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Remerciement

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et témoigner de ma grande

reconnaissance à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet et

leur exprimer ma gratitude pour l’intérêt et le soutien qu’ils m’ont généreusement accordé. Je

tiens aussi à remercier très vivement le corps professoral de l’Ecole nationale de commerce et de

gestion de Settat qui a bien veillé à mener notre formation et particulièrement mon encadrante

Mme Rifki, professeur d’Audit.

Qu’il me soit également permis de remercier tout particulièrement ma famille pour leur soutien tout
au long de mes études.

Un spécial remerciement à tout le personnel de EFIBEC qui m’a

admirablement aidé à passer mon stage dans les meilleures conditions, pour leur amabilité,

pour leur disponibilité et aussi pour leur compétence. Je remercie chaleureusement Mr Hassan

Benyahya, Fondateur de la fiduciaire EFIBEC.

Evaluation et pilotage de la capacité financière.

Plan :

Introduction générale.

Chapitre 1 :

Introduction du chapitre.

Section 1 : définition de la comptabilité et du système comptable.

Section 2 : présentation de la fiduciaire.

Section 3 : le volet pratique.

Chapitre 2 :

Section 1 : Enjeux théoriques théoriques de la performance.

Les critères de la performance.

La mesure de la performance : les objectifs, les principes, les difficultés.

Section 2 : Approches financières de la performance.

Analyse des états financiers.

La rentabilité de performance financière.

Diagnostic des risques.

Section 3 : Le pilotage de la performance financière.

Définition du pilotage et du pilotage de la performance.

Niveaux et types du pilotage.

Les outils du pilotage.

Conclusion.

Remerciement :

Avant d’entamer ce rapport, il apparaît opportun de commencer par

exprimer ma profonde gratitude à l’ensemble des personnes qui ont fait
de ce stage un moment couronné d’apprentissage et de formation, en
l’occurrence :
Mme.Rifki, qui, en tant que professeur encadrante, s’est toujours
montrée très disponible au long de la réalisation de ce rapport. Et pour
cela je vous remercie de votre soutien, de la richesse de vos remarques,
de l’honneur que vous me faites en encadrent ce travail.
Ensuite je souhaite remercier vivement Mr Benyahya Hassan qui a
accepté́ généreusement de m’accorder ce stage et la gentillesse qu’il a
toujours manifesté à mon égard. Je le prie d’accepter l’expression de
ma respectueuse gratitude.
Je tiens également à remercier tout le personnel de la fiduciaire pour
les informations qu’ils m’ont fournies tout au long de ce stage et pour
toutes les explications et l’éclaircissement qu’ils m’ont apporté́ au sujet
des différents processus mis en œuvre, leurs connaissances en
comptabilité́ m’ont beaucoup aidé.
Enfin, je remercie chacune des personnes qui ont participé́ de près ou
de loin à la réalisation de mon stage.
Introduction générale :

Nul ne peut nier l’importance que revêtent les connaissances théoriques en matière comptable et
fiscale durant ces 4 semestres d’étude universitaires.

Cependant, si on vise la réussite dans la vie professionnelle, ces connaissances, malgré leur
importance, demeurant à elles seules insuffisantes. De ce fait, il est essentiel de les compléter avec
des connaissances pratiques afin de développer un esprit opérationnel, pour ce faire, le meilleur
moyen est de passer un stage.

Dans ce cadre, j’ai eu l’occasion d’effectuer mon stage au sein d’une fiduciaire, cela du 01 septembre
au 30. Une période de quatre semaines , qui avait comme finalité la découverte du monde
professionnel. Bien évidemment, toute expérience ne peut être enrichissante si elle ne laisse pas
derrière elle une certaine traçabilité via un rapport récapitulatif et descriptif de l’ensemble des
connaissances apprises lors du déroulement du stage.

Le présent rapport porte sur un stage d’initiation effectué au sein de la fiduciaire EFIBEC, un premier
chapitre sera dédié à la présentation de la fiduciaire, puis un deuxième chapitre qui sera consacré au
traitement de la problématique soulevée dans mon stage.
Chapitre 1 : généralités et presentation de l’entreprise.

Introduction du chapitre.

Section 1 : définition de la comptabilité et du système comptable.

La comptabilité est une technique quantitative de collecte de données, de traitement et

d’interprétation de l’information chiffrée qui circule au sein d’une entreprise, et cela pendant une
période annuelle appelée exercice comptable.

C’est une branche de la science économique destinée à enregistrer les opérations économiques et
financières effectuées par l’entreprise (achats, ventes, cessions, acquisitions, …) de façon
chronologique pour servir de base à la gestion de l’entreprise.

Son rôle est très important voire indispensable, puisqu’il s’agit d’un outil de gestion essentiel dans la
mesure où elle permet d'une part d'évaluer et de contrôler l'entreprise, et d'autres part elle permet
aux tiers (dirigeants, propriétaires et partenaires de l'entreprise) de mesurer sa solvabilité (capacité à
payer ses dettes), sa rentabilité (capacité à dégager des bénéfices) et sa valeur patrimoniale. De plus,
la comptabilité est un instrument d'aide à la décision et un moyen de preuve car elle permet à
l’entreprise de conserver une trace écrite des différentes opérations effectuées par celle-ci.

Système comptable : Le système comptable détermine les méthodes et les procédés de travail, il
trace le chemin que doit respecter le comptable dans l’enregistrement d’un fait comptable. Chaque
entreprise fiduciaire utilise le système comptable qu’elle considère comme étant le plus approprié.
Du côté juridique, la loi oblige chaque entreprise à tenir une comptabilité. Cette dernière sert de
base pour le calcul des impôts que l’entreprise verse à l’Etat.

Section 2 : Presentation de la fiduciaire :

Section 3 : les

Chapitre 2 : Evaluation et pilotage de la performance financière.

Introduction du chapitre :

De nos jours, le monde des entreprises est confronté à divers défis importants. Du défi de la rude
concurrence aux importantes mutations économiques du secteur, sans oublier la mondialisation des
marchés, les entreprises sont soumises à rudes épreuves auxquelles il faut répondre de manière
positive. Cela passe par le niveau de performance de l’entreprise qui n’est pas insensible à tous ces
défis. La performance de l’entreprise joue donc un rôle important, car seules les entreprises qui
sauront se montrer à la hauteur pourront s’en sortir et profiter des opportunités. Dans ce chapitre on
va évoquer dans un premier temps quelques notions et enjeux théoriques de la performance, après
on va citer les approches financière de la performance et enfin on va s’intéresser au pilotage de la
performance financière afin de conduire l’entreprise à des résultats optimales.

Section 1 : Enjeux théoriques de la performance.

Défintion de la performance :

La performance est une notion très vague, qu’il convient de cerner à travers les différentes
contributions scientifiques traitant ce concept.

Le mot performance est polysémique, il prend des sens changeant, mais que l’on peut toujours
rattacher à l’un ou/et l’autre des trois sens primaires ci-dessous (Bourguignon, 1995).:

• Elle se traduit par un résultat :

La performance est donc le résultat d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé
des moyens (personnel, investissement), ce qui suppose que l’organisation dispose d’un potentiel de
réalisation (compétencesdu personnel, technologies, organisation, etc.).

• Elle s’apprécie par une comparaison

La réalisation est comparée aux objectifs, grâce à un ensemble d’indicateurs, chiffrés ou non. La
comparaison suppose une forme de compétition, faire mieux que lors de la période précédente,
rejoindre ou dépasser les objectifs.

Elle donne lieu à interprétation, jugement de valeur qui peut différer en fonction des
acteursconcernés (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).
• La comparaison traduit le succès de l’action La notion de performance étant positive, la
performance est donc une notion relative (résultat d’une comparaison), multiple (diversité des
objectifs) et subjective (dépendant de l’acteur qui l’évalue).

Pour Philippe LORINO, il définit la performance comme étant « tout ce qui est, et seulement ce qui
contribue à l’amélioration du couple (valeur-coût), à contrario, n’est pas forcément performance ce
qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur isolément ». Elle est aussi « tout ce qui, et
seulement ce qui contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques».

Quant à Patrice MARTEAU entend par le mot « performance », « le rapport entre une production de
valeur et une consommation de ressources (coûts) »

Les critères de la performance :

Le concept de performance fait référence, non seulement à un jugement sur un résultat, mais
également à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des conditions et des objectifs de
réalisation. Il recouvre alors deux aspects distincts, en l’occurrence, l’efficacité et l’efficience.

L’efficacité :

Dans le langage courant de la gestion, on parle de l’efficacité lorsqu’on veut mettre en relation les
résultats et les objectifs. Or, une banque est dite performante lorsqu’elle atteint les objectifs fixés par
les managers au début de l’action. Il s’agit de la préoccupation essentielle des responsables. Elle
signifie que les actions menées ont permis de répondre « aux principaux constituants stratégiques ».
L’efficacité est le meilleur rapport possible entre le degré de réalisation des objectifs et les moyens
mis en ouvre pour l’obtenir, L’efficacité est la capacité à obtenir un résultat.

L’efficience :

L’efficience, quant à elle, « maximise la quantité obtenue à partir d’une quantité donnée de
ressources ou minimise la quantité de ressources consommées pour une production donnée ». Nous
entendons alors par efficience, la mesure d’absence de gaspillage dans l’emploi de ressources
(humaines, techniques, financières et autres) tout en étant efficace.

Elle englobe, selon STERN et EL-ANSARY32, trois concepts :

• La productivité : optimisation des ressources physiques mises en œuvre ; c’est

le rapport entre une production et un volume de facteurs consommés.

Productivité = quantité de sortants/quantité d’entrants.

• La profitabilité : est le rapport d’un profit aux coûts qui lui sont associés.

Profitabilité= résultat d’exploitation/cout d’exploitation.

• La rentabilité : optimisation des ressources financières mises en œuvre. C’est

le rapport d’un profit aux capitaux investis pour l’obtenir Bénéfice distribuable /

capitaux propres.

Rentabilité = profit /capital investi

Productivité = Quantité de sortants / Quantité d’entrants

Profitabilité = résultat d’exploitation / coût d’exploitation

Rentabilité = Profit / Capital investi

La mesure de la performance :

La mesure de la performance constitue un ensemble de techniques de contrôle, destinés à s'assurer

que les réalisations des divers centres de responsabilités dans l'entreprise sont conformes aux
normes établis par chacun d'eux, et à appliquer des sanctions positives ou négatives dans le cas où
les réalisations « s'écartent sensiblement des normes choisies ».

L'appréciation des performances implique des notions et des conditions de mesure. Elle nécessite
aussi la mise en place d'un système de motivation pour lepersonnel.

La mesure de la performance est donc : le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'entité,
elle s'appuie sur un système d'information et elle est conçue pour maîtriser la gestion d'une entité,
c'est-à-dire pourvoir mesurer et contrôler les risques et les performances analysés dans un
environnement soumis à l'incertitude.

La mesure de la performance peut être34:

  Financière : exprimée en unités monétaires ou reliée à un aspect financier

comme, par exemple la mesure du profit, du PNB,...

 Non financière : exprimée en unités autres que financières et ne

provenant pas de transformation ayant comme origine des unités

monétaires.

La performance peut être également mesurée :

 A posteriori : Il s’agit de mesurer le degré de performance atteint ou le

degré de réalisation des objectifs. Il s’agit d’un constat fait grâce aux

indicateurs de résultat ou indicateurs de reporting.

 A priori : Il s’agit en fait de mesurer la progression de réalisation des

objectifs et de permettre de réagir, et ce, par des actions correctives. Cette

mesure est possible grâce à des indicateurs de suivi ou les indicateurs de

pilotage.

1. Les objectifs de la mesure de la performance :

La mesure de la performance joue un rôle majeur dans le contrôle. Elle vise en effet une multitude
d’objectifs et de buts. La mesure de performance doit permettre de :
Les principes de mesure de la performance :

Apprécier la performance des entités n’est pas une tache aisée à réaliser. Elle doit être objective,
réelle, simple et compréhensible.

Sur ce, deux principes importants doivent être respectés lors de la mesure de la performance :
principe de pertinence et principe de contrôlabilité.

1 Principe de pertinence

« La mesure de performance d’une entité est considérée comme pertinente si elle oriente le
comportement du manager dans le sens des objectifs de l’entreprise ».

Ce qui veut dire que tous les objectifs individuels doivent converger vers un but commun, à savoir
l’atteinte de la performance globale de l’entreprise.

2 Principe de contrôlabilité

« Le principe de contrôlabilité stipule que la mesure de la performance d’un manager en charge

d’une entité doit être construite sur la base des éléments qu’il peut maitriser ». Ce principe repose
donc sur l’hypothèse d’un partage clair et sans ambigüité des responsabilités. La mise en place de ce
principe exige l’existence d’objectifs clairement établis pour être contrôlables.

3 Autres principes :

En plus de ces deux principes essentiels à la mesure de la performance, on peut trouver d’autres
principes moins importants que les deux premiers mais qui ont une valeur ajoutée mais qui reste non
négligeable, à savoir :

3.1 Le principe de fiabilité : assurant que les mêmes situations produisent les mêmes valeurs.

3.2 Le principe de simplicité et lisibilité : assurant que les méthodesutilisées et les indicateurs choisis
pour la mesure de la performance soient aisément compréhensibles.

3.3 Le principe de sélectivité : assurant un meilleur choix des indicateurs à utiliser pour que les
managers ne soient pas débordés avec des indicateurs qui peuvent être inutiles.

La difficulté de mesure de la performance :

Au cours des dernières années, on est passé de modèle de performance monocritère vers un modèle
multicritère qui intègre les attentes des différentes parties prenantes : les actionnaires, les clients, les
salariés ou les tiers externes. Les critères de performance et l’évaluation peuvent également varier
pour une même partie prenante, en fonction de l’attente sociétale ; du niveau de concurrence et plus
généralement du contexte de l’entreprise. Les critères de performance sont parfois peu conciliables,
voire contradictoires et le manager a souvent pour rôle de les rapprocher.
Section 2 : Approches financières de la performance.

Analyse des états financiers :

Les techniques d'analyse des résultats financiers sont plus souvent connues des experts de la
comptabilité et de la finance. En effet, une maîtrise de l'analyse fondamentale classique ne suffit pas
pour mener à bien une analyse des résultats financiers. Il faut en plus connaître les ratios financiers
qui sont particuliers au secteur des institutions financières et, surtout, savoir les interpréter.

Les ratios financiers portant sur l’analyse de la rentabilité

Ces ratios d’analyse financière orientés rentabilité sont d’avantage portés sur des éléments figurant
dans le compte de résultat. On retrouve ainsi les ratios suivants :
 les ratios qui servent à mesurer la rentabilité de l’activité, on peut citer :
le calcul par rapport au résultat net :
Résultat net / Chiffre d’affaires (CA)
et le calcul par rapport à l’EBE :
Excédent brut d’exploitation (EBE) / CA
Conseil : Ces ratios sont très utiles pour se comparer aux concurrents et permettent de s’assurer que
l’entreprise maîtrise à la fois ses coûts et à la fois ses prix de vente.
 les ratios qui servent à mesurer la rentabilité par rapport aux moyens déployés :
Le principal ratio utilisé est le suivant :
Résultat net / Capitaux propres
 les autres ratios liés au compte de résultat :
Il existe un ratio lié au compte de résultat qui est très important, il s’agit du taux de marge de
production ou du taux de marge commerciale, suivant l’activité de l’entreprise. Le calcul du taux de
marge est le suivant :
(Chiffre d’affaires HT – achats et/ou services consommés HT) / Chiffre d’affaires HT
Ce taux mesure le pourcentage de chiffre d’affaires restant après consommation des achats et/ou
services directement liés à la réalisation de ce chiffre d’affaires.

Les ratios financiers portant sur l’analyse du bilan

Ces ratios permettent d’analyser le structure financière de l’entreprise. On retrouve notamment :
 les ratios d’équilibre financier avec le calcul du fonds de roulement net global et
du besoin en fonds de roulement
Le fonds de roulement net global (FRNG) est calculé ainsi :
Capitaux permanents (haut du passif) – actifs immobilisés
Si le FRNG est positif, il s’agit d’un indice positif en matière de solvabilité pour l’entreprise, et
inversement si le FRNG est négatif.
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est calculé ainsi :
Actifs circulants – dettes à court terme
Le BFR met en évidence le décalage existant entre les recettes et les dépenses nécessaires à l’activité
de l’entreprise. Lorsque le BFR est négatif, l’entreprise doit trouver des solutions pour le financer.
Pour plus d’informations : le financement des entreprises.
 les ratios de liquidité, qui mesure la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes à
court terme.
Il s’agit essentiellement du ratio suivant :
Actifs à court terme / Passifs à court terme
 les ratios d’endettement, qui mesure l’indépendance financière de l’entreprise vis-à-vis
des créanciers. Deux ratios sont souvent utilisés pour cet indicateur.
Dettes totales / capitaux propres
ou
Dettes à moyen et long terme / capitaux propres

Les ratios financiers portant sur l’analyse de la trésorerie

On retrouve notamment dans les ratios d’analyse financières orientés trésorerie :
 le délai moyen de règlement fournisseurs en jours
(dettes fournisseurs TTC/Total des achats TTC) * 360
Un allongement de ce délai constitue un signe possible de difficulté de trésorerie.
 le délai moyen de règlement clients en jours
(créances clients TTC/Total des ventes TTC) * 360
Un allongement de ce délai peut être expliqué par une détèrioration de la solvabilité des clients de
l’entreprise ou par l’existence de litiges.
  la trésorerie nette
Trésorerie à l’actif – trésorerie au passif
ou
Fonds de roulement – BFR

Section 3 : Le pilotage de la performance financière.

Depuis une vingtaine d’années, face à une donne concurrentielle profondément transformée, les
pratiques de gestion connaissent un renouvellement considérable. Son tour à tour prônés la qualité
totale, le déploiement de politiques, le re-engineering de processus, la gestion par activités
(ABC/ABM), la gestion par projets, le « benchmarking » (étalonnage concurrentiel) ; toutes ces
méthodes sont utiles par leur multiplicité et la diversité de leur angle d’approche.

En effet, au-delà de leur évidente diversité, la plupart de ces méthodes présentent une certaine
cohérence et forment ainsi un référentiel de base pour piloter l’entreprise et l’orienter vers la
performance grâce à ces différents outils tel que le tableau de bord, en choisissant la trajectoire la
plus favorable et la plus conforme à sa vocation.

Dans cette section, nous tentons de définir le pilotage de la performance, les éléments-clés de ce
référentiel, ses caractéristiques, ses outils classiques et modernes

Définition du pilotage et du pilotage de la performance :

Définition du pilotage :

Le pilotage consiste à observer le déroulement des opérations, contrôler sa bonne exécution et faire
le point sur les actions restant à mener, de manière à prendre éventuellement les mesures
nécessaire en cas de dérives. Les décisions correctives qui en découlent peuvent porter sur les
moyens à mettre en œuvre, mais peuvent aussi déboucher sur une remise en cause des objectifs si
ceux-ci s’avèrent mal définis.

Définition du pilotage de la performance :

Le pilotage de la performance est, la mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre
d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité sur la base d’indicateurs
mesurables, ceci s’inscrit alors dans la vision à court et moyen terme de l’entreprise.
Niveaux et types du pilotage :

1. Niveaux de pilotage :

Le pilotage est un processus qui se déroule en plusieurs niveaux qu’on peut cité comme suit :

1.1 Niveau opérationnel : concerne généralement les modifications et les réajustements

effectués sur une opération ou une procédure en les comparants à un référentiel préétabli. Cela
est relié au pilotage à court terme.

1.2Niveau tactique :

c’est adapter les ressources (financières humaines et techniques) au facteur temporel. A ce

niveau les objectifs sont exprimés sous une forme quantitative soit de coût ou de délai et ça a un
sens beaucoup plus de "conduite".

1.3Niveau stratégique : son rôle est de réaliser les objectifs stratégiques, le contrôle et la
correction d’éventuelles insuffisances. Il peut aller de revoir les objectifs jusqu’à la
restructuration de l’entreprise. Cela concerne le pilotage à long terme.

51 2. Les différents types du pilotage Le pilotage d’une entreprise peut prendre différente
forme:

2.1 Le pilotage par les objectifs Un objectif est défini comme étant le but (ou la finalité) que l'on
s'est fixé et qui se doit d'être réalisé à travers d'un projet. Cet objectif répond à plusieurs critères
dont en voici six qui se regroupent sous l'acronyme SMARTÉ :

52 Simple/Spécifique : L'énoncé d'un objectif doit être simple compréhensible par tous
rapidement et formulé de manière spécifique, c'est-à-dire sans ambiguïté et avec précision.

Mesurable : Les actes produits dans le cadre de la réalisation d'un objectif doivent être
mesurables, donc basés sur des faits concrets qui donnent une indication de la distance qui reste
à parcourir jusqu'à l'objectif.

Réaliste : Savoir qu'un objectif est atteignable permet de pouvoir se donner les moyens de
réussir. Tout objectif dit réaliste doit intégrer des données internes (analyses chiffrées) et
externes (contexte économique, financier ...).

Temporel : Tout objectif doit répondre à des critères limites en termes de délais, de date, ou
de quantité. Ces limites permettent de ne pas dépenser plus d'énergie que nécessaire ; mais
aussi, imposer une pression qui en temps normal augmente la productivité.

Un objectif peut aussi être connu comme étant le résultat d’un acte volontaire nécessitant une
certaine concentration des efforts .

On peut dorénavant dire que les objectifs sont des finalités qu’on doit atteindre sous contrainte
des moyens et des circonstances dans le présent et dans le futur.

2.2 Le pilotage des processus Selon Lorino les processus sont « l’ensemble des activités reliées
par un échange de produit ou d’information, qui contribuent à fournir les mêmes prestations
délimitées et mesurable pour un client interne ou externe », tel le processus de production d’un
bien qui commence par l’achat de la matière première, le stockage, la transformation…etc.

Et pour concrétiser le pilotage des processus l’entreprise suit les étapes suivantes:

 Définir ses processus.

 Transmettre la stratégie et préciser les objectifs de chaque processus.

 Choisir les indicateurs de performance convenables à chaque processus.

 Elaborer un tableau de bord pour suivre la progression du plan de travail.

 Organiser des meetings des responsables pour coordonner la gestion des processus et la
gestion des centres de responsabilité.

Les outils de pilotage :

1. outils classique de pilotage  de la performance.

La mission de pilotage de la performance est de définir et exécuter un certain nombre d'actions

en vue d'atteindre les objectifs fixés dans l'entreprise. Pour ce faire, plusieurs outils permettent
la conception, l'exploitation et l'évaluation du système de pilotage de la performance. En interne,
le système de pilotage del'entreprise dispose de nombreux supports d'informations, dont on
peut distinguer trois catégories d'outils de pilotage :

1.1 Les outils prévisionnels Ils permettent par une projection dans le futur d'étudier les
opportunités offertes et d'éviter les menaces imminentes. Il existe trois catégories des
systèmes prévisionnels :

Le plan stratégique (a long terme), le plan opérationnel (moyen terme) et enfin le budget
(première année du plan).

1.2 Les outils de suivi et de réalisation Ils comparent les résultats aux objectifs pour interpréter
les écarts et prendre les mesures correctives. Il existe, en interne, différents moyens de
constater et d'analyser les performances de l'entreprise : la comptabilité générale, analytique, le
contrôle budgétaire, le reporting et le tableau de bord.

1.3 Les outils d’appui : Ils constatent les performances et tendent à fournir des explications. On
peut citer l’analyse comparative (benchmarking) et la réingénierie des processus d’affaire
(reengineering).

1.3.1 L’analyse comparative (benchmarking) :

Le benchmarking de gestion, ou étalonnage concurrentiel, consiste à mettre en place un

système de comparaison systématique de la performance de l’entreprise, ou de certaines de ses
fonctions, avec le monde extérieur.

Cette méthode se pose en outil actif d’amélioration de la performance. Pour cela, elle préconise
des échanges d’expériences entre des professionnels ayant des problématiques similaires.
1.3.2 La réingénierie des processus d'affaires (reengineering) :

La réingénierie des processus d'affaires, également connu en anglais sous le nom Business
Process Reengineering, est une approche qui vise à repenser les processus d'affaires de
l'entreprise et à les rendre plus efficace. Selon cette approche, l'entreprise abandonne
l'organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d'une organisation horizontale dans
laquelle la prise de décision peut être déléguée aux acteurs opérationnels et les fonctions
supports du siège administratif sont réduites afin de permettre de dégager davantage de valeur
pour les clients.

2. outils modernes du pilotage de la performance :

Absence de pertinence, manque de fiabilité, incapacité de fournir une aide précise à la décision,
outils figés et inadaptés aux évolutions, tels sont, résumés, les qualificatifs attribués aux
indicateurs de la comptabilité de gestion, en général, et aux différentes méthodes de coûts, en
particulier. Quelles que soient les méthodes employées, l'historique qui les explique, toutes les
critiques se retrouvent pour déplorer l'inadaptation et l'inadéquation des ces outils aux besoins
des organisations.

Il est possible de centrer les critiques subies par les outils traditionnels autour de trois aspects :

• le problème de la répartition des charges indirectes,

• l’incapacité des outils existant à cerner les causes réelles des coûts.

• l’aspect inadapté de ces outils à la prise de décision.

2.1 La méthode des coûts basés sur les activités (Activity Based Costing) :

Malgré son apparition tardive dans les banques, la méthode ABC (Activity Based Costing). est
souvent utilisée pour la mise en valeur des coûts cachés utiles dans l’étude de la rentabilité d’un
produit ou d’un client.

« La démarche de type ABC (Activity Based Costing ou comptabilité analytique par activité)
mesure le coût des produits, services ou clients, en reliant les coûts des centres de responsabilité
à des activités ou des processus, qui ont permis de fournir le produit ou service client » .

La méthode consiste donc : En premier lieu, à établir un lien analytique entre les coûts des
centres de responsabilité et les activités ou processus concernés ;

Ensuite, assigner les coûts de ces activités aux produits, services ou clients qui ont bénéficié de
ces activités ou en ont créé la nécessité.

2.1 L’Activity-Based Budgeting ABB Pour Michel Lebas, l’ABB permet de mieux apprécier les
ressources nécessaires à l’organisation.

Les ressources allouées aux activités sont coordonnées car définies dans le cadre d’un processus.
La logique d’allocation est inversée : les ressources ne sont plus affectées aux activités (ou aux
centres de responsabilité) mais elles sont estimées sur la base du niveau d’activité des centres
d’activité.
 2.3 Le budget base zéro BBZ La méthode du BBZ consiste à évaluer systématiquement la
pertinence des activités et des missions réalisées par un service. Trois séries de critères sont
habituellement prises en compte : le coût, la qualité et la pertinence stratégique des activités et
des missions réalisées. La pertinence est entendue comme le degré de proximité d’une
prestation aux métiers ou compétence clé de l’entreprise.

Conclusion du chapitre :

Tout au long de ce chapitre qui a eu pour objet l’évaluation et le pilotage de la performance

financière, nous avons d’abord dans une première section définie quelques notions de base qui se
rapportent à la performance, un concept qui peut étre défini pour une entreprise comme étant le
niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il
s'appuie largement sur les notions d'efficacité et d'efficience, après nous nous avons intéresser aux
différentes approches financières de l’entreprise qui permettent de connaitre la sitiuation de
l’entreprise , de l’interpréter et d’effectuer des comparaisons et enfin de pendre des décisions, et
enfin nous avons évoquer le pilotage de la performance qui a pour mission la mesure du degré de
réalisation d'un objectif.