CHAPITRE III.

Les stratégies inter-entreprises

Le develeppement des principales stratégies intra- et inter-industries effectué

precedemment pourrait laisser penser que seule la lutte (contre les concurrents, les
pressions des fournisseurs...) appartient à la stratégie. Or l'observation montre le
développement considérable de diverses formes de coopération inter-entreprises ;
depuis la classique sous-traitance jusqu'aux accords plus modernes de franchise,
l'appel à des partenaires qualifiés constitue souvent un facteur essentiel de
compétitivité. Par ailleurs, il est impossible de ne pas présenter les différentes formes
de la croissance externe (fusions, absorptions...) comme des manœuvres stratégiques
essentielles de lutte-coopération.
SECTION 1. les stratégies d'impartition
De façon générale, les stratégies d'impartition se définissent comme des
manœuvres de coopération entre plusieurs partenaires, disposant de potentiels
complémentaires et désireux de concrétiser des synergies potentielles. il est évident
qu'elles recouvrent une grande variété de pratiqués, qu'elles peuvent être envisagées à
l'égard de plusieurs critères et supposent que l'on s'interroge sur les conditions de
réussite.
1. Les typologies d'impartition.
Bornons-nous à rappeler les formes les plus fréquentes qui relèvent de
l'impartition si l'on exclut la fourniture, relation normalisée sur des prestations non
spécifiques :
— la fourniture spéciale: pratique courante dans la construction automobile, elle met
en relation une entreprise impartitrice (constructeur), qui définit un cahier des charges
(fonctions à remplir, contraintes à respecter...), et un équipementier (fabricant
d'alternateurs) qui répond au besoin exprimé tout en conservant la propriété
industrielle, la responsabilité de son produit et sa marque ;
— la sous-traitance : l'entreprise sous-traitante réalise une opération ou un produit
selon les plans, les spécifications et les desiderata de l'entreprise donneuse d'ordres ;
— la cotraitance voit les panenaires se partager la réalisation d'une production ou
s'associer, pour certaines opérations, dans le cadre d'un Groupement d'Interêt
Economique Cette pratique est d'usage courant dans le secteur Bâtiment Travaux
Publics ;
— la commission permet à une firme de confier à une autre une fonction complète
comme le recouvrement de créances ;
— la concession offre la possibilité à une entreprise de réaliser ou d'accroître son
chiffre d'affaires en ne supportant pas le coût des investissements, réalisés par des
concessionnaires (réseau des marques automobiles) ;
— l'accord de licence permet à une firme de multiplier les applications de son savoir-
faire, alors que le marché de ses produits se trouve limité, ou de pouvoir pénétrer sur
des marchés étrangers qui protègent leurs producteurs nationaux.
— le franchisage qui combine les deux modalités précédentes connaît une
multiplication remarquable. Il autorise le développement très rapide du chiffre
d'affaires du franchiseur, sans investissements, et offre au franchisé les éléments
souvent décisifs que sont la marque, le savoir-faire, l'assistance commerciale et
technique. L'hôtellerie, l'habillement, la restauration rapide y recourent largement.
 2. Raisons et risques de l'impartition

Pierre-Yves Barreyre et Michel Bouche mentionnent sept raisons majeures,

qui peuvent d'ailleurs se combiner, pour lesquelles une entreprise peut envisager
l'impartition :
— la réduction des coûts: il est fréquent, notamment dans les opérations
internationales, que l'utilisation de sous-traitants permette à une entreprise de réduire
notablement ses coûts industriels. Cette altitude s'oppose alors à l'intégration verticale
par référence à un critère économique et peut se fonder sur la plus grande
spécialisation du sous-traitant, sur sa localisation dans des pays à bas coûts salariaux,
sa technologie...
— la rentabilité supérieure des investissements : même lorsque le coût du faire
faire est apparemment supérieur au coût du « faire soi-même ». il se peut que
l'entreprise trouve avantage à concentrer ses investissements sur l'augmentation de sa
part de marché en refusant de geler ses capitaux dans une manœuvre d'intégration
verticale. Il y a là une estimation à faire, en dynamique, de l'évolution des coûts, des
marges et des volumes liés à chaque terme de l'alternative, dans une optique proche
du Boston Consulting Group ;
— Inflexibilité externe: nous avons vu précédemment que l'intégration verticale
rigidifiait l'entreprise et la rendait sensible aux discontinuités de l'environnement. Il
peut s'avérer en revanche judicieux, pour accroître la mobilité stratégique et réduire le
coût potentiel d'un dégagement ultérieur, de jouer délibérément l'impartition ;
— la réduction de la complexité organisationnelle : à mesure que l'entreprise se
développe, elle tend à sécréter une multitude de tâches, fonction à remplir, dont la
diversité provoque parfois une perte de maîtrise du système. L'impartition de certaines
fonctions correspond à l'impératif stratégique de concentration des ressources sur les
missions essentielles de l'organisation :
— l'ouverture sur l'environnement : uns recherche menée dans la même industrie
sur deux entreprises très différemment intégrées montrerait vraisemblablement que.
toutes choses égales par ailleurs, celle qui impartit possède un degré supérieur
d'ouverture et de contact avec des organisations extérieures. On sait combien ce
facteur joue un rôle puissant dans la capacité d'innovation et de saisie d'opportunités ;
— la légitimation de certaines opérations : dans le domaine international en
particulier, il est impératif de pouvoir associer tel ou tel partenaire local pour qu'une
production et/ou une commercialisation soient envisageables et acceptées par les
pouvoirs publics par exemple. De façon proche, il est des cas fréquents où, dans le
cadre national, la collaboration avec certaines tirmes implantées sur une région est la
condition nécessaire de réalisation (B.T.P. par exemple) ;

— Ia concrètisation de synergies : des milliers d'exemples pourraient être cités qui

montreraient des effets de synergie, commerciaux, économiques, financiers et
technologiques qui ne pouvaient être envisagés que par l'impartition. Xerox Corp,
commercialise ainsi le télécopieur Magnavox ; l'avantage technologique de ce dernier
ne pouvait se matérialiser faute de réseau suffisant de distribution ; Xerox tire profit à
vendre un produit qu'il ne fabrique pas.
 Il reste toutefois clair que l'impartition ne va pas sans risques.
— Le risque de dépendance est bien connu (mais pas toujours évitable) dans le cas de
la sous-traitance : l'asymétrie des puissances, la défaillance financière et/ou
commerciale du donneur d'ordre peuvent entraîner la disparition du sous-traitant.
— Une mauvaise appréciation des facteurs stratégiques peut amener certaines
entreprises à se priver d'avantages potentiels au profit d'organisations extérieures et à
perdre ainsi un élément de compétitivité durable,
— Il en va de même, lorsque l'entreprise se dessaisit d'un facteur d'exclusivité qu'elle
exploite peu mais qui pourrait fonder des manœuvres éventuelles de diversification.
— Enfin, telle ou telle pratique d'impartition peut être considérée par l'un des
partenaires, non comme le support d'une relation durable d'échange de compétences,
mais comme un « cheval de Troie » préparant une manœuvre d'intégration ou
d'absorption.
L'ensemble de ces avantages et de ces risques suffit à montrer que l'impartition bien
comprise ne relève pas de décisions ponctuelles fondées sur le seul calcul économique
à court terme, mais est d'autant plus efficiente qu'elle s'inscrit dans le cadre d'une
stratégie globale. De ce fait, elle justifie une approche systématique, au même titre
que d'autres manœuvres.

SECTION 2. Les stratégies de croissance externe .

Quiconque fréquente la presse d'affaires a l'habitude des fusions, absorptions,
prises de contrôle... Au plan macroscopique, nul doute que la croissance externe
représente une modalité forte de la concentration industrielle et de la centralisation
financière' de toutes les économies occidentales, bien qu'elle emprunte, selon les pays,
des voies différentes.
Contrairement à la croissance interne qui procède de la création d'actifs mettant
en jeu un seul acteur, la croissance externe implique plusieurs entreprises, aboutit à un
transfert d'actifs existants d'un acteur vers un autre, et se traduit finalement par une
acquisition/cession de droits de propriété.
1. typologie selon les modalités.
• La fusion.
Elle met en jeu deux ou plusieurs sociétés A, B..., dissoutes dans l'opération au profit
d'une nouvelle société C qui se constitue grâce aux apports en nature des précédentes.
Les actionnaires de celles-ci reçoivent les actions émises à l'occasion de la création de
C.
• L'absorption.
Une société absorbante A réalise une augmentation de capital par apport en nature de
B qui disparaît. Les actionnaires de cette dernière reçoivent en contrepartie les titres
nouvellement émis par A.

• L'absorption de filiale.
Une société A détient une participation dans une filiale A à hauteur de x%. Elle peut
avoir intérêt à absorber totalement cette dernière en acquérant le reste du capital et en
désintéressant les porteurs en numéraire.
 • La fusion-scission.
Une société A peut être scindée (et disparaître) au profit de deux ou plusieurs sociétés
existantes B et C qui augmentent leur capital respectif grâce aux apports en nature en
provenance de A.

• L'apport partiel d'actif.

Fréquemment utilisé dans les restructurations de groupes industriels, l'apport partiel
d'actifs (Ai) de la société A à la société B donne lieu, par exemple, à une contrepartie
en titres de B nouvellement émis.

2. Les procédures financières.

Rappelons, en schématisant, qu'elles empruntent quatre voies essentielles :
 La négociation bi- ou mulii-latérale.
Dans le cas où une société A désire acquérir et/ou prendre le contrôle d'une société B
dont le capital est concentré entre les mains d'un ou plusieurs porteurs connus, ou bien
lorsque cette dernière ne fait pas l'objet d'une cotation en bourse, la négociation
directe apparaît nécessaire.
Cette procédure est fréquente bien que peu relatée, notamment lorsqu'un gros
actionnaire d'une P.M.E. souhaite ou est contraint de se dégager. Elle passe par
plusieurs phases : l'approche du partenaire, l'audit-diagnostic de la société, son
évaluation, la proposition, le protocole d'accord et la signature.
 Le ramassage boursier.
De nombreuses sociétés sont contrôlées de façon minoritaire et ont un fort
pourcentage de capital dispersé dans le public. En se portant acquéreur quo-
tidiennement d'un paquet de titres d'une telle société B, la société A peut se constituer
progressivement une minorité de contrôle.
la réussite, la durée et le coût global de l'opération sont indéterminés. La société A,
sauf à procéder de façon « homéopathique », exerce une pression permanente et
soutenue sur la demande et provoque ainsi inévitablement une hausse graduelle du
cours. En pratique, le ramassage nécessite un très fort coefficient de dispersion du
capital et un marché du titre très large. Dans le cas d'un marché étroit, le déséquilibre
créé entre l'offre et la demande provoque inévitablement une « flambée du cours » qui
rend le coût et/ou la durée de l'opération prohibitifs.

 L'offre publique d'achat (O.PA)

L'O.P.A. revêt un caractère spectaculaire, voire tapageur puisque, comme son
nom l'indique, elle est «publique », c'est-à- dire officiellement déclarée. Elle autorise
une société A à s'adresser publiquement aux actionnaires d'une société B pour leur
proposer le rachat d'une quantité déterminée de titres, à un cours garanti (et supérieur
à la cotation au jour de l'offre), durant une période de un à trois mois, sous la
condition que le nombre d'actions soit atteint à la date de clôture.
Contrairement au ramassage, la durée et le coût sont certains ; la réussiie en revanche
dépend bien sûr de l'attitude des actionnaires de B, voire des contre-propositions
et/ou des arguments que peut déployer cette dernière. Pour la société A, l'O.P.A.
laisse subsister un « inconvénient » : la nécessité de payer en numéraire.
  L'offre publique d'échange (O.P.E.).
Technique plus subtile, l'O.P.E. permet d'échapper partiellement à ce dernier
problème. Elle possède les mêmes caractéristiques que l'O.P.A. à une variante près
qui s'avère d'importance : la société A propose non pas l'achat en numéraire, mais
l'échange des actions de B contre ses propres titres (détenus en portefeuille, actions,
obligations, obligations convertibles nouvellement émises).

3. typologie selon les motivations.

La typologie selon les motivations montre que les acquisitions ne sont pas
motivées pour les mêmes raisons.
L’objectif des acquisitions génératrices de synergie est la création de valeur
supplémentaire générée. Il existe plusieurs modalités à celles-ci : l’intégration
horizontale (entreprises d’un même secteur) motivée par les économies d’échelles et
le pouvoir de marché accru (vis à vis des fournisseurs, distributeurs et clients),
l’acquisition verticale (acheter une entreprise le long de la filière) permet d’accroître
le pouvoir de marché et d’intégrer des techniques, l’acquisition de diversification
liée permet de bénéficier d’économie de champs et également d’accroître le pouvoir
de marché.
Mais l’entreprise peut être uniquement motivée (les acquisitions opportunistes)
par des raisons opportunistes où l’objectif est de réaliser une plus value car elle pense
pouvoir améliorer la gestion de la cible ou du fait de l’existence d’une sous évaluation
de la cible. Ainsi, si la valeur de l’action de l’entreprise ou son PER (Price Earnings
ratio) sont élevés, elle peut être tentée d’absorber une autre firme dont la valeur du
PER est faible. Ce comportement est typique des acteurs agressifs en termes de
croissance externe.
On remarque que si elle permet un développement rapide (rapidité du montage),
de nombreuses opérations de croissance externe ont échoué. Ceci s‘explique par le
fait qu’il peut exister des différences culturelles et cela se traduit par l’incapacité des
acquéreurs à comprendre et à influencer les activités qu’ils absorbent.

En définitive, il est possible aujourd'hui, à la lumière des années de croissance

puis de « crise », de prendre la mesure des stratégies de croissance externe. Les
stratégies conglomérats guidées par la seule maximisation du bénéfice par action ont
fait long feu. Elles reviennent maintenant à des comportements beaucoup plus
industriels qui se traduisent par un élagage important des activités périphériques. Des
firmes qui ont fondé leur développement sur la croissance externe, se dégage un
principe: les performances élevées reviennent à celles qui n'ont pas substitué
l'acquisition à la stratégie. Des groupes comme B.S.N. Gervais Danone ont su piloter
de façon progressive une diversification majeure (du verre à l'alimentaire) par une
suite d'enchaînements « contenant-contenu », l'acquisition puis l'intégration et un
contrôle précis de diverses sociétés possédant une stratégie d'acquisition de parts de
marché, de technologie et de réseaux de distribution autour d'une ligne industrielle
claire.
Entendue selon ces deux directions, la croissance externe permet incontes-
tablement d'accélérer le rythme du développement, voire d'en réduire le coût. Mais
elle suppose une bonne culture stratégique, des capacités de restructuration et de
contrôle de gestion des sociétés absorbées. Loin d'être une alternative à une stratégie
industrielle, elle en est l'instrument privilégié.
Tableau 1 : Bilan de la croissance externe d’après HELFER, KALIKA et
ORSONI1

AVANTAGES :
 Rapidité du montage.
 Faibles réactions des concurrents.
 N’augmente pas l’offre globale.
 Possibilité de diversification .
 Démonstration des capacités
d’agir .
 Emploi du levier financier.
INCONVENIENTS :
 Risque de synergie négative.
 Incertitude sur le prix de
l’entreprise rachetée.
 Inadaptation de la cible aux
objectifs stratégiques
 Difficulté d’intégrer l’entreprise
rachetée dans le groupe.
 Culture d’entreprise menacée.
 Image de raider, d’opportuniste.

1
Voir, J.P. HELFER, M. KALIKA, J.ORSONI : « Management : stratégie et organisation », Vuibert,
2000, p201.
 SECTION 3: Les stratégies relationnelles

Les relations entre les entreprises d’une même industrie ne se limitent pas à la
libre concurrence, bien au contraire. Or, la plupart des modèles d’analyse stratégique
étudiés jusqu’à présent ont une faiblesse en commun, qui, sans les remettre en cause,
limite leur champ d’application : ils sont des modèles de la concurrence, lorsque celle-
ci n’existe pas, ou prend des formes très éloignées de la libre concurrence, il faut
avoir recours à d’autres approches.

C’est l’objet de la théorie des coûts de transaction, qui a connu un grand

progrès par rapport aux approches économiques classiques ; cette théorie redonne
toute leur place aux relations entre entreprises qui ne sont pas de pures relations de
marché. En fait c’est pour minimiser les coûts que les entreprises contournent les
marchés et tissent des relations plus stables et moins incertaines.

1)- Les approches relationnelles

Ces approches ont été explorées dans une série de travaux menés au sein du groupe
HEC. La critique majeure apportée par ces auteurs à la plupart des modèles existants
porte sur leur caractère idéologique c'est à dire que ces modèles au lieu de se fonder
sur la connaissance la plus exacte de la réalité des entreprises, n’en présentent qu’un
aspect et en dissimulent un autre intentionnellement. L’aspect mis en avant est celui
de la concurrence acharnée à laquelle se livrent les entreprises ; l’aspect dissimulé,
c’est l’acharnement tout aussi grand qu’elles mettent à fuir la concurrence.

Cependant, ces auteurs ne réfusent pas les concepts fondamentaux utilisés dans les
modèles, notamment le cycle de vie de produit, la segmentation, la courbe
d’expérience…, ils mettent tout simplement en cause l’accent sur une troisième
dimension de la stratégie qualifiée de dimension relationnelle.
Une stratégie est dite relationnelle lorsqu’elle se fonde non pas sur la loi de la
concurrence, mais sur des autres relations privilégiées que l’entreprise établit avec
certaines partenaires de son environnement. La notion de la concurrence n’en est pas
totalement absente, mais elle est forcément secondaire par rapport à un accord scellé
de gré à gré et échappant aux règles normales du marché. Ce type de stratégie s’ajoute
aux stratégies, dites concurrentielles, les 2 types peuvent donc se combiner ou se
succéder dans le temps.

2)- La théorie des relations

Les relations privilégiées sont définies à la fois par le partenaire avec lequel elles
sont établies et par la nature de leur contenu.
On peut distinguer en gros 4 grands catégories de partenaires et quatre grands
catégories de contenus.
Pour les partenaires : l’Etat, un (ou des) concurrents, un (ou des) clients ou
fournisseurs et toutes sortes de groupe de pression.
Pour les contenus : stratégie de marché, stratégie technologique, stratégie financière,
stratégie sociale.
 3)- Typologies des stratégies relationnelles

Les stratégies relationnelles peuvent prendre une infinité des formes. En croisant les
4 types de partenaire avec l’objet de la relation, on constitue une grille qui permet de
classer les stratégies relationnelles :
-La protection nationale : L’Etat fait bénéficier la ou les entreprises nationales de
mesure qui les protègent sur leur marché domestique par rapport à la concurrence
extérieure : ces mesures peuvent être discrètes ou plus au moins déguisées,
spécifiques à une branche ou à un produit ou très générales ;
Entente : Deux entreprises concurrents concluent un accord portant sur leurs stratégies
de marché, cet accord supprime la concurrence entre elles ou la réglemente : il est
généralement tenu secret, mais peut parfois être officiel et approuvé par les pouvoirs
publics.
-Alliance stratégique : l’accord entre 2 entreprises concurrents est élargi à d’autres
domaines que la seule stratégie de marché, par exemple à la stratégie
technologique( les partenaires décident de développer un nouveau produit ou
processus conjointement et de l’exploiter de façon coordonnée) ; des aspects
financiers peuvent être également inclus dans l’accord. Les alliances stratégiques
feront l'objet d'un developpement par la suite.

-Clubs de fournisseurs de l’Etat : L’Etat répartit ses commandes de façon concertée

entre un très petit nombre d’entreprises et une ou deux technologies, de sorte que ni le
prix ni les performances ne constituent des éléments de concurrence, il arrive même
que l’Etat « répartisse » également entre ces entreprises des marchés à l’exportation,
sur lesquels il les aide rigoureusement ;
-Les stratégies politico-technologiques : C’est une extension du système précédent
dans toutes les directions, l’Etat assurant une intégration totale, de l’amont à l’aval, du
cycle industriel, chaque entreprise est spécialisée, reçoit des financements publics
pour sa R & D, des commandes publiques et des aides diplomatiques et financières à
l’exportation ; toute concurrence est supprimée entre les firmes nationales.
-Les stratégies politico-syndicale : L’entreprise cherche à la fois accord des
syndicats et des pouvoirs publics pour se maintenir artificiellement en vie, grâce à une
aide multiple des seconds et des sacrifices des premiers, ce type d’accord ne peut être
que très temporaire et ne fonctionne pas comme « un système » à la différence du
précédent.

4) La stratégie d’alliance

Certes, les alliances stratégiques ont bouleversé l’environnement des entreprises au

cours de la dernière décennie, en se développant dans le cadre d’une stratégie
relationnelle où la compétition et la coopération coexistent. Cependant, la réalité que
recouvre cette notion est rarement définie de manière précise ; pour certains, les
alliances stratégiques associent maître d’œuvre et sous-traitants dans la notion
« d’entreprise étendue ». D’autres désignent par cette notion les fusions ou
acquisitions « amicales ». Certains analystes encore ne considèrent les alliances
stratégiques que si elles donnent lieu à la création d’une entité juridique une joint-
venture c’est à dire une filiale comme distincte des entreprises partenaires, d’autres
parlent de prises de participation minoritaires.
 o Fondement stratégique :

Pour notre part, on retient la définition suivante «ce sont des associations entre
plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes qui choisissent de
mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences,
moyens et ressources nécessaires plutôt que de :
-Se faire concurrence les unes aux autres sur l’activité concernée.
-De fusionner entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d’activités. »
Dans ce sens, ce qui semble caractériser fondamentalement les alliances stratégiques
est l’existence d’une certaine concurrence au moins potentielle entre des entreprises
ayant une volonté de coopérer sans pour autant fusionner ni procéder à des prises de
participation croisées entre eux.
En revanche, le rachat de Jaguar par Ford ne peut être qualifié d’alliance stratégique
dans la mesure où il se traduit par la prise de contrôle de l’un des partenaires par les
autres. En outre, les relations de coopération entre clients et fournisseurs au sein d’une
même filière économique sont des partenariats verticaux et non des alliances
stratégiques, car ces relations ne soulèvent pas le problème d’alliance entre alliés :
ainsi les relations étroites de partenariat entretenues par Toyota avec ses sous-traitants
(intégration verticale) ne sont pas des alliances.

E/ses concernées
Clients/fournisseurs Concurrence
Formes de relations

Relations de marché Transactions Concurrence

Fusions et acquisition Intégration verticale Concentration du secteur

Coopération Partenariats verticaux Alliances stratégiques

Définition des alliances stratégiques (Groupe strategor p215.)

A travers cette matrice, qui prend en considération deux critères ( entreprises

concernées et formes de relations) pour distinguer les alliances stratégiques des autres
notions qui peuvent être sources de confusion, les alliances stratégiques se forment
par l’intersection de deux éléments la coopération entre concurrents.
 a- Avantages et caractéristiques des alliances stratégiques :

Si actuellement on assiste à un phénomène de multiplication des alliances

stratégiques, et bien c’est parce qu’elles présentent deux avantages originaux qui
incitent dans certains cas les entreprises à les préférer aux formes plus classiques
d’organisation industrielle (fusions, acquisitions).

 La préservation de l’autonomie :
Outre bénéficier d’effets de taille, d’échelle et d’expérience, les entreprises alliés
acquirent l’autonomie stratégique. En effet, la protection d’une certaine marge de
manœuvre stratégique se double d’une préservation de l’identité et de la culture
interne des entreprises alliés, qui subit en général des chocs redoutables dans le cas de
fusions ou acquisitions.
En d’autres termes les alliances permettent d’exploiter des synergies stratégiques en
circonscrivant assez précisément le domaine de la collaboration et en procédant par
des petits « pas » de façon à éviter que l’identité de chaque associé se perde dans un
ensemble trop englobant.

 la réversibilité :
Les alliances ne sont pas irrévocables, elles autorisent un certain degré de réversibilité
des décisions stratégiques. Cet avantage est sensible quand on considère le rôle que
peuvent jouer les alliances dans la gestion du portefeuille d’activités des firmes
diversifiées ;
La composante de la stratégie appelée Corporate Strategy par les anglo-saxons, qui
consiste à faire évoluer la composition de ce portefeuille en abandonnant certaines
activités et en pénétrant dans de nouvelles, peut utiliser des alliances. Dans le cas du
retrait d’une activité par exemple, l’alliance peut être une étape transitoire vers une
cession complète, tout en préservant la possibilité d’en rester à une cession partielle
en continuant le partenariat.

Cependant, la réalité montre que les alliances ont des implications stratégiques à long
terme qui posent des problèmes de management aussi délicats. Tenter de participer à
une alliance sera donc un enjeu capital pour l’entreprise. Nous essayeront d’éclairer
ce point en analysant une typologie générale des alliances.

b-Typologie des alliances :

B.GARRETTE et P.DUSSAUGE2 distinguent trois types d’alliances entre des

concurrents : les alliances de co-intégration, les alliances de pseudo-concentration et
les alliances complémentaires
-Les alliances complémentaires : Elles associent des entreprises dont les
compétences et les contributions sont de nature différente. L’une des entreprises a
développé un produit dont la commercialisation s’effectue grâce au réseau de
distribution de l’autre ; le produit en question est donc cédé par un allié à l’autre.
Exemple : Ford commercialise aux Etats-Unis des modèles développés par son allié
Mazda, de même que General Motors vends des modèles Toyota.
2
Voir, B.GARETTE, P.DUSSAUGE : « les stratégies d’alliance ». Les Editions d’organisation, 1996.
-Les alliances de co-intégration : Elles unissent des firmes qui s’associent pour
réaliser des économies d’échelle sur un composant ou un stade du processus de
production. Ces éléments communs sont incorporés à des produits qui restent
spécifiques à chaque entreprise et se font concurrence sur le marché.
Exemple : Siemens et IBM produisent ensemble des composants électronique
communs qui entrent dans les équipements informatiques commercialisés séparément,
de même que Peugeot et Renault produisent un moteur V6 commun utilisé dans leurs
modèles haut de gamme respectifs.

-Les alliances de pseudo-concentration : Elles associent des entreprises qui

développent, produisent et commercialisent un produit commun. Ainsi le produit
Supersonique Concorde a été produit et commercialisé par Sud-aviation et British
Aircraft Corporation.

Distinguer ces trois types d’alliances est essentiel, car chacun correspond à des
objectifs distincts et entraîne des effets très différents sur la rivalité entre alliés.
Chaque type exige donc une approche spécifique en terme de management :
• Dans la complémentarité :Il faut que le produit amené par un allié ne soit pas
directement concurrent de ceux du partenaire. Ainsi Renault ne peut accepter de
distinguer l’Espace produit par la société Matra que parce que ce véhicule n’est
comparable à aucun autre de sa gamme.
• Dans la co-intégration : la concurrence entre alliés reste frontale, car les produits de
chacun n’ont aucune raison de ne pas être étroitement substituables.
Les boîtes de vitesse automatiques communs à Volkswagen et Renault sont montées
sur des modèles concurrents.
• Dans la pseudo-concentration : la concurrence disparaît, car les alliés s’y comportent
comme des entités fusionnées. Cela n’exclut évidemment pas des rivalités internes au
consortium, mais une coordination de la relation avec le client doit les rendre les
moins visibles possibles.

Alliance de co-intégration Alliance de pseudo- Alliance

concentration complémentaire

Effets de taille sur un stade Effet de taille sur le Valorisation de la

Objectifs isolé du processus de produit complet complémentarité des
production commun aux alliés contributions
La concurrence peut rester La concurrence est La concurrence
Effets sur la frontale neutralisée et se directe est évitée par
concurrence transforme en rivalités différenciation
internes
Siemens-IBM Airbus Matra-Renault
Exemples Peugeot-Renault Hélicoptères européens Thomson-JVC

Taxonomie des alliances stratégiques (Groupe strategor p222.)

 c- Management des divers types d’alliances :
La typologie des alliances que nous venons de commenter n’a pas comme seul
objectif la description. Son intérêt réside dans son pouvoir explicatif sur la dynamique
et le management des alliances.

1- Structures des alliances :

- Dans les alliances de co-intégration la recherche de l’effet de taille se traduit par la
mise en place et la gestion commune d’une unité de production en joint-venture,
dédiée à la fabrication du composant concerné. Toutefois, les développements sont
souvent répartis, ce qui limite les éventuelles fuites technologiques.
Dans les alliances complémentaires, chaque allié prend la responsabilité des tâches
liées aux compétences qu’il possède. Les alliés n’ont pas besoin de créer de filiale
commune, des contrats de cession entre eux suffisent à cordonner l’ensemble.
Les alliances de pseudo-concentration, qui ont pour objectif de procurer au projet
commun des avantages de taille, entraînent soit des mises en commun pour certains
tâches, soit une répartition entre les partenaires pour certains autres.

2- Management des alliances :

Les alliances de co-intégration rencontrent souvent un problème de perte

d’efficacité et voient leur produit devenir progressivement inadapté aux besoins de
leurs clients- partenaires et obsolète face aux évolutions technologiques du marché.
En effet, les problèmes classiques de l’intégration verticale (rigidité, coupure avec le
marché…) sont aggravés par des difficultés liées au partage des responsabilité.
Dans les alliances de pseudo-concentration, face au risque de perte de compétence et
aux inconvénients de la duplication de certaines tâches comme l’assemblage final du
produit, les alliés ont tendance à organiser entre eux une rotation des responsabilités.
Deux évolutions sont alors possibles : soit le maintien d’une certaine polyvalence des
partenaires au détriment de la rationalisation de l’ensemble, soit une « pseudo-
fusion » sur l’activité, chaque allié devenant un fournisseur spécialisé du consortium.
Les alliances de complémentarité sont les seules qui puissent poser le problème de
l’acquisition de compétences par l’un des partenaires au détriment de l’autre ou celui
d’une situation de dépendance d’un allié vis-à-vis de l’autre.
Bien que les positions des divers partenaires vis-à-vis des problèmes de
management soient symétriques pour les alliances de pseudo-concentration et de co-
intégration, dans les alliances de complémentarité, en revanche, les positions
respectives des partenaires sont dissymétriques.
En effet, pour les deux premiers types d’alliance deux solutions sont envisageables :
-l’auotonomie stratégique de chaque allié doit être préservée en jouant sur plusieurs
alliances de pseudo-concentration simultanément.
la mise en place d’un système de management stratégique capable de piloter
l’évolution de l’alliance de co-intégration face aux nouvelles donnes de
l’environnement.
Et pour les alliances de complémentarité qui posent le problème de
renforcement d’un allié au détriment de l’autre, il faut s’inspirer des pratiques
organisationnelles des japonais qui sont imbattables sur ce terrain et restent les seuls à
pouvoir réussir correctement ce type d’alliance.

CHAPITRE IV : Les stratégies d'internationalisation

Réponse et facteur important des nouvelles conditions de la compétition

économique, l'expansion internationale est sans nul doute l'une des.stratégies les plus
visibles des entreprises dans la seconde moitié du siècle. Non que le mouvement
débute en 1950; mais cette date signifie une ampleur et une généralisation
remarquables. Il n'est dès lors pas étonnant que sous des appellations diverses, une
littérature-fleuve en rende compte.
Une série de motifs, qui tient plus d’inventaire que d’une explication, est
avancée pour justifier l’internationalisation des entreprises. Par les principales causes,
citant : la recherche de nouveaux débouchés; la concurrence locale; les écarts des
coûts salariaux d’un pays à l’autre; l’accès aux matières premières.
Bien que réelles, ces causes n’éclairent guère le processus d’internationalisation qui à
des degrés divers affectent toutes les firmes.
Pour simplifier, considérons que les stratégies d’entreprise sont conditionnées par
deux raisons : L’une vise l’accroissement de la substance de la firme (profit, CA, part
de marché, dividendes…) et L’autre vise la conservation de la substance déjà
acquise.
Sur le plan international, on retrouvera le clivage entre ces deux motifs :
La conquête : grâce à l’ouverture internationale. Dans ce cas, on utilise un avantage
concurrentiel acquis sur le plan national pour le diffuser à l’étranger.
La valorisation : grâce à l’organisation et à la rationalisation, qui permettent d’être
plus efficient sur un marché élargi aux confins de la terre. Telle est la logique
poursuivie par les grands groupes qui s’efforcent d’aménager de manière optimale
leur implantation de l’espace mondial.
Tout comme la croissance externe, l'internationalisation ne dispense pas
l'entreprise, bien au contraire, de prendre option sur sa stratégie de base (intra-
industrie, inter-industries...). En admettant qu'elle constitue l'une des dimensions de la
combinatoire, nous nous bornerons à en distinguer les spécificités au plan managérial,
en examinant les différentes modalités, les motivations, risques et conditions associés,
avant de mettre l'accent sur leur caractère dynamique et progressif.

SECTION 1. Les Formes d'Internationalisation .

Nous distinguons trois grands types de stratégies : l'exportation ; l'investissement
direct industriel; les systèmes contractuels.

1. Les stratégies d'exportation.

Modalité la plus immédiate dans le processus d'internationalisation, l'exportation

n'appelle pas de nombreux commentaires, du moins dans une optique stratégique.
Hormis les cas ponctuels (saisie d'une « opportunité » sans lendemain), l'entreprise
qui débute dans les opérations internationales peut, soit faire appel à des
intermédiaires spécialisés dans l'import-export, soit se charger elle-même de vendre
aux acheteurs ou aux importateurs étrangers.
Dans le premier cas (exportation indirecte), la firme peut s'adresser à un
exportateur qui achète la marchandise et la revend en son nom propre. Elle peut aussi
passer par un agent exportateur qui recherchera des acheteurs étrangers moyennant
bien sûr une commission.
A un deuxième stade, lorsque le volume des échanges le justifie, l'exportation
directe prend le relais. Là encore de nombreuses modalités existent : utilisation
d'agents étrangers, création d'un service d'exportation et de représentants spécifiques.
Le choix entre ces options dépend de nombreux facteurs: nature du produit, nécessité
d'un service après-vente, volume des transactions, importance du marketing et de la
connaissance de l'environnement local. L'analyse coûts/avantages détermine bien
souvent, au moins dans les premiers temps, la solution. En particulier, elle peut
décider de l'appel à un agent importateur non distributeur qui évite le risque financier
à la firme, mais la laisse dans l'inconnu de la distribution, à un agent importateur
distributeur qui pallie ce dernier inconvénient mais est plus onéreux. Les agents
commissionnés exclusifs ou non sont également possibles.

2. L'investissement direct.
Bien plus que l'exportation qui continue à s'inscrire dans la logique des échanges
entre nations, l'investissement direct à l'étranger marque la mondialisation de
l'économie et l'émergence de luttes-coopérations entre des acteurs publics (les états-
nations) et des acteurs privés (les firmes). L'implantation de filiale de distribution puis
de filiale de production dans des pays tiers peut s'inscrire dans deux stratégies: dans
l'une, il s'agit principalement d'une substitution à l'exportation devenue insuffisante,
non rentable, voire impossible (barrières douanières...), dans le but de satisfaire le
marché d'un pays tiers.
A ce stade, la firme, effectivement implantée dans deux, plusieurs ou de
multiples pays, peut être considérée comme pluri- ou multinationale. Lorsque la
stratégie globale est privilégiée au plan mondial, l'implantation à l'étranger ne se
borne pas à satisfaire le marché local. Elle a pour but de bénéficier des conditions
avantageuses (économiquement, socialement, politiquement) quitte à ce qu'une part
importante de la production réalisée soit réexportée dans d'autres pays. Dans cette
logique, l'entreprise qui crée ainsi des transactions mondialement intégrées et «
internalisées » devient transnationale dans la mesure où ses opérations superposent un
espace autonome aux ensembles nationaux.
les motifs qui poussent les entreprises à s’établir à l’étranger plutôt que de
camper prudemment sur des positions nationales même en exportant, sont divers.
Dans un premier temps, la maison mère implante dans un pays étranger des filiales-
relais, c’est à dire des établissements qui vendent seulement ou fabriquent des
produits très voisins de ceux réalisés dans le pays d’origine.
Dans un second temps, la filiale étrangère acquiert une certaine indépendance, la
stratégie se mondialise et la filiale devient une filiale-atelier c’est à dire qu’elle se
finance d’une manière autonome et produit des articles pour lesquels elle dispose d’un
avantage concurrentiel ; ces articles ne sont pas nécessairement les mêmes que ceux
proposés par la maison mère.
De nos jours ces filiales-relais ou ateliers se transforment en filiales-réseaux
c’est à dire en groupes plus intégrés, plus centralisés qui poursuivent dans le cadre de
participations croisées et de partenariats une politique globalisée sur un marché
mondial.
 3. Les systèmes contractuels de transferts de savoir-faire.
les systèmes contractuels de transferts de savoir-faire se sont développés sous
l'effet de plusieurs facteurs : la complexification des technologies, la volonté des pays
non industrialisés de maîtriser leur développement, la normalisation des techniques,
l'évolution économico-politique . Les transferts de savoir-faire donnent lieu à des
accords contractuels comportant le plus souvent des dimensions technologiques
(sélection, reproduction, adaptation de la technologie), formation (transmissions des
connaissances et aptitudes nécessaires au fonctionnement), gestion et marketing.
Une classification des différents systèmes contractuels de transferts de savoir-faire
peut être dressée, qui montre les dimensions intrinsèques ou supplémentaires de
chacun d'eux. .
Rappelons brièvement la nature de chaque système :
— la concession de licence qui est un contrat de louage (et non de vente) d'un brevet ;
--- la franchise qui se traduit par une collaboration entre un franchiseur, titulaire de
droits sur une marque ou une enseigne, et un franchisé qui bénéficie des moyens
techniques et commerciaux, moyennant rétribution du savoir-faire et de la collection
de produits ou de services. On distingue la franchise de produits (ex. : Sodima-Yoplait
dans trente pays), la franchise de distribution (Carrefour) et la franchise de service
(Hilton, McDonald's, Hertz...) ;
— le lifreding qui associe la licence, la franchise, l'exportation et l'investissement
direct et dont l'exemple le plus célèbre est fourni par Coca-Cola ;
— la société en copropriété («joint-venture ») qui permet une association technique,
managériale, financière et juridique des partenaires (Gervais-Danone au Brésil,
Maroc...);
— la vente de technologie depuis la plus ancienne, souvent décriée « clés en rnain »
jusqu'à la plus complète; recherche et développement en main en passant par des
formules intermédiaires (produits, cadence, marché en main).
Ces différents systèmes, dont certains peuvent conduire à une implication très
forte des partenaires, sont marqués par une complexité croissante et passent par
différentes phases qui doivent être abordées avec le plus grand soin : initiation,
négociation, mise en place, gestion et suivi. A chacun de ces stades correspondent des
variables d'environnement et de gestion spécifiques.
 .SECTION 2. Internationalisation: Facteurs et Risques

Si le gestionnaire ne peut se désintéresser des analyses de l'internationalisation

qui en cherchent l'explication dans les secteurs industriels, voire dans la logique du
système économique tout entier, il est légitime qu'il soit davantage concerné par la
mise en lumière de la «logique de l'intention » qui privilégie les degrés de liberté des
entreprises.
1. Les principaux facteurs de l'internationalisation.
Si l'on écarte les motifs liés à la localisation géographique de resssources
naturelles (matières premières, énergie...), quatre familles de facteurs reviennent dans
la plupart des recherches théoriques et empiriques.
 L'existence de disparités nationales.
Les nations et les firmes tendent à constituer des espaces homogènes, mais
l'économie mondiale reste fondamentalement hétérogène.
— Les coûts de transport et les barrières protectionnistes de toute nature provoquent
un alourdissement des prix de revient. L'implantation à l'étranger est alors une
alternative à l'exportation mais elle présente plus d'irréversibilité du fait du capital
installé dans les pays d'accueil.
— Parfois les spécificités des habitudes de consommation nécessitent une présence
locale afin d'adapter les services et les produits.
— L'existence de zones monétaires, financières et fiscales différenciées constitue dans
certains cas une incitation forte.
— L'exportation ne manque pas de se heurter à des compartimentages nationaux qui
élèvent l'incertitude économique et le risque politique. De plus en plus d'ailleurs, les
gouvernements locaux s'opposent à l'importation et ne tolèrent que des implantations
ou des transferts de savoir-faire.
 La structure oligopolistique des marchés.
Hymer a suggéré une liaison étroite entre le partage des marchés nationaux
résultant des pratiques oligopolistiques et la multinationalisation. Une branche dotée
d'une structure oligopolistique se caractérise,par une forte rigidité des parts de
marché. La firme soucieuse de maintenir son taux de croissance se trouve dès lors
poussée à l'internationalisation.
Par ailleurs, il convient de raisonner dans de nombreux cas, en termes d'oligopole
mondial ; la présence sur les mêmes marchés que les grands concurrents s'avère
indispensable.
 Le cycle de vie du produit.
Vernon a proposé depuis longtemps déjà l'explication selon laquelle l'exportation se
justifie lorsque l'entreprise innovatrice jouit de son avantage technologique. A mesure
que le cycle vital se développe, l'apparition de concurrents étrangers la pousse à
transférer sa production, puis à réexporter cette dernière dans le pays d'origine comme
le montre le schéma ci-contre.

 La différenciation des coûts de production.

 Ainsi que nous l'avons mentionné, il n'est pas rare que les coûts salariaux varient
dans le rapport de 1 à 10 entre les pays industrialisés et certaines nations du tiers
monde. Comme l'on observe parallèlement une homogénéisation des techniques de
production et de l'organisation du travail, les niveaux de productivité peuvent devenir
très supérieurs.
A travers ce bref rappel, on perçoit bien l'importance de chacun de ces facteurs,
il est vrai qu'ils ne peuvent séparément être érigés en théorie générale de
l'internationalisation. Mais ils correspondent suffisamment à la réalité pour qu'on leur
accorde attention, et qu'on les examine sous l'angle dynamique : tel facteur décisif au
premier stade se trouve relayé par tel autre lorsque l'entreprise manifeste déjà une
présence internationale forte. Il appartient au stratège de les repérer dans chaque
situation spécifique et de les relier aux risques attachés aux manœuvres.

2. L'internationalisation et le risque.

 il a été montré que la diversification internationale se traduisait

statistiquement par une réduction du risque du dirigeant (taux de croissance,
taux de profit) comme du risque de l'action (rendement, cours). De façon plus
fine plusieurs résultats peuvent être dégagés :
— dans les pays en voie de développement, les investissements orientés vers
l'exportation, même contrôlés à 100% par les firmes multinationales, sont rentables et
moyennement risqués.;
— les investissements orientés vers le développement du marché local sont moins
rentables et fortement risqués s'ils sont contrôlés à 100 % ;
— les investissements orientés vers le développement du marché local, mais entrepris
en coopération avec des partenaires du pays d'accueil, sont assez rentables et très peu
risqués.
Apparaît confirmée l'intuition selon laquelle la performance et le risque sont
dépendants du type d'investissement et de la structure du capital. De façon générale, il
ressort clairement que l'environnement mondial depuis 1975, tant au plan économique
que politique et culturel, s'avère moins « permissif » que celui de la période 1960-
1975 pour certains types de stratégies. Les firmes auront, davantage que par le passé,
intérêt à développer les transferts de savoir-faire et les opérations en coopération si
elles veulent minimiser les risques politique et économique.
 La montée des nationalismes et des volontés de développement
autocentré donne en effet une place privilégiée, désormais, à l'analyse du
risque politique, c'est-à-dire des discontinuités dans l'environnement local des
entreprises, ayant une incidence négative sur leurs objectifs et leurs-
performances et provoquées par des actions d'un pays hôte répondant à des
motivations politiques.
 les stratégies de multinationalisation sont fréquemment associés, dans
la littérature et les esprits , à la grande entreprise. Pourtant, l'observation de la
réalité montre que de PMI-PME peuvent s'y adonner avec succès. Elles ne
manquent pas de se heurter d'ailleurs à des obstacles qui, s'ils ne leur sont pas
tous spécifiques, prennent une singulière resonance du faite de leur petite
taille: manque de ressource financières,insuffisance de ressources humaines,
manque d'informations,contrefaçons.
Sans méconnaître ces handicaps, importants à pressentir et à combler, nombre
de P.M.E. internationalisées montrent que ces stratégies, qui reposent sur des
motivations offensives ou défensives :i, sont parfois la meilleure voie. Nous pensons
pour notre part que, dans le cadre de son développement, la P.M.E. a bien souvent
meilleur compte d'internationaliser sa ligne de produits plutôt que de se lancer dans
une diversification sur le territoire national qui l'amène à gérer, parfois très
difficilement,plusieursmétiers.
 Bibliographie.
Ouvrages
 J-P.HELFER, M.KALIKA, J.ORSONI, Management :
stratégie et organisation. Vuibert, 2000.
 B.GARETTE, P.DUSSAUGE, les stratégies d’alliance. Les
Editions d’organisation, 1996.
 Stratégor, Politique générale de l’entreprise, Dunod, 2001.
 Manuel de gestion, volume 1: ouvrage collectif.
ELLIPSES/AUF
 A.C MARTINET : « Stratégie », Vuibert, 1983