Alternatives Managériales et Economiques

E-ISSN : 2665-7511
https://revues.imist.ma/?journal=AME
MOHAMMED MAZZINE

MAZZINE & al. / Revue AME Vol 3, No 1 (Janvier, 2020) 373-393

Pratiques GRH et performance sociale des organisations publiques : cas des

établissements scolaires de l’AREF Guelmim Oued Noun (Maroc)
MAZZINE, M.1, ELKHORCHI, H.2 et ACHIBANE, M.3
1. Doctorant, Laboratoire LRSGO - ENCG de Kenitra, Med.mazzine@gmail.com
2. Doctorant, Laboratoire LREG - FSJES d’Agadir, hamdikharchi@gmail.com
3. Enseignant chercheur, Laboratoire LRSGO - ENCG de Kenitra,achibm@gmail.com

Date de soumission : 11/09/2020 Date d’acceptation : 14/01/2021

Résumé :

De nos jours, Le capital humain, une ressource stratégique de création de la valeur. La qualité de
sa gestion devienne de plus en plus un facteur déterminant de la performance de l’organisation.
La performance qui ne se mesure plus à travers le seul critère de productivité mais aussi par le
degré de satisfaction professionnelle des employés et le niveau du leur bien-être social.

L'objectif du présent article est d'analyser le lien de causalité entre la pratique de gestion des
ressources humaines et la performance sociale des organisations publiques dans un contexte
très particulier des organisations publiques du secteur éducatif.

Pour répondre à cette problématique nous allons opter pour un raisonnement hypothético-
déductif qui consiste en la formulation des hypothèses, la collecte des données qui vont nous
permettre de tester les résultats obtenus afin de réfuter ou d’appuyer nos hypothèses.
Notre enquête s’est portée sur un échantillon de 189 directeurs établissements scolaires
relevant de l’académie régionale d’éducation et de formation de Guelmim Oued Noun.

Les résultats de cette étude ont montré l’impact significatif de certaines pratiques de gestion
des ressources humaines sur le rendement des établissements scolaires de notre échantillon.

Mots- clés : Performance sociale ; pratiques GRH, établissements scolaires.

Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 373

 GRH practices and social performance of public organizations: The case of
schools belonging to the Regional Academy of Education and Training of
Guelmim Oued Noun.
Summary :
Nowadays, the human capital is a strategic resource for creating value. The quality of its
management is increasingly becoming a determining factor in the performance of organizations.
Performance is no longer measured solely through productivity criteria, but also by the degree
of employee job satisfaction and the level of their well-being.

The objective of this work is to analyze the links between the practices of the human resources
management and the social performance of public organizations in a very specific context of
public organizations in the education sector.
Three basic elements characterize our methodological approach: the positivist paradigm, the
hypothetico-deductive approach, the quantitative method and The Survey method.

The results of this study are based on a sample of 189 school principals from the four provincial
directorates of the Regional Academy of Education and Training of Guelmim Oued Noun.

Key words: human resources management, practices of the human resources management,
social performance, education sector.

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Introduction :

Sous l’impulsion décisive de la nouvelle gestion publique, le management et la gestion des

ressources humaines des organisations publiques ont connues de profondes transformations.
Les activités et les méthodes de sélectionne, recrutement, formation, motivation, organisation
des employés individuellement ou en équipe se développent et se multiplient sous une
dénomination commune de « pratiques de gestion des ressources humaines » (dorénavant
pratiques GRH). Cet engouement pour le développement des pratiques GRH se justifier par la
recherche de pratiques les plus efficaces qui auront pour finalité d'attirer et de conserver une
main d'œuvre utile et compétente, autrement dit d’assurer une performance sociale à
l’organisation.

Clarkson définit cette performance sociale comme la capacité de l’organisation à gérer et à

satisfaire les différentes parties prenantes (stakeholders) (Clarkson, 1995). Elle consiste en
l’ensemble des actions qu’une organisation réalise dans le domaine social, dans le cadre de ses
relations avec les parties prenantes concernées par son activité, en particulier le personnel.

Cet article vise à interroger la relation entre les deux concepts suscités, « pratiques de GRH » et
« performance sociale », en particulier dans le domaine de l'éducation. Pour mener à bien cette
analyse, notre question de recherche est : Quelle est l’impact des pratiques GRH sur la
performance sociale des organisations publiques d’éducation ?

Cette question sera traitée à travers six éléments. D’abord le cadre conceptuel de la recherche
qui sera consacré à la définition des concepts clés de notre recherche (Pratique GRH et
performance sociale) (1). Puis, le cadre théorique construit autour de la relation pratiques GRH
et performance social (2). Ensuite, le cadre épistémologique et méthodologie de la recherche
pour décrire l'ensemble de la méthodologie et des choix réalisés afin de collecter et de traiter
les informations destinées à tester les hypothèses formulées (3). Dans un quatrième point nous
allons présenter notre terrain de recherche, la population et l’échantillon de l’étude. Le
cinquième élément présente les résultats obtenus, et dernière analyse et discute les résultats
obtenus (6).

1. Cadre conceptuel

L’objectif de ce cadre conceptuel est de donner une meilleure compréhension des concepts clés
de notre recherche.

1.1. La gestion des ressources humaines

Il faut d’abord noter que l’expression « Ressources Humaines » (dorénavant RH) a un double
sens. Elle désigne l'ensemble des individus œuvrant activement dans une organisation, et qui
sont rémunérés pour le travail qu'ils y effectuent (Dietrich, Anne, et Frédérique Pigeyre, 2011);
mais aussi, et surtout, la fonction ou le service interne chargé d’apporter le personnel à
l’organisation en nombre suffisant, compétent et motivé pour assurer son bon fonctionnement
(Mahé De Boislandelle, 1998).

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La fonction RH est devenue centrale dans les activités administratives et managériales de toute
organisation. Elle est chargée de l’ensemble des activités relatives à la gestion du personnel (le
recrutement, l’embauche, la formation, la rémunération…). Le développement et la multiplicité
des tâches confiées à cette fonction RH ont donnés naissance à la gestion des ressources
humaines entant que processus par lequel l'employeur formule et applique ses politiques de
ressources humaines. Ces processus se composent de l'ensemble des activités (politiques et
pratiques) effectuées dans le but de constituer et de développer un potentiel humain capable
de contribuer à la réalisation de la stratégie de l’organisation.

Dans le cadre de la présente recherche en retiens la définition de la GRH comme étant

l’ensemble des mesures et des activités ou pratiques, impliquant des RH et visant à une
efficacité et une performance optimale de la part des individus et de l'organisation (Jean-Marie
Peretti, 2001).

1.2. Les pratiques de gestion des ressources humaines

L’objectif de la GRH est d’assure à l’organisation « l'ensemble des activités d'acquisition, de

développement et de rétention des ressources humaines, visant à fournir aux organisations une
main d'œuvre productive, stable et satisfaite » (Bélanger et al., 1993). Il s’agit donc des acteurs,
des politiques (suivant la stratégie de l’organisation, le contexte, le mode d’organisation…), des
normes précis (accords collectifs, juridiques, réglementation en vigueur, normes de produits) et
des pratiques de gestion (recruter, évaluer, former, mobiliser rémunérer…).

Ces pratiques qui nous intéressent dans le cadre de notre étude, on les résume en trois
catégories. D’abord, les pratiques relatives à l’acquisition des RH (déterminer les effectifs, les
qualifications, description détaillée des fonctions et recrutement des RH selon les normes
recherchées, la planification des effectifs selon le mode d’organisation stratégique. Ensuite, les
pratiques de développement des RH, il s’agit des efforts de formation et de qualification pour
doter les RH des connaissances et habiletés nécessaires afin d'accroître leur performance. En
fin, les pratiques qui visent la conservation des RH, il s’agit de l’ensemble des techniques qui
permettent la rétention des RH telle que l’offre des avantages sociaux, l’amélioration de la
structure salariale et les modes de rémunération, la discipline, ou encore des nouvelles
pratiques novatrices de GRH.

Les pratiques de gestion sont très diversifiées et toujours en changement. Notre contribution
sera limitée à la proposition d’une typologie qu’on suppose la plus simple et la plus globalisante
de ces pratiques. Notre typologie retient six types de pratiques GRH : « Le management
participatif », « Rémunération et avantages sociaux », « Évaluation du rendement »,
« Formation et développement », « Santé et sécurité au travail » et « L'information et
communication ».

1.3. La performance sociale

L’origine du mot « performance » remonte au milieu au 13è siècle et signifiait « accomplir,

exécuter » (BESSIRE D., 1999). Il faut attendre le 19ème siècle pour que le mot performance

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désigne « la réalisation des objectifs organisationnels quelles que soient la nature et la variété
de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement)
ou au sens large du processus » (BOURGUIGNON A., 2000). La performance est
multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des
référents choisis (domaines, buts). Ainsi, dans le domaine privé en distingue la performance
économique dite aussi actionnariale ou financière (mesurée par le résultat de l’entreprise), la
performance environnementale (le degré du respect de l’environnement) et la performance
sociale (épanouissement du personnel de l’entreprise).

La performance sociale est donc la dimension de la performance globale qui prend en compte la
nature des relations que l’organisation entretienne avec ses employés d’une part, et avec les
autres acteurs avec qui elle interagit d’autre part. Il s’agit donc de deux variantes, l’une externe
vis à vis des partenaires externes et de la société, en parle de « performance sociétale ». L’autre
interne, fait référence à la prise en compte des intérêts du personnel de l’organisation, en parle
dans ce cas de « La performance sociale » qui se subdivise à lui-même en deux types.

La performance des ressources humaines vis à vis de l’organisation qui reflète le degré de leur
participation à la réalisation de ses objectifs en peut la qualifier de « la performance humaine »
pour la distinguée du deuxième type, qui exprime la performance de l’organisation vis-à-vis de
son personnel et évaluée à travers le degré de satisfaction du personnel de l’organisation.
Même que dans la majorité des recherches spécialisées en GRH les deux notions sont
étroitement liées, nous nous retiendrons cette deuxième variante pour designer la performance
sociale dans le cadre du présent travail.

2. Insertion théorique : Les modèles explicatifs de la relation GRH et performance sociale

Trois modèles théoriques expliquent la relation, pratiques GRH et performance sociale : le

modèle « universaliste», le modèle « configurationnel » et le modèle « contingentiel ».

2.1. Le modèle universaliste

Selon Jeffrey B. Arthur les tenants du modèle « universaliste» supposent une relation directe
entre les pratiques de GRH et la performance de l'entreprise (Arthur, 1994). Ils parlent de
pratiques maximisatrices de la performance (Albagli, 2007).

Le paradigme universaliste consiste à produire des « pratiques meilleures » (best practices) de

gestion à partir d'évidences et de constats, et de procéder en suite à leur universalisation (leur
généralisation). Ces pratiques impliquent une performance à chaque fois qu’on les applique, et
constituent une clé en main applicable à tout contexte et ceux quelques soit les caractéristiques
intrinsèques de l'organisation

Ce modèle se base sur trois principaux fondements théoriques. L’universalité des pratiques GRH
qui suppose que ces pratiques sont applicables quel que soit le contexte (Delery et Doty, 1996).
La sélectivité de certaines pratiques RH, qui présume des différences d’effet entre des pratiques
GRH qualifiée de « meilleures » et le reste des pratiques. L’autonomie et l’additivité des effets

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de chaque pratique qui suppose que chaque pratique a un effet indépendant des autres même
qu’elles soient pratiquées simultanément et que l’effet global sur la performance est la somme
des effets individuels de chacune des pratiques (Allani-Soltan et al., 2003).

Il est donc claire que selon ce modèle les bonnes pratiques GRH pourraient aider les
organisations à améliorer de façon significative leur niveau de performance organisationnelle et
ce indépendamment du contexte auquel elles opèrent. Ce rôle clé des pratiques RH est reconnu
par plusieurs auteurs (Arcand M., Arcand G., Morceau E.) ; les pratiques les plus citées sont
celles liées à la formation du personnel et a leur développement, aux conditions de travail, à la
sécurité d'emploi, à la rémunération incitative (Becker b. et Gerhart B., 1996) (Pfeffer et Veiga,
1999).

2.2. Le modèle contingentiel

Selon les partisans de ce modèle l’impact des pratiques de GRH sur la performance des
entreprises relève de leur alignement avec d’autres facteurs de contingence de l’organisation et
particulièrement avec la stratégie. Ainsi plus le degré d’harmonie entre la stratégie et la
politique de GRH est important, plus l'impact des pratiques de la GRH sur la performance est
fort (Razouk, 2007). Dans ce sens, Wright annonce que les entreprises dont les compétences des
ouvriers sont compatibles avec la stratégie affichent de bonnes performances (Wright et al.,
1995). La relation réciproque est aussi valable selon Snow et Snell, les entreprises qui affichent
de bonnes performances c’est ceux qui développent des stratégies en cohérence avec les
qualifications et compétences de leur personnel (Xiu, 2007).

Deux formes d'alignement sont mises en exergue par l’application de la théorie de la

contingence à la GRH (Delery et Doty 1996) : Un alignement vertical qui suppose que toute
stratégie requiert des comportements spécifiques et que de la GRH ne fait que stimuler ces
comportements (Schuler et Jackson, 1987). Et un alignement horizontal, qui suppose que les
pratiques de GRH ont une grande valeur ajoutée lorsqu'elles sont utilisées pour appuyer les
stratégies de développement organisationnel (Phanuel, 2019).

2.3. Le modèle configurationnel

Selon le modèle configurationnelle l’amélioration de la performance des organisations, sur la

base des activités de GRH passe nécessairement par leur regroupement dans des systèmes
cohérents et finis sur la base de leur nature et leur finalité pour leur permettre de s'influencer
mutuellement (Baron et Kreps, 1999), et de constituer un regroupement cohérent de pratiques
capables de s'harmoniser avec les caractéristiques de l'organisation et de sa stratégie (Baird et
Meshoulam, 1988). s’attachant à mettre en valeur des ensembles de pratiques plutôt que des
pratiques individuelles, ce modèle suppose que chaque groupe de pratiques(ou encore grappes
de pratiques) identifié constitue une configuration, une sorte d’idéaux-types de liens interactifs
entre les éléments de la stratégie et pratiques de GRH qui permet d’améliorer la performance
dans un sens donné et a un moment donné. Ces structures évoluent dans le temps pour

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produire des configurations qui maximisent l'efficacité et l’efficience des organisations (Bayad,
2004).

3. Aspects épistémologiques, méthodologiques et terrain de recherche

3.1. Le positionnement épistémologique et méthodologique

Étant donné l’objet de recherche du présent travail qui vise à tester le lien entre les pratiques de
GRH et la performance sociale, nous avons adopté une posture positiviste. En effet, ce
paradigme est le mieux adaptée à la nature de l’objet de notre recherche. Il permet sur la base
d’une analyse hypothético-déductive de vérifier la validité des hypothèses conçues à partir
d’une exploration théorique. Ici et dans la lignée de la posture positiviste, en cherche à tester
l’existence des liens entre les pratiques GRH et la performance sociale.

La recherche quantitative est bien appropriée à notre cas, il va nous permettez de vérifier à
travers des tests empiriques les relations entre les variables de notre modèle théorique. Pour la
collecte des données de l’étude empirique nous allons utiliser la technique du questionnaire.

3.2. Exposition des hypothèses et opérationnalisation des concepts

3.2.1. Les hypothèses de recherche

Dans notre modèle conceptuel, la performance sociale est considérée comme une variable
dépendante c'est-à-dire à expliquer et les pratiques de GRH comme des variables
indépendantes ou explicatives. Deux hypothèses sont émises :

H.1 : Les pratiques de gestion des ressources humaines relatives au management participatif, à
la rémunération et avantages sociaux, l’évaluation du rendement, la formation et
développement, la santé et sécurité au travail et l'information et communication sont
pertinentes pour directeurs des établissements scolaires.

H.2 : Les pratiques de gestion des ressources humaines susmentionnées influent positivement la
performance sociale des établissements scolaires reposant sur «La satisfaction des employés»,
«L'absentéisme» et le «Départ des employés».

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3.2.2. Opérationnalisation des variables du modèle

L’opérationnalisation est l’opération qui consiste en la transformation des concepts de l’étude

en variables mesurables. Nous allons présenter et justifier les mesures adoptées pour nos
variables. Pour les indicateurs de mesure de la performance sociale retenue dans le cadre de
cette étude, après notre revue de littérature, sont : la satisfaction des employés,
l'absentéisme et le taux de départ des employés (abondement de poste et changement de
l’organisme).

Pour la quantification de ces itmes nous avons inspiré des travaux antérieurs, en particulier
Delaney et Huselid en 1996 et de Perry-Smith et Blum en 2000, (Huselid, 1996, Blum, 2000). Les
auteurs proposent une échelle de mesure de type Likert pour quantifier les indicateurs de
mesure de la performance, ils sont adoptés une échelle de 5 niveaux pour effectuer leurs
études. Pour notre cas nous avons utilisé une échelle de mesure de type Likert, comportant cinq
(05) modalités, s'échelonnant de1 « très faible » à 5 « très élevé » (tableau 01).

La fiabilité de ces mesures est testée par la technique de l’alpha de Cronbach (voir tableau ci-
dessous). Pour les variables indépendantes les travaux de Datta et Guthrie ont montrés la
fiabilité d’une échelle de mesure de type Likert dans l’évaluation des pratiques GRH. Sauf que
ces auteurs ont utilisés une échelle à six points (1 = totalement en désaccord ; 6 = totalement
d'accord) (Datta, 2004 et Guthrie, 2000), et nous nous allons utiliser une échelle à 5 points, dont
la fiabilité a été tester sur la base d’un test de l’alpha de Cronbach.

Tableau 01 : les variables et les indicateurs, leur signification et leur mesure

Indicateurs de Paramètre de Alpha de
Variables Nom des indicateurs
la variable mesure adopté Cronbach
variable ENDO-1 la satisfaction des employés échelle à 5 niveaux
endogène ENDO-2 l'absentéisme échelle à 5 niveaux 0.842
ENDO-3 départ des employés échelle à 5 niveaux
EXO-1 Évaluation du rendement échelle à 5 niveaux
variable EXO-2 Le management participatif échelle à 5 niveaux
exogène EXO-3 Rémunération et avantages sociaux échelle à 5 niveaux
0.781
EXO-4 Formation et développement échelle à 5 niveaux
EXO-5 Santé et sécurité au travail échelle à 5 niveaux
EXO-6 L'information et communication échelle à 5 niveaux
Source : Les autres

4. La population cible et échantillon de l’étude

Les données de cet article sont collectées lors de la préparation de la thèse de monsieur M.
Mohammed (premier auteur du présent article), une part des données descriptives est aussi
extraite de cette thèse.

4.1. Descriptif de la population

Notre population statistique se compose des 248 directeurs des établissements scolaires
relevant de l’académie régionale d’éducation et de formation de Guelmim (tableau 02)

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 Tableau 2 : Répartition des établissements scolaires par province, cycle et milieu
Province Cycle Nbre établissements Dont rural
Primaire 63 14
Guelmim Collégial 18 7
Qualifiant 20 0
Primaire 13 5
Assa Zag Collégial 5 1
Qualifiant 5 0
Primaire 70 34
Sidi Ifni Collégial 9 7
Qualifiant 9 7
Primaire 21 3
Tan-Tan Collégial 8 0
Qualifiant 7 0
Total régional 248 78
Source : AREF Guelmim Oued Noun

Ce dernier tableau va nous servir pour la détermination de notre échantillon de façon la plus
représentative en tenant compte de cette décomposition.

4.2. Déterminations de l’échantillon

Le tableau ci-dessous résume la méthode ainsi que les variables utilisées pour la détermination
de la taille de l’échantillon :
Tableau 03 : Variables utilisés pour la détermination de la taille de l’échantillon
Variable Valeur recommandée
Marge d’erreur 5% (0.05)
Pour un niveau de confiance de 5% la valeur critique ou
Niveau de confiance désiré
le coefficient de confiance est de 1,96.
Le plan d’échantillonnage est aléatoire simple. L’effet
Effet du plan d’échantillonnage
est de 1.00
Niveaux initiaux des comportements ou 0,50 puisque aucune donnée antérieure sur les variables
des indicateurs à mesurer. recherchés n’est disponible.
Le taux de non réponse attendu est de 20% (estimé sur
Taux de non réponses
la base du pré-test de notre enquête).
Source : les auteurs

À partir d’une population d’étude composée de 248 directeurs d’établissements scolaires

relevant tous de l’AREF Guelmim Oued-Noun et suivant un protocole rigoureux et bien
déterminé, qui tient compte du degré de fiabilité souhaité aux résultats de l’enquête ( la marge
d’erreur tolérée est fixée à de 0.05 et après ajustement en fonction du nombre anticipé des
non-réponses (20% d’après les résultats du pré-test), la taille idéale de notre échantillon est
estimée à 189 directeurs d’établissements.
Le tableau ci-dessous montre la décomposition de notre échantillon en strates (province).

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 Tableau 04 : les strates de notre échantillon en pourcentage de la population mère et en
nombre
Provinces GUELMIM ASSA ZAG TANTAN SIDI IFNI TOTAL
Effectif 77 18 27 67 189
Source : les auteurs

5. Présentation des résultats

5.1. Présentation et analyse des statistiques descriptives

Il s’agit d’un descriptif des établissements scolaires de l’échantillon (1.1) et des directeurs
interrogés (2.2) ainsi que celui des variables endogènes de notre étude (1.3).

5.1.1. Les établissements scolaires de l’échantillon

Le tableau 05 ci-après résume les statistiques descriptives des établissements scolaires objet de
notre étude :

Tableau 05 : statistiques descriptives des établissements scolaires

Taille de l’échantillon
189 établissements scolaires
enquêté
Total de réponses reçus 157 établissements scolaires
Milieu d’implantation 110 urbains et 47 ruraux
65,6% primaires, 17,8% secondaires qualifiant 16,6% secondaires
Cycle d’enseignement
collégiales
Répartition selon l’effectif - de 100 100-200 200-300 300-400 400-500 500-600 +600
des élevés 64 20 18 15 11 11 18
Source : données de l’enquête

Parmi les 189 directeurs des établissements interrogés dans le cadre de notre enquête, 157 ont
répondu favorablement au questionnaire. Entre les 157 établissements scolaires, 110 sont
implantés en zone urbaine, soit 70,1% et les 29,9% restantes sont issues d’une zone rurale
(Graphe 01). Le graphe 02 illustre la répartition de notre échantillon selon la nature de
l’établissement, comme le montre que 65,6% des établissements concernées par notre enquête
se sont des établissements d’enseignement primaire, contre 17,8% secondaires qualifiant et et
16,6% secondaire collégial.

Pour l’effectif des élèves le tableau 05 montre que cet effectif se situe entre 7 élèves au
minimum et 914 au maximum. Les établissements à moins de 100 élèves représentent 40,80%
du totale des établissements. Les écoles à plus de 600 élèves ne représentent dans notre
échantillon que 11,5%. L’effectif total les élèves des établissements enquêtées est de 39764 soit
presque 65 % du total des élèves de la région.

5.1.2. Profil des directeurs de l’échantillon

98,7% des chefs des établissements ciblés par notre enquête se sont de sexe masculin contre
1,3% de sexe féminine. Par ailleurs, 55,4% des chefs d’établissement ont moins de 50 ans, et

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95% moins de 60 ans. La tranche d’Age la plus représentées est celle de 40 à 50 ans elle
représente 35% du total des directeurs d’établissements.

Tableau 06 : statistiques descriptives des directeurs des établissements scolaires

Le sexe 98,7% masculin contre 1,3% féminine
L’Age en % cumulé -30 30-40 40-50 50-60 +60
0 20,4% 55,4% 95,5% 100%
Diplôme obtenu Bac bac + 2 bac+3 bac+ 5 bac+8
100% 92,4 % 92,4% 7% 1.5%
Source : données de l’enquête

Quant à leur formation initiale 100 % des directeurs des établissements ont déclarés avoir
obtenu un diplôme Bac+2, et 59,6% ont seulement du bac. 92,4% du total des directeurs ont un
niveau Bac+3, 11 directeurs ont déclarés avoir un master et un seul a déclaré avoir un doctorat.

Quant à la durée totale d’expérience avec le ministre chargée de l’éducation en tant que
fonctionnaire tous les directeurs ont expérience de plus de 5 ans, et 6,4% seulement ont une
expérience moins de 10 ans. Alors que presque la moitié ont une expérience de 15 ans et plus
(48,4%).

5.1.3. Statistiques descriptives des variables endogènes

Dans l’objectif de l’étude de la pertinence des pratiques GRH les tableaux 07 et 08 ci-dessous
présente des statistiques descriptives relatives aux variables endogènes. Les deux critères
utilisés pour évaluer la pertinence seront la fréquence cumulée de la modalité « 3 »
correspondante à la réponse "Sans opinion" sur l'échelle de Likert mesurant les pratiques GRH,
elle doit être inferieure a 60%. Et le critère de la moyenne de la même de la variable qui doit
être supérieure à 3.

Tableau 07 et 08 : Les statistiques descriptives relatives aux variables endogènes

Variables Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé
EXO-1 3 50 31,8 31,8 66,2
EXO-2 3 14 8,9 8,9 34,4
EXO-3 3 19 12,1 12,1 26,1
EXO-4 3 15 9,6 9,6 24,2
EXO-5 3 36 22,9 22,9 69,4
EXO-6 3 27 17,2 17,2 85,4

N Somme Moyenne Ecart type

Statistique Statistique Statistique Erreur std Statistique
EXO-1 157 324 2,06 ,094 1,180
EXO-2 157 595 3,79 ,119 1,494
EXO-3 157 617 3,93 ,097 1,215
EXO-4 157 637 4,06 ,098 1,231
EXO-5 157 359 2,29 ,089 1,115
EXO-6 157 418 2,66 ,100 1,259
Source : les auteurs

Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 383

 → Premier résultat :

Les tableaux 07 et 08 ci-dessous montrent que trois pratiques sur six s’avèrent plus pertinentes
selon les deux critères à la fois. Elles s’agissent de la « Rémunération et avantages sociaux », du
« Management participatif » et de la « Formation et développement » (dont les fréquences
cumulées sont de 34,4%, 26,1% et 24,2% respectivement, toutes inférieures de 60% et les
moyennes sont nettement supérieures à « 3 » : 3.79, 3.93 et 4.06 respectivement.

5.2. Présentation des résultats de l’analyse de corrélation

L’utilisation de la régression logistique ordinale est le plus souvent utiliser pour de comprendre
ou prédire l'effet d'une ou plusieurs variables ayant des modalités ordonnées sur une variable
qualitative catégorielle ordonnée. C’est la méthode la plus convenable donc pour notre cas vue
la nature des variables de notre modèle, l’objectif sera donc de tester l’impact du choix d’une
modalité en fonction des variables explicatives et en tenant compte de l'ordre des modalités.

Le tableau suivant résume les indicateurs de la qualité de notre modèle (qualité de

l'ajustement). La valeur la plus signifiante est le Chi2 et le p-value associé (quatrième et
cinquième colonne du tableau). Ces deux grandeurs mesurent la contribution des variables
explicatives à la variabilité de la variable cible. Autrement dit, est ce que les variables exogènes
apportent une quantité d'information significative pour expliquer la variable endogène. Le
critère de jugement est le p-value associé au Chi2 si cette probabilité est inférieure à 0.05 (5%
seuil de signification jugé acceptable), on peut conclure que les variables apportent une
quantité significative d'information à l’explication de la variabilité de la variable endogène.

Tableau 09 : les statistiques relatives aux Tests de l'hypothèse

Test de l'hypothèse nulle H0 : Y=0 (Variable PER1) :
Variables Statistique DDL Khi² Pr > Khi²
-2 Log(Vraisemblance) 30 158,759 < 0,0001
ENDO1 Score 30 155,234 < 0,0001
Wald 30 95,204 < 0,0001
-2 Log(Vraisemblance) 30 162,787 < 0,0001
ENDO2 Score 30 166,444 < 0,0001
Wald 30 100,199 < 0,0001
-2 Log(Vraisemblance) 30 39,547 0,114
ENDO3 Score 30 40,795 0,090
Wald 30 35,842 0,213
Source : données de l’enquête
→ Deuxième résultat :
- Nos variables explicatives apportent une quantité d'information significative pour
expliquer la variabilité de la variable ENDO1 et ENDO2.
- Les variables explicatives introduites pour expliquer la variabilité de la variable
ENDO3 n’ont aucune importance significative.

Pour approfondir notre analyse nous avons utilisé un test de l'impact de chaque variable en
utilisant des tests de type III comme en analyse de la variance, pour les deux variables ENDO1 et

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ENDO2. La variable ENDO3 est exclue de cette étape d’analyse du fait qu’aucune de nos
variables exogène n’explique sa variabilité.

Tableau 10 : analyse de l’impact des variables exogènes pris individuellement.

Analyse de Type II (Variable ENDO1 ET ENDO2) :
Variables Source DDL Khi² (Wald) Pr > Wald
EXO1 5 20,203 0,001
EXO 2 5 29,385 < 0,0001
ENDO1 EXO 3 5 8,803 0,117
EXO 4 5 8,744 0,120
EXO 5 5 6,263 0,281
EXO 6 5 15,545 0,008
EXO1 5 30,676 < 0,0001
EXO 2 5 43,483 < 0,0001
ENDO2 EXO 3 5 21,934 0,001
EXO 4 5 7,076 0,215
EXO 5 5 3,177 0,673
EXO 6 5 18,580 0,002
Source : données de l’enquête
→ Troisième résultat :
- Trois variables exogènes (EX01 et EXO2 et EXO6) impactent la variable endogène
ENDO1 (les variables EXO3, EXO4 et EXO5 n’ont pas d’impact significatif sur la
variable ENDO1).
- Trois variables exogènes (EX01 et EXO2 et EXO3) impactent la variable endogène
ENDO2 (les variables EXO4, EXO5 et EXO6 n’ont pas d’impact significatif sur la
variable ENDO2).

6. Analyse et discussion des résultats

Cette étude avait pour but de vérifier l’impact de certaines pratiques de gestion des ressources
humaines sur la performance sociale, deux hypothèses ont été énoncées : les pratiques GHR
sont pertinentes dans notre contexte d’étude et ses pratiques ont un impact significatif sur la
performance des établissements scolaires objet de notre étude. Ainsi les résultats de cette
étude peuvent être résumés en deux points :

6.1. Premier résultat : concernant la pertinence des pratiques GRH

→ Premier résultat :
Trois pratiques sur six s’avèrent plus pertinentes selon les deux critères à la fois. Elles
s’agissent de la « Rémunération et avantages sociaux », du « Management participatif » et de
la « Formation et développement ».

Les résultats relatives au niveau de pertinence des pratiques de gestion des ressources
humaines implantées dans l’AREF Guelmim Oued Noun ont permet de constater qu’au
moins trois sur six pratiques étudiées sont pertinentes. Il s’agit en particulier des pratiques de
« management participatif », de « la formation et développement » et ceux liées à « la santé et
sécurité au travail ». En revanche ceux relatives à « l’évaluation du rendement », à « la

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rémunération et avantages sociaux » et à « l'information et communication » sont moins
pertinentes.

- Pour la pratique du « Management participatif », sa pertinence s’attribue en premier lieu

aux marges de manœuvre accordées aux enseignants et au personnel dans la gestion des
taches dont ils ont responsable, cette idée se trouve aussi chez Murillo (Murillo, Audrey,
2010), et en deuxième lieu à la bonne implication du personnel administratif et
pédagogique qui affirme être bien impliqué dans la gestion quotidienne des établissements
scolaires, les même résultats ont été dégagés par l’étude de Kaci (Tahar Kaci, 2020).
L’implication du personnel et des enseignants s’explique par l’autonomie dont jouissent
dans la gestion de leurs salles de classe, ainsi que la prise en compte de leurs avis
(évaluation, délibération, conseils d’enseignement et ceux des classes…etc.), c’est eux qui
fixent leurs objectifs et leur plan d’actions, et reste maitre de leurs affaires.

- La pratique de « Rémunération et avantages sociaux » vienne en deuxième lieu de

pertinence des pratiques étudiées. Bien que cette pratique est présente comme pertinente
dans plusieurs études (Goux et Maurin, 1994), sa pertinence dans notre cas vienne
contrecarrer la rareté de ce type d’encouragements qui reste très limité et très subjectifs
dans le contexte des établissements scolaire, à part quelques cas très limités dont bénéfices
ces directeurs d’établissements. Les primes de rendement individuel ou collectif sont
pratiquement inexistantes dans les établissements scolaires au Maroc. La pratique
d’encouragement la plus courante dans le secteur éducatif marocain reste les lettres
d’encouragement dont bénéfice quelques chefs d’établissements scolaires chaque fin
d’année. Néanmoins cette pratique s’avère pertinente. Nous n’avons pas en réalité
d’explication pour ce résultat.

- En troisième position vienne la pratique de « la formation et développement » on désigne

par cette pratique les formations continues organisées par les établissements scolaires, ou
par les services des directions provinciales et parfois par l’AREF au profit des enseignants et
cadre administratifs des établissements scolaires. Ces formations s'effectuent à travers des
séminaires, des journées de formation qui touchent l’aspect pédagogique et administratif
de la gestion des établissements scolaires. La pertinence de cette pratique peut être
expliqué par deux raisons, d’abord le rôle de la formation dans l’acquisition du savoir et
savoir-faire aux chefs d’établissements et leurs staffs administratifs ce qui renforce leurs
compétences et leur permet d'être plus à l'aise au travail et de développer leur carrière,
cette explication a été évoquée aussi par Linda AMRI (AMRI,2007). En suite la grande
importance accordée ces dernières années aux activités de formations par le ministre de
tutelle.

- Pour les autres pratiques de gestion des ressources humaines que notre enquête trouve
très peu pertinente, « l’'évaluation du rendement » vienne en tête de la liste.
l’impertinence de cette pratique s’explique en particulier par le fait qu’une grande partie
des enseignants ne sont pas d’accord avec les contrôles routiniers auxquels ils sont soumis,
cette raison existe déjà dans des Eudes antérieures comme de MJIDILA (Botaina MJIDILA et

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 al., 2017). Les directeurs des établissements scolaires croient que ces contrôles ne se font
pas en fonction des objectifs bien définis et reconnus de tous, puisque en général les
objectifs qui leur sont assignés restent très vagues et mal définis. Quant aux pratiques
relatives à « l'information et la communication » nos résultats sont on concordance avec les
résultats de MJIDILA (ibid.) et dégagent une impertinence de cette pratique malgré les
efforts de modernisation du système d'information dans les établissements scolaires et les
efforts d’amélioration de la communication à l’interne de ces établissements et entre eux et
leurs environnements. La dotation des établissements scolaires des services d’internet et en
matériel informatique de base, ainsi que l’informatisation des processus de saisie des notes
de suivi des absences et autres taches pédagogiques n’ont pas permet l’amélioration de la
circulation de l’information pour que les enseignants et le personnel administratif soit
suffisamment informé sur les activités de l'établissement. En fin les pratiques de « Santé et
sécurité au travail » sont les moins pertinentes au niveau des établissements scolaires, cela
peut être expliqué par le fait que la santé et la sécurité en emploi ne sont aucunement
assurées. Une grande partie des enseignants et personnel administratifs déclarent le
manque des mesures destinées à assurer la sécurité et préserver la santé du personnel au
sein des établissements scolaires.

6.2. Deuxième et troisième résultats : concernant le lien entre pratiques GRH et performance
sociale des établissements scolaires

→ Deuxième résultat :
Les variables liées aux pratiques GRH apportent une quantité d'information
suffisamment significative pour expliquer la variabilité de la performance mesurée par
« la satisfaction des employés » et « l'absentéisme ». Alors qu’elles n’ont aucune
importance significative dans l’explication de la variabilité de la variable «départ des
employés ».

→ Troisième résultat :
Les trois pratiques d «Évaluation du rendement», du «management participatif » et de
l «'information et communication » impactent la performance des établissements
scolaires mesurée par «la satisfaction des employés ». (Les autres pratiques de
« Rémunération et avantages sociaux », « Formation et développement » et de « Santé
et sécurité au travail » n’ont pas d’impact significatif sur «la satisfaction des
employés »).
Trois pratiques dd l’«Évaluation du rendement », du «management participatif » et de
la « Rémunération et avantages sociaux » impactent la performance des établissements
scolaires mesurée par «l'absentéisme» (les autres pratiques de « Formation et
développement », de « Santé et sécurité au travail » et d «'information et
communication n’ont pas d’impact significatif sur l’ « absentéisme »).

Notre deuxième résultat, indique que les pratiques GRH prises dans leur ensemble expliquent
seulement dimensions de la performance sociale des établissements scolaires retenues dans
cette étude, à savoir : « la satisfaction des employés » et « l'absentéisme ». Cela veut dire que

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les pratiques GRH impactent seulement degré de satisfaction du personnel et leur absentéisme,
et n’a pas d’impact sur leur départ. Ce résultat est en concordance avec les résultats de Frémy
qui à montrer en procédant à une analyser des facteurs d’absentéisme, l’importance de
certaines pratiques de GRH (Frémy, 2015). Bachelard Olivier à son tour, confirme ce résultat
(Bachelard, 2017). Les résultats de Bachelard confirment également l’impact des pratiques GRH
sur la satisfaction des employés. Les travaux de Ndayirata sont également en concordance avec
nos résultats (Ndayirata et al., 2018), elles confirment l’impact des pratiques de gestion des RH
sur l’absentéisme et la satisfaction du personnel.

Les pratiques GRH n’explique pas le «départ des employés» comme indicateur de la
performance des établissements scolaires, ce résultat est en désaccord avec des études
antérieures qu’ont montrés l’impact significatif des pratiques RH sur le «départ des employés»
(Igalens, 2017, Barel et al. 2009, Bertrand et Hansez, 2010).

Dans une deuxième étape nous avons fait recours à un analyse de l’impact probable des
techniques GRH pris individuellement sur la performance sociale, nos résultats (troisième
résultat) montrent que seulement quatre pratiques de notre étude exercent un effet significatif
sur la performance sociale, elles s’agissent des pratiques liées au «management participatif», a
la « Rémunération et avantages sociaux », à l’« Évaluation du rendement », et à L'«information
et communication ». Alors que l’effet des pratiques de «Formation et développement » et de
« Santé et sécurité au travail » reste non significatif.

Pour l’impact constaté de la pratique du «management participatif » nos résultats sont en

concordance avec ceux de Wasmer et Véniard qui classent le management participatif parmi les
techniques de management les plus soucieuses du bien-être des travailleurs, il leurs permettent
de ressentir le besoin de s’exprimer, d’être entendus et de pouvoir influencer les objectifs, les
décisions de leurs entreprises (Wasmer Garcia-Penalosa, 2016 ; Véniard, Antoine, 2011,
Nathalie Bernard, 2019), et ce sont tous des indicateurs de satisfaction. Dans le même ordre
d’idées l’étude de Guiol et Munoz montre que la gestion directive augmente le risque en
matière anxio-dépressive et de stress chez les salariés, en comparaison à ceux soumis à une
gestion participative (Guiol et Munoz, 2006). Les mêmes auteurs ont confirmés que le manque
de reconnaissance est l’une des sources majeures de la souffrance professionnelle et que le
management participatif permet une meilleure connaissance en soi chez les ouvriers et
améliore leurs rendements. Berth de sa part confirme que le management participatif est un
facteur de cohésion des travailleurs (Berthet et al., 2012). Lerasle parle des effets positifs de la
participation des ouvriers a la conception et la réalisation des objectifs sur le degré de leur
implication, il explique également comment cette implication favorise l’amélioration de la
performance des organisations et la performance sociale des ouvriers (Lerasle, 2010).

En concordance avec ce résultat, plusieurs études ont montrées que le passage d’un
management directif à un management collaboratif améliore la satisfaction du personnel et
diminue conséquemment l’absentéisme (Véniard, 2011). Dans le même sens les travaux de
Nicholson montrent l’impact des pratiques du management participatif sur le sentiment de
sécurité des ouvriers et améliore leur stabilité et diminue l’absentéisme (Nicholson, 1976). Ellig

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parle des nouveaux modèles sociales d’emploi/employabilité qui se jouent avec des scénarios
gagnant-gagnant grâce aux pratiques de management participatif, dans le cadre de ces
scenarios l’employer devient un acteur actif dans le projet de l’organisation il s’implique
activement ce qui réduit sont absentéisme (Ellig, 1998).

En ce qui concerne la deuxième pratique des « avantages sociaux et de la rémunération », une

étude de LOCKE a montré que le facteur « rémunération » contribue à-il seul jusqu'à 70% à la
motivation des ouvriers à côté de trois autre facteurs (LOCKEE., 1968). Dans le même sens les
travaux de Peretti Magot ont montrés l’importance de la rémunération dans la motivation
(Peretti et Magot, 2012). Cette importance de la rémunération à inciter beaucoup
d’organisations a adoptées des politiques de rémunération à la performance, il s’agit d’une
stratégie qui vise à différencier le salaire versé selon le degré de contribution des ouvriers à la
réalisation des objectifs de l’organisation (Sylvie et al., 2007). D’autres travaux ont également
montrés que les pratiques GRH liée à la rémunération influent sur les résultats sociaux de
l’organisation tels que le turnover, le climat social et l'absentéisme (Guerrero et Barraud-Didier,
2004 ; Macky et Boxall, 2007), ce qui confirme nos résultats. Les travaux de Biétry et al.
confirment également que ces pratiques de GRH impactent de façon significative l'absentéisme
(Biétry et al., 2014). Jeanne E. a aussi relevé que le problème de l'absentéisme est lié à la
politique de rémunération, ses résultats montrent bien que la pratique d’une rémunération à la
performance diminue le risque d’absentéisme (Jeanne, 2008).

Les mesures d’évaluation du rendement ont un impact significatif sur le taux d’absentéisme des
ouvriers augmente. Selon Valérie, et Myriam, ce résultat peut être attribuée la peur des ouvriers
de l’injustice de ces mesures d’évaluation du rendement d’une part et par l’effet de la
fréquence des ces évaluations sur leur motivation (Michaud et Sylla, 2018). Ces deux dimensions
peuvent être résumées en ce qu’on appelle la justesse perçue de l’évaluation de rendement
(fréquence de l’évaluation, taux de couverture du personnel, normes et critères d’évaluation)
(L’Heureux, 2008). Cette justesse peut affecter la relation entre l’entreprise et l’employé, et
impacter conséquemment leur performance, satisfaction au travail et leur bien-être, ce que
peut augmenter le taux de départ des ouvriers évalués (Blader et Tyler., 2005 ; Sparr et
Sonnentag, 2008).

En ce qui concerne la «Formation et développement» Nos résultats sont en discordance totale

avec les résultats de de l’étude réalisée par Barthe en 2011 sur un échantillon d’entreprise
privées (Barthe, 2011), dans laquelle elle a dégagée une relation significative entre les mesures
de santé et sécurité au travail et la performance sociale. Notons que ces résultats soutiennent
les recherches de certains auteurs, comme celles de Toubaqui conclut que certaines pratiques
de gestion des ressources humaines peuvent n’avoir pas d’impact sur la performance sociale.

Conclusions, limites et développements futurs :

La GRH est devenue aujourd'hui l'un des éléments stratégiques de la dynamique du changement
des organisations, et devienne de plus en plus une fonction centrale pour la recherche de la
performance organisationnelle. Dans cette perspective l'objectif de cet article été de contribuer

Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 389

à la compréhension de cette relation GRH-performance au secteur public de l’éducation à
travers l’étude de l’impact des pratiques GRH sur la performance sociale des établissements
scolaires. Pour conclure trois points intéressants, sont dignes de notre attention et méritent
d'être soulignés dans cette conclusion :

- Sur le plan théorique notre recherche à essayer d’explorer les approches explicatives de
l’impact de la GRH sur la performance sociale des organisations. trois approches ont été
examinées, d’abord l’approche universaliste qui suppose l’effet positif des pratiques de GRH
toute sorte confondus et ce quel que soit le contexte d’affaires. En suite l’approche
contingente qui présume que l'effet des pratiques GRH sur la performance dépend de leur
cohérence avec la stratégie de l'entreprise, elle recommande ainsi le développement des
stratégies en cohérence avec les qualifications et compétences du personnel. Et en fin
l’approche configurationnelle, qui considère que la GRH n'a pas d’effet sur la performance
de l'organisation que dans la mesure où elle parvienne à constituer des grappes de
pratiques cohérentes de et capables de s'harmoniser avec sa stratégie, dans ce sens elle
suppose l’existence des idéaux-types de pratiques qu’il faut développer et organiser en
grappes de pratiques cohérentes avec la stratégie de l’organisation.

- Sur le plan méthodologique, notre hypothèse de départ suppose qu’au moins six pratiques
GRH ont un impact sur la performance sociale des établissements scolaires relevant de
l’AREF appréhendée selon trois dimensions : la satisfaction des employés, l'absentéisme et
le départ des employés.

- Sur le plan empirique, les résultats obtenus répondent en particulier à notre problématique
de recherche. En relation avec les approches théoriques de base de cette recherche nos
résultats nuancent l’approche universaliste de la gestion des ressources humaines en
montrant que le présupposé de l’effet positif des pratiques de gestion, toute sorte
confondue sur la performance des organisations et ce quel que soit le contexte d’affaires
n’est pas vrai. La validité du postulat de l’approche contingente ne peut être vérifier pour le
moment et exige une étude des stratégies des établissements scolaires en relations avec les
pratiques de GRH adoptées pour tester ce que cette approche qualifier d’alignement
vertical qui suppose que toute stratégie requiert des comportements spécifiques et que de
la GRH ne fait que stimuler ces comportements. En fin, nos résultats ne permettent pas de
juger quel groupement de pratiques GRH est plus significatif et dans quelle combinaison
faut-il utiliser ces pratiques. Il est donc difficile de vérifier dans notre contexte particulier
l’applicabilité de l'approche configurationnelle qui suppose que l’amélioration de la
performance des organisations, sur la base des pratiques GRH, passe nécessairement par
leur regroupement dans des systèmes cohérents et finis sur la base de leur nature et leur
finalité pour leur permettre de s'influencer mutuellement.

L’absence de validité de certaines hypothèses met en exergue les limites de notre travail.
D’abord nous avons limité notre étude à quelques pratiques GRH supposées les plus utilisées et
la performance sociale a été appréhendée à travers seulement trois dimensions, l’extension de
notre étude sur d’autres pratiques GRH et a d’autre dimensions de la performance sociale peut

Revue ame, Vol 3, No 1 (Janvier, 2021), 373-393 Page 390

apporter d’autre résultats. Ensuite, cette étude a été basée sur un échantillon restreint
seulement 7.21% du total des établissements scolaires au Maroc, en plus une étude
comparative entre AREFs peut amener plus de résultats. Puis, notre modèle a considéré les
pratiques GRH séparément et n’a pas pris en compte les effets de leurs interactions.

En fin, le modèle n’a été testé que sur une seule année, alors qu’une approche longitudinale
aurait peut être conduit à d’autres résultats. De ce fait, il découle plusieurs pistes de recherche :
étude comparative entre AREFs au Maroc en matière d’impact des pratiques de GRH adoptées
sur la performance sociale, l’impact de ces pratiques prises en grappes est-il significatif ? Quelles
grappes de pratiques sont-elles capables de s'harmoniser avec les caractéristiques des
établissements scolaires et leurs stratégies ? Dans quelles combinaisons ?

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