Une approche Balanced Scorecard pour une DSI

Francis SPITZ
Consultant en Stratégie et développement des Organisations
Chercheur au Centre de Recherche de Gestion- IAE/Université de Toulouse1

Résumé: L’objectif de ce document est de présenter une approche originale de pilotage stratégique
des SI pour une DSI en utilisant les concepts et les pratiques du type Balanced Scorecard ou
Tableaux de Bords Prospectifs développés et mis en œuvre avec succès depuis plus de dix années
dans de grandes entreprises mondiales.
Mots-clés: Balanced Scorecard- pilotage stratégique- carte stratégique-chaîne de la valeur
________________________________________________________________________________

Abstract: The aim of this paper is to introduce new concepts of IT management processes,
principally the strategic “Balanced Scorecard” developed by Robert S. Nolan and David P. Norton
which is successfully used in well none world companies .
Keywords: Balanced Scorecard, Strategic Map- Added value Chain .
________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

Préambule

Cet exposé se compose en deux parties:

-Une première partie qui retrace quelques grands points qui expliquent les principes de base d’une
démarche de type Balanced Score Card (BSC) développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton utilisée
principalement dans les entreprises américaines et anglo saxone pour piloter la stratégie et le niveau de
performance de sa mise en œuvre.

-Une deuxième partie qui cherchera à décliner cette approche au sein d’une DSI qui éprouve toujours
beaucoup de difficulté à justifier son rôle stratégique, son niveau de performance en matière de création de
valeur et sa réelle cote part à la réussite de la stratégie de l’entreprise. Elle est toujours considérée encore
dans de nombreuses entreprises, comme un support d’intendance qui met en œuvre des moyens
technologiques comme le téléphone , mais pas en tant qu’ acteur à part entière dans la formulation de la
stratégie.

______________________________________________________________________________________
d'entre elles ne parvenaient pas ou connaissaient
des difficultés à décliner et à mettre en œuvre leur
stratégie au niveau opérationnel.
1 Partie 1 : Principes Généraux du
BSC . Ce qui est encore le cas aujourd’hui. A cette
époque l’actif matériel représentait 62% de la
valeur marché de l’entreprise alors qu’aujourd’hui
la valeur des actifs matériels ne représentent plus
1.1 Introduction que 10 à 15 % des valeurs des entreprises sur le
marché.
Une étude auprès d'un certain nombre
d'entreprises (Walter Kiechel Fortune Magazine Les stratégies plus complexes font dorénavant
1982) faisait à l’époque état, que près de 90% appel aux actifs incorporels qui sont devenus des

________________________________________________________________________________________
1
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
sources majeures d’avantages concurrentiels pour
de nombreuses entreprises de taille importante.
figure 1
Chaque grande fonction de l'entreprise comme la
direction financière, la direction de production, la
direction commerciale et marketing, la direction
informatique dispose de modèles propres, et
chacune décline de manière spécialisée la stratégie
globale de l’entreprise.
Encore aujourd’hui, les entreprises privilégient
« l’ axe financier » et on le constate encore, par
l’appropriation de l’approche Balanced Scorecard
(BSC et traduit en français par Tableau de Bord
Prospectif TBP) développée par S.Kaplan et
P.Norton par de nombreuses directions financières
d’entreprise.
Cette situation démontre que la finance conserve
encore un pouvoir sans partage auprès d’une
direction générale.
Toutefois l’économie actuelle et le monde des
affaires nécessitent de ne pas négliger les autres
fonctions de l’entreprise qui peuvent devenir
respectivement une composante majeure dans la
mise en œuvre et la réussite d’une stratégie.
Un des enjeux est de définir les concepts clé qui
permettent de faire le lien entre le niveau
stratégique et le niveau opérationnel afin de
pouvoir agir sur le système entreprise et ses
composantes pour qu’elle puisse s’adapter à son
environnement.
Un des autres enjeux, est de pouvoir élaborer une
nouvelle génération d’outils de management dont
________________________________________________________________________________________
2
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
le BSC est un des précurseurs, qui a été construit
de façon empirique, et qui met l’accent sur la
pertinence des relations existantes en les variables
d’actions des différents axes de pilotage.
Disposer d’un tableau de bord n’est pas en soi
suffisant car celui-ci doit être relié au niveau
opérationnel par des modèles d’action.
1.2 Description du modèle général
Le BSC a pour objet de focaliser les
préoccupations de l’entreprise sur sa stratégie et sa
mise en œuvre. Il s’agit principalement de piloter
la stratégie à l’aide de quelques indicateurs
pertinents soient entre 10 et 20 indicateurs
qualitatifs et quantitatifs distribués selon quatre
axes d’analyse reliés entre eux :
• Un axe Financier
• Un axe Client
• Un axe Processus interne
• Un axe d’Apprentissage
organisationnel
Il est apparu lors de son utilisation depuis plus de
dix ans, que ces quatre axes sont suffisants pour
appréhender conduire la stratégie dans des modèles
d’entreprises traditionnelles.
1.3 La démarche
Celle-ci doit pouvoir expliquer les objectifs et la
stratégie de l’entreprise par une description à la
fois formelle, précise et pertinente. Le postulat de
départ, est que pour manager et piloter la stratégie,
il faut pouvoir la mesurer, et pour la mesurer il faut
la décrire précisément.
A cet effet pour construire le Tableau de Bord
Prospectif ou TBP il est nécessaire avant tout de
dresser la carte stratégique qui est la déclinaison de
la stratégie de l’organisation selon les 4 axes cités
précédemment.
1.3.1 Elaboration de la carte stratégique
Dans de nombreux cas l’axe financier reste
souvent l’axe majeur dans les entreprises
d’aujourd’hui, mais ce n’est pas toujours le cas
dans des organisations comme les associations, les
organismes publics, parapublics.. L’axe client peut
devenir l’axe majeur dans la mise en œuvre et la
réussite d’une stratégie. Ce que nous allons voir
dans la déclinaison au niveau d’une DSI.
 Figure 2

La construction du TBP mentionne pour chaque

axe les thèmes stratégiques correspondants en
1.3.2 Les apports et les résultats du TBP fixant les objectifs et pour chaque objectif les
indicateurs stratégiques à mesurer. A chaque
indicateurs on y associe les valeurs cibles et les
leviers d’action correspondants.

Figure 3

________________________________________________________________________________________
3
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne

Ensuite on établit les relations entre les thèmes
qui permettent d’aboutir aux objectifs stratégiques
de l’entreprise.
Ces relations permettent de se poser la question
sur l’influence réelle de l’indicateur stratégique
dans la réussite de la mise en œuvre opérationnelle
des activités clé.
On notera par ailleurs, que ce tableau de bord est
à la fois différent et novateur par rapport aux outils
de « report management » qui ont une déclinaison
plus tactiques et qui cherchent à justifier des écarts
pour définir des actions correctives. Le TBP quant
à lui cherche à faire converger continuellement les
actions vers les objectifs stratégiques. Il est à la
fois prospectif et temps réel, et de ce fait il
complète bien un système de contrôle classique.
1.4 Conclusion Partie 1
La mise en œuvre d’un TBP n’est pas
techniquement très compliquée, mais par contre
cela demande une bonne réflexion sur la
formalisation claire de la stratégie afin qu’elle
puisse être pilotée efficacement. C’est là que réside
le facteur clé de succès de la démarche et que les
résultats seront à la hauteur de l’effort fourni, alors
que l’on sait que le management consacre moins de
deux heures par mois à réfléchir aux questions
d’ordre stratégique (Enquête CFO Magazine
Allemagne 1990).
Ainsi, nous allons aborder son cas d’utilisation au
niveau des Systèmes d’Information et de
Communication, afin de pouvoir clarifier la
________________________________________________________________________________________
4
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
position de la DSI qui aspire à devenir de plus en
plus stratégique dans l’entreprise, compte tenu que
les nouvelles entreprises seront amenées à utiliser
de manière intensive les Nouvelles Technologies
de l’Information et de Communication (NTIC)
pour obtenir et conserver l’avantage concurrentiel
2 Partie 2 : Le BSC d’une DSI
2.1 Introduction
Il ne faut pas confondre Stratégie Informatique et
Informatique Stratégique. Dans le premier cas nous
sommes dans le cas où l’entreprise assigne des
objectifs à la DSI et celle- ci décline les objectifs
globaux dans l’expression d’une stratégie
spécialisée qui lui est propre.
Dans l’autre cas, l’utilisation de technologies
informatiques est une condition de succès de la
réussite d’une stratégie globale d’entreprise. Ce fut
le cas avec l’e-business qui s’est vu approprié
directement par les directions métiers. La DSI ne
s’occupant que de l’informatique traditionnelle et
le résultat est celui que l’on connaît. A chacun son
métier.
Internet et les NTIC sont une nouvelle donne que
la direction générale devra intégrer si elle souhaite
développer un avantage concurrentiel. Le tout est
de savoir si celle-ci permettra de donner l’accès au
niveau stratégique à la DSI . Et quelle DSI ?
L’essor du « knowlegde management » devrait
aussi entrouvrir une porte. Les DSI seront-elles
bien préparées pour saisir l’opportunité qui se
présente à elles ?
 Figure 5

Cette stratégie est bien entendu issue de celle

2.2 Adaptation du modèle à une DSI
Le BSC versus DSI permet à celle-ci d’utiliser
les mêmes outils de pilotage stratégique que la
Direction Générale. Un tel modèle devrait faciliter
la communication entre une DG et sa DSI qui dans
de nombreux cas, cette dernière rend compte à une
Direction Administrative et Financière.
figurant au niveau du BSC de l’entreprise. Les
systèmes d’information figurent au niveau de l’axe
Apprentissage Organisationnel dans l’expression
de la stratégie globale.
On remarquera que l’axe client peut être celle de
la Maîtrise d’Ouvrage (MOA) , la DSI étant
positionnée comme la MOE de la MOA. Par
extension les utilisateurs sont tous en situation de
client de la DSI avec un groupe restreint
d’utilisateurs clés qui forment la MOA. Les autres
axes devront être manipulés selon la vue d’une
DSI.

Dans la figure ci-dessous on décline les thèmes

On voit dans le tableau ci- dessous quelques
stratégiques qui correspondent à la stratégie
exemples de thèmes stratégiques qui pourront être
informatique formulé par la DSI.
identifiés pour élaborer la carte stratégique de la
DSI.

________________________________________________________________________________________
5
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
Figure 6

________________________________________________________________________________________
6
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
2.3 La démarche BSC –DSI performantes) et des services à forte valeur
ajoutée .
2.3.1 L’axe client/ MOA

Cet axe comme nous l’avons vu, correspond dans

le cas d’une DSI, à celui de la MOA qui est le
client à satisfaire au niveau de l’entreprise.
Nous constatons également que l’axe financier
n’est pas la majeure de la stratégie mais l’axe
client, ce qui se conçoit fort aisément.

Comme pour l’axe client de la BSC, il s’agit pour

la DSI de faire une proposition valeur à la MOA en
lui offrant de bons produits (applications

Figure 7

________________________________________________________________________________________
7
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
 La maîtrise de la dépense dépend également de la
2.3.2 L’axe Financier part sous –traitée, de la part réalisée en interne et
des choix qui seront faits.
Celui-ci doit permettre à la DSI d’offrir le
meilleur coût / qualité de service et d’obtenir le L’exemple ci dessous nous montre quelques
meilleur ROI . thèmes qui peuvent être retenus

Figure 8

________________________________________________________________________________________
8
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
 La DSI devrait s’inspirer des modèles issus de
l’analyse de la chaîne de la valeur et de l’adapter à
ses activités comme si elle se trouvait dans la
position d’une entreprise de services.
Combien de DSI formalise leur propre chaîne de
la valeur auprès de leur direction générale pour
expliquer en quoi elle crée où non de la valeur pour
2.3.3 L’axe Processus Interne l’entreprise ?

Cet axe très intéressant pour une DSI parle en

général des cycles de développement et de
déploiement des applications.

Figure 9

________________________________________________________________________________________
9
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne

2.3.4 L’axe Apprentissage Organisationnel
Ce dernier axe quant à lui fait état des ressources et
des moyens mis en œuvre à savoir :
capitaliser au niveau des meilleures pratiques
d’entreprise pour le BSC entreprise et des
meilleures pratiques métiers pour réussir les projets
au niveau d’une DSI.

• Les hommes/ compétences

• Les systèmes/ technologies
• Les procédures

Ces trois notions étant le socle de l’infrastructure

de l’entreprise et sans cela, il serait difficile
d’atteindre l’excellence opérationnelle et de

Figure 10

________________________________________________________________________________________
10
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
2.4 Conclusion partie 2
Un pilotage stratégique des SI est nécessaire dans
les grandes organisations. L’actif immatériel
devient une des principales sources de profit pour
les entreprises actuelles. Les technologies de
l’information et de communication sont la clé de
voûte des nouvelles organisations compétitives et
pour cela les DSI devront évoluer en adoptant un
comportement plus stratégique avant de prétendre
au même titre que les autres directions au plus
haute responsabilité de l’entreprise. Le rêve
deviendra-t-il un jour une réalité ?
En général, les postes de Manager dit
stratégiques sont celles qui ont un potentiel
d’évoluer vers la Direction Générale.
Cela ne saurait être possible, que si les missions
évoluent avec des nouveaux enjeux et de nouveaux
profils. L’entreprise stratégique nouvelle économie
donnera probablement naissance à une nouvelle
génération de managers dont la mission serait peut-
être de piloter et de manager la complexité
croissante des futurs systèmes d’entreprise.
Ainsi la Direction des Systèmes d’Information
laissera –t-il la place à une Direction des Systèmes
Stratégiques ?
3 Bibliographie
3.1 Stratégie et Organisation
- Michael Porter (1985),"L'avantage
concurrentiel » aux éditions Inter Editions"
- Gerry Johnson -Hevan Scholes (2000)
"Stratégique" de -Publi Union
- M.Hammer-J. C h a m p y (1994) "Le
reegineering" Dunod
- Y.F. Livian (2001) "Organisation -théories et
pratiques 2ème édition" Dunod
- Collectif Havard Business Review (2000)
"La chaîne de la valeur" Edition d'organisation
- P.Ewans-T.S.Wuster BCG- (1999) "Net
stratégies" Ed Organisation
- R.Kaplan –D.Norton « Comment utiliser le
tableau de bord prospectif » editions
d’organisation 2001
- R.Kaplan –D.Norton Le Tableau de bord
prospectif : Pilotage stratégique : les 4 Axes
du succès » editions d’organisation 2001
3.2 Management et gestion
________________________________________________________________________________________
11
Colloque Urbanisation des Systèmes d’Information du 24 Juin 2002
IAE Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
- P.Lardy -B.Pigé (2001) "Gestion Stratégique
des coûts" éditions EMS
- A. Bartoli-P.Hermel « Piloter l’entreprise en
mutation » ed d’organisation 1986
- P.L. Bescos-C.Mendoza « le management de
la performance ed. comptables Malesherbes
1994
- P . L o r i n o « méthodes et pratiques de la
performance » ed d’Organisation 2001
3.3 Systémique
- J.L. Lemoigne(1984) "La théorie du système
général" PUF –
- D.Durand « La systémique » PUF 8ème ed.
1998
- E.Morin « la nature de la nature » ed. du
Seuil 1977
- J . M é l è s e « l’analyse modulaire des
systèmes »H.Mintzberg « Structure et
dynamique des organisations »ed.
d’Organisations 1982
- H.Atlan « Entre le cristal et la fumée »Ed. du
Seuil 1979
- R . A s b y « Mecanism of intelligence »
Intersystems Publications,1981
- F.J. Varela, “Principles of Biological
Autonomy”, North Holland Pub, 1979
3.4 Publications
- J.P.Briffaut -F.Spitz (1994), "An activity-
based model for communication-intensive
compagnies as an approach to appraising
information technology outsoursing tenth
biennal International Conference of the
International Telecommunications" Society,
Sydney North Holland Pub. 1995
- F.Spitz : « La chaîne de la valeur
électronique » (Conférence Internationale des
Réseaux d’Entreprises Tunisie 2001)
- Dr Jacques Saint Pierre (1999)
"Management stratégique et valeur intrinsèque
de l'entreprise"- -Université de laval Avril
1999
- Gregory Wegman : « Tableaux de bord
stratégiques – Analyse comparative d’un
modèle nord américain et d’un modèle
suédois.(IAE Gregor CR 99. 11)