «CONTRIBUER AU
DEVELOPPEMENT

Dans son exploitation, l’ACM s’est fixé des valeurs bien précises :

Ethique : agir avec déontologie et intégrité suivant les normes du métier et agir de manière
irréprochable

Excellence : faire le travail du mieux possible jusqu'à un degré au-dessus de la perfection

Rigueur : être rigoureux dans l'exercice du métier avec une exigence morale et intellectuelle
de bien faire, agir avec exactitude

Appartenance : culture d'appartenance à l'ACM en s'identifiant aux normes du groupe

1.1.2 - Présentation du Groupe JJ

Créée en 1995 par le Directeur Fondateur Monsieur RAVELONARIVO Jean,
l'ENTREPRISE J.J SA était à l'époque une entreprise individuelle de construction générale
(BTP, Génie Civil, forage d'eau...), mais elle exerce également dans l'Import, le Commerce et
Fournitures de bureau, forage et adduction d'eau.

Transformée depuis 2006 en Société à responsabilité limitée ou S.A.R.L, elle a étendu

ses activités dans la promotion immobilière pour en faire ses activités principales depuis
Octobre 2007, date de signature du premier protocole d'accord avec SHELTER AFRIQUE, et
 14

concerne la construction de 93 logements sur les sites d'Antananarivo (Région Analamanga)

et de Diégo Suarez (Région Diana).

L'ENTREPRISE J.J SA est la première société privée à avoir obtenu un financement

de la banque SHELTER AFRIQUE (banque panafricaine). Depuis Octobre 2011,
l'ENTREPRISE JJ est devenue une Société Anonyme.

En tant que groupe, le Groupe JJ regroupe les sociétés : ENTREPRISE JJ SA / SIEMA Sarl /
RJP MADAGASCAR Sarl / PERLE DE BOIS Sarl.

ENTREPRISE J.J est une société immobilière agréée par l'Etat: Agrément N°
2557/08/MFB/SG/DGI du 30/01/08. Ceci est un avantage fiscal accordé aux acquéreurs sous
certaines conditions. Depuis février 2009, elle est titulaire du marché de construction d'un
immeuble R+3 avec terrasse à Taolagnaro pour le compte de la CNAPS

A part l'immobilier, l'ENTREPRISE JJ est également présente dans le secteur forage et

adduction d'eau potable.

La SIEMA (Société d'Import-Export de Madagascar) Sarl a été également créée en

2003 par Monsieur RAVELONARIVO Jean. Ses principales activités sont l'Import-Export et
le BTP. Actuellement elle construit le Centre Médico-Social de la CNAPS à Ampefiloha.

La logistique du Groupe JJ n’est pas différente de celle de l’ACM. Sauf concernant sa

place dans la structure, pour le groupe JJ, la logistique se pratique par la mise en place d’une
direction approvisionnement et logistique, qui est responsable de la logistique des sociétés
composantes du groupe. A part cela toute les activités logistiques telles que gestion des
approvisionnements, gestion des stocks, gestion du parc automobile sont présentes. Comme
nous le montre l’organigramme de la logistique du Groupe JJ suivant :
 15

Figure n°2 : Organigramme de la logistique du Groupe JJ :

DIRECTION APPRO ET
LOGISTIQUE

DAL

RESPONSABLE APPRO ET
ACHAT RESPONSABLE PARC

ASSISTANT APPRO
ASSISTANT PARC
ET ACHAT

MAGASINIER
mMMM
CHEF PARC

Source : JJ 2015 Tableau n°1 : Comparaison des entreprises

ENTREPRISES DOMAINES PARTENAIRES TYPES DE CONCURRENTS

D’ACTIVITE ET CLENTS
FOURNISSEURS

ACM Aviation Etat, OACI, AIR AUCUNE

ADEMA, MADAGASCAR,
ASECNA MADAGASCAR
prestataires de AIRWAIS, Agence
service et surtout de voyage, etc.
au niveau du
transport, etc.

GROUPE JJ Forage, Banque SHELTER Organismes : COLAS, Entreprise

construction, BTP, AFRIQUE, CNAPS, des de construction et
import-export, fournisseurs locaux entreprises, l’état, d’import-export

Source : l’auteur
 16

Ce tableau nous montre la comparaison des deux entreprises. Nous voyons qu’elles
sont complètement différentes l’une de l’autre concernant les activités, les partenaires et
fournisseurs ainsi que les concurrents.

1.2 - Les supports matériels de l’étude

Le matériel de l’étude comprend tous les moyens matériels utilisés dans l’élaboration
de cet ouvrage, il s’agit des logiciels de traitement des données, ainsi que les différents
matériels qui ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

1.2.1 - Les logiciels de traitement des données

Durant l’élaboration de ce mémoire, nous avons utilisé le logiciel Word qui nous a permis de
faire la rédaction. Pour l’élaboration des questionnaires et analyse des données, nous avons
utilisé les logiciels SPHINX et EXEL afin de dégager les résultats appropriés liés à notre
étude.

1.2.2 - Référentiel et matériels de collecte de données

Afin de mener à bien notre étude concernant les activités logistiques et la performance
de chaque entreprise, nous nous sommes appropriés un référentiel d’activités logistiques2 pour
faire une évaluation de la performance logistique. Un référentiel décrivant les différents types
d’activités qui doivent être effectués pour la pratique de la logistique.

De plus afin d’obtenir et de collecter les informations nécessaires pour ce mémoire,

les matériels utilisées sont variées compte tenue des situations et des circonstances. Ses
matériels sont : les cahiers et les stylos pour les prises de notes, un enregistreur de son pour
les enquêtes et les entretiens, des typologies de questionnaires en rapport au thème ainsi que
des données théoriques provenant des cours, des livres, et sur le web, les matériels
informatiques comme l’ordinateur, etc. Bref tous les matériels nécessaires ont été employés
pour servir à mener à bien ce mémoire.

2
Annexe 3
 17

1.3 - Les approches théoriques : logistique et performance

Pour le besoin de notre étude acquérir quelques théories pertinentes concernant la

logistique et la performance sont primordiale afin d’obtenir les résultats.

1.3.1 - LOGISTIQUE

Le mot logistique vient de deux mots grecs, le premier « logistikos » qui signifie
« relatif au raisonnement », le second « logisteuo » signifiant tout administrer. Elle est
apparue tout d’abord dans le domaine militaire.

La logistique trouve son origine dans l’antiquité car pendant cette période les chefs de
guerre de l’ère avant JC se préoccupaient déjà du soutient alimentaire de ces troupes. Puis
pendant le moyen âge, elle s’est accentuée sur le plan militaire c’est-à-dire les responsables
militaires devaient veiller à ce que l’armée soit bien entretenue à tous les domaines que ce soit
le transport, l’équipement, le ravitaillement, l’organisation sanitaire, etc. Cet aspect de la
logistique est visible dans l’ouvrage intitulé « tactique » rédigé en grec qui place la logistique
au premier rang des arts de la guerre, au même titre que la stratégie. La logistique, en ce
temps était chargée d’aider l’armée.

Dès le XVIe siècle, en France, l’importance du ravitaillement des soldats a pris de

l’ampleur ce qui à favoriser la création d’une structure responsable de ce ravitaillement. Par
exemple, des fonctions ont été créées comme les commissaires aux vivres, des entrepreneurs
de vivres qui assuraient le transport, les intendants aux armées qui détenaient les pouvoirs
administratifs, juridiques et financiers. Aux Etats-Unis, la connotation militaire de la
logistique désignait la mobilisation de l’économie publique pour soutenir les forces armées en
guerre. « La logistique est comme une science et un volet complet de la conduite de la guerre,
qui regroupe un nombre important d’activités…… »3

Aujourd’hui, le terme « logistique » est repris au niveau des entreprises. Du fait de ces
origines et de son historique, la logistique s’est intégrée dans l’univers des entreprises. Cette
intégration s’en ressent au niveau du management d’entreprise car la logistique est perçue
comme une discipline à part entière du management.

3
THORPE George Cyrus, « pure logistics, the Science of war preparation »
 18

Sa contribution pour apporter des améliorations significatives aux processus et à

l’organisation des entreprises a fait qu’elle est devenue une fonction au sein d’une entreprise.
Ces améliorations se traduisent en économies de temps, de coûts, de ressources.

La logistique peut être définit de différentes manières suivantes :

 ASLOG définit la logistique comme : « l'art et la manière de mettre à disposition un

produit donné au bon moment, au bon endroit, au moindre coût et avec la meilleur
qualité ».4
 « La logistique est l’arme de mise en œuvre de la stratégie, bien que récente elle est
considérée comme un instrument de gestion d’avenir ».5
 « La logistique est le processus triple de planification, d’approvisionnement et de
clôture d’une commande (fulfilment) à la satisfaction du client :
- qui anticipe les désirs et les volontés des clients ;
- qui permet de se procurer le capital, les matières, le personnel, les technologies et
l’information nécessaires pour réaliser ces désirs et volontés
- qui permet d’optimiser et d’utiliser les réseaux de distribution de biens matériels,
d’informations et de services afin de satisfaire complètement et rapidement la
commande ou l’ordre placé par le client au coût le plus juste. »6

Elle est aussi perçue comme l’activité cherchant à maitriser les flux physiques d’une
entité afin de mettre à disposition et de gérer des ressources correspondant aux besoins car
c’est un véritable outil de compétitivité qui a pour but d’améliorer la coordination des services
de l’entreprise et de les mobiliser pour poursuivre un objectif commun.

Son importance se reflète par son impact sur l’entreprise. D’une certaine manière, elle
est significative pour tous les acteurs de l’entreprise par son influence sur les activités. Au
sein d’une entité, la liaison entre les services est indispensable pour le dynamisme interne, ce
qui implique une coordination parfaite entre les directions ou les services. C’est dans cet état
d’esprit que la logistique s’est manifestée comme une fonction transversale au sein d’une
entreprise.

4
www.aslog.org/www.faq.logistique.com
5
TIXIER Daniel, MATHE Hervé, COLIN Jacques, La logistique dans leur collection : Management Sup, Dunod
1998- 2ème édition-304 pages :
6
Alexandre K. Samii, Stratégie Logistique, 2004
 19

Actuellement, la logistique est considérée comme l’activité de l’entreprise qui fait la

différence. Selon Michael Porter7, il y a deux sortes d’activités dans l’entreprise : les activités
principales et les activités de soutien. La logistique appartient aux activités principales car elle
intervient à chaque niveau du fonctionnement de l’entreprise. A titre d’exemple : Dell,
l’entreprise américaine célèbre pour ses ordinateurs, qui ne fabrique absolument rien. Dell se
contente de centraliser les commandes et de donner des ordres, le reste est fait par des sous-
traitants. On comprend alors l’importance majeure de la logistique dans ce type d’entreprise.

1.3.1.1 - La gestion logistique et le coût logistique

La logistique consiste à gérer tout ce qui concerne le transport et le stockage des produits
de l’entreprise : véhicules nécessaires au transport, fournisseurs de l’entreprise, entrepôts,
manutention…, en optimisant leur circulation pour minimiser les coûts et les délais. La
gestion de la logistique s’effectue désormais grâce aux systèmes d’informations de
l’entreprise.

Pour que celle-ci soit performante, l’entreprise doit idéalement utiliser une codification
claire et identique pour chaque fonction de l’entreprise, et utiliser la télétransmission des
informations. L’objectif de la fonction logistique de l’entreprise est de coordonner les produits
en circulation de manière à ce que les produits circulent en continue (pour diminuer les délais
de livraison) et à regrouper les produits (pour diminuer les coûts).

La chaîne logistique de l’entreprise gère les flux le plus efficacement possible pour réduire
les principaux coûts suivants : coûts d’approvisionnement, coûts d’acheminement, coûts de
production, coûts de stockage. La gestion de la logistique s’appuie sur des indicateurs pour
mesurer la performance du système en place et détecter les points dans lesquels l’entreprise
doit progresser comme par exemple : Pour les approvisionnements : taux de disponibilité et
délais de livraison, pour le stockage : suivi de la valeur du stock, des pertes de valeur et de la
couverture des stocks, pour le transport : Coût moyen par produit et taux de remplissage du
moyen de transport

7
PORTER Michael, Avantage concurrentiel, Dunod , 1999, 647 pages
 20

La logistique entraine des coûts que l’on appelle des coûts logistiques. Selon une étude
menée par le CGL Consulting, les coûts logistiques peuvent se répartir de la manière
suivante :

Tableau n°2 : Répartition des coûts logistiques globaux

POSTES POURCENTAGES

Transport de 28%
livraison/personnel

Entreposage 15%

Manutention/Entretien 11%

Transport 26%
d’approvisionnement

Frais financiers 11%

Administratifs 6%

Informatique 3%

Source : CGL Consulting8

Le tableau ci-dessus montre que le coût logistique global est un critère qui intéresse
naturellement plus qu’un logisticien. Il englobe le coût du transport lié aux
approvisionnements, le coût de l’entreposage des matières premières, le coût de la logistique
interne amont, le coût de l’entreposage en cours de production, le coût de la logistique interne
aval, le coût de l’entreposage des produits finis, et le coût du transport de distribution ainsi
que d’autres coûts liés à la logistique.

La fonction Logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques
et informationnels de l’entreprise. Son importance peut s’appréhender à plusieurs niveaux
comme nous le montre le périmètre logistique suivant :

8
www.cgl-consulting.com
 21

Tableau n°3 : Périmètre logistique

En amont Production/Transformation En aval

sur site

• L’organisation des • La gestion de l’entreposage • La préparation des

approvisionnements en
matière première
• L’adéquation entre besoins
d’approvisionnements et
production
• La gestion du panel des
fournisseurs et l’optimisation
des achats
• Le pilotage des niveaux de commandes
stocks • Le pilotage du service
• Les analyses de qualité des client
composants de production • L’optimisation des schémas
• L’optimisation des flux de distribution
(produits, informations, • La gestion des retours et du
ressources…) recyclage
• La définition et mise en
place des systèmes
d’information adaptés

Source : l’auteur

A partir de ce tableau, la logistique occupe une place de plus en plus importante au

sein des organisations. Elle permet de couvrir dans son périmètre diverses activités. Ce
périmètre logistique démontre qu’il existe deux types de flux : des flux matériels et des flux
d’informations.

L’organisation de la logistique ne se limite pas à l’organisation des transports de matières

premières et de marchandises, il s’agit en fait de techniques de contrôle et de gestion des flux
de matières et de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leurs points de
consommation. C’est dans ce sens que la chaine logistique comprend : la logistique
industrielle (achat de matières premières, transport de celles-ci au point de production),
la logistique de stockage (transport de produits finis et leur entreposage),
la logistique de distribution (transport de commandes au point de distribution, stockage et
gestion du stock dans le magasin de détail). Cette chaine logistique montre que la logistique
couvre des domaines tels que : la gestion des stocks, la gestion des transports, la gestion de la
 22

distribution, le niveau du service offert ou demandé, implantation des infrastructures,

l’agencement des infrastructures, la gestion de la circulation et de l’information

1.3.2 - PERFORMANCE

La performance constitue l’objectif final pour toute entreprise même si celle-ci se

décline différemment d’une institution à une autre.

Selon Serge Masanovic, Associé fondateur de VCM conseil, expert en économie : la

performance peut signifier tout d’abord le « résultat chiffré ». Pour une entreprise, la
performance équivaut à un résultat chiffré que l’on mesure périodiquement (annuel,
trimestriel, mensuel). Elle est jugée exceptionnelle, satisfaisante, ou décevante selon les
objectifs que l’on souhaitait atteindre.9

La performance peut aussi signifier le résultat optimal, celui d’une machine par
exemple ou d’autres moyens matériels. Selon Berrah (2002) : « une entreprise performante est
un entreprise qui atteint les objectifs qu’elle annonce ».10

L’étude de la performance au sein d’une entreprise peut s’opérer sur deux axes : la
performance interne qui consiste à évaluer le degré de réalisation des objectifs, de dégager les
causes pour définir les actions futures puis de coordonner les actions de chaque acteur afin de
converger vers le même but, la performance externe : dans le but d’informer les partenaires
sur les grands équilibres grâce à une analyse financière.

Pour évaluer la performance d’une entreprise, chaque fonction et chaque activité

doivent être évaluée afin d’obtenir une évaluation par direction. L’ensemble donnera une
évaluation globale de l’entreprise. De cette manière, nous pourrons mesurer la performance de
chaque fonction au sein de l’entreprise par rapport à la performance globale.

9
www.finyear.com/MASANOVIC Serge
10
BERRAH Lamia, l’indicateur de performance, Cépaduès, 2002, 170 pages
 23

Tableau n°4 : Typologie de performance

Typologies et définitions Acteurs Indicateurs

Performance économique : Manager/Actionnaire Productivité du

capacité à atteindre les travail, rendement
objectifs (efficacité) en
utilisant les ressources de
façon efficiente
Performance financière : Actionnaire Rentabilité financière
capacité de l’entreprise à
créer de la valeur pour
l’actionnaire
Performance Marché PDM, taux de
concurrentielle : capacité de satisfaction client,
l’entreprise à créer taux de fidélisation
durablement de la valeur client
pour les clients tout en
maîtrisant ses coûts
Performance sociétale : Parties prenantes Taux de rotation du
capacité de l’entreprise à primaire et secondaire personnel, taux
créer une valeur partenariale d’accident du travail
Source : Livre Management d’entreprise, Fiche 21

Ce tableau nous montre les différents types de performance que nous pouvons obtenir au
sein d’une entreprise. Il met en avant que la mesure de la performance ne peut se lier à un
simple indicateur de résultat mais il est nécessaire de le comparer à un référentiel (objectifs,
réalisation passés, concurrents), de construire un système d’indicateurs de performance
cohérents entre eux, en référence aux champs de responsabilité et permettant de faire ressortir
les causes de performance.
- Performance logistique
La logistique en tant que fonction au sein de l’entreprise doit être performante. La
performance logistique est la résultante de quatre facteurs clés qui sont : la fiabilité,
l’efficience, la réactivité, et le respect de l’environnement.
Pour mesurer la performance logistique, il faut d’abord connaitre ses objectifs car la
performance se mesure par l’atteinte des objectifs.
 24

Tableau n°5 : Stratégies et objectifs logistiques

Stratégies logistiques Objectifs logistiques

Contrôle des coûts -Minimisation des coûts de maintien en inventaire

-Minimisation de la valeur globale des stocks

-Minimisation des coûts de distribution

-Minimisation des coûts d’approvisionnement

-Minimisation des coûts de production

-Minimisation des coûts de traitement de

l’information

-Minimisation des coûts de transport

Croissance -Développement des canaux de distribution

-Développement des réseaux d’approvisionnement

-Développement des compétences de base

-Développement de la capacité de production

Satisfaction des clients/partenaires -Respect des dates de livraison

-Minimisation des délais

-Maximisation de la qualité du service

-Maximisation de la qualité des produits

Productivité opérationnelle -Maximisation de la flexibilité

-Optimisation dans l’utilisation des ressources

-Concentration sur le développement des

compétences de base

- Minimisation des défaillances des processus

Source : Logistique et Management par GÉLINAS René et BIGRAS Yvon

 25

Ce tableau décrit les stratégies logistiques et les objectifs qui les accompagnent. Nous
pouvons voir que ces objectifs logistiques sont des objectifs fondamentaux pour chaque
entreprise car ils mettent en avant les points déterminants pour la réussite d’une entreprise
comme la maitrise des coûts, l’optimisation des ressources utilisés, le développement de la
croissance.

Ce sont les matériels où nous avons pu connaître les entreprises et en déduire que
l’ACM et le Groupe JJ sont deux entreprises qui se différencient en certains points mais leurs
logistiques respectives sont plus ou moins identiques, ainsi que les moyens matériels
nécessaires pour l’élaboration de cet ouvrage accompagnés des approches théoriques sur la
logistique et la performance, des théories qui correspondent à notre thème. Maintenant, nous
allons voir les méthodes utilisées dans la seconde section de ce premier chapitre.

SECTION 2 - METHODOLOGIE

En plus de ces différents matériels, les informations ont été recueillies traitées en
adoptant diverses méthodes. Ainsi, cette deuxième section, permet de déterminer les
différentes phases de travail effectuées pour ce mémoire. A cet effet, nous avons effectué un
stage suivi d’entretiens et d’enquêtes au niveau de l’ACM et du Groupe JJ. Puis nous avons
procédé à l’analyse SWOT pour approfondir notre étude. Cette section traitera alors les
démarches méthodologiques et l’instrument d’analyse.

2.1 - les démarches méthodologiques

Les démarches méthodologiques regroupent les différentes phases effectuées pour

avoir les informations nécessaires concernant le thème ainsi que le traitement des données.

2.1.1 - Collecte des données

Les données sont reparties en : données primaires et données secondaires. Les données
primaires regroupent les informations recueillies au sein des deux entreprises à titre
d’exemple : les activités des deux entreprises, le fonctionnement de la logistique, la
performance logistique, l’impact de la logistique sur la performance tandis que les données
secondaires sont à l’origine de la recherche bibliographique et webographie. Elles concernent
les différentes approches théoriques sur la logistique et la performance d’une entreprise,
fondée sur les ouvrages en matière de logistique et performance. Il y a aussi les informations
acquises dans des divers sites web.
 26

Les différentes étapes de collecte de données sont : la recherche bibliographique,

l’élaboration de questionnaire et de l’échantillon, stage, entretien et descente sur terrain.

2.1.1.1 - Recherche bibliographique

Après la validation du thème auprès de l’encadreur pédagogique, la recherche

bibliographique constitue la première phase de la réalisation de ce travail. Nous avons
consulté des différents livres qui concernent la logistique et la performance d’une entreprise
auprès de la bibliothèque universitaire d’Antananarivo et d’autres bibliothèques. Pour cette
consultation, nous nous sommes déplacés physiquement sur place, la recherche s’est orientée
vers les livres se rapportant à la logistique. En plus des livres, nous avons aussi cherché divers
articles et des revues se rapportant au thème afin de compléter la bibliographie. Elle comprend
aussi la consultation de site internet dans les cybercafés ayant des connexions internet. La
durée de cette recherche n’a pas été limitée de ce fait qu’à chaque occasion, nous nous
précipitons dans les cybercafés se trouvant à une bonne distance. Cette étape est obligatoire,
car les informations recueillies ont abouti à avoir une orientation générale sur le thème et pour
bien poser la question de départ de recherche, c'est-à-dire la problématique, l’hypothèse à
vérifier, et les objectifs de la réalisation de ce travail.

2.1.1.2 - Elaboration du questionnaire et de l’échantillon

Une fois que la recherche bibliographique est terminée, nous avons procédé à
l’élaboration de questionnaire se rapportant au domaine d’étude ainsi que l’échantillon.

Nous avons élaboré ces questionnaires sous forme de question ouverte et question à choix
multiples. A l’aide de logiciel approprié, nous avons pu concevoir des questionnaires se
rapportant à notre thème. Pour cela, il nous a fallu tout d’abord connaitre le fonctionnement
du logiciel. Nous avons demandé de l’aide auprès de quelques informaticiens, des professeurs,
et des étudiants pour nous apprendre l’usage du logiciel. Pour l’échantillon, nous avons
combinés les employés des deux entreprises. Les employés présents dans l’échantillon sont
les personnes concernés par la logistique et les différents cadres de chaque entreprise. Nous
avons pris 25 employés de l’ACM, et 25 employés du Groupe JJ. Les employés de la
direction ou du département logistique sont les premières cibles avec tous les cadres puis
après les cadres et employés dans d’autres services ou directions pour montrer le caractère
universel de la logistique dans les entreprises.
 27

2.1.1.3 - Stage, entretien et descente sur le terrain

La réalisation de cette phase se caractérise par l’accomplissement de stage et une descente

sur terrain, sous forme de visite d’entreprise au sein des entreprises. Le stage auprès d’une
entreprise a été bénéfique pour l’obtention des informations nécessaires et pour appréhender
en pratique et physique les données. Le stage auprès de l’ACM a été très avantageux pour la
collecte des informations car il se déroulait exactement dans le département de l’entreprise
qui gère la logistique. Dans ce département, notre mission était de concevoir le manuel de
procédure de la logistique. En concevant ce manuel, nous avons pu connaitre les rouages de la
logistique au sein de l’ACM et les données collectées sont très significatives pour la
recherche. De plus, des visites ont été réalisées à l’aide de divers entretiens auprès des acteurs
au niveau des sociétés. Durant les entretiens, nous posons les questions ou la personne
interviewée raconte directement son point de vue car au préalable nous l’informons du sujet
de l’entretien. Puis nous laissons la personne libre de répondre ou de parler comme c’est le
cas avec les responsables de la logistique au sein de l’ACM et du Groupe JJ : le chef de
département logistique de l’ACM, le directeur approvisionnement et logistique du Groupe JJ
ainsi que tous les cadres et personnel liés à la logistique. Ces entretiens se déroulaient sur site
c’est-à-dire au niveau des sièges de chaque société et dans les bureaux respectifs des
personnes concernées. Pour les enquêtes, nous envoyons les questionnaires par mails ou en
main propre puis les acteurs concernés au sein des entreprises nous répondent via mails ou
nous les récupérons sur place.

2.1.2 - Phase de traitement des données

Cette phase vient immédiatement après la collecte des données. Les données obtenues à
l’aide du stage, des entretiens et des enquêtes au sein des deux entreprises doivent être traitées
pour qu’elles soient fiables. Elles sont traitées à l’aide de logiciels adéquats. Les données que
nous avons collectées se rapportent à l’organisation logistique des deux entreprises, des
diverses fonctions qui s’y trouve, leur mécanisme, les divers processus dans la gestion
logistique, la performance logistique des entreprises, de la contribution de la logistique à
l’atteinte de l’objectif général des entreprises. Nous avons utilisé EXEL pour traiter les
informations et les données car il peut ressortir les analyses importants et de dégager quelques
graphiques représentatifs de la situation réelle au sein des deux entreprises ainsi que pour les
calculs des moyennes, des différents taux d’activités. Pour dégager les résultats, nous avons
aussi soumis les activités logistiques des deux sociétés sur des grilles d’évaluation par rapport
 28

à un référentiel d’activités logistiques prédéfinis afin de ressortir leur réalisation et leur

importance dans les deux sociétés. Les données obtenues sont aussi mises en valeur à l’aide
de théories exposées dans les matériels comme la théorie sur les coûts logistiques, les
objectifs logistiques, le périmètre logistique, les domaines logistiques et les types de
performance. En appliquant et en comparant les théories par rapport à la situation réelle au
niveau des deux entreprises, nous avons pu tirer des réflexions et des informations permettant
de faire la validation ou non de l’hypothèse.

2.1.3 - Rédaction finale du mémoire

La rédaction finale du mémoire est la terminaison de la démarche méthodologique. Elle

concerne en générale, la rédaction de l’ouvrage selon l’approche méthodologique IMMRED
adoptée au sein de la mention gestion. Elle est donc considérée comme la phase importante,
car cette rédaction est la réalisation des différents éléments de la théorie vers la réalité sur
terrain.

2.2 - L’outil d’analyse

Nous avons utilisé ici le diagnostic SWOT. L’analyse SWOT est l’acronyme de
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats, soit forces, faiblesses (de l’entreprise),
opportunités, menaces (de l’environnement). Une analyse SWOT permet de mettre en
évidence les « forces et faiblesses » des entreprises et permet d’établir ces« opportunités et
menaces ».

Les opportunités et menaces seront axées dans le contexte politique, économique,

social, technologique de la logistique. L’analyse « opportunités/menaces » conduit ainsi à
l’identification des facteurs clés de succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se
présentent.

L’analyse « forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences dont

dispose les entreprises et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de
l’environnement en matière de performance et de logistique.

Une analyse SWOT est beaucoup plus qualitative. Outre sa simplicité, son mérite est d’étudier
la capacité stratégique globale d’une entreprise. En ce sens, l’analyse SWOT a une
perspective plus proactive que les méthodes classiques d’analyse de portefeuille, c’est pour
 29

cela que nous l’avons choisi. Dans cette analyse, nous nous sommes surtout axés sur l’analyse
SWOT de la logistique des deux entreprises.

Ce premier chapitre résume le matériel et méthode d’un point de vue générale, il

constitue la présentation générale du cadre de l’étude où nous avons pu conclure que l’ACM
et le Groupe JJ pratique la logistique au sein de son structure, l’organigramme et
l’organisation de la logistique attestent cela. Les supports matériels de l’étude comprennent
les matériels bruts c’est-à-dire les outils utilisés lors de la recherche, du traitement et de la
rédaction du mémoire. Accompagner par les théories sur la logistique et la performance d’une
entreprise qui vont aider et être utilisées dans le chapitre suivant. Tout cela basé et orienté sur
la démarche méthodologique et l’outil d’analyse que nous avons décrit à travers ce premier
chapitre. Une méthodologie qui a été respectée et appliquée tout au long de l’élaboration de ce
mémoire. De ce chapitre, nous conduisent à la présentation des résultats obtenus.
 30

CHAPITRE II - RESULTATS
 31

En ce moment, la logistique est actuellement visible et identifiable au niveau des

entreprises. Nous pouvons observer dans la structure d’une organisation cette réalité, c’est
dans ce sens que nous allons parler de la logistique au niveau des deux entreprises, concernant
notamment les activités qui la composent, son périmètre, sa performance et son rôle dans une
entreprise.

Dans ce second chapitre, nous allons présenter les résultats obtenus par l’intermédiaire
des outils et des démarches exposées précédemment dans le premier chapitre.

Ce second chapitre parlera tout d’abord du périmètre logistique avec les activités
logistiques présentent au sein des deux entreprises, puis de l’évaluation de la performance
logistique et de leur performance en général, et enfin le résultat de l’enquête auprès des
employés.

SECTION 1 - ANALYSE DU PERIMETRE LOGISTIQUE

Dans cette section nous allons faire l’analyse du périmètre logistique des deux
sociétés.

1.1 - Les éléments du périmètre logistique

Comme nous l’avons vu dans le chapitre précédent. La pratique de la logistique met en avant
l’existence d’un périmètre. Nous avons déjà observé ce périmètre logistique dans les supports
théoriques. Mais pour couvrir ce périmètre, les entreprises devront exécuter des activités
correspondant à chaque secteur du périmètre logistique.

1.1.1 - En amont
En amont dans le périmètre logistique, il y a l’organisation des approvisionnements. Pour
l’ACM et le Groupe JJ, cette situation se situe dans l’accomplissement des activités d’achat et
d’approvisionnement. Pour les deux entreprises, les achats et les approvisionnements
constituent une activité logistique importante. Le processus se déroule comme suit : traitement
des demandes d’approvisionnement, achat par avis d’appel d’offres ouvert (AOO) et par avis
de consultation de prix (ACP), achat par comparaison de prix, achat de gré à gré,
référencement des fournisseurs

Cette activité permet de mettre à la disposition des deux sociétés, les biens et moyens
logistiques nécessaires et suffisants à son bon fonctionnement comme nous le montre le
tableau suivant :
 32

Tableau n°6 : Activités et tâches achats et approvisionnements

ACTIVITES TACHES

Participer à la mise en œuvre des contrats, Assurer la veille économique et

conventions et commandes sur les achats ou technologique pour anticiper et définir, tant
acquisition des biens et services en qualité qu’en quantité, les besoins en
matière de biens et matériels, fournitures et
consommables.

Contribuer à la définition des spécifications

techniques des biens et matériels, fournitures
et consommables, répondant aux exigences.

Assurer la bonne exécution des contrats,

conventions et commandes sur les services
généraux: la télécommunication, l’eau et
électricité, les acquisitions des fournitures,
consommables, biens et matériels, les autres
prestations (hébergement des collaborateurs,
envoi des courriers postaux..). ;

Identifier et faire un suivi des fournisseurs et

prestataires capables de satisfaire les
exigences définies en termes de qualité,
coûts, délais et quantités.

Gérer les achats et approvisionnements ; Participer et veiller à la disponibilité, tant en

qualité qu’en quantité, des fournitures et
consommables, matériels et mobiliers ;
engager les procédures d’acquisition ou
d’achat, au besoin.

Dans le respect des procédures et de la

règlementation des commandes publiques,
préparer les bons de commandes pour
l’acquisition des fournitures et
 33

consommables, des biens, matériels et

prestations de service.

Après vérification, faire valider pour service

fait, les factures relatives à l’acquisition des
fournitures et consommables, des biens et
matériels, des prestations de service, dans le
cadre des procédures de paiements ;

Optimiser, analyser et proposer les mesures

correctives des procédures en vigueur
d’achats, d’approvisionnement, de gestion
des flux et des stocks, des inventaires.

Analyser les performances des fournisseurs

et faire le reporting pour le fichier de
référencement des fournisseurs.

Mettre en place le tableau de bord pour le Mettre à jour dans le tableau de bord, les
suivi-évaluation de l’exécution des achats bases de données (inventaires et données
des biens et services et le budget financières) sur la télécommunication, l’eau
et l’électricité, les biens et matériels
(matériels informatiques, téléphones,
mobiliers de bureau…) :

Procéder à des analyses des indicateurs clés

sur les dépenses de la consommation en
fournitures et consommables, biens et
matériels, télécommunication, eau et
l’électricité, interpréter les résultats et rendre
compte à la hiérarchie ;

Contribuer à l’élaboration du budget

logistique et sa mise en œuvre

Source : ACM et Groupe JJ 2015

 34

Dans ce tableau, nous pouvons voir que les activités et les tâches répondent à la
norme et à l’exigence de ce qui se pratique aujourd’hui en matière d’activité achat et
approvisionnement au sein d’une entreprise. La partie en amont du périmètre est surtout axée
sur la relation des deux entreprises avec leur partenaire économique : fournisseurs,
prestataires. D’après cette analyse, nous pouvons en déduire que la partie en amont du
périmètre logistique est présente au sein de l’ACM et du Groupe JJ mais dans quel proportion
par rapport aux autres éléments.

1.1.2 - Production/transformation sur site

L’activité visible dans cette partie du périmètre logistique se concentre surtout la
gestion de l’entreposage, le pilotage des niveaux de stocks, les analyses de qualité des
composants de production, l’optimisation des flux (produits, informations, ressources…), la
définition et mise en place des systèmes d’information adaptés. Au sein des deux entreprises,
cette partie du périmètre logistique se situe dans la gestion des stocks. C’est l'ensemble des
procédures appliquées par une entreprise pour déterminer quand s'approvisionner et les
quantités à acheter. Elle est indispensable pour répondre au mieux aux demandes. Un stock
doit contenir les articles demandés en quantité adaptée. Les termes souvent employés sont :
BL : Bon de Livraison, BC : Bon de commande BR : Bon de réception. Pour les deux
entreprises, la gestion des stocks est illustrée par le tableau suivant :

Tableau n°7 : Activités et tâches gestion des stocks

ACTIVITES TACHES

Réceptionner et gérer les stocks et les Recevoir et trier les pièces détachées et les
approvisionnements fournitures en entrée ;

Comparer les bordereaux de livraison ou les

factures aux articles reçus afin de s'assurer
que les réceptions sont correctes ;

Classer dans le magasin, de façon ordonnée

et accessible, les matériels, fournitures et
consommables en stock, en respectant les
procédures ;
35

Traiter les commandes du personnel et

fournir ou distribuer les matériels, fournitures
et consommables à usage interne ;

Tenir les registres des commandes, des

quantités, de la sortie et de l’emplacement
des pièces et des fournitures disponibles à
l'aide d'un système d'inventaire manuel ou
informatisé ;

Assurer l’enregistrement, la gestion des

pièces de rechange pour les véhicules
(usagées et de remplacement);

Examiner et mettre de côté les pièces

retournées en raison de défectuosités, et
aviser la hiérarchie pour que des dispositions
soient prises;

Enregistrer et emballer ou expédier à

destination, les pièces provenant de la
réparation, de l'entretien ou du stock
conformément aux procédures
règlementaires en vigueur ;

Contrôler la sécurité des stocks, déterminer

les besoins de stockage et établir le
programme d'approvisionnement ;

Assurer la gestion et la tenue du magasin de

stockage pour garantir la disponibilité des
produits ;

Déclencher la commande des marchandises

en tenant compte de l'espace disponible, des
stocks ou de la demande ;
 36

Organiser la saisie informatiquement des

mouvements et des flux (réceptions, sorties,
entrées, inventaires) ;

Procéder régulièrement aux inventaires Faire l'inventaire ou examiner la marchandise

physiques des immobilisations pour déterminer quels articles doivent être
commandés à nouveau ou renouvelés ;

Mettre à jour le tableau de bord des flux de

stock et des biens et matériels inventorié

Source : ACM et Groupe JJ 2105

Ce tableau illustre la présence de l’élément production/ Transformation sur site axé

surtout sur la maitrise des stocks. Nous pouvons constater que les procédures en matière de
traitement des stocks sont visibles à travers ce tableau. Le plus important lors de la gestion des
stocks est la phase d’inventaire, nous pouvons distinguer que l’ACM et le Groupe JJ respecte
cette règle en matière de stocks. Le contrôle des pièces reçues et en stocks est aussi important
dans cette partie du périmètre logistique, dans ce tableau, nous pouvons distinguer que le
contrôle se fait par des divers comparaisons, des classements, des contrôles de sécurités et
d’enregistrement.

1.1.3 – En aval
En aval, le périmètre logistique regroupe la préparation des commandes, le pilotage du
service client, l’optimisation des schémas de distribution, la gestion des retours et du
recyclage. Au sein des deux entreprises, ce périmètre en aval est surtout représenté par la
gestion des transports et aménagements des locaux. En effet, la gestion des transports et
locaux concerne la gestion du parc automobile de l’ACM et du Groupe JJ ainsi que la
sauvegarde des bâtiments et des locaux.

Dans cette activité, les responsables concernées effectuent les tâches correspondant à
l’exigence de l’activité. Par l’intermédiaire du stage et des entretiens effectuées, voici les
tâches logistiques correspondant à l’activité dans le tableau suivant :
 37

Tableau n°8: Activités et tâches gestion des transports et locaux

ACTIVITES TACHES
Assurer la bonne exécution des activités Mettre en place les méthodes, les outils, les
d’aménagement, d’entretien et de réparation matériels et moyens pour réaliser
correctement les aménagements, réparations
et entretiens des biens (véhicules, bâtiments
et locaux, mobiliers …)
Réagir dans les meilleurs délais pour réaliser
les travaux nécessaires, en respectant les
procédures face aux situations d’urgence
(dégâts des eaux, pannes d’électricité,
véhicules à dépanner…)
Superviser les travaux d’aménagement,
d’entretien et de réparation, depuis la
préparation des passations de marché à la
réception et ce, dans le respect de la
règlementation
Proposer les mesures correctives pour
l’amélioration continue des procédures
Inventorier les véhicules et matériels et
mobiliers hors service ou amortis, à
condamner
Contrôler l’utilisation des véhicules et les Mettre en place et exploiter le tableau de
consommations en carburant bord sur les réparations et entretiens des
locaux et véhicules pour une bonne
exécution du budget et l’optimisation des
résultats
Mettre en œuvre les conventions et contrats Contribuer à la définition des spécifications
de prestation de service, concernant les techniques en matière d’aménagement,
locaux et véhicules entretiens et réparations, et autres prestations
de service sur les locaux et véhicules.
Dans l’objectif du maintien de la qualité des
services rendus, faire un suivi-évaluation de
la bonne exécution des interventions des
fournisseurs de biens et prestataires de
service, par rapport aux exigences des
cahiers de charges ou bons de commande
émis
Superviser la réception technique des travaux
d’aménagement, d’entretien et de réparation,
mettre à jour les référencements des
prestataires et fournisseurs de service et
établir la liste noire de ceux qui sont
défaillants pouvant mettre le fonctionnement
en danger
Veiller au respect des règles d'hygiène, de Proposer et mettre en place des solutions
sureté et de sécurité pérennes d’hygiène, de sureté et de sécurité
des bâtiments, des biens et des personnes
 38

Exploiter les données collectées à partir des

Mettre en œuvre les procédures de
maintenances et de réparations
Source : ACM et Groupe JJ 2015
vidéosurveillances des locaux et de la géo
localisation des véhicules et faire le rapport
mensuel des anomalies ou incidents pour la
hiérarchie, pour prise de décision
Veiller au bon état des mobiliers, des locaux,
des véhicules, des espaces verts et extérieurs
des bâtiments
Planifier et exécuter les programmes de
maintenances préventives, systématiques,
correctives et d’amélioration
Démarrer les procédures d’entretien et de
réparation en respectant les règlementations
en vigueur, au besoin
Contrôler la bonne exécution des travaux
d’entretiens et de réparations des locaux et
véhicules,

Ce tableau représente les activités effectuées en aval dans le périmètre logistique des
deux entreprises. Pour ce dernier éléments, nous pouvons dire les activités se concentrent
surtout au fonctionnement des parcs automobiles et des locaux des deux entreprises. Nous
pouvons en déduire que l’ACM et le Groupe JJ se préoccupe de leur investissement en
matière de transports et de machines : véhicules, engins, machines et en matière de
l’immobilier c’est-à-dire les installations, les infrastructures, les divers aménagements. Cette
situation est prouvée dans ce tableau car nous voyons que le fonctionnement et la sauvegarde
de ces investissements sont privilégiés.

Par analyse de ces activités par rapport au périmètre logistique prédéfinis dans les
théories, nous pouvons dire que la logistique des deux entreprises respecte ce périmètre mais
du part et d’autre de ce dernier, nous constatons que certaines phases sont importantes que
d’autres comme nous le montre le tableau suivant :

Tableau n°9 : Répartition du périmètre logistique

Périmètre logistique ACM Groupe JJ

En amont 30% 40%
Production/transformation 10% 30%
sur site
En aval 60% 40%
Source : l’auteur
 39

Ce tableau montre la répartition en pourcentage du périmètre logistique, ces

pourcentages ont été définis par les responsables logistiques de chaque société. Ils les ont
définis par rapport à la situation réelle de leur périmètre logistique. Au vu de ce résultat, nous
constatons déjà que pour le Groupe JJ, la distribution est équilibrée tandis que pour l’ACM la
production/transformation sur site, autrement dit la gestion des stocks est modérée par rapport
aux autres éléments du périmètre logistique. Cela peut s’expliquer du fait que pour le Groupe
JJ, son domaine d’activité nécessite une bonne répartition du périmètre logistique c’est-à-dire
que la force logistique doit être repartie raisonnablement pour la maitrise des opérations tandis
que pour l’ACM, les stocks sont peu abondants ce qui explique le résultat de 10%.

Graphique n°1 et 2 : Périmètre logistique des deux sociétés

ACM Groupe JJ
En amont En amont

Production/tr Production/tra
ansformation nsformation
sur site sur site
En aval En aval

Source : l’auteur

Ces deux graphiques illustrent le tableau précédent et permet de visualiser la

proportion de chaque élément composant le périmètre logistique de l’ACM et du Groupe JJ.

1.2 - Aspect du périmètre logistique au niveau des deux entreprises

Le périmètre logistique est composé de diverses activités logistiques, mais pour mieux
les organiser, il a fallu les regroupées dans différents domaines. Comme nous l’avons vu dans
les supports théoriques, la logistique couvre plusieurs domaines : ce sont les domaines
logistiques. Ces domaines logistiques sont présents dans la structure des deux entreprises mais
leur place au sein de l’organigramme logistique dépend de la présence ou non d’un
responsable logistique. Le tableau ci-dessous va nous montrer cette situation au sein des deux
entreprises.
 40

Tableau n°10 : Existence et aspect d’un responsable logistique et des domaines

logistiques au niveau des entreprises

Responsable EXISTENCE ASPECT

logistique/Domaine
logistique
Responsable logistique
Gestion des stocks
Gestion de transport et des
véhicules
Gestion des distributions
Niveau du service offert et
demandé
Implantation des
infrastructures
L’agencement des
infrastructures
La gestion de la circulation et OUI
de l’information
Source : l’auteur
ACM JJ
OUI OUI ACM : chef de département
logistique/DAF
JJ : Directeur Appro et
logistique DAL
OUI OUI ACM : Inclue dans la gestion
des achats et appro
JJ : Inclue dans la gestion des
achats et appro
OUI OUI ACM et JJ : existence de parc
automobile
OUI OUI ACM : Gestion des services
commun, gestion des courriers
JJ : Existence de réseau de
distribution
OUI OUI ACM : par appel à des services
de prestations externes, accueil
JJ : service de qualité
OUI OUI ACM : gestion des entretiens
des locaux et bâtiments
JJ : c’est leur métier
OUI OUI ACM : service commun
(gardiens, femme de ménages,
etc.)
JJ : c’est leur métier
OUI ACM : secrétaire rattaché à la
direction, vaguemestres, accueil
JJ : agent de liaison
 41

Le tableau nous donne un aperçu de la pratique de la logistique au sein des deux

entreprises. Les domaines logistiques faisant partie du périmètre sont très bien représentés
mais les façons dont les entreprises les appréhendent se différencient. Pour chacun des
domaines logistiques, l’ACM et le Groupe JJ ont chacun leur vision. Par exemple le
responsable de la logistique pour l’ACM est un chef de département tandis que pour le
Groupe JJ c’est un directeur. Le point identique pour les deux entreprises est qu’elles
possèdent toutes les deux des parcs automobiles dans la pratique logistique qui se situe dans le
domaine : gestion des transports et des véhicules.

Cette première section nous a permis de dégager le résultat de la projection du

périmètre logistique décrit dans les théories au niveau de la situation réelle de la logistique des
deux entreprises. Maintenant nous allons évaluer leur performance.

SECTION 2 - EVALUATION DE LA PERFORMANCE

La performance logistique est un aspect essentiel à considérer dans la mise en évidence de
l’impact de la logistique sur une entreprise. Comme nous l’avons vue dans le section
précédente, chacun des entreprises appréhendent la logistique de plus ou moins de la même
façon. Dans cette deuxième section, nous allons faire une évaluation de la performance
logistique et de la performance de chaque entreprise et adopter une analyse SWOT au vue des
résultats.

2.1 – Performance logistique

Pour mettre un accent sur l’importance de la logistique au niveau des deux entreprises, il est
nécessaire d’évaluer leur performance logistique.

2.1.1 - Evaluation par approche des coûts logistiques

Comme nous l’avons pu constater l’analyse des coûts est importante pour évaluer une
performance.

Voici un tableau décrivant la comparaison des coûts logistiques des deux entreprises
 42

Tableau n°11 : Répartition des coûts logistiques globaux des deux entreprises
(%approximative)

POSTE %ACM %GROUPE JJ % théorique

Transport de 25% 25% 28%
livraison/Transport
personnel

Entreposage 15% 19% 15%

Manutention/entretien 12% 10% 11%

Transport 26% 27% 26%

d’approvisionnement

Frais financiers 7% 9% 11%

Administratifs 10% 6% 6%

Informatique 5% 4% 3%

Source : ACM et Groupe JJ

Graphique n°3 : Situation des coûts logistiques des deux entreprises

30%
25%
20%
15%
10% %ACM
5% %GROUPE JJ
0% % théorique

Source : l’auteur
 43

D’après ce tableau et ce graphique, les coûts logistiques des deux entreprises se

diffèrent et s’apparentent en certains postes, cela s’explique par leur nature d’activité
respective et par le fait que certains postes sont privilégiés que d’autres. Par exemple,
concernant l’entretien, du fait que les deux entreprises possèdent des parcs automobiles,
l’entretien est favorisé. Cette répartition montre que la logistique est importante pour les
entreprises car pour atteindre une certaine performance logistique, il faut supporter des coûts
pour atteindre les objectifs fixés.

2.1.2 - Evaluation suivant les objectifs logistiques

Nous distinguerons les résultats sur l’appréciation des deux entreprises des objectifs
logistiques cités dans les supports théoriques. L’analyse du niveau de performance de la
logistique des deux entreprises se caractérise par l’atteinte des objectifs logistiques. Pour ce
faire, pour chaque objectif logistique, nous avons associé une note de 1 à 5 se rapportant au
niveau d’atteinte de ces objectifs au sein des deux sociétés. Cette note a été définie par le
responsable logistique de chaque entreprise et par appréciation personnelle via le stage et les
enquêtes.

Tableau n°12 : Degré de réalisation des objectifs logistiques durant l’année 2015

OBJECTIFS LOGISTIQUES ACM GROUPE

JJ
OL1 -Minimisation des coûts de maintien en inventaire 4 4

OL2 -Minimisation de la valeur globale des stocks 4 4

OL3 -Minimisation des coûts de distribution (interne et externe) 4 4

OL4 -Minimisation des coûts d’approvisionnement 3 3

OL5 -Minimisation des coûts de production 3

OL6 -Minimisation des coûts de traitement de l’information 3 4

OL7 -Minimisation des coûts de transport 3 3

OL8 -Développement des canaux de distribution 3 4

OL9 -Développement des réseaux d’approvisionnement 3 4

OL10 -Développement des compétences de base 4 3

OL11 -Développement de la capacité de production 3

 44

OL12 -Respect des dates de livraison 3 4

OL13 -Minimisation des délais 3 3

OL14 -Maximisation de la qualité du service 3 3

OL15 -Maximisation de la qualité des produits 4

OL16 -Maximisation de la flexibilité 3 3

OL17 -Optimisation dans l’utilisation des ressources 3 4

OL18 -Concentration sur le développement des compétences de 4 3

base

OL19 - Minimisation des défaillances des processus 3 3

Source : l’auteur

Graphique n°4 : Degré de réalisations des OL

OL16
OL12
GROUPE JJ
OL8
ACM
OL4
OL1
0 1 2 3 4

Source : l’auteur

Ce tableau et ce graphique montrent le degré de réalisation de chaque objectif

logistique des deux sociétés durant l’année 2015. Par analyse et comparaison, les résultats
nous montrent que dans chaque entreprise, les degrés de réalisations sont tous au-dessus de la
moyenne, ce qui suppose que le degré de la performance logistique est considérable. Pour
l’ACM, le degré moyen de réalisation des OL est de 3,26 tandis que pour le Groupe JJ, il est
de 3,47.

2.1.3 - Evaluation de la fonction logistique

Dans les entreprises, la logistique est identifiable par l’accomplissement de plusieurs
activités logistiques. C’est dans ce sens que dans cette évaluation de la fonction logistique,
nous allons établir à l’aide d’une structure de grille d’évaluation comportant la réalisation et
 45

l’importance de ces activités au sein des deux entreprises par rapport à un référentiel
d’activité logistique.

 Gestion des approvisionnements

Pour cette évaluation, nous avons utilisé une grille d’évaluation.

La logistique d’approvisionnement, qui passe par une volonté de maîtrise des flux entrants
dans l’entreprise, constitue de fait un élément incontournable de la performance de
l’entreprise et figure au cœur du métier de logisticien. L’évaluation des deux entreprises sur
les activités d’approvisionnement se trouve dans la grille d’évaluation suivant :
Grille d’évaluation 1 : Activités approvisionnements
Activités logistiques Réalisation Importance de l’activité
de l’activité pour l’entreprise
ACM JJ
ACM JJ
Participer à la définition du cahier des OUI OUI FAIBLE FORTE
charges avec l’ensemble des services
concernés
Prospecter et identifier des fournisseurs OUI OUI FORTE FORTE
Potentiels
Appliquer la politique d’achat avec le OUI OUI FORTE FORTE
service concerné
Participer à la négociation avec les OUI OUI FAIBLE FORTE
Fournisseurs
Assumer un rôle d’interface entre les NON OUI FAIBLE FAIBLE
fournisseurs et les services internes
Déterminer la périodicité et le volume OUI OUI FAIBLE FORTE
des commandes
Suivre les commandes et contrôler la OUI OUI FORTE FORTE
qualité des approvisionnements
Organiser la réception des produits OUI OUI FORTE FORTE
Source : l’auteur

Cette grille d’évaluation permet de confronter la situation réelle au niveau des deux
entreprises par rapport au référentiel d’activités logistiques concernant les
approvisionnements. Sur les neuf activités références dans la gestion des approvisionnements,
le taux d’activité est mesuré en tenant compte à la fois de sa réalisation et de son importance
(OUI et FORTE). Dans notre cas, en prenant compte de cette condition, la grille a déterminé
qu’ACM effectue 50% des activités de la gestion des approvisionnements, et pour le Groupe
JJ le taux d’activité est de 87,5%.
 46

 Gestion des stocks

La gestion des stocks, intimement liée au pilotage des flux et à la gestion des
approvisionnements, forme un espace aux frontières à peu près clairement délimitées :
détermination de la nature et des volumes des produits stockés, établissement des indicateurs
comptables et physiques qui garantissent le contrôle du stockage, mise en œuvre et gestion de
l’entreposage des articles concernés. Pour les deux entreprises, l’évaluation se trouve dans la
grille d’évaluation qui va suivre :
Grille d’évaluation 2 : Activités stocks
Activités logistiques Réalisation Importance de l’activité
de l’activité pour l’entreprise
ACM JJ
ACM JJ

Distinguer les produits en stock OUI OUI FAIBLE FORTE

au regard de critères physiques
et comptables
Choisir des modèles de gestion NON OUI FAIBLE FAIBLE
adaptés à chaque catégorie de
stocks
Définir et suivre les indicateurs OUI OUI FAIBLE FAIBLE
de la qualité de la gestion
physique des produits
Tenir les stocks en valeur OUI OUI FORTE FORTE
Établir le niveau et la nature des OUI OUI FAIBLE FORTE
stocks de sécurité
Définir la politique de gestion NON OUI FAIBLE FORTE
des stocks spéculatifs
Gérer les flux d’information OUI OUI FORTE FORTE
concernant les produits et les
mouvements
Organiser l’entreposage OUI OUI FAIBLE FORTE
Veiller à la pertinence de OUI OUI FAIBLE FORTE
l’implantation des unités de
stockage
Veiller à la fonctionnalité de NON OUI FAIBLE FAIBLE
l’agencement des unités de
stockage
S’assurer du maintien des OUI OUI FAIBLE FORTE
conditions de conservation des
produits
Définir la proportion OUI OUI FAIBLE FAIBLE
d’entreposage
banalisé ou affecté
Source : l’auteur
 47

Cette grille d’évaluation de la gestion des stocks montre un taux d’activité de 16,66% pour
l’ACM et pour le Groupe JJ, il est de 66,66%. Ce constat conforte de plus en plus ce qui a été
dit précédemment concernant le périmètre logistique, surtout pour l’élément
production/transformation sur site car pour le cas de l’ACM, cet élément est petit or ici le taux
d’activité correspondant est aussi inférieur. Donc, il y a une relation entre le taux d’activité et
le périmètre logistique. Le taux du Groupe JJ est aussi représentatif de son périmètre
logistique, décrit précédemment dans l’analyse du périmètre.

 Pilotage des flux

La programmation et la planification logistique doivent prévoir une mise en œuvre des

activités logistiques sans frottements ni imprévus. C’est dans ce sens que le pilotage des flux
s’efforce de résorber méthodiquement les écarts entre les prévisions et les constats.

Grille d’évaluation 3 : Activités pilotage des flux

Activités logistiques Réalisation Importance de l’activité

de l’activité pour l’entreprise
ACM JJ
ACM JJ

Analyser les informations OUI OUI FORTE FORTE

remontantes
Comparer les indicateurs OUI OUI FORTE FORTE
logistiques aux prévisions
Ordonnancer les opérations NON OUI FAIBLE FAIBLE
productives
Ordonnancer les opérations OUI OUI FORTE FORTE
logistiques
Établir un plan d’opération pour NON OUI FAIBLE FORTE
la production
Orienter les flux de produits OUI OUI FAIBLE FORTE
finis, d’encours et d’entrants
Agencer les opérations de OUI OUI FORTE FORTE
transfert et de manutention
Organiser la préparation des OUI OUI FORTE FORTE
commandes et les opérations de
conditionnement
Organiser et réaliser les OUI OUI FORTE FORTE
 48

opérations de transport
Contrôler les opérations NON OUI FAIBLE FORTE
productives
Contrôler les opérations OUI OUI FORTE FORTE
logistiques
Intégrer l’analyse des écarts au OUI OUI FORTE FORTE
processus de planification
Source : l’auteur

Cette grille d’évaluation montre que pour l’ACM, le taux d’activité est de 66,66%,
pour le Groupe JJ 91,66%. Nous remarquons que le taux du Groupe JJ est très élevé ce qui
sous-entend qu’elle réalise pleinement les activités en matière de pilotage de flux. Cette
situation est tout à fait normale car la quantité d’information et d’opération se rapportant à la
logistique du Groupe JJ est très abondante et très variée du fait qu’une seule direction
logistique est en charge de la logistique des sociétés composantes. Dans la grille, plus
précisément au niveau du référentiel d’activité, nous constatons que les activités conduisant à
la maitrise et à la gestion des opérations sont répertoriées, cela justifie donc le résultat obtenu
pour le Groupe JJ. Pour l’ACM, le résultat de l’évaluation est correct dans la mesure où le
pilotage des flux est un élément essentiel dans la pratique de la logistique.

A l’aide de ces évaluations, nous pouvons en déduire le taux d’activité globale des
deux entreprises. Voici un tableau dégageant le taux d’activité globale sur les trois domaines
logistiques :

Tableau n°13 : Synthèse du taux d’activité

Domaines logistiques ACM GROUPE JJ

Gestion des approvisionnements 50% 87,5%
Gestion des stocks 16,66% 66,66%
Pilotage des flux 66,66% 91,66%
Taux d’activité global sur les 3 domaines 44,44% 81,94%
Source : l’auteur

Ce tableau permet de dégager le taux d’activité global de chaque entreprise sur les
trois domaines logistiques étudiés. Ils sont représentatifs et significatifs parce que ils font
partie des domaines logistiques importantes et facilement visibles. Nous voyons qu’il y a un
 49

grand écart entre le taux d’activité de l’ACM et du Groupe JJ. Les graphiques suivantes
permettront de visualiser ces taux d’activités.

Graphique n°5: Représentations graphiques des taux d’activités

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% ACM
10%
0% GROUPE JJ

ACM GROUPE JJ
Gestion des Gestion des
approvisionne approvisionnem
ments ents
Gestion des Gestion des
stocks stocks

Pilotage des Pilotage des flux

flux

Source : l’auteur

Cette analyse peut aussi se porter sur d’autres domaines logistiques comme : la gestion
du parc automobile, la programmation logistique, la gestion des courriers, l’entretien des
véhicules, des locaux, etc. Les trois graphiques montrent le résultat de l’évaluation de la
fonction logistique au sein des deux sociétés. Dans les domaines logistiques, plusieurs
activités doivent être accomplies pour atteindre une performance logistique. Leur réalisation
et leur importance ont un impact à tous les niveaux de l’entreprise et sur sa performance. Pour
le cas de l’ACM, nous observons que l’exécution des activités logistiques se concentre surtout
 50

sur le pilotage des flux tandis que la gestion des stocks prend une part peu abondante. Pour le
Groupe JJ, en revanche la distribution est identique pour chaque domaine d’activité
logistique.

2.2 - Performance des entreprises

Pour cette évaluation de la performance de l’entreprise, les résultats obtenus ont été
étudiés et analysés suivant les différents types de performance exposés dans le chapitre
précédent concernant la théorie sur la performance. Nous avons pris en compte le niveau de
performance atteint au cours de l’année 2015 et mesuré par quelques indicateurs. Le tableau
suivant montre le niveau atteint par chaque type de performance au sein des deux entreprises.

Tableau n°14 : Performance des deux entreprises au cours de l’année 2015

Type de Indicateurs ACM Groupe JJ

performance
Performance Productivité de La productivité a été Une croissance suite
économique travail considérable durant à la réalisation de
cette année grands travaux : en
moyenne le niveau
de chaque année
correspond à
l’objectif
Performance Rentabilité financière 60% 50%
financière
Performance Part de marché Pas de concurrents 45%
concurrentielle
Performance Taux de rotation du 5% 8%
sociétale personnel
Source : ACM et JJ

Ce tableau montre le niveau atteint par les deux entreprises sur chaque type de
performance. Ces résultats ont été évalués sur l’exercice 2015. Nous pouvons tirer que durant
cette année, les deux entreprises ont atteint un degré de performance considérable comme en
témoigne ce résultat. Ces données ont été recueillies au niveau des deux entreprises, le calcul
des différents indicateurs ont été établis par les responsables au sein des entreprises.
 51

2.3 - Analyse SWOT ou FFOM

Au vue de ces résultats, nous allons effectuer un diagnostic SWOT afin de dégager les
forces et les faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces se rapportant à la logistique.
Le résultat de ce diagnostic se trouve dans le tableau suivant :

Tableau n°15 : FFOM

FFOM ACM Groupe JJ

Forces Les coûts alloués à la Un taux d’activité élevé donc
logistique seront très bien elle profite pleinement des
supportés à cause de son avantages de la logistique
potentiel financière important
Faiblesses Un taux d’activité logistique Une seule direction
modéré logistique pour les sociétés
composantes
Opportunités Evolution de la pratique de la Via ses partenaires, elle peut
logistique en fonction de se doter des techniques et des
l’évolution du domaine de moyens modernes en matière
l’aviation de logistique
Menaces Environnement économique Environnement économique
instable car la logistique est instable car la logistique est
en étroite relation en étroite relation
Source : l’auteur

Ce tableau montre l’analyse FFOM de la logistique des deux sociétés, nous constatons
que la différence entre les deux entreprises reflète le résultat de l’analyse. En étant une
entreprise où la gestion des stocks est moyenne, l’ACM tire sa faiblesse de cette situation
tandis que pour le Groupe JJ, il trouve sa force logistique en ayant un taux d’activité élevé.
Pour les opportunités et les menaces, l’environnement économique est un facteur à considérer
pour les deux entreprises.

Dans cette section, nous avons pu évaluer la logistique de chaque entreprise en se

concentrant sur les coûts logistiques, sur les objectifs logistiques et sur la fonction logistique
ainsi que la performance des entreprises par rapport au type de performance existant. Voyons
maintenant le résultat de l’enquête.
 52

SECTION 3 - RESULTATS DE L'ENQUETE

Lors d'une recherche, les opinions des personnes sur un sujet sont importantes, de plus
si elles sont concernées directement ou indirectement au sujet de la recherche. Les résultats
issus d'un pareil exercice peuvent être scientifiquement valables. Nous avons lancé le
questionnaire d'enquête à tous les gens concernés par la logistique au sein de leur entreprise
respective.

Ce questionnaire porte sur une vision d'ensemble de la logistique par les employés,
l'apport des domaines couverts par la logistique et autre ressource logistique dans la
croissance du chiffre d'affaires de la société et l’atteinte des objectifs fixés, en d’autre terme
sur l’impact de la logistique sur la performance d’une entreprise. Pour toutes les questions et
réponses, nous avons combinés à la fois sur un même échantillon tous les employés des deux
entreprises.

3.1 - Importance et avantages de la logistique

Tableau n°16 : L'importance de la logistique

Connaissez-vous l'importance de la logistique au sein de votre société Nombre %

Oui 50 100
Non 0 0
Total 50 100

Source : à partir du questionnaire11

Le tableau, nous montre que 100% des employés que nous avons pris comme
échantillon connaissent l'importance de la logistique au sein de leur société. Ceci suppose que
la logistique est un moteur pour les activités des deux sociétés.

Tableau n° 17 : Les avantages après l'instauration ou la présence de la

direction/département logistique

Après l'instauration ou la présence de la Direction/Département logistique dans Nombre %

votre société quels avantages d'après vous l'entreprise en a retirés ?
Augmentation du chiffre d'affaires 30 40
Satisfaction des clients 2 3

11
Annexe 4
 53

Facilité des opérations 20 30

Diminution des coûts 10 15
Augmentation de la clientèle (grossiste) 3 5
Autres (à préciser) : 5 7
Total 70 100

Source : à partir du questionnaire

Pour ce questionnaire, certains employés de l’échantillon ont répondu en choisissant

plusieurs réponses, donc les réponses ont été considérées comme si l’échantillon a augmenté.
Les pourcentages ont été arrondis.

Les chiffres de ce tableau nous montre que 40% des employés des deux entreprises
soit 30 personnes sur 70 admettent que l'instauration ou la présence de la
direction/département logistique a eu un impact sur le chiffre d’affaire. Et 7% des employés
soit 5 personnes sur 70 ont montré que cela a favorisé d’une certaine manière le respect des
principes de contrôle interne.

Tableau n°18 : Les avantages de la logistique

Etes-vous satisfaits des avantages qu'apporte la logistique dans la société Nombre %

Oui 35 70
Non 15 30
Total 50 100

Source : à partir du questionnaire

Ce tableau montre que 70% des employés soit 35 personnes sur 50 répondants sont
satisfaits des avantages que la logistique apporte au sein de leur société. Cette situation reflète
la performance de l'organisation logistique dans l'entreprise.

Ces résultats montrent que les employés des deux entreprises sont conscients de
l’importance de la logistique et des avantages que ce dernier apporte à la société.
 54

3.2 - Contribution de la logistique au sein des entreprises

Tableau n°19 : La contribution de la gestion logistique à la performance du CA

La gestion de la logistique contribue-t-elle à l'augmentation du chiffre Nombre %

d'affaires ?
Oui 40 80
Non 10 20
Total 50 100

Source : à partir du questionnaire

Les réponses données à cette question montrent que 80% des employés soit 40
personnes sur 50 répondants sont d'accord que la gestion logistique joue un rôle important à
l'augmentation du chiffre d'affaires car, lorsque la logistique est bien gérée, l’entreprise
s'approvisionne mieux, distribue mieux, fonctionne dynamiquement et réalise ses activités de
façon efficace et efficiente.

Tableau n°20 : La part des domaines et ressources logistiques à la réalisation des

objectifs

D'après vous, quelle part des domaines et des ressources logistiques Nombre %
(information, emballage, entretien, transport, emmagasinage, stockage, etc.)
prennent-elles pour la réalisation des objectifs que la direction logistique se
fixe ?
100% 0 0
80% 30 60
50% 15 30
30% 5 10
10% 0 0
Autres (à préciser) : 0 0
Total 50 100

Source : à partir du questionnaire

Le tableau précédent nous montre que pour les 50 répondants, 30, soit 60% affirment
que les domaines et les ressources logistiques, contribuent pour 80% dans la réalisation des
objectifs fixés. Ceci montre que cette organisation constitue un facteur clé pour la poursuite
des objectifs fixés par la société.
 55

3.3 - Les activités logistiques

Tableau n°21 : Les activités effectuées par la Direction/Département logistique

Quelle est l'activité que vous considérez comme importante effectuée par la Nombre %
Direction logistique au sein de votre société
Le transport 15 18,75
La maintenance des magasins 3 3,75
La gestion des stocks 10 12,5
La gestion d'emballage 5 6,25
L'entreposage 3 3,75
La gestion de l'information 14 17,5
Autres (à préciser) : 30 37,5
Total 80 100

Source : à partir du questionnaire

Comme le cas du tableau 17, certains employés ont effectué des réponses multiples,
donc nous avons considéré que l’échantillon a grossi. Le tableau ci-dessus montre que 37,5%
des employés affirment qu'aucune activité n'est importante par rapport à l'autre, mais toutes
ces activités sont importantes du fait que si l'une s'est dissociée des autres, la logistique est
rompue et c'est toute la société qui en souffre. Par conséquent, toutes ces activités sont donc
interdépendantes et ont la même importance.

De cette section, par l’intermédiaire des enquêtes et des entretiens et des résultats
obtenus, il ressort que la logistique des deux entreprises constitue un élément moteur qui
facilite l'augmentation du chiffre à travers ses opérations logistiques. Pour les employés, la
gestion logistique constitue un facteur clé pour la maitrise des activités d'une entreprise.
 56

- Validation ou non de l’hypothèse

Après avoir donné les résultats, passons maintenant à la vérification de l’hypothèse

suivante : « l’impact de la logistique sur la performance d’une entreprise se mesure par la
performance logistique elle-même ».

Comme nous l’avons vu dans les parties précédentes la logistique est une fonction
importante au sein d’une entreprise. En tant que fonction, elle permet de réaliser divers
activités logistiques dans le but d’atteindre des objectifs logistiques. La performance d’une
entreprise se mesure par l’atteinte ou non des objectifs fixés. En menant une évaluation de la
performance logistique des deux entreprises et des enquêtes auprès des employés, nous avons
déduit tout d’abord que les objectifs logistiques sont significatifs pour les entreprises car non
seulement ces objectifs sont la base d’une performance mais que d’autres objectifs de
l’entreprise ne seront jamais atteints que si les objectifs logistiques ne sont réalisés. En
matière de performance de l’entreprise, les types de performances ont une relation étroite avec
la logistique. Les objectifs logistiques concordent avec les différents types de performance.
Pour les deux entreprises : ACM et le Groupe JJ, l’analyse de leur performance que ce soit la
performance logistique et la performance en général, reflète cette situation. Par conséquent,
pour les deux entreprises, l’hypothèse est validée.

Nous avons vu dans ce second chapitre, la présentation du résultat obtenu auprès des
deux entreprises, en matière de logistique et de performance, plus précisément, l’étude du
périmètre logistique au niveau des entreprises, de la performance logistique et de la
performance de l’entreprise, et les points de vue des employés de chaque entreprise sur la
logistique : ses avantages et sa contribution dans la performance de l’entreprise. Chaque
résultat obtenu nous donne un aperçu de l’environnement interne de chaque entreprise car il
nous montre les différentes activités et les domaines logistiques se trouvant dans leur
périmètre logistique respectif. Puis le degré de performance que les entreprises ont atteint
concernant tout d’abord la performance logistique dont le résultat est positif pour l’ACM et le
Groupe JJ, tout comme leur performance en général. Ces résultats nous ont permis d’effectuer
la validation de l’hypothèse. Passons maintenant au dernier chapitre de ce mémoire.
 57

CHAPITRE III - DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS
 58

Lors d’une recherche, le but est d’identifier les résultats, ensuite de les comprendre,
puis ressortir des éventuelles problèmes ou anomalies afin de suggérer les solutions et
recommandations adéquates. C’est pour cela que dans ce dernier chapitre, les résultats
obtenus seront étudiés et analysés afin de dégager les différents points à améliorer. Puis pour
axés les solutions et recommandations pertinentes à suggérer. Ce dernier chapitre comportera
donc, des explications sur les résultats obtenus, des critiques, des solutions proposées.

SECTION 1 : DISCUSSIONS

Dans cette section, nous exposerons l’analyse des résultats afin de déceler les points à
améliorer.

1.1 - Etude des résultats et détection des points à améliorer

Nous allons discuter des résultats concernant la logistique des deux sociétés ainsi que leur
performance afin détecter les problèmes à résoudre en proposant des solutions.

1.1.1 – Au niveau de la logistique

Dans la partie résultat, nous avons pu voir la logistique des deux entreprises : sa place,
son organisation, ses domaines et les activités logistiques qui entrent en jeu au sein des deux
sociétés.

D’après ce que nous avons vu dans le résultat, la logistique est identifiable au sein des
deux entreprises en l’illustrant par rapport à son périmètre. En se basant sur les supports
théoriques, la logistique des deux entités répond aux concepts évoqués, à savoir, pour les
auteurs, la logistique est une arme de mise en œuvre de la stratégie et un instrument de gestion
d’avenir, les résultats obtenus prouvent que les entreprises ont conscience de cela. De plus, au
sein des deux entités, la logistique est perçue comme faisant partie des activités principales
mais non des activités de soutien, comme nous l’avons cru auparavant.

Dans les deux sociétés, l’importance de la logistique se ressent par la mise en place
d’une structure donnant de l’importance à la logistique : la présence d’un département
logistique pour l’ACM et d’une direction administrative et logistique pour le groupe JJ ainsi
que par l’existence du périmètre logistique. Pour l’ACM, le département logistique est
rattaché à la direction administrative et financière tandis que pour le groupe JJ, la logistique a
droit à une direction. Cette situation peut être analysée en tenant compte la taille de
 59

l’entreprise et des contraintes logistiques potentiels, c’est-à-dire que les activités logistiques
nécessitent une plus grande attention et vigilance. Pour le groupe JJ, par exemple, du fait que
les activités logistiques concernent toutes les sociétés composantes, l’instauration d’une
direction logistique est plus pratique mais constitue une faiblesse. Pour l’ACM, l’intégration
du département logistique au sein de la DAF peut être problème car cette situation met en
doute la crédibilité de la logistique en tant qu’activité principale. L’organisation de ces
structures logistiques corresponde plus ou moins à celui décrit dans les supports théoriques.

Pour chaque domaine logistique, les activités et les taches de chaque agent logistique
sont énumérées et conçues à l’avance. Pour l’ACM et le groupe JJ, comme nous l’avons vue
dans le résultat, pour chaque domaine logistique, les activités et les tâches ont été bien
précisées mais cela implique de mettre à jour et de respecter les procédures afin de faciliter les
contrôles. La présence de ces domaines démontre que la pratique de la logistique est devenue
un enjeu majeur pour les entreprises malgaches mais leur optimisation n’est pas effective.

Le périmètre logistique au sein des deux sociétés est appliqué et exercé de façon
différente en certains points mais certaines pratiques de gestion et procédures logistiques sont
tout de même utilisées par les deux entreprises. Comme nous l’avons vu, la gestion logistique
concerne la gestion de tous les domaines logistiques, pour les accomplir, les deux entreprises
emploient des supports documentaires et des outils de gestions en adéquation avec des normes
et en fonction de leur besoins. Afin de suivre l’évolution, les responsables logistiques doivent
connaitre les outils et les techniques adéquats pour optimiser la fonction logistique. Ces outils
et ces supports matérialisent l’activité logistique au sein d’une entreprise car ils permettent de
suivre et de maitriser le cycle logistique.

Au niveau de chaque société, il y a les supports classiques comme les différents bons
(commande, livraisons, réceptions, achats), les factures, les différents fiches selon le domaine
logistique concerné : fiche d’approvisionnement, fiche de stock, fiche des achats, fiche
carburant, etc. Ces supports sont ensuite gérer par le personnel logistique par l’intermédiaire
d’outil de gestion, le plus souvent sous forme numérique c’est-à-dire dans un ordinateur. Le
problème rencontré à ce niveau au sein des deux sociétés est que le personnel logistique n’est
pas souvent capable d’exploiter pleinement les moyens dont il dispose. Pour les deux
entreprises, chaque activité logistique est consignée et fait l’objet d’une analyse et d’un suivi
régulier. C’est dans ce sens que le terme tableau de bord logistique a pris son importance dans
les entreprises. Un tableau de bord logistique comme son nom l’indique, est un tableau
 60

décrivant la situation logistique d’une entreprise. Le problème réside sur le fait que les deux
entreprises doivent revoir la conception de leur tableau de bord pour qu’il soit adapté et
adéquat.

1.1.2 - Au niveau de la performance

Dans le chapitre précédent, nous avons mis en évidence le résultat de l’évaluation de la

performance logistique de chaque société en adoptant trois approches différentes : par le coût
logistique, à l’aide des objectifs logistiques réalisés et de la fonction logistique.

Premièrement, l’évaluation par les coûts a été pertinente du fait que les coûts sont
importants pour chaque entreprise. Il en est de même pour les coûts logistiques, ils montrent
les montants engagés et supportés dans la pratique des activités logistiques d’une entreprise.
A chaque poste logistique, est associé un coût. En observant les coûts logistiques de chaque
entreprise, nous nous sommes aperçu que les coûts logistiques sont considérables et leur
minimisation doit être prise en compte. Ce constat est tout à fait logique en prenant en
considération les différents facteurs et la situation actuelle de l’environnement économique
des deux sociétés. Les postes logistiques que nous avons effectué la répartition, sont des
postes où les coûts rattachés peuvent évoluer et se modifier selon les circonstances. Ces postes
font face aux contraintes sociaux-économiques et techniques. Economique, car la logistique
nécessite une étroite relation avec plusieurs partenaires comme les fournisseurs, les clients, les
prestataires de service, etc. Pour l’ACM, par exemple, elle a l’habitude de faire appel à des
prestataires de service en matière de transport, entretien, et vaguemestre. Les coûts engendrés
par cette situation peuvent être variés selon les offres, les prix de prestation. Les entreprises ne
peuvent pas établir la répartition des coûts logistiques en se basant sur une répartition standard
mais en prenant en compte les changements et le cas de figure. Donc, les entreprises ont
intérêt à élaborer des plans de prospections au niveau de cet environnement économique.

Ensuite, l’évaluation en tenant compte des objectifs logistiques est une manière de
découvrir si les deux entreprises sont performantes car pour les auteurs, la performance se
juge par l’atteinte des objectifs fixés. Comme toute fonction au sein d’une entreprise, la
logistique est pratiquée pour atteindre des objectifs, ce sont les objectifs logistiques. Ils
peuvent être variés selon les entreprises mais il y a des objectifs logistiques essentiels à
atteindre pour être compétitive. Le résultat de cette évaluation montre que pour les premiers
responsables logistiques, la réalisation des objectifs logistiques mentionnés a été satisfaisante
 61

car les degrés de réalisation de chaque objectif sont tous au-dessus de la moyenne c’est-à-dire
plus de 2,5. Concernant l’objectif logistique : minimisation des coûts, il est atteint donc les
coûts logistiques mentionnés précédemment sont tous des coûts profitables pour chaque
entreprise. Par étude de ces différents objectifs logistiques, nous apercevons qu’ils sont liés à
la survie et la pérennité d’une entreprise. Pour atteindre les objectifs globaux fixés, les
entreprises devront s’assurer en premier lieu que les objectifs logistiques sont bien réalisés, et
pour leur réalisation, la pratique de la logistique est fondamentale. Nous constatons qu’ils
jouent un rôle crucial pour atteindre la performance. Cette situation s’explique par leur
caractère absolu et significatif, c’est-à-dire que les activités logistiques liées à ces objectifs
sont les nerfs d’une entreprise. Concernant les activités logistiques, dans le résultat, nous
avons évalué la fonction logistique des deux entreprises. Comme chaque fonction au sein
d’une entreprise, elle doit comprendre plusieurs activités. L’accomplissement de ces activités
est la conséquence de ce qui a été dit précédemment concernant les objectifs logistiques, car
les objectifs ne seront jamais atteints que si des démarches ne sont pas exécutées. Les activités
logistiques s’organisent selon les domaines logistiques tels que : la gestion des
approvisionnements, la gestion des stocks, etc. Elles peuvent être diverses selon les
entreprises mais dans notre recherche, nous avons confronté certains activités logistiques
auprès des deux entreprises par rapport à un référentiel d’activité, se rapportant à leur
réalisation et à leur importance. Le résultat se traduit par un taux d’activité pour chaque
domaine logistique, puis pour l’ensemble. D’après le résultat, le taux d’activité globale des
deux entreprises sont largement différentes, pour l’ACM, son taux d’activité globale est
inférieur à 50%, tandis que celui du groupe JJ est proche de 100%. Ce constat a permis de
définir un baromètre du taux d’activité à partir du graphique suivant :

Figure n°3 : Baromètre du taux d’activité

Source : les baromètres de la performance © Groupe Eyrolles, 2009

Ce baromètre, nous a permis de définir la configuration logistique des deux sociétés.

 62

D’après ce baromètre et au vue des taux d’activités obtenus, pour l’ACM, son taux
d’activité équivaut à une configuration restreinte c’est-à-dire qui illustre un fonctionnement
orienté essentiellement sur les pratiques de base (pilotage, approvisionnements, stocks), avec
une programmation réduite au minimum. Les activités plus élaborées sont délaissées, soit par
manque de ressources, soit par absence d’interrogations et de remise en cause des pratiques en
vigueur. Pour le Groupe JJ, nous avons à faire à une configuration exhaustive de la fonction
logistique, c’est-à-dire que la fonction est qualifiée d’innovante et tend à diffuser une culture
logistique dans l’entreprise. Evidemment, la différence entre ces deux entreprises doit être
prise en considération pour analyser le résultat.

Juger la performance logistique revient à juger la performance de l’entreprise. Par

analyse de la performance de chaque entreprise par rapport au type de performance, nous
apercevons que durant l’année 2015, chaque type de performance est significatif pour les
deux entreprises pour leur croissance car le degré de performance atteint suppose que les deux
entreprises soient performantes.

Pour illustrer cela, voici la figure n°4 : Processus liant la logistique et la performance

MISE EN PLACE FIXATION DES REALISATION DES

DE LA OBJECTIFS ACTIVITES
LOGISTIQUE LOGISTIQUES LOGISTIQUES

REALISATION DES
PERFORMANCE PERFORMANCE
OBJECTIFS
DE L’ENTREPRISE LOGISTIQUE
LOGISTIQUES

Source : l’auteur

Cette figure montre le processus allant de la mise en place de la logistique vers la

performance de l’entreprise. Nous l’avons pu obtenir grâce à l’analyse des résultats mais
durant cette analyse, nous avons pu constater des problèmes ou des points à améliorer.
 63

Ainsi, nous allons recommander quelques solutions afin de permettre aux deux
entreprises d’améliorer sa fonction logistique.

SECTION 2 – RECOMMANDATIONS

Après avoir analysé les résultats et les points à améliorer, nous allons dégager les
plans d’action à entreprendre en proposant aux deux entreprises des solutions.

2.1 - Les solutions proposées

Nous avons vu que la place de la logistique au sein des deux entreprises. Pour l’ACM,
le département logistique est rattaché à la direction administrative et financière tandis pour le
Groupe JJ, elle est assurée par une direction mais qui est en charge de la logistique des
différents sociétés composantes. Mais afin de d’exploiter pleinement les avantages de la
logistique, nous proposons de modifier la place de la logistique au sein des deux entreprises.

2.1.1 - Modifier la place de la logistique dans la structure

Pour l’ACM, au lieu de rattacher le département logistique à la DAF, les dirigeants
devraient créer une direction propre à la logistique : une direction logistique. La mise en place
de cette direction garantit la maitrise optimale des activités logistiques et de la performance
logistique. Il suffit de remplacer le département par une direction sans modifiés les postes se
trouvant en échelon inférieur du chef de département dans l’organigramme de la logistique de
l’ACM actuellement. De cette manière, la direction administrative et financière se concentrait
sur les volets financiers et budgétaires. La réalisation de cette solution est avantageuse pour
l’ACM car elle ne nécessite pas trop de coûts. Le seul inconvénient est que les salaires du
personnel du département vont être revus à la hausse car un département qui devient une
direction, est perçu comme une promotion pour le personnel logistique. Donc, cette situation
est avantageuse pour les salariées s’occupant de la logistique.

Pour le Groupe JJ, le fait qu’une seule direction logistique s’occupe des sociétés
composantes, est un problème dans la maitrise de la logistique. Les informations à traiter sont
abondantes. La proposition est de créer des annexes pour la logistique au niveau de ces
sociétés composantes sans pour autant minimiser le rôle de la direction logistique. Le but est
de permettre aux sociétés composantes d’accomplir au moins 50% de leurs activités
logistiques. Cela permettra à la direction logistique de se positionner en tant que direction
logistique centrale c’est-à-dire que tous les informations seront centralisées et redirigées vers
 64

lui. L’inconvénient est que : il faudrait engager des employés pour accomplir 50% des
activités, ce qui augmentera les charges en matière de personnel.

Le souci pour les deux entreprises au vue du niveau de performance obtenu et cela grâce à la
logistique, est de chercher comment garder ce niveau de performance logistique et de la
performance en général. Pour y parvenir, nous proposons aux deux entreprises de trouver les
moyens afin d’optimiser la logistique.

2.1.2 - Optimisation de la logistique

Contenue de la complexité et de l’importance des activités logistiques, les outils de

gestions doivent être adaptés et efficaces ainsi que les compétences humaines.

2.1.2.1 - Utilisations des logiciels logistiques adaptés

Au sein des deux sociétés, les logiciels de gestion logistique présents permettent certes
une bonne gestion mais les technologies évoluent et la logistique aussi. C’est pour cela que
nous recommandons l’emploi des logiciels adaptés pour chaque activité logistique. De plus, le
système d’information et de communication est devenu l’élément central du dispositif
logistique. Il intervient à tous les stades du processus décisionnel : la prévision et la
planification d’activité, le déclenchement de la circulation, le suivi et le pilotage des
mouvements, le contrôle et l’évaluation des opérations et de l’organisation. Voici quelques
logiciels utiles pour les entreprises :

 Les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de l’activité logistique

permettent une automatisation du processus de planification des achats, de la
production, de la distribution et des transports en effectuant des arbitrages entre les
demandes prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y répondre.
 Les ERP (Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle quotidienne
de l’activité logistique, dont l’implantation dans les entreprises est plus ancienne, et
qui possèdent, pour la plupart des modules de stocks et de logistiques, le mode de
transport le plus économique, pour planifier les tournées…
 Les logiciels SCE (Supply Chain Execution) pour la gestion des entrepôts et des
tournées ; ils rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes en
permettant un suivi de l’état d’avancement des commandes, une optimisation de
l’ordonnancement des transports et une amélioration des préparations des commandes
 65

(pilotage d’exécution). Ces logiciels sont orientés vers l’optimisation de l’activité

logistique en temps réel.
 Les logiciels de TMS (Transport Management Systems) pour l'analyse / l'aide à la
décision, le suivi opérationnel des tournées de transport ainsi que le reporting.
 Les logiciels de WMS (Warehouse Management Systems) pour gérer la réception,
l’entreposage (mise en stock avec optimisation des emplacements), la préparation, la
gestion de stocks, l’expédition, l’inventaire, la gestion des volumes.

L’emploi de ces types de logiciels est recommandé pour l’ACM et pour le Groupe JJ. Ils
permettent d’optimiser la fonction logistique. Les charges allouées pour l’acquisition et la
mise en place de ces logiciels seront certes conséquentes mais les avantages qu’elles pourront
en tirer sont significatifs. De plus, les deux entreprises ont les moyens financiers suffisants.

2.1.2.2 - Renforcement des compétences du personnel logistique

La logistique évolue et ne cesse d’imposer des contraintes techniques de gestions

nouvelles qui nécessitent des compétences accrues. Dans les deux entreprises, le problème est
que le personnel en charge de la logistique doit tôt ou tard faire face à cette réalité. Afin de
résoudre ce problème, nous proposons de renforcer la formation du personnel logistique ou
d’embaucher si besoin des employés ayant les compétences nécessaires capable de répondre
aux besoins. La formation du personnel doit être en premier lieu la priorité pour chaque
entreprise. Elle pourrait se dérouler selon un calendrier de formation établi à chaque début
d’année. Concernant les embauches, l’ACM et le Groupe JJ devront insister à la fois sur les
compétences et les expériences afin de trouver les candidats idéals pour chaque poste
logistique. Les tests d’aptitudes et les différentes étapes de sélection devront être intensifiés
pour dégager le potentiel de chaque postulant en matière de gestion logistique. L’inconvénient
réside toujours au niveau des coûts mais ces recommandations sont indispensables pour les
deux entreprises.

Tout cela, afin de préparer les deux entreprises, car en ce moment la logistique est un
véritable instrument stratégique où les entreprises du monde entier vont miser pour être
performantes et pérennes.
 66

Etant donné que la logistique est primordiale pour une entreprise, il est nécessaire de
prévoir un suivi et un contrôle permanent des activités logistique effectuées. C’est à cette
condition que l’entreprise sera en mesure de juger sa performance et son efficacité.

2.1.3 - Renforcement du contrôle au niveau de la logistique

La logistique est une fonction où il est nécessaire d’effectuer des contrôles afin
d’apprécier sa contribution dans la recherche de la performance. Le problème réside sur le fait
que les entreprises ont tendance à minimiser ces contrôles. Afin d’y remédier, nous proposons
aux deux entreprises, quelques solutions afin de renforcer le contrôle surtout pour la
logistique.

2.1.3.1 - Le contrôle du plan logistique

Il vise à vérifier la bonne réalisation des objectifs logistiques, le cas échéant, des actions
correctives nécessaires seront réalisées. Toute entreprise doit apprécier la mesure dans
laquelle ses objectifs ont été atteints. Le contrôle du plan logistique se base donc sur un
système de gestion par objectifs qui peut être décomposé en quatre éléments : les buts à
atteindre doivent d’abord être éclatés sous la forme d’objectifs répartis dans l’espace et le
temps. Les résultats doivent être ensuite examinés sur une base hebdomadaire, mensuelle ou
trimestrielle. Toute anomalie significative entraîne une analyse-diagnostic des causes d’une
telle situation, et les explications fournies donnent lieu à un plan d’actions correctives destiné
à réduire l’écart constaté. Ce système peut être illustré par la figure suivante :

L’ACM et le Groupe JJ peuvent appliquer un système de contrôle pour leur objectif

respectif. Il permet d’adopter un contrôle managérial pertinent et à moindre coût dans le cas
où c’est le responsable logistique qui s’occupe du contrôle ou avec coût dans le cas où
l’entreprise fait appel à des cabinets d’études pour réaliser cette démarche.

2.1.3.2 - Elaboration et mise à jour des manuels de procédures logistiques

La logistique est une fonction de l’entreprise où les procédures sont très

importantes et variées. L’élaboration et la mise en place d’un manuel de procédures
logistiques sont recommandées aux deux entreprises car il permet de fournir un cadre
formel d’exécution des opérations à caractère administratif et financier conforme aux
principes d’organisation et de gestion généralement admis, aux dispositions, à la
législation en vigueur.
 67

Responsabiliser davantage le personnel dans l’accomplissement des tâches respectives et

rendre plus productif le personnel pour une efficacité accrue par l’optimisation des circuits
d’information (circulation des documents).

Le respect et l’application effective de ces procédures conditionnent l’efficacité du

système de gestion au sein de la logistique et qui se traduit par des contrôles systématiques
hiérarchiques d’une part, et d’autre part par des contrôles réguliers du service de contrôle
interne et des audits externes pour minimiser les différents risques qui peuvent résulter
d’irrégularités ou de malversations, mais surtout de négligences, d’erreurs d’exécution, de
jugement ou de compréhension. Le problème est que dans certains cas, ce manuel de
procédure n’est pas appliqué ni respecté par le personnel, donc les dirigeants des deux
entreprises devront insister sur ce point et contrôlé son application. Ce manuel de procédure
devra faire l’objet de révision ou de mise à jour au moins tous les deux ans.

2.2 - Solution à étudier

Le problème réside toujours sur la maitrise des activités logistiques. Actuellement, au
vue des résultats obtenus, l’ACM et le Groupe JJ maitrise les activités logistiques et cela se
reflète par leur niveau de performance. Cependant, il est intéressant d’envisager une autre
approche concernant la logistique : son externalisation

2.2.1 - Externalisation de la logistique

En effet, l’externalisation des fonctions logistiques immobilise toutes les attentions
des dirigeants d’entreprises. Elle se caractérise par le recours à la sous-traitance. Dans les
80% des cas, ce sont les opérations de transport qui font l’objet de sous-traitance. Ce
phénomène n’est pas nouveau, les entreprises préfèrent se concentrer sur leur cœur de métier
plutôt qu’à la réalisation des opérations logistiques. Les avantages que les entreprises
pourraient en tirer sont :

- La réduction ou le transfert d’investissement comme des surfaces de stockages, ou une

réduction des frais fixes de l’entreprise. L’externalisation entraine aussi un transfert de
la main d’œuvre à un prestataire
- L’abaissement des coûts car les coûts fixes deviennent en partie des coûts variables.
Ce qui permettrait de réduire les investissements. Par exemple, l’entreposage d’un
magasin d’entreposage permet de libérer de l’espace pour la production ou autres
choses
 68

- L’accroissement de la flexibilité et de la souplesse car l’externalisation procure les

possibilités d’une meilleure adaptation aux changements.

Les inconvénients de cette externalisation reposent souvent sur la sécurité. Le vol de

marchandises reste la première préoccupation des entreprises en matière de sécurité.

Pour l’ACM et le Groupe JJ, nous recommandons cette externalisation logistique à

condition que les prestataires soient fiables et compétents dans la maitrise des activités
logistiques. Et surtout dans le cas où les charges engagées pour cette opération soient inférieur
aux charges allouées si la logistique se pratique en interne. A notre connaissance,
l’externalisation logistique est peu visible à Madagascar. Ce dernier chapitre nous a
permis de faire l’analyse des résultats de la logistique des deux sociétés ainsi que la
performance. Il nous a permis de dégager et d’étudier les situations réelles de la logistique de
l’ACM et du Groupe JJ, de comprendre leur fonctionnement et de définir les problèmes
existant en matière de logistique et de performance. La pratique de la logistique et de son
impact sur la performance ont pu être étudiée. La logistique des deux sociétés répond plus ou
moins aux théories exposées. A travers l’étude des résultats, nous avons pu déceler les points
à améliorer concernant la logistique et la performance. Ces problèmes se rapportent surtout à
la maitrise des activités logistiques pour garder le niveau de performance obtenu. Afin d’aider
les entreprises à trouver des solutions pour résoudre ces problèmes, nous avons proposé des
solutions à adopter et des solutions à étudier. Les solutions à adopter concernent
l’optimisation de la logistique en recommandant aux deux entreprises de se doter des
technologies efficaces et modernes comme les différents types de logiciels puis de renforcer
les compétences de leur personnel logistique par des formations et par embauche de personnel
expérimenté et qualifié pour la logistique. Ensuite de renforcer le contrôle au niveau de la
logistique par le contrôle du plan logistique et de l’élaboration d’un manuel de procédure
logistique. Enfin, comme solution à étudier, nous avons recommandé aux deux entreprises
d’externaliser leur logistique respective mais sous réserve de quelques conditions. Ce qui
conduit à la phase finale de l’étude, c'est-à-dire la conclusion générale de l’ouvrage.
 69

CONCLUSION GENERALE
Acquérir une performance est actuellement un enjeu majeur pour toutes entreprises,
En tenant compte de la situation économique actuelle, elles doivent puiser ces performances
en maitrisant ces activités. La recherche de la performance commence par la planification des
objectifs, de les réaliser de façon efficace et efficiente. Toujours dans cette perspective, les
entreprises devront trouver les activités à maitriser pour acquérir une performance. Certes,
chaque activité au sein d’une entreprise est à maitriser mais des activités sort du lot, c’est-à-
dire des activités qui influence l’atteinte des objectifs ce qui induit la performance de
l’entreprise. Ces activités se situent et se rapportent à la logistique. Elle occupe une place
essentielle dans l’organisation de l’entreprise car c’est une véritable fonction transversale dans
l’entreprise, elle doit gérer l’ensemble des interfaces tout au long de la chaine
approvisionnement – production –distribution, afin d’assurer la continuité des flux physiques.
En effet, la logistique, comme nous l’avons définie, est une succession d’activité groupée
dans différentes domaines : la gestion des stocks, la gestion des transports, la gestion de la
distribution, le niveau du service offert ou demandé, implantation des infrastructures,
l’agencement des infrastructures, la gestion de la circulation et de l’information, etc.

Face à une demande fragile, aléatoire et changeante, les entreprises doivent s’adapter
en permanence et ont besoin de la logistique. Les changements de lieux de production,
l’augmentation du nombre de références, la diminution des surfaces de stockage dans les
commerces et les usines ou l’arbitrage entre les différents modes de transport disponibles
impliquent une réorganisation régulière des flux et, parfois, des implantations. Plusieurs
études montrent que les entreprises qui réussissent sont également celles dont la logistique est
performante. La planification logistique permet en effet de réduire les coûts de traitement des
commandes, d’obtenir des stocks moins importants ou de meilleures performances à la
livraison. Ces bons résultats influent positivement sur la rentabilité de l’entreprise, et même
sur sa capitalisation boursière. La logistique industrielle constitue aujourd’hui un gisement
important de productivité dans de nombreux secteurs. Une étude a montré qu’une large
fraction de la valeur ajoutée des entreprises est issue de la logistique, entre 15 et 20 % en
moyenne. La logistique est un des éléments majeurs de la supply chain, ou chaîne logistique
globale. Celle-ci comprend toutes les fonctions engagées dans la satisfaction d’une demande
du consommateur : le point de départ vient des commandes de l’aval.
 70

A partir de cet objectif, le supply chain management, gestion de la chaîne logistique

globale, met en œuvre des outils et des méthodes permettant d’automatiser et d’améliorer les
approvisionnements, en réduisant les stocks et les délais de livraison.

La gestion logistique pour les entreprises, est un moyen de création de valeur et de

performance des entreprises. Améliorer la gestion logistique peut apporter une valeur
considérable à l'entreprise, elle peut réduire les coûts, augmenter les revenus et d'autres cibles
en optimisant la gestion de la chaîne d'approvisionnement par exemple. La concurrence entre
les entreprises est progressivement transformée en une compétition entre la gestion logistique.
Dans certaines industries, tel que des produits de consommation, la logistique représente un
pourcentage important du coût total, d’où son importance en tant qu’avantage concurrentiel.
Cet avantage peut être exploité soit en assurant le coût le plus bas, soit en offrant un service
supérieur. Dans les deux cas, la logistique y joue un rôle primordial pour appuyer la stratégie
retenue ainsi qu’à la recherche d’une performance concurrentielle. Même si l’excellence
logistique est atteinte, si l’on ne mesure pas continuellement sa performance et si on ne réagit
pas de façon dynamique pour rectifier le tir, les avantages réalisés risquent de s’envoler.

La définition de la logistique prend un sens plus précis suivant le contexte dans lequel
elle est déployée. En effet, le champ d’action réel de la fonction logistique n’est pas figé.
Dans une entreprise, la fonction logistique se rattache traditionnellement à l’organisation des
opérations de : émission et/ou traitement des commandes relatives aux besoins en ressources
logistiques, gestion des livraisons dont les activités d’emballage, manutention et transport,
gestion de ressources physiques (parc automobile, magasins, plates-formes d’éclatement…),
gestion des mouvements des personnes (plannings de rotation, plannings d’activité…).
 71

Dans le cadre d’une recherche de problématique sur la logistique et sur la

performance d’une entreprise, ce travail a commencé par le choix du thème qui est « L’impact
de la logistique sur la performance d’une entreprise », puis par l’affirmation d’une hypothèse,
ensuite la mise en évidence des apports de matériels et méthodes de recherche, après la
présentation des résultats concernant le sujet de recherche et enfin les discussions et
recommandations de la réalité sur terrain. Les matériels et méthodes sont composés en général
du choix de l’entreprise et des méthodes utilisées.

Pour ce mémoire, nous avons pris deux entreprises : l’Aviation Civile Madagascar et
le Groupe JJ. Deux sociétés qui sont complètement différentes, ce qui a été très intéressant
dans l’analyse du sujet de recherche. La pratique de la logistique a été visible dans ces deux
entreprises, ce qui à aider à mettre en évidence et à confronter les différentes théories par
rapport à la réalité. Les matériels concernent la zone de l’étude, les sources des données, les
traitements de données et se termine par le cadre théorique ; tandis que les méthodes
comprennent les différents outils utilisés : la démarche méthodologique et le diagnostic
SWOT.

Les résultats de l’étude ont été acquis par l’accomplissement de la méthodologie, ce

résultat concerne la logistique au niveau des deux entreprises et de l’analyse de son
périmètre : sa place, son importance, son fonctionnement, son organisation, etc. Bref tout ce
qui est lié de près ou de loin à la logistique. Il comprend également le résultat de l’évaluation
de la performance logistique des deux entreprises en se focalisant tout d’abord sur les coûts
logistiques car l’analyse des coûts permet de mesurer le niveau de performance. En effet, la
logistique est une fonction où les coûts peuvent être importants et significatifs pour une
entreprise. Les coûts peuvent variés selon la nature de l’activité logistique. Ils peuvent être
des coûts liés à l’existence de stocks, des coûts liés au transport et à la distribution, des coûts
liés à l’implantation et à l’aménagement des infrastructures, des coûts liés à l’information, des
coûts liés au service (service après-vente, recherche du niveau de satisfaction client,...). Le
résultat a montré que certaines activités possèdent des coûts élevés pour chaque entreprise et
qu’ils sont susceptibles d’augmenter contenu de la situation économique actuelle. En tenant
compte que la performance se traduit par l’atteinte ou non des objectifs, une évaluation de la
performance logistique des deux entreprises a été faite. En se basant sur des objectifs
logistiques prédéfinis, nous les avons confrontés auprès des responsables logistiques de
chaque société. Le résultat est que les objectifs logistiques ont été tous réalisés pour les deux
 72

entités, ce qui suppose que la logistique a été performante. Mais afin de justifier cela, nous
avons évalué la fonction logistique, c’est-à-dire comme pour les objectifs, nous avons
confronté les activités logistiques de chaque entreprise par rapport à un référentiel d’activité et
à l’aide d’une grille d’évaluation. Les objectifs seront atteints par l’exécution de ces diverses
activités logistiques. Cela nous a permis à dégager le taux d’activité de chaque entreprise. Ces
taux d’activités nous a permis de tirer les conclusions suivantes : l’ACM pratique une
configuration restreinte de la logistique tandis que le groupe JJ adopte une configuration
exhaustive. Pour approfondir l’analyse de la performance des deux sociétés, nous avons
dégagé les résultats de leur performance par rapport au type de performance qui existe. Ce
résultat montre que les deux entreprises ont été performantes durant l’année 2015.

Pour compléter tous ce qui a été dit, nous nous sommes intéressés sur l’avis des
employés de chaque entreprise concernant la logistique et la performance. A l’aide d’un
échantillon et par l’intermédiaire d’un questionnaire adapté, nous avons pu conclure que pour
le personnel au sein des deux entreprises, la logistique est importante car les activités s’y
rapportant procurent des avantages considérables et contribue à la réalisation des objectifs.

La présentation de résultat conduit ensuite à la discussion de celle-ci et d’apporter une

amélioration nécessaire. Le premier résultat concerne l’analyse de l’aspect du périmètre
logistique des deux entreprises, à l’étude des performances logistiques et à l’enquête auprès
du personnel. Puis par une analyse c SWOT, qui dégageait les forces et faiblesses internes, les
opportunités et menaces externes, et se termine par la validation de l’hypothèse de départ
émis dans l’introduction de l’ouvrage suivi des recommandations et des solutions proposées.

L’hypothèse avancée est que « l’impact de la logistique sur la performance d’une

entreprise se mesure par la performance logistique ». Ce qui explique que la logistique tient
une place essentielle au sein d’une entreprise, sa seule présence est déjà décisive pour
l’entreprise. Dans notre cas, nous avons étudiés la logistique et la performance de ce dernier.
Nous avons vu que la réalisation des objectifs logistiques est incontournable pour atteindre
une performance significative. Du fait de leur nature et de leur caractéristique, ces objectifs
sont cruciaux pour l’entreprise. Ils sont en adéquation avec des stratégies se rapportant à la
croissance, à la satisfaction des clients et des partenaires, à la maitrise des coûts et à la
productivité opérationnelle. Pour les réaliser, il faut exécuter et accomplir des activités
logistiques. Par analogie, les activités logistiques sont aussi considérées comme des activités
pouvant d’influencer la performance d’une entreprise.
 73

De telle sorte que la mise en place de la logistique entraine la fixation des objectifs
logistiques, puis à la mise en œuvre des activités logistiques afin de réaliser ces objectifs. Les
objectifs ainsi réalisés supposent que la performance logistique est acquise et par conséquent
la performance de l’entreprise aussi.

Cela confirme que pour comprendre et savoir l’impact de la logistique sur la

performance d’une entreprise, il faut mesurer sa performance car cette performance contribue
grandement ou exhaustivement à la performance d’une entreprise. Lorsque la logistique est
performante, l’entreprise est performante.

Au sein des deux entreprises : ACM et Groupe JJ, nous avons pu vérifier et comprendre cette
réalité, puis les employés l’ont soutenu.

Pendant la réalisation de ce mémoire, nous tenons compte des limites comme la

contrainte temporelle. Il existe aussi des contraintes informationnelles : certaines informations
sont considérées par les entreprises comme confidentielles. Tout cela a eu quelques impacts à
la réalisation du présent mémoire dans le cadre de la présentation du résultat et dans le cadre
de la limitation de la portée de la discussion.

Ensuite, la réalisation du présent mémoire n’est pas seulement axée sur la confirmation de
l’hypothèse. Nous avons pu donner une recommandation générale concernant l’optimisation
de la logistique, le renforcement des contrôles concernant la logistique. En effet, chaque
entreprise doit trouver les moyens efficaces de gérer leur activité. Pour cela, il faut se doter
des technologies et des techniques adaptés et performantes. Les technologies de l’information
ont un impact significatif sur la logistique. En effet, l'implication de multiples acteurs dans la
gestion de la logistique est de plus en plus étendue, et a entraîné une augmentation très
importante du nombre d'informations échangées. Il faut donc mettre en place un système
permettant la gestion et la transmission des données logistiques, qui soit :

• suffisamment ouvert pour permettre à de nombreux acteurs internes et externes de

l’entreprise d'y participer,

• suffisamment formalisé pour que les informations externes transmises puissent être intégrées
rapidement et de manière fiable dans les processus internes.
 74

Travailler sur des logiciels adéquats pour chaque activité logistique est aussi
recommandé pour mener à bien la gestion logistique. De plus, ces évolutions techniques
peuvent favoriser le renforcement des contrôles du plan logistique c’est-à-dire la comparaison
des objectifs fixés par rapport à leur réalisation et le contrôle des procédures, non seulement
pour la logistique mais pour toute l’entreprise. Nous avons pu aussi conclure qu’il est
bénéfique pour l’entreprise, d’externaliser sa logistique mais sous certaines conditions.

En conclusion, la logistique est aujourd’hui présente au sein de la structure d’une

entreprise comme nous l’avons vu pour le cas de l’Aviation civile de Madagascar et du
groupe JJ. Leur vision de ce qu’est la logistique est plus ou moins la même. Nous avons pu
identifier tous les domaines liés à la logistique ainsi que les activités logistiques. En procédant
à l’évaluation de la performance logistique, nous avons conclu que la performance logistique
s’apparente à la performance de l’entreprise. Mesurer donc la performance logistique permet
d’avoir une opinion sur l’impact de la logistique sur la performance d’une entreprise. Ce qui
répond à la problématique de ce mémoire. Actuellement, la logistique évolue constamment,
les entreprises ont intérêt à suivre cette tendance car en ce moment on parle beaucoup de
l’infologistique.
 VI

BIBLIOGRAPHIE

 BERRAH Lamia, l’indicateur de performance, Cépaduès, 2002, 170 pages

 KOTLER et DUBOIS, Marketing management ; 6ème édition PUBLI-UNION ; 741p
 Le GOFF Joan, BENSEBAA Faouzi ; Mesure de la performance de la fonction
logistique ; editions d’organisation ; 220p
 MATHE Hervé, TIXIER Daniel, COLIN Jacques ; La logistique ; éditeur DUNOD ;
1998 ; 304p
 MERCIER Jean-Pierre, Mesurer et développer les performances ; les éditions
QUEBECOR ; 155p
 PORTER Michael, Avantage concurrentiel ; éditeur DUNOD ; 1999 ; 647 pages
 VALIN Philippe ; La logistique ; éditeur Economia ; 2010 ; 288p

WEBOGRAPHIE
 Aviation Civile de Madagascar : www.acm.mg
 Groupe JJ : www.ent-jj.org
 ASLOG : www.aslog.org/www.faq.logistique.com
 CGL consulting : www.cglconsulting.com
 www.logistiquemanagement.com
 www.wikipedia.org
 VII

ANNEXES
 VIII

LISTES DES ANNEXES

Annexe 1 : Arrêté N°20964/2014……………………………………………………………IX

Annexe 2 : type d’organigramme selon l’existence ou non d’un responsable
logistique……………………………………………………………………………………XII
Annexe 3 : Référentiel d’activité logistique……………………………………………….XIII
Annexe 4 : Questionnaire d’enquête……………………………………………………....XVI
 IX

ANNEXE 1

Ministères des Transports et de la Météorologie

Arrêté N°20964/2014
Fixant les attributions des structures et
composantes de la Direction Générale de
l’Autorité de l’aviation Civile

Article 1 :
En application des dispositions de l’article D1.2.3-6.3 du Décret N°2013-710 du 17 septembre 2013
modifiant et complétant certaines dispositions du Décret N°2008-187 du 15 février 2008 portant
organisation de l’Administration de l’aviation civile et fixant les attributions des structures qui la
composent, le présent arrêté a pour objet de fixer les attributions des composantes de la Direction
Générale de l’autorité de l’aviation civile.

Article 2 :
Selon le nouvel organigramme adopté par le conseil d'Administration, la Direction Générale est
constituée :
- d'un Comité de Direction
- d’un Comité des Directeurs
- du Groupe « Opérations »
- du Groupe d'Appui

Article 3 :
LE COMITE DE DIRECTION :
Le comité de Direction est composé du Directeur Général, du secrétaire Général, du Directeur Général
Adjoint « Opérations », du Directeur auprès de la Direction Générale chargé de la Coordination et du
Développement.

Il est dirigé par le Directeur Général.

3.1 Le Secrétaire Général :

Est le responsable du bon fonctionnement du système d’appui, de la coordination des directions du
système d’appui, de la gestion des ressources humaines, financières et matérielles destinées à la
réalisation des objectifs de l’autorité de l’aviation civile, de la bonne gestion des portefeuilles des
droits aériens et de la protection du patrimoine de l’aviation civile.

3.2. Le Directeur Général Adjoint « Opérations » :

Est responsable du bon fonctionnement du respect des exigences règlementaires et la mise à
disposition des ressources nécessaires au maintien des normes de sécurités, de sûreté et au maintien à
jour de la règlementation de l’Aviation Civile de Madagascar.

3.3. Le Directeur auprès de la Direction Générale chargé de la coordination et du développement :

Est responsable de la coordination générale des activités et assure la supervision des fonctions
suivantes :
- la fonction informatique et Système d’information
- la fonction Communication
- la fonction Contrôle de gestion
- la fonction développement

Il a rang de Directeur Général Adjoint.

 X

Article 4 :

LE COMITE DES DIRECTEURS

Le comité des Directeurs est composé du Secrétaire Général, du Directeur Général Adjoint
« Opérations », du Directeur auprès de la Direction Générale de la Coordination et du Développement
et de tous les Directeurs.

Il est dirigé par le Directeur Général.

4.1. Le Directeur de la Qualité

Est chargé de développer, superviser et mettre en œuvre un système qualité dont la couverture
concerne la totalité des activités opérationnelles aériennes de l’Autorité de l’aviation civile.

Il effectue les audits de surveillances du fonctionnement des processus internes de certification et de

surveillance, ainsi que le contrôle de la conformité règlementaire des textes et règlements utilisés par
l’aviation civile.

Article 5 :

LE GROUPE « OPERATIONS »

Le Groupe Opérations est composé de trois (03) Directions : la Direction de la Supervision de la

Sécurité, la Direction de la Supervision de la Sûreté et de la Direction de la Règlementation.

Il est dirigé par le Directeur Général Adjoint « Opérations ».

5.1. Le Directeur de la Supervision de la Sécurité :

- Veille à l’application des règles en vigueur en matière de sécurité opérationnelle.
- Surveille les conditions d’application de ces règles.
- Met en Œuvre les programmes de certification et de supervision destinés à maintenir un niveau de
sécurité acceptable et en conformité avec les standards établis au sein de l’Aviation Civile.

5.2. Le Directeur de la Supervision de la Sûreté :

- Veille à l’application des règles en vigueur en matière de sûreté et de facilitation.
- Met en œuvre les programmes de surveillance et de coordination de la gestion des systèmes de
sûreté.

5.3. Le Directeur de la Règlementation :

A pour mission d’élaborer et de diffuser les règles de fonctionnement de l’Aviation Civile de
Madagascar, les documents types et les manuels de procédures, ainsi que les recommandations
relatives à l’ensemble du système.

Article 6 :
LE GROUPE D’APPUI :
Le groupe d’appui est composé de quatre (04) Directions : La Direction Administrative et Financière,
la Direction des Affaires Juridiques et Economique, la Direction des Ressources Humaines, la
Direction du Patrimoine Aéronautique.

Il est dirigé par le Secrétaire Générale.

6.1. Le Directeur Administratif et Financier :

- Prend en charge la gestion financière d l’Aviation Civile de Madagascar.
- Assure le bon fonctionnement de l’Aviation Civile de Madagascar en pourvoyant à ses besoins.
 XI

- Assure ka gestion administrative, l’entretien et la sécurité des biens immeubles et meubles

appartenant à l’Aviation Civile de Madagascar. Assure la fonction logistique, y compris les achats,
l’approvisionnement et la gestion de stocks.
-Gère les contentieux issus de la gestion générale.

6.2. Le Directeur des Affaires Juridiques et Economique :

- Garantit la conformité juridique de tous les textes législatifs et règlementaires pour s’assurer de leur
adaptation au niveau du contexte économique et de leur cohérence entre eux.
- Facilite le développement du transport aérien dans un cadre concurrentiel.
- Gère les accords bilatéraux et multilatéraux.

6.3. Le Directeur des Ressources Humaines :

- Gère l’environnement de travail dans l’établissement.
- Etablit le plan de carrière, de formation et de relève.
- Propose la stratégie de motivation possible pour le personnel de l’Aviation Civile de Madagascar.
- Gère les exigences spécifiques du personnel attaché à la surveillance des opérateurs.

6.4. Le Directeur du patrimoine Aéronautique :

Est chargé de contrôler l’exploitation de tous les aérodromes de Madagascar en tant que patrimoines
aéronautiques de l’Etat y compris ceux confiés à l’ADEMA, et de gérer ceux non confiés à des tiers.

Article 7 :
Les chargés de missions auprès de la Direction Générale :
Les chargés de mission, au nombre de trois (03) au maximum, sont mandatés par le Directeur
Générale pour agir dans les domaines relevant des activités de l’Autorité de l’aviation civile.

Article 8 :
Le présent Arrêté annule et remplace l’Arrêté n°35001/2013 du 05 décembre 2013 fixant les
attributions des structures et composantes de la Direction Générale de l’Autorité de l’aviation civile.

Article 9 :
Le présent Arrêté sera enregistré, publié au Journal Officiel de la République de Madagascar et
communiqué partout où besoin sera.

Source : ACM
 XII

ANNEXE 2

Type d’organigramme selon l’existence ou non d’un responsable logistique :

Sans responsable logistique :

Avec un responsable logistique :

Source : MASION Julien, Auditeur en Master de Recherche « Logistique & Systèmes »,

CNAM Paris
 XIII

ANNEXE 3

REFERENTIEL D’ACTIVITE LOGISTIQUE

 Gestion des approvisionnements

Activités
Participer à la définition du cahier des
charges avec l’ensemble des services
concernés
Prospecter et identifier des fournisseurs
Potentiels
Appliquer la politique d’achat avec le
service concerné
Participer à la négociation avec les
fournisseurs
Assumer un rôle d’interface entre les
fournisseurs et les services internes
Descriptifs
Quels attributs doivent être développés ou
modifiés pour faciliter la logistique ?
Quels sont les fournisseurs capables de
répondre à cette demande ?
Comment intégrer la logistique parmi les
critères (qualité, coût, délai, service)
d’achat ?
Quel compromis peut-on atteindre au
regard des critères exprimés au point
précédent ?
Comment résorber les causes de conflit
avec l’amont ?

Déterminer la périodicité et le volume Quand déclencher une commande et en

des commandes
Suivre les commandes et contrôler la
qualité des approvisionnements
Organiser la réception des produits
Assurer une veille technologique et
réglementaire
quelle quantité, afin d’éviter les ruptures et
de limiter les stocks ?
Comment s’assurer du respect par les
fournisseurs des taux de service
contractuels ?
Comment optimiser la gestion des flux
entrants ?
Quelles évolutions des produits exerceront
un impact sur la logistique amont ?

Source : Le GOFF Joan, BENSEBAA Faouzi ; Mesure de la performance de la fonction

 XIV
 Gestion des stocks
Activités
Distinguer les produits en stock au regard
de critères physiques et comptables
Choisir des modèles de gestion adaptés
à chaque catégorie de stocks
Définir et suivre les indicateurs de la qualité
de la gestion physique des produits
Tenir les stocks en valeur
Établir le niveau et la nature des stocks
de sécurité
Définir la politique de gestion des stocks
spéculatifs
Gérer les flux d’information concernant
les produits et les mouvements
Organiser l’entreposage
Veiller à la pertinence de l’implantation
des unités de stockage
Veiller à la fonctionnalité de l’agencement
des unités de stockage
S’assurer du maintien des conditions de
conservation des produits
Définir la proportion d’entreposage
banalisé ou affecté
Source : Le GOFF Joan, BENSEBAA Faouzi ; Mesure de la performance de la fonction
Descriptifs
Quelles sont les différentes familles de
produits en stock en termes de priorité ou
d’exigence logistique ?
Quel modèle de gestion scientifique
(calendaire, sur seuil, mixte, etc.) appliquer
à chaque famille ?
Quel est le niveau de détérioration, de
vieillissement ou d’inadéquation des
stocks ?
La gestion des stocks est-elle pertinente en
termes financiers ?
Combien d’unités doit-on stocker pour
parer aux irrégularités d’activité et aux
aléas ?
Comment doit s’organiser l’entreposage
des stocks de regroupement ou
d’anticipation ?
Quels produits sont entrés ou sortis, dans
quelles conditions et en quelle quantité ?
Quels doivent être la nature, le volume et
la pérennité des unités de stockage ?
Quels sont les sites qui garantissent un
accès facile aux modes de transport ou
aux marchés ?
Comment assurer sans difficulté les activités
de manutention au sein des sites
d’entreposage ?
Quelles sont les variables (sécurité, température,
humidité, hygiène) à surveiller
pour limiter les risques ?
Comment arbitrer entre productivité de la
préparation des commandes et dimensionnement
des sites ?

 Pilotage des flux
Activités
Analyser les informations remontantes
. Comparer les indicateurs logistiques aux
Prévisions
Ordonnancer les opérations productives
Ordonnancer les opérations logistiques
Établir un plan d’opération pour la production
Orienter les flux de produits finis, d’encours
et d’entrants
Agencer les opérations de transfert et de
manutention
Organiser la préparation des commandes
et les opérations de conditionnement
Organiser et réaliser les opérations de
transport de livraison
Contrôler les opérations
Contrôler les opérations logistiques
Intégrer l’analyse des écarts au processus
de planification logistique
Source : Le GOFF Joan, BENSEBAA Faouzi ; Mesure de la performance de la fonction
XV
Descriptifs
Quelle est la demande effective, en
termes qualitatifs et quantitatifs ?
Dans ses caractéristiques, la charge constatée
correspond-elle aux anticipations ?
Comment gérer la charge productive
réelle sans défaillance de service, en
tenant compte des goulots identifiés ?
Comment gérer les flux sortants effectifs
sans défaillance de service, en tenant
compte des goulots identifiés ?
Quand déclencher la production pour
satisfaire la demande ?
Comment coordonner les mouvements ?
Comment maximiser le ratio de fluidité
compte tenu des contraintes
précédentes ?
Comment préparer les produits pour
l’expédition dans le respect des contraintes
de coût et de service ?
Comment optimiser le chargement et les
tournées de livraisons ?
productives Quelle est la fiabilité du processus
productif ?
Le taux de service réalisé est-il conforme
aux prévisions et aux engagements
contractuels ?
Comment réduire le travail d’adaptation
lors de la phase de pilotage des flux ?
 XVI

ANNEXE 4

QUESTIONNAIRE D’ENQUETE

1. Votre société a-t-elle une direction ou un département logistique? 1. Oui 2. Non

2. Quels sont les domaines couverts par la logistique dans votre société?

1. achats
2. Approvisionnements

3. Gestion des transports

4. Stocks, aménagement locaux et bâtiments

5. Autres Vous pouvez cocher plusieurs cases.

3. Connaissez-vous l'importance de la logistique au sein de votre société ? 1. Oui 2. Non

4. Après l'instauration de la Direction logistique; quels avantages d'après vous

l'entreprise en a retirés ? 1. Augmentation du chiffre d'affaires

2. Satisfaction des clients

3. Facilité des opérations

4. Diminution des coûts liés à la distribution des produits et à leur emmagasinage

5. Autres (à préciser) Vous pouvez cocher plusieurs cases.

5. Etes-vous satisfaits des avantages qu'apporte la logistique dans la société ? 1. Oui 2.

Non

6. La gestion de la logistique contribue-t-elle à l'augmentation du chiffre d'affaires ? 1.

Oui 2. Non

7. D'après vous, quelle part les ressources logistiques (information, emballage,

transport, emmagasinage entreposage, etc.) prennent-elles pour la réalisation des
objectifs que la direction logistique se fixe ?

1. 100%

2. 80%
 XVII

3. 50%

4. 30%

5. 10%

6. autres à préciser La réponse est obligatoire.

8. Quelle est l'activité ou quelles sont les activités que vous considérez comme
importante(s) effectuée par la Direction logistique ?

1. transport

2. magasinage

3. achat

4. approvisionnement

5. autres à préciser Vous pouvez cocher plusieurs cases.

Source : Sphinx
 XVIII

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………I

SOMMAIRE……………………………………………………………………………………………II

SIGLES………………………………………………………………………………………………..III
LISTES DES FIGURES ET GRAPHIQUES………………………………………………………....IV
LISTES DES TABLEAUX ET GRILLES D’EVALUATION………………………………………..V

INTRODUCTION GENERALE............................................................................................................. 1
CHAPITRE I - MATERIELS ET METHODES ..................................................................................... 8
SECTION 1 - MATERIELS....................................................................................................................... 9
1.1 - Présentation des entreprises ............................................................................................ 9
1.1.1 - Présentation de l’AVIATION CIVILE DE MADAGASCAR .................................................... 9
1.1.2 - Présentation du Groupe JJ ............................................................................................. 13
1.2 - Les supports matériels de l’étude ........................................................................................ 16
1.2.1 - Les logiciels de traitement des données ....................................................................... 16
1.2.2 - Référentiel et matériels de collecte de données ........................................................... 16
1.3 - Les approches théoriques : logistique et performance........................................................ 17
1.3.1 - LOGISTIQUE .................................................................................................................. 17
1.3.1.1 - La gestion logistique et le coût logistique ............................................................... 19
1.3.2 - PERFORMANCE............................................................................................................... 22
SECTION 2 - METHODOLOGIE ........................................................................................................... 25
2.1 - les démarches méthodologiques .................................................................................... 25
2.1.1 - Collecte des données..................................................................................................... 25
2.1.1.1 - Recherche bibliographique ..................................................................................... 26
2.1.1.2 - Elaboration du questionnaire et de l’échantillon.................................................... 26
2.1.1.3 - Stage, entretien et descente sur le terrain ............................................................. 27
2.1.2 - Phase de traitement des données.................................................................................. 27
2.1.3 - Rédaction finale du mémoire ......................................................................................... 28
2.2 - L’outil d’analyse..................................................................................................................... 28
CHAPITRE II - RESULTATS .............................................................................................................. 30
SECTION 1 - ANALYSE DU PERIMETRE LOGISTIQUE .......................................................................... 31
Dans cette section nous allons faire l’analyse du périmètre logistique des deux sociétés. ............. 31
1.1 - Les éléments du périmètre logistique .................................................................................. 31
 XIX

1.1.1 - En amont ....................................................................................................................... 31

1.1.2 - Production/transformation sur site ............................................................................. 34
1.1.3 – En aval ........................................................................................................................... 36
1.2 - Aspect du périmètre logistique au niveau des deux entreprises ......................................... 39
SECTION 2 - EVALUATION DE LA PERFORMANCE ............................................................................. 41
2.1 – Performance logistique ........................................................................................................ 41
2.1.1 - Evaluation par approche des coûts logistiques ............................................................ 41
2.1.2 - Evaluation suivant les objectifs logistiques .................................................................. 43
2.1.3 - Evaluation de la fonction logistique ............................................................................. 44
2.2 - Performance des entreprises ................................................................................................ 50
2.3 - Analyse SWOT ou FFOM ........................................................................................................ 51
SECTION 3 - RESULTATS DE L'ENQUETE ............................................................................................ 52
3.1 - Importance et avantages de la logistique ............................................................................ 52
3.2 - Contribution de la logistique au sein des entreprises ........................................................... 54
3.3 - Les activités logistiques ........................................................................................................ 55
CHAPITRE III - DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ......................................................... 57
SECTION 1 : DISCUSSIONS ................................................................................................................. 58
1.1 - Etude des résultats et détection des points à améliorer ..................................................... 58
1.1.1 – Au niveau de la logistique.............................................................................................. 58
1.1.2 - Au niveau de la performance ........................................................................................ 60
SECTION 2 – RECOMMANDATIONS ................................................................................................... 63
2.1 - Les solutions proposées ........................................................................................................ 63
2.1.1 - Modifier la place de la logistique dans la structure ...................................................... 63
2.1.2 - Optimisation de la logistique ......................................................................................... 64
2.1.2.1 - Utilisations des logiciels logistiques adaptés ......................................................... 64
2.1.2.2 - Renforcement des compétences du personnel logistique ..................................... 65
2.1.3 - Renforcement du contrôle au niveau de la logistique ................................................... 66
2.1.3.1 - Le contrôle du plan logistique ................................................................................. 66
2.1.3.2 - Elaboration et mise à jour des manuels de procédures logistiques ................... 66
2.2 - Solution à étudier .................................................................................................................. 67
2.2.1 - Externalisation de la logistique ...................................................................................... 67
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 69

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE……………………………………………………………..VI
 XX

ANNEXES……………………………………………………………………………………………VII

TABLE DES MATIERES………………………………………………………………..XVIII

RESUME…………………………………………………………………………………XXI
 XXI

RESUME

Ce mémoire est axé sur l’étude de la logistique et de la performance afin de

comprendre l’impact de la logistique sur la performance de l’entreprise. Afin d’y parvenir,
nous avons étudié la logistique de deux entreprises : l’ACM et le Groupe JJ. Pour savoir la
place de la logistique au niveau de ces deux sociétés, il a fallu présenter leur logistique
respective : son organisation, l’organigramme de la direction ou du département logistique.
Puis, par l’intermédiaire des différentes méthodes telles que : la collecte de données,
l’élaboration du questionnaire et de l’échantillon, le stage, les entretiens, analyse SWOT, nous
avons pu dégager les résultats de la recherche. Ces résultats sont obtenus en appliquant les
théories au niveau des deux entreprises. Ces théories sont : le périmètre logistique, les coûts
logistiques, les objectifs logistiques, les types de performances. Des résultats qui ont été
compléter par des enquêtes auprès du personnel. Par analyse de ces résultats, nous avons
détecté les points à améliorer et proposer des solutions se rapportant à l’optimisation de la
logistique, le renforcement des contrôles et à l’externalisation logistique.

Mots clés : logistique, performance, périmètre logistique, objectifs logistiques, externalisation

logistique.

ABSTRACT

This memory talk about logistics and performance to intent learn logistics impacts.
ACM and Group JJ are the company being diagnosed. To find logistics place in structure,
description of the logistics organization is necessary. The methods used are: to collect of data
by stage and conversation with person in charge of logistics at ACM and JJ and search in
books and web, the SWOT analysis. The results are obtained to relate the logistics and
performance notion in ACM and Group JJ logistics. These notions are: logistics cost, logistics
actions, logistics scope, and type of performance. The results to complete by staff survey
logistics. Analysis of these results, we were able to better identify the items improve and also
proposed solutions such as elevating logistics, tighter controls and logistics outsourcing.

Keywords: logistics, performance, logistics scope, logistics cost.