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Une approche Balanced Scorecard pour une DSI

Francis SPITZ
Consultant en Stratégie et développement des Organisations
Chercheur au Centre de Recherche de Gestion- IAE/Université de Toulouse1

Résumé: L’objectif de ce document est de présenter une approche originale de pilotage stratégique
des SI pour une DSI en utilisant les concepts et les pratiques du type Balanced Scorecard ou
Tableaux de Bords Prospectifs développés et mis en œuvre avec succès depuis plus de dix années
dans de grandes entreprises mondiales.
Mots-clés: Balanced Scorecard- pilotage stratégique- carte stratégique-chaîne de la valeur
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Abstract: The aim of this paper is to introduce new concepts of IT management processes,
principally the strategic “Balanced Scorecard” developed by Robert S. Nolan and David P. Norton
which is successfully used in well none world companies .
Keywords: Balanced Scorecard, Strategic Map- Added value Chain .
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Préambule

Cet exposé se compose en deux parties:

-Une première partie qui retrace quelques grands points qui expliquent les principes de base d’une
démarche de type Balanced Score Card (BSC) développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton utilisée
principalement dans les entreprises américaines et anglo saxone pour piloter la stratégie et le niveau de
performance de sa mise en œuvre.

-Une deuxième partie qui cherchera à décliner cette approche au sein d’une DSI qui éprouve toujours
beaucoup de difficulté à justifier son rôle stratégique, son niveau de performance en matière de création de
valeur et sa réelle cote part à la réussite de la stratégie de l’entreprise. Elle est toujours considérée encore
dans de nombreuses entreprises, comme un support d’intendance qui met en œuvre des moyens
technologiques comme le téléphone , mais pas en tant qu’ acteur à part entière dans la formulation de la
stratégie.

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d'entre elles ne parvenaient pas ou connaissaient
des difficultés à décliner et à mettre en œuvre leur
stratégie au niveau opérationnel.
1 Partie 1 : Principes Généraux du
BSC . Ce qui est encore le cas aujourd’hui. A cette
époque l’actif matériel représentait 62% de la
valeur marché de l’entreprise alors qu’aujourd’hui
la valeur des actifs matériels ne représentent plus
1.1 Introduction que 10 à 15 % des valeurs des entreprises sur le
marché.
Une étude auprès d'un certain nombre
d'entreprises (Walter Kiechel Fortune Magazine Les stratégies plus complexes font dorénavant
1982) faisait à l’époque état, que près de 90% appel aux actifs incorporels qui sont devenus des

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sources majeures d’avantages concurrentiels pour le BSC est un des précurseurs, qui a été construit
de nombreuses entreprises de taille importante. de façon empirique, et qui met l’accent sur la
pertinence des relations existantes en les variables
d’actions des différents axes de pilotage.
Disposer d’un tableau de bord n’est pas en soi
figure 1
suffisant car celui-ci doit être relié au niveau
opérationnel par des modèles d’action.

1.2 Description du modèle général

Le BSC a pour objet de focaliser les


préoccupations de l’entreprise sur sa stratégie et sa
mise en œuvre. Il s’agit principalement de piloter
la stratégie à l’aide de quelques indicateurs
pertinents soient entre 10 et 20 indicateurs
qualitatifs et quantitatifs distribués selon quatre
axes d’analyse reliés entre eux :
• Un axe Financier
• Un axe Client
• Un axe Processus interne
Chaque grande fonction de l'entreprise comme la • Un axe d’Apprentissage
direction financière, la direction de production, la organisationnel
direction commerciale et marketing, la direction
informatique dispose de modèles propres, et
chacune décline de manière spécialisée la stratégie Il est apparu lors de son utilisation depuis plus de
globale de l’entreprise. dix ans, que ces quatre axes sont suffisants pour
appréhender conduire la stratégie dans des modèles
d’entreprises traditionnelles.
Encore aujourd’hui, les entreprises privilégient
« l’ axe financier » et on le constate encore, par
l’appropriation de l’approche Balanced Scorecard 1.3 La démarche
(BSC et traduit en français par Tableau de Bord
Prospectif TBP) développée par S.Kaplan et
Celle-ci doit pouvoir expliquer les objectifs et la
P.Norton par de nombreuses directions financières
stratégie de l’entreprise par une description à la
d’entreprise.
fois formelle, précise et pertinente. Le postulat de
départ, est que pour manager et piloter la stratégie,
Cette situation démontre que la finance conserve il faut pouvoir la mesurer, et pour la mesurer il faut
encore un pouvoir sans partage auprès d’une la décrire précisément.
direction générale.
A cet effet pour construire le Tableau de Bord
Toutefois l’économie actuelle et le monde des Prospectif ou TBP il est nécessaire avant tout de
affaires nécessitent de ne pas négliger les autres dresser la carte stratégique qui est la déclinaison de
fonctions de l’entreprise qui peuvent devenir la stratégie de l’organisation selon les 4 axes cités
respectivement une composante majeure dans la précédemment.
mise en œuvre et la réussite d’une stratégie.
1.3.1 Elaboration de la carte stratégique
Un des enjeux est de définir les concepts clé qui
permettent de faire le lien entre le niveau Dans de nombreux cas l’axe financier reste
stratégique et le niveau opérationnel afin de souvent l’axe majeur dans les entreprises
pouvoir agir sur le système entreprise et ses d’aujourd’hui, mais ce n’est pas toujours le cas
composantes pour qu’elle puisse s’adapter à son dans des organisations comme les associations, les
environnement. organismes publics, parapublics.. L’axe client peut
devenir l’axe majeur dans la mise en œuvre et la
Un des autres enjeux, est de pouvoir élaborer une réussite d’une stratégie. Ce que nous allons voir
nouvelle génération d’outils de management dont dans la déclinaison au niveau d’une DSI.

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Figure 2

La construction du TBP mentionne pour chaque


axe les thèmes stratégiques correspondants en
1.3.2 Les apports et les résultats du TBP fixant les objectifs et pour chaque objectif les
indicateurs stratégiques à mesurer. A chaque
indicateurs on y associe les valeurs cibles et les
leviers d’action correspondants.

Figure 3

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position de la DSI qui aspire à devenir de plus en
plus stratégique dans l’entreprise, compte tenu que
les nouvelles entreprises seront amenées à utiliser
Ensuite on établit les relations entre les thèmes de manière intensive les Nouvelles Technologies
qui permettent d’aboutir aux objectifs stratégiques de l’Information et de Communication (NTIC)
de l’entreprise. pour obtenir et conserver l’avantage concurrentiel
Ces relations permettent de se poser la question
sur l’influence réelle de l’indicateur stratégique
dans la réussite de la mise en œuvre opérationnelle
des activités clé.

On notera par ailleurs, que ce tableau de bord est 2 Partie 2 : Le BSC d’une DSI
à la fois différent et novateur par rapport aux outils
de « report management » qui ont une déclinaison
plus tactiques et qui cherchent à justifier des écarts 2.1 Introduction
pour définir des actions correctives. Le TBP quant Il ne faut pas confondre Stratégie Informatique et
à lui cherche à faire converger continuellement les Informatique Stratégique. Dans le premier cas nous
actions vers les objectifs stratégiques. Il est à la sommes dans le cas où l’entreprise assigne des
fois prospectif et temps réel, et de ce fait il objectifs à la DSI et celle- ci décline les objectifs
complète bien un système de contrôle classique. globaux dans l’expression d’une stratégie
spécialisée qui lui est propre.
Dans l’autre cas, l’utilisation de technologies
informatiques est une condition de succès de la
réussite d’une stratégie globale d’entreprise. Ce fut
1.4 Conclusion Partie 1 le cas avec l’e-business qui s’est vu approprié
directement par les directions métiers. La DSI ne
s’occupant que de l’informatique traditionnelle et
La mise en œuvre d’un TBP n’est pas
techniquement très compliquée, mais par contre le résultat est celui que l’on connaît. A chacun son
métier.
cela demande une bonne réflexion sur la
formalisation claire de la stratégie afin qu’elle Internet et les NTIC sont une nouvelle donne que
puisse être pilotée efficacement. C’est là que réside la direction générale devra intégrer si elle souhaite
le facteur clé de succès de la démarche et que les développer un avantage concurrentiel. Le tout est
résultats seront à la hauteur de l’effort fourni, alors de savoir si celle-ci permettra de donner l’accès au
que l’on sait que le management consacre moins de niveau stratégique à la DSI . Et quelle DSI ?
deux heures par mois à réfléchir aux questions L’essor du « knowlegde management » devrait
d’ordre stratégique (Enquête CFO Magazine aussi entrouvrir une porte. Les DSI seront-elles
Allemagne 1990). bien préparées pour saisir l’opportunité qui se
Ainsi, nous allons aborder son cas d’utilisation au présente à elles ?
niveau des Systèmes d’Information et de
Communication, afin de pouvoir clarifier la

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Figure 5

Cette stratégie est bien entendu issue de celle


figurant au niveau du BSC de l’entreprise. Les
systèmes d’information figurent au niveau de l’axe
Apprentissage Organisationnel dans l’expression
2.2 Adaptation du modèle à une DSI de la stratégie globale.
On remarquera que l’axe client peut être celle de
la Maîtrise d’Ouvrage (MOA) , la DSI étant
Le BSC versus DSI permet à celle-ci d’utiliser
les mêmes outils de pilotage stratégique que la positionnée comme la MOE de la MOA. Par
extension les utilisateurs sont tous en situation de
Direction Générale. Un tel modèle devrait faciliter
client de la DSI avec un groupe restreint
la communication entre une DG et sa DSI qui dans
d’utilisateurs clés qui forment la MOA. Les autres
de nombreux cas, cette dernière rend compte à une
axes devront être manipulés selon la vue d’une
Direction Administrative et Financière.
DSI.

Dans la figure ci-dessous on décline les thèmes


On voit dans le tableau ci- dessous quelques
stratégiques qui correspondent à la stratégie
exemples de thèmes stratégiques qui pourront être
informatique formulé par la DSI.
identifiés pour élaborer la carte stratégique de la
DSI.

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Figure 6

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2.3 La démarche BSC –DSI performantes) et des services à forte valeur
ajoutée .
2.3.1 L’axe client/ MOA

Cet axe comme nous l’avons vu, correspond dans


le cas d’une DSI, à celui de la MOA qui est le
client à satisfaire au niveau de l’entreprise.
Nous constatons également que l’axe financier
n’est pas la majeure de la stratégie mais l’axe
client, ce qui se conçoit fort aisément.

Comme pour l’axe client de la BSC, il s’agit pour


la DSI de faire une proposition valeur à la MOA en
lui offrant de bons produits (applications

Figure 7

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La maîtrise de la dépense dépend également de la
2.3.2 L’axe Financier part sous –traitée, de la part réalisée en interne et
des choix qui seront faits.
Celui-ci doit permettre à la DSI d’offrir le
meilleur coût / qualité de service et d’obtenir le L’exemple ci dessous nous montre quelques
meilleur ROI . thèmes qui peuvent être retenus

Figure 8

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La DSI devrait s’inspirer des modèles issus de
l’analyse de la chaîne de la valeur et de l’adapter à
ses activités comme si elle se trouvait dans la
position d’une entreprise de services.
Combien de DSI formalise leur propre chaîne de
la valeur auprès de leur direction générale pour
expliquer en quoi elle crée où non de la valeur pour
2.3.3 L’axe Processus Interne l’entreprise ?

Cet axe très intéressant pour une DSI parle en


général des cycles de développement et de
déploiement des applications.

Figure 9

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capitaliser au niveau des meilleures pratiques
2.3.4 L’axe Apprentissage Organisationnel d’entreprise pour le BSC entreprise et des
meilleures pratiques métiers pour réussir les projets
au niveau d’une DSI.
Ce dernier axe quant à lui fait état des ressources et
des moyens mis en œuvre à savoir :

• Les hommes/ compétences


• Les systèmes/ technologies
• Les procédures

Ces trois notions étant le socle de l’infrastructure


de l’entreprise et sans cela, il serait difficile
d’atteindre l’excellence opérationnelle et de

Figure 10

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2.4 Conclusion partie 2 - P.Lardy -B.Pigé (2001) "Gestion Stratégique
des coûts" éditions EMS
Un pilotage stratégique des SI est nécessaire dans - A. Bartoli-P.Hermel « Piloter l’entreprise en
les grandes organisations. L’actif immatériel mutation » ed d’organisation 1986
devient une des principales sources de profit pour - P.L. Bescos-C.Mendoza « le management de
les entreprises actuelles. Les technologies de la performance ed. comptables Malesherbes
l’information et de communication sont la clé de 1994
voûte des nouvelles organisations compétitives et - P . L o r i n o « méthodes et pratiques de la
pour cela les DSI devront évoluer en adoptant un performance » ed d’Organisation 2001
comportement plus stratégique avant de prétendre
au même titre que les autres directions au plus
haute responsabilité de l’entreprise. Le rêve 3.3 Systémique
deviendra-t-il un jour une réalité ?
En général, les postes de Manager dit - J.L. Lemoigne(1984) "La théorie du système
stratégiques sont celles qui ont un potentiel général" PUF –
d’évoluer vers la Direction Générale.
- D.Durand « La systémique » PUF 8ème ed.
Cela ne saurait être possible, que si les missions 1998
évoluent avec des nouveaux enjeux et de nouveaux
profils. L’entreprise stratégique nouvelle économie - E.Morin « la nature de la nature » ed. du
Seuil 1977
donnera probablement naissance à une nouvelle
génération de managers dont la mission serait peut- - J . M é l è s e « l’analyse modulaire des
être de piloter et de manager la complexité systèmes »H.Mintzberg « Structure et
croissante des futurs systèmes d’entreprise. dynamique des organisations »ed.
d’Organisations 1982
- H.Atlan « Entre le cristal et la fumée »Ed. du
Ainsi la Direction des Systèmes d’Information
laissera –t-il la place à une Direction des Systèmes Seuil 1979
Stratégiques ? - R . A s b y « Mecanism of intelligence »
Intersystems Publications,1981
- F.J. Varela, “Principles of Biological
Autonomy”, North Holland Pub, 1979
3 Bibliographie

3.1 Stratégie et Organisation 3.4 Publications


- Michael Porter (1985),"L'avantage
concurrentiel » aux éditions Inter Editions"
- J.P.Briffaut -F.Spitz (1994), "An activity-
- Gerry Johnson -Hevan Scholes (2000) based model for communication-intensive
"Stratégique" de -Publi Union compagnies as an approach to appraising
- M.Hammer-J. C h a m p y (1994) "Le information technology outsoursing tenth
reegineering" Dunod biennal International Conference of the
- Y.F. Livian (2001) "Organisation -théories et International Telecommunications" Society,
pratiques 2ème édition" Dunod Sydney North Holland Pub. 1995
- Collectif Havard Business Review (2000) - F.Spitz : « La chaîne de la valeur
"La chaîne de la valeur" Edition d'organisation électronique » (Conférence Internationale des
Réseaux d’Entreprises Tunisie 2001)
- P.Ewans-T.S.Wuster BCG- (1999) "Net
stratégies" Ed Organisation - Dr Jacques Saint Pierre (1999)
"Management stratégique et valeur intrinsèque
- R.Kaplan –D.Norton « Comment utiliser le de l'entreprise"- -Université de laval Avril
tableau de bord prospectif » editions
1999
d’organisation 2001
- Gregory Wegman : « Tableaux de bord
- R.Kaplan –D.Norton Le Tableau de bord stratégiques – Analyse comparative d’un
prospectif : Pilotage stratégique : les 4 Axes
modèle nord américain et d’un modèle
du succès » editions d’organisation 2001
suédois.(IAE Gregor CR 99. 11)

3.2 Management et gestion

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IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne