Chapitre 11 

: Le contrôle de gestion de
l’immatériel : concepts, outils et
méthodes

Le contrôle de gestion de l’immatériel pour exister demande ainsi au contrôle de se

réinventer et de sortir, à tout le moins, de ses outils et méthodes traditionnels fondés volens
nolens sur les états comptables. Dans ce contexte, le chapitre explore trois domaines
fondamentaux dans lesquels le contrôle de gestion de l’immatériel peut d’ores et déjà se
concrétiser : le contrôle de la performance durable, le pilotage du capital humain et le calcul
de la rentabilité des investissements immatériels.
Depuis une décennie, l’intérêt des entreprises est la mise en place d’une information
environnementale et sociale. Aujourd’hui, la grande majorité des sociétés du CAC 40 ont
intégré dans leurs rapports de gestion des indicateurs extra-financiers, sociaux et
environnementaux, qu’elles font même parfois certifier ou auditer par des commissaires aux
comptes ou un organisme tiers indépendant. Nombre d’entre elles ont aussi décidé
d’utiliser une norme internationale de présentation de ces indicateurs immatériels appelée
« global reporting impact », ce qui signifie que les données peuvent être comparées avec
d’autres. La mesure de la performance durable par le contrôle de gestion nécessite la
demande d’informations utiles à la décision, sur trois dimensions économiques, sociales et
environnementales de deux temporalités distinctes résultats immédiats et création de
potentiel. Ils peuvent prendre également trois formes : qualitative, quantitative et
financière.
Lorsque l’entreprise a défini ses indicateurs de performance durable, et en a fixé les valeurs
cibles, le contrôle de gestion de la performance durable s’effectue selon un processus à la
fois technique et humain, en quatre étapes :

1. Définitions des indicateurs pertinents

2. Réalisation des mesures
3. Discussion contradictoire des mesures
4. Conclusion sur la performance mesurée

Néanmoins, les indicateurs de performance durable sont parfois sources d’insatisfaction

pour les dirigeants et les managers car ils sont souvent sans connexion les uns avec les
autres. L’enjeu pour le contrôle de gestion se situe bien là : il doit être capable, certes, de
produire des indicateurs de performance durable, mais il doit aussi les connecter les uns
avec les autres.

Le défi proposé par la mesure de la performance durable au contrôle de gestion est celui de
produire des indicateurs qualitatifs, quantitatifs et financiers des performances sociales et
environnementales, en complément des indicateurs traditionnels de la performance
économique et financière. Le contrôle de gestion de l’immatériel doit donc évoluer vers la
production d’indicateurs « qualimétriques », c’est-à-dire prenant alternativement une
forme qualitative, quantitative et financière. La mesure de la performance économique et
financière s’effectue facilement au moyen des indicateurs comptables et financiers
traditionnels, la mesure « qualimétrique » des performances sociales et environnementales
peut quant à elle se faire grâce à une méthodologie innovante appelée méthode socio-
économique
Le modèle socio-économique propose une alternative extracomptable à la mesure du
capital humain tout à fait opérationnelle. Selon le modèle, le capital humain est mesurable
sur une période adaptée par la mesure de l’évolution des dysfonctionnements et des coûts
cachés qu’ils engendrent. Si les dysfonctionnements managériaux et les vulnérabilités en
compétences augmentent, le niveau des coûts cachés va augmenter indiquant une
dégradation du capital humain, l’inverse indiquant son développement
La méthodologie socio-économique se déroule en deux temps sur une période donnée :
Premier temps en T avec la réalisation du diagnostic des dysfonctionnements et des coûts
cachés : l’ensemble est appelé diagnostic socio-économique. Deuxième temps, en T + 1 avec
la réalisation d’une évaluation socio-économique.
Il existe peut-être d’autres méthodologies opérationnelles d’évaluation du capital humain,
mais l’approche socio-économique est intéressante à double titre. D’une part, elle propose
une traçabilité entre le capital humain et les performances économiques utiles à sa mesure
en amont et son pilotage en aval. D’autre part, elle apprécie le capital humain de façon
dynamique et non pas statique
Les Investissements Immatériels sont des processus, c’est-à-dire un ensemble d’actions, mis
en œuvre par l’entreprise pour développer la qualité de son management et de son
fonctionnement. Par management, on entend l’ensemble des politiques, des stratégies et
des outils visant à dynamiser les ressources humaines pour créer de la performance durable.
Par fonctionnement, on entend l’ensemble de procédures, des règles et des normes visant à
organiser les ressources humaines pour créer de la performance durable. Un investissement
immatériel se décompose lui-même en sous investissements immatériels, c’est-à dire des
mini-actions visant la qualité du management et du fonctionnement. Les investissements
immatériels sont des leviers d’amélioration de la qualité des produits – biens ou services –
fabriqués et vendus par une entreprise. Plus le management et le fonctionnement d’une
entreprise sont de qualité, et plus ses produits seront également de qualité et auront donc
de meilleures chances d’être vendus donc ils ont des impacts sur les parties prenantes
externes de l’entreprise – clients, fournisseurs, banquiers, administrations publiques.

Il est possible de distinguer deux types de capital immatériel Le capital humain qui fait
référence aux investissements immatériels créateurs de valeur endogène à l’entreprise par
amélioration de la qualité du management et du fonctionnement. Le capital de négociation,
ou capital relationnel, qui fait référence à la création de valeur exogène de l’entreprise par
accroissement de ses capacités à négocier ses contraintes avec son environnement tout en
satisfaisant ses parties prenantes externes. Les ressources humaines et leur management
sont alors considérés comme la cause racine des performances durables. Cela signifie que
pour créer du capital de négociation, ou relationnel, il faut créer au préalable du capital
humain en agissant de façon appropriée sur les ressources humaines. L’ensemble du capital
immatériel d’une entreprise, capital humain et capital de négociation, constitue ses actifs
immatériels
En se référant au modèle d’analyse socio-économique, il est possible de distinguer deux
familles d’indicateurs : Les indicateurs de management et de fonctionnement qui
permettent d’apprécier plus finement le capital humain dont la qualité va contribuer à celle
des produits, biens ou services, et à la création de capital de négociation.

Conclusion :

En fin de compte le contrôle de gestion de l’immatériel doit abandonner ses concepts, ses
outils et ses méthodes traditionnels fondés pour l’essentiel sur les systèmes d’information
comptable classique qui ignorent peu ou prou les immatériels, en s’appuyant sur le modèle
d’analyse socio-économique et sa méthodologie extracomptable ’il était d’ores et déjà
possible de mettre en œuvre dans les entreprises un contrôle de gestion de l’immatériel
susceptible d’aider au contrôle de la performance durable, au pilotage du capital humain et
au calcul de la rentabilité des investissements immatériels qui sont trois de ses enjeux
majeurs.