Chap2 P3

CHAPITRE 2
ETUDE QUANTITATIVE : PRESENTATION DE L’ÉCHANTILLON,

OPERATIONNALISATION DES VARIABLES ET ANALYSE
DESCRIPTIVE
Introduction
Le chapitre précédent, consacré à un étude qualitative exploratoire, nous a permis de

contextualiser notre recherche dans le cadre de la réalité du terrain. A travers les
entretiens menés avec des responsables RH et d’autres données primaires des rapports
annuels de leurs organisations d’appartenance, nous avons cherché à recueillir les
connaissances nécessaires nous permettant d’enrichir le modèle théorique de départ.
Les hypothèses de recherche ont ainsi été établies en nous nous basant sur les
enseignements tirés de notre étude qualitative. Celle-ci nous a en effet permis, de situer
l’étendue et la nature des pratiques de GRH déployées dans des entreprises marocaines.
Elle nous a également permis de souligner l’importance de la performance sociale,
perçue plus exactement sous le prisme de la performance-RH ou des résultats-RH, dans
l’explication des mécanismes par lesquels ces pratiques de GRH peuvent générer des
comportements et des attitudes en milieu organisationnel favorables à la performance.
Ce faisant, elle nous permet d’aborder une étude empirique quantitative nécessaire
pour mieux comprendre la relation pratiques de GRH et performance dans le contexte
des entreprises marocaines.
Le présent chapitre constitue une première étape de notre étude quantitative. Il

s’articule en trois sections. Il s’agit d’abord de présenter notre échantillon sur lequel
porte l’estimation de nos hypothèses de recherche (Section 1). Il s’agit ensuite
d’expliquer l’opérationnalisation des variables retenues pour en faire des variables
mesurables (Section 2). Il s’agit enfin de procéder à une analyse descriptive à partir des
données traitées sous SPSS 20 (Section 3).
SECTION 1. ÉCHANTILLON DE L’ÉTUDE ET CONSTRUCTION DU QUESTIONNAIRE
1. Le choix de l’échantillon
Nous réalisons notre étude empirique quantitative sur la base d’une enquête par
questionnaire conduite auprès des établissements de crédit au Maroc. Le nombre des
établissements de crédit et organismes assimilés agrées au Maroc s’établit à 91
établissements1. Conformément à la liste de Bank Al-Maghrib, il s’agit de : 19
banques, 5 banques participatives, 27 sociétés de financement, 6 banques offshore, 12
institutions de microfinance, 20 établissements de paiement, la Caisse de Dépôt et de
gestion et la Caisse Centrale de Garantie.
Pour déterminer notre échantillon, nous avons cherché à privilégier une certaine
homogénéité au niveau de ses composantes. Nous nous sommes inspirés en cela de
l’importance, dans les différentes approches théoriques développées dans la première
partie, du contexte qui affecte les politiques et les pratiques de GRH (Paauwe &
Farndale, 2017).
Le principal critère que nous nous sommes donnés est le critère sectoriel. En effet,
nous estimons qu’une étude cherchant à déterminer l’impact des pratiques de GRH,
doit tenir compte du contexte qui détermine une certaine cohérence entre les
composantes de l’échantillon : une certaine similitude quant au niveau plus ou moins
structuré de la fonction RH et un déploiement de pratiques de GRH en tenant compte
de ce qui se fait chez les concurrents directs. Nous estimons que les entreprises
appartenant à différents secteurs n’ont pas nécessairement les mêmes contraintes, tant
en matière de structuration de leur fonction RH, que de conception et d’étendue des
modalités de leurs pratiques de GRH.
Pour avoir notamment occupé, pendant près de trois ans, le poste de cadre
développement-RH dans un établissement du secteur, cette situation professionnelle
nous a relativement facilité la tâche de réaliser notre étude qualitative développée dans
le chapitre précédent et nous a également permis de mieux connaitre les
1
Journal officiel Nº 7004 – 4 hija 1442 (15-7-2021) : Bank Al-Maghrib, liste officiel des établissements de
crédit et organismes agrées. Voir aussi https://www.bkam.ma/Supervision-bancaire/Articles/Structure-du-
systeme-bancaire
préoccupations et les contraintes de la fonction RH dans l’exercice quotidien de ses
activités. Malgré cela, nous avons rencontré des difficultés pour obtenir un taux de
réponse satisfaisant au questionnaire distribué aux responsables RH pour réaliser notre
étude quantitative. L’adhésion des entreprises à de telles enquêtes reste en deçà des
attentes. Il s’agit d’une culture de nos entreprises au Maroc qui persiste, malgré les
progrès réalisés en matière de leur management et des compétences dont elles
disposent.
Le nombre final des questionnaires exploitables reçus est de 21. Ce nombre, malgré
qu’il soit limité et qu’il était préférable de prétendre à un échantillon plus important, il
est statistiquement suffisant pour pouvoir mener à bien notre étude quantitative. Il
s’agit de douze banques, de six sociétés de financement et des trois plus grandes
institutions de microfinance au Maroc.
En effet, un élément positif important est que toutes les organisations qui composent
l’échantillon disposent d’une fonction RH structurée, dotée d’une direction RH avec un
organigramme comportant un personnel qui lui est totalement dédié. Cet élément est
important, en ce sens qu’il donne plus de crédibilité à la qualité et à la pertinence des
réponses fournies par les responsables RH. En plus, statistiquement, précisons qu’il n'y
a pas de seuil précis imposable pour ce qui est du choix de la taille des échantillons.
L’ordre de grandeur dépend, en effet, de plusieurs paramètres (thématique étudiée,
problématique posée, objectifs visés, population mère, degré de précision, etc.). De
plus, précisons que notre recherche traite d’une problématique prédéfinie. Cette
problématique est étudiée dans une approche méthodologique dans laquelle les
variables choisies, et les liens de causalité proposés, peuvent être étudiés sur la base
des données collectées auprès de cet échantillon sans remettre en cause les fondements
scientifiques de la recherche. De ce fait, la rigueur scientifique en termes de
problématique, d’approche méthodologique, des hypothèses de travail et de
conclusions qui en seraient issues, demeure de ce fait à notre avis valable.
Concernant le questionnaire, son administration s’est faite, pour une partie des
répondants, par échange d’emails, et pour une autre partie directement en face-à-face
après avoir, évidemment, sollicité par email l’intéressé en lui envoyant notamment une
lettre d’accompagnement du questionnaire qui précise la nature académique de notre
recherche ainsi que l’objectif recherché (Annexe…). Nous avons auparavant assuré nos
répondants de la confidentialité de leurs réponses, en précisant que les analyses des
informations recueillies à partir de leurs réponses porteront sur des tendances générales
et qu’elles ne permettront en aucun cas d’identifier une entreprise spécifique. Nous
avons dans certains cas dû relancer à plusieurs reprises certains responsables pour
remplir le questionnaire. La période d’administration du questionnaire a duré près de
six mois (janvier - juin 2020) coïncidant en partie avec le début de la crise pandémique
Covid-19.
2. Les caractéristiques de l’échantillon
Nous avons adressé notre questionnaire (Annexe ...), en ciblant principalement les
DRH et les responsables-RH ayant une assez longue expérience au sein de la fonction
RH leur permettant d’acquérir une connaissance suffisante de ses activités et de ses
pratiques.
A la question posée dans le questionnaire de mentionner la fonction du répondant, les

réponses données, telles que qualifiées par les répondants, comportent dix DRH, quatre
Responsables de la Division Projet RH, quatre Responsables RH, deux Cadres-
Développement RH et un Directeur de formation (Graphique II.2.1.).
Quant à l’ancienneté au niveau de leurs entreprises, elle varie entre vingt-huit mois et
six ans et demi. Nous avons tenu à connaître l’ancienneté des répondants au sein de
leur organisation en estimant qu’il s’agit d’un point important en cela qu’il nous
permet de juger de la crédibilité des réponses et du recul dans le temps dont dispose le
répondant pour donner des réponses qui nécessitent, notamment pour certains items,
une bonne connaissance de l’organisation et de son environnement concurrentiel.
La structure sectorielle de l’échantillon comporte douze banques, six sociétés de

financement (SF) et les trois plus grandes institutions de microfinance au Maroc (IMF).
Dix organisations de l’échantillon sont cotées à la Bourse des Valeurs de Casablanca
(BVC) dont six banques et quatre sociétés de financement (Graphiques II.2.2. et
II.2.3). Au- delà de l’envergure des entreprises, la cotation en Bourse a son importance,
en ce sens que les entreprises concernées sont contraintes à certaines conditions
notamment en matière de diffusion d’informations financières et de présentation de
données, dans le cadre de leur rapport de RSE ou de leur reporting ESG sur les aspects
environnementaux, sociaux et de gouvernance.
Graphique II.2.1 – Les répondants par fonction
Les répondants par fonction
DRH R. division Projet RH Responsables RH

Cadres Dévpt RH Directeur de Formation
Graphique II.2.2 – Structure sectorielle de l’échantillon
Structure de l'échantillon
Banques Sociétés de financement Institutions de MF

Graphique II.2.3. – Structure par cotation ou non à la BVC
Structure selon cotation ou non à la BVC
Cotées en Bourse Non cotées
Quant au critère des effectifs salariés, le total au niveau de l’échantillon se situait en

2020 à 44193 personnes, dont 35252 au niveau des banques (moyenne de 2940
personnes par banque), 6711 pour les IMF (moyenne de 2237 personnes par IMF) et
2200 pour les SF (moyenne de 367 par SF). Nous pouvons ainsi distinguer trois classes
d’effectifs au niveau de l’échantillon :
- Une classe < 500, composée de :

 Trois banques : une banque de conseil financier, d’investissement et de
gestion de l’épargne institutionnelle et d’entreprises (CDG capital) ; une
banque d'investissement opérant auprès des grandes entreprises marocaines

privées et du secteur public, et auprès des institutions financières (Citybank
Maghreb) ; et une banque au modèle hybride spécialisée dans les opérations
sur les marchés financiers et qui est également, depuis 2015, une banque de
détail (CFG Bank) ;
 Cinq Sociétés de financement : deux sociétés spécialisées dans le leasing et

cotées en bourse (Maroc leasing et Maghrébail) ; trois sociétés spécialisées
dans le crédit à la consommation, dont deux sont également cotées en
bourse (Eqdom, une filiale de la SGMB, et Salfin, une filiale de Bank Of
Africa BMCE group) et Sofac, une société introduite en bourse en 1973 et
qui s’en est retirée en 2013, CIH bank et Barid Al Maghrib en sont les
principaux actionnaires ;
- Une classe [500 – 3000], composée de :
 Quatre banques commerciales cotées en bourse : BMCI, Crédit du Maroc,
CIH bank et la Banque Centrale Populaire (BCP). Précisons qu’il s’agit de
la BCP en tant qu’établissement de crédit constitué sous forme de SA à
conseil d’administration, et non pas du Crédit Populaire du Maroc (CPM)
qui regroupe, en plus de la BCP, les huit autres Banques Populaires
Régionales (BPR) qui sont des sociétés coopératives à capital variable 2.
Nous rappelons cela pour préciser que toutes les données de la Banque
Populaire que nous utilisons ici, concernent uniquement la BCP, plus
exactement son siège social et les agences du réseau de Casablanca et El
Jadida, qui constituent le périmètre utilisé pour établir les états de synthèse
publiés des comptes sociaux de la BCP. Nous n’avons malheureusement
pas pu accéder aux comptes des BPR, au motif que ceux-ci sont
confidentiels, non publiés et communiqués exclusivement au comité
directeur du CPM ;
 Trois institutions de microfinance, il s’agit des trois plus grandes
institutions de microfinance au Maroc : Al Amana, Arrawaj (ex-Al Baraka)
et Attawfiq ;
 Une seule société de financement : Wafasalaf, spécialisée en crédit à la
consommation, dont le capital est détenu par Attijariwafa Bank et Crédit
Agricole Consumer Finance.
- Une classe >3000, il s’agit de cinq banques : Al Barid Bank (filiale de Barid Al
Maghrib3) ; Attijariwafa Bank ; Bank Of Africa (ex BMCE devenue BMCE
Bank Of Africa en 2015, puis Bank Of Africa depuis 2020) ; Le Crédit Agricole
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Le CPM est en effet un groupement de banques constitué de la BCP et des BPR (Rabat -Kenitra, Fès-
Meknès, Marrakech-Beni Mellal, Tanger-Tétouan, Laayoune, Nador-Al Hoceima, BP Centre-Sud, BP
Oujda). La BCP, en plus d’être un établissement de crédit habilité à réaliser toutes les opérations bancaires à
travers son réseau (siège de Casablanca et agences du réseau de Casablanca et El Jadida), elle assure au sein
du CPM une mission
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Transfert de son capital à l’Etat prévu en 2022, en prévision d’une structuration profonde.
du Maroc et la Société Générale. Deux de ces banques sont cotées en bourse :
AWB et BOA.
L’importance de ces effectifs souligne l’importance de la fonction RH au niveau des

composantes de l’échantillon.
Un autre critère d’importance au niveau de la structure de l’échantillon est celui du

chiffre d’affaires ou plus exactement, du Produit Net Bancaire (PNBq) s’agissant des
banques, et du Produit Net d’exploitation (PNE) concernant les Institutions de
Microfinance (IMF). Rappelons que le PNBq, indicateur propre à la comptabilité
bancaire, est égal à la somme des marges d’intérêt, des marges sur commissions, du
résultat des opérations de crédit-bail et du résultat des opérations de marché. Quant au
PNE, il mesure la différence entre les produits d’exploitation de l’activité de crédit
(composés des intérêts sur les prêts, des frais de dossiers et des commissions
d’accompagnement des emprunteurs), et des charges d’exploitations constituées des
intérêts sur les emprunts et des commissions bancaires.
Dans notre échantillon, le PNBq moyen est de 3597 millions MAD pour les banques,
535 millions MAD pour les SF. Quant au PNE, il est en moyenne de 531 millions
MAD pour les IMF4. Le volume de ces données souligne évidemment l’envergure des
composantes de l’échantillon, qui de par l’importance leur activité, sont pourvues
d’une organisation structurelle adéquate, dans laquelle la fonction RH est appelée à
répondre à des objectifs qui lui sont assignés.
Rappelons que les données portent sur les entités, sur leurs comptes sociaux, et non pas
sur leurs comptes consolidés qui tiennent compte des filiales. Nous avons estimé en
effet, vu notre problématique, qu’il serait aberrant d’inclure les données des filiales. On
considère, par exemple, les comptes sociaux des banques établis dans le périmètre de
leur activité au Maroc, et non pas leurs comptes consolidés qui couvrent un périmètre
plus large, y compris leurs filiales à l’étranger. Ce faisant, nous nous intéressons à leurs
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Les données constituent une moyenne arithmétique pour la période 2019-2020. En effet, pour l’exercice
2020, année de la pandémie, les différentes composantes de l’échantillon ont été impactées par la crise
sanitaire, enregistrant une baisse d’activité et une baisse du résultat tenant compte de la contribution au
Fonds spécial Covid-19. Le caractère exceptionnel de l’année 2020 nous a donc conduit à réajuster les
données de cette années en tenant compte de l’année précédente. Précisons aussi que, au moment où nous
rédigeons notre thèse, nous ne disposons pas encore des comptes pour l’exercice 2021, année qui, selon les
données partielles publiées, a enregistré une nette reprise de l’activité.
résultats par rapport à leur GRH telle qu’elle est conçue et mise en œuvre au niveau de
leur périmètre social (en tant que société) et non pas leur périmètre de groupe.
3. La construction du questionnaire : éléments de méthodologie
Outil de collecte de données primaires, le questionnaire permet de recueillir des

informations dont les modalités de réponse ont été définies préalablement. Il s’agit
ainsi d’un outil puissant dont l’efficacité et la fiabilité dépendent de sa mise en œuvre,
à savoir, de son élaboration et de son administration.
La qualité de la mise en œuvre du questionnaire est importante pour pouvoir recueillir

des informations pertinentes permettant de réussir une enquête. Pour cela nous avons
veillé à suivre les recommandations telles qu’elles sont formulées dans différents
ouvrages consacrés à la méthodologie, en sciences de gestion, notamment l’ouvrage de
R-A. Thiétart & al (2014) et celui de M-L. Gavard-Perret & al. (2018).
Les items de notre questionnaire ont été formulés en veillant, dans la mesure du
possible, à ce qu’ils ne comportent pas d’ambiguïté conduisant à des interprétations
différentes par les répondants et ce, en cherchant à chaque question d’utiliser un
vocabulaire précis. Les questions, hormis quelques-unes de présentation générale au
début du questionnaire, ont été toutes de nature fermée. Ces questions fermées
facilitent l’administration du questionnaire et le traitement statistique des données
recueillies. En effet, construire un questionnaire, c’est construire un instrument de
mesure (Thiétart & al. 2014). Les questions étant fermées, les réponses s’inscrivent
dans une grille aux modalités pré-codifiées. Dans ce cas , « le chercheur doit choisir
entre différents types d’échelles de mesures quantitatives (nominale, d’intervalle, ou
de proportion) » (Thiétart & al. 2014 : p. 231).
Hormis les items relatifs à la présentation générale de l’organisation et du répondant,

nous avons utilisé dans notre questionnaire les échelles d’intervalle de Likert à 5
échelons, plus exactement leurs modalités de réponses ont été formulées à la manière
des échelles différentielles sémantiques dites échelles d’Osgood. Une échelle
différentielle d’Osgood est une échelle qui oppose deux affirmations antonymes
séparées par un espace en n échelons (Gavard-Perret & al. 2018).
Nous développerons, à la section 2, les différentes échelles à travers lesquelles nous
avons cherché à opérationnaliser les variables de notre modèle. Auparavant, nous
précisons, au niveau de l’organisation de notre questionnaire, que nous avons veillé à
ce qu’elle facilite aussi bien le confort de sa lecture, son administration que son
traitement statistique. Ainsi, une lettre d’accompagnement au questionnaire, destinée
aux répondants, rappelle le thème et le caractère académique de la recherche, ses
objectifs et le respect de la confidentialité (Annexe…).
Le corps du questionnaire est organisé de manière à respecter les recommandations

méthodologiques. Il a été articulé en trois parties, chaque partie étant subdivisée de
manière à nous faciliter le recueil des données pour leur traitement statistique.
Précisons également, que des données statistiques relatives aux résultats d’exercices
comptables des organisations répondantes n’ont pas fait l’objet du questionnaire. En
effet, ciblant des organisations qui répondent à des obligations de présentation ou de
publication de leurs rapports financiers, soit du fait de leur cotation à la BVC, ou de
leur supervision par Bank Al Maghrib, nous avons donc choisi de recueillir ces
données directement à partir des rapports annuels des organisations de l’échantillon.
Ces données nous ont permis de déterminer les variables Coefficient d’exploitation et
le ROE pour chaque composante de l’échantillon. Ce faisant, nous avons évité
d’alourdir la tâche aux répondants qui peut être à l’origine de leur réticence à remplir le
questionnaire.
SECTION 2. OPÉRATIONNALISATION DES VARIABLES
Opérationnaliser les variables c’est donner une portée mesurable aux concepts. Elle
permet d’établir une correspondance entre le cadre conceptuel du phénomène étudié et
le niveau empirique, en définissant les indicateurs sur lesquels portent des opérations
de mesure.
Nous développerons, dans ce qui suit, les différentes échelles de mesure qui composent
notre questionnaire : les échelles des variables indépendantes, les échelles des variables
médiatrices et enfin les échelles des variables dépendantes. Ces échelles ont été
élaborées à partir des enseignements de nos lectures des travaux sur la GRH et sa
relation avec la performance, objet de la première partie de notre thèse, ainsi que des
informations recueillies grâce à notre étude qualitative, objet du chapitre précédent.
1. Les échelles de mesure des variables indépendantes
Nous avons mobilisé sept pratiques de GRH à titre de variables indépendantes que
nous avons regroupées, par objectifs, en quatre catégories :
- Les pratiques d’adéquation quantitative et qualitative que nous avons

précédemment développées dans le cadre du premier chapitre de notre thèse.
Ces pratiques concernent les processus de recrutement et de sélection (RS) ainsi
que le développement des compétences (DC) ;
- Les pratiques de gestion des performances au travail. Elles portent sur les
pratiques d’évaluation de la performance des salariés et la gestion des
carrières et avancement ;
- Les pratiques de rémunération des performances (RS) ;
- Les pratiques de mobilisation et d’implication au travail. Elles portent sur les
pratiques de participation dans la prise de décision (PPD) et les pratiques
d’amélioration de la qualité de vie au travail (QVT).
1.1. Les échelles des pratiques d’adéquation quantitative et qualitative
Les échelles retenues mesurent les pratiques de GRH telles qu’elles sont perçues, par
rapport aux modalités de leur mise en œuvre et à leur étendue, par les responsables RH
répondants. Il s’agit de l’échelle des pratiques de recrutement & sélection (RS) et de
l’échelle des pratiques de développement des compétences (DC). Chaque échelle
comporte cinq items dont les réponses se situent sur une échelle différentielle
d’Osgood comportant cinq échelons. Elles ont été établies, par référence à Y. Gong &
al. (2009) cité par G. Bergon (2105) et N. Bernard (2019), que nous avons adaptées en
considérant les enseignements de notre étude qualitative. Ces échelles ont démontré
dans ces études une bonne cohérence interne mesurée par l’alpha de Cronbach.
1.1.1. L’échelle des pratiques de recrutement et de sélection
Les items de cette échelle portent sur les modalités et l’étendue des processus de
recrutement et de sélection déployés par l’organisation du répondant : formalisation,
GPEC, tests de sélection et degré de sélectivité par rapport aux concurrents directs.
L’échelle comporte pour chaque item des modalités de réponse à cinq échelons. Il est
demandé au répondant de cocher, pour chaque item, la partie de l’échelle d’évaluation
qui, selon lui, décrit le mieux le niveau d’implantation de la pratique de GRH au sein
de son organisation (RS1 et RS2) et son degré d’accord avec les affirmations proposées
(RS3, RS4, RS5). Les items RS3 à RS5 sont des items utilisés dans l’échelle de Gong
(2009) sur les pratiques de recrutement et de sélection qui comprend cinq items. Nous
l’avons adaptée en substituant nos deux premiers items pour tenir compte de niveau de
formalisation des processus de recrutement et de sélection et de l’implantation ou non
d’une anticipation des besoins en RH à travers le dispositif GPEC.
Codes Items
RS1 Notre organisation a mis en place un processus formalisé de recrutement et
d’intégration.
RS2 Notre organisation dispose d’une GPEC qui permet d’anticiper à temps les besoins en
recrutement des ressources humaines
RS3 Nos nouvelles recrues ont été toutes préalablement sélectionnées sur la base de tests
validés.
RS4 Dans notre organisation, tous les salariés ont passé plusieurs types d’évaluation dont
des tests de personnalité, d’aptitudes et de compétences professionnelles
RS5 Comparée à nos concurrents, notre organisation est plus sélective dans le recrutement
des salariés
11.2. L’échelle des pratiques de développement des compétences
L’échelle utilisée est celle de Gong & al. (2019) qui, à l’origine, comportait six items.
considérant le caractère redondant d’un des six items, nous l’avons limitée à cinq
items. Ces items concernent l’importance des offres de formation, considérées en tant
qu’opportunités de développement de compétences et de parcours professionnels, ainsi
que l’étendue de ces pratiques par rapport aux concurrents. Il a été demandé au
répondant de cocher la case correspondant à son degré d’accord ou de désaccord selon
l’échelle d’évaluation comportant cinq échelons
Codes Items
DC1 Nos salariés reçoivent de nombreuses heures de formation la première année suite à
leur embauche
DC2 Nos salariés expérimentés (ayant plus d’une année d’ancienneté) reçoivent de
nombreuses heures de formation tous les ans
DC3 Une part importante de nos salariés serait capable d’assurer d’autres postes que le leur
après une formation ou un changement de poste
DC4 Nos salariés bénéficient de formations transversales ou de la possibilité de changement
de poste
DC5 Comparée à nos concurrents, notre organisation offre à ses salariés une gamme de
formations plus étendue.
1.2. Les échelles des pratiques de gestion des performances
Ces échelles comportent deux dimensions des pratiques de gestion des performances
telles que leur modalités et leur étendue sont perçues par les répondants : les pratiques
d’évaluation de la performance des salariés (EVA) et la gestion des carrières (GC).
Chaque échelle comporte cinq items dont les réponses se situent sur une échelle
différentielle d’Osgood comportant cinq échelons.
1.2.1. L’échelle des pratiques d’évaluation de la performance des salariés
Les cinq items de l’échelle sont issus de l’échelle de Gong & al. (2009). Les quatre
premiers items permettent de rendre compte de l’étendue de l’évaluation au niveau de
l’organisation du répondant et de son rapprochement avec les possibilités
d’amélioration de la performance, de promotion ou d’augmentation de la rémunération.
Le cinquième item invite le répondant à juger le niveau du système d’évaluation en
vigueur dans son organisation en comparaison avec la concurrence directe. Il a été
demandé au répondant de cocher la case correspondant à son degré d’accord ou de
désaccord selon l’échelle d’évaluation comportant cinq échelons.
Codes Items
EVA1. Les salariés de notre organisation sont régulièrement et formellement évalués sur la
base de résultats objectifs et quantifiables.
EVA2 Dans notre organisation, les salariés reçoivent régulièrement une évaluation contenant
des axes d’amélioration
EVA3 Dans notre organisation, les salariés reçoivent régulièrement une évaluation ayant des
conséquences sur la rémunération
EVA4 Dans notre organisation, les salariés reçoivent périodiquement une évaluation ayant
des conséquences sur la promotion
EVA5 Comparée à nos concurrents, notre organisation a un meilleur système d’évaluation de
la performance des salariés.
1.2.2. L’échelle des pratiques de gestion des carrières
Les cinq items de l’échelle sont issus également de l’échelle de Gong & al. (2009). Les
quatre premiers items rendent compte de l’importance de ces pratiques, au niveau de
l’organisation du répondant, par la place qu’elle accorde au recrutement interne,
l’identification des parcours professionnels par les salariés, le suivi des aspirations de
leur carrière, ainsi que les perspectives de carrières offertes comparées aux
concurrents. Il a été demandé au répondant de cocher la case correspondant à son degré
d’accord ou de désaccord selon l’échelle d’évaluation comportant cinq échelons.
Codes Items
GC1 Dans notre organisation, beaucoup de postes sont pourvus en interne
GC2 Dans notre organisation, les promotions sont basées davantage sur le mérite que sur
l’ancienneté
GC3 Nos salariés ont des parcours de carrière clairement identifiés
GC4 Les aspirations de carrière de nos salariés sont connues de leurs supérieurs
hiérarchiques
GC5 Comparée à nos concurrents, notre organisation offre de meilleures perspectives de
carrière
1.3. L’échelle des pratiques de rémunération des performances
Quatre items de cette échelle sont également issus de l’échelle de Gong & al. (2009).
Les quatre items (REM1, REM2, REM3 er REM5) rendent compte du niveau incitatif
du système de rémunération pratiqué par l’organisation du répondant, et de sa
comparaison par rapport à celui de la concurrence. Nous avons ajouté un item (REM4)
pour tenir compte du niveau d’implantation des modalités de compléments de salaire et
de primes occasionnelles ou exceptionnelles telles que la prime de fin d’année, primes
exceptionnelles des fêtes religieuses, avantages en nature et autres primes
exceptionnelles. Il a été demandé au répondant de cocher la case correspondant à son
degré d’accord ou de désaccord, selon l’échelle d’évaluation comportant cinq échelons
(REM1, REM2, REM3, REM5), et celle de son évaluation du niveau d’implantation de
la pratique des compléments de salaire et des primes occasionnelles ou exceptionnelles
(REM4) sur la même échelle à cinq échelons.
Codes Items
REM1 Dans notre organisation, la rémunération pratiquée est globalement au-dessus de la
moyenne du marché
REM2 Dans notre organisation, la plupart de nos salariés ont une rémunération basée sur une
part fixe et une part variable
REM3 La part variable de la rémunération de nos salariés est basée sur la performance
financière de notre organisation
REM4 Dans notre organisation, l’octroi d’autres primes et compléments de salaire (Prime de
fin d’année, primes exceptionnelles des fêtes religieuses, avantages en nature et autres
primes exceptionnelles), est une activité : (pas du tout implantée à fortement
implantée) est une activité : (1. Pas du tout implantée à 5. Fortement implantée)
REM5 Comparée à nos concurrents, notre organisation a des charges salariales moyennes par
salarié plus importantes
1.4. Les échelles des pratiques de mobilisation et d’implication au travail
Ces échelles comportent deux dimensions des pratiques relatives à la mobilisation et à

l’implication au travail des salariés : les pratiques participation dans la prise décision
des salariés (PPD) et l’échelle des pratiques visant à améliorer la qualité de vie au
travail (QVT). Chaque échelle comporte cinq items dont les réponses se situent sur une
échelle différentielle comportant cinq échelons. Elles ont été établies en partie par
référence à Gong & al. (2009).
1.4.1. L’échelle des pratiques de participation dans la prise de décision
Les items de l’échelle rendent compte des pratiques qui permettent de mobiliser les
salariés par leur implication dans la prise de décision relevant d’un management
participatif. Quatre items sont issus de l’échelle de Gong & al. (2009). Nous avons
rajouté un item (PPD4) pour tenir compte de la possibilité des salariés de donner leur
avis sur le déroulement de leur travail. Il a été demandé au répondant de cocher la case
correspondant à son degré d’accord ou de désaccord selon l’échelle d’évaluation
comportant cinq échelons.
Codes Items
PPD1 Il existe dans notre organisation des groupes de travail décentralisés, et/ou des comités
formels ou informels, auxquels participe la plupart de nos salariés
PPD2 La majorité de nos salariés est formée à la résolution collective des problèmes
PPD3 Nos salariés se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes importants de
l’organisation
PPD4 Dans notre organisation, nos salariés ont leur mot à dire sur le déroulement de leur
travail
PPD5 Comparée à nos concurrents, notre organisation s’appuie davantage sur un mode de
management participatif
1.4.2. L’échelle des pratiques relatives à la qualité de vie au travail
Les items de l’échelle rendent compte des pratiques de mobilisation par le biais d’une
amélioration de la qualité de vie au travail des salariés. Nous avons élaboré cette
échelle vu l’importance soulignée de ces pratiques lors des entretiens des responsables
RH qui ont fait l’objet de notre étude qualitative du chapitre précédent. Pour la
formulation de ces items, nous nous sommes inspirés des éléments d’élaboration d’une
démarche qualité de vie proposés par le rapport Lachmann & al. (2010) cité par
Laroche & al. (2019 : p. 239), tout en ne retenant que ce que nous avons estimé
pertinent dans le cadre de notre enquête et adapté au contexte.
Codes Items
QVT1 Diagnostiquer régulièrement le risque d’épuisement professionnel du personnel et
l’appréhender par des indicateurs, est une activité : (1. pas du tout implantée à 5.
Fortement implantée)
QVT2 Notre organisation dispose d’une démarche de Qualité de Vie au Travail basée sur la
l’amélioration de la qualité des relations sociales et de travail et la qualité de
l’information partagée (Reconnaissance au travail, respect et écoute des salariés,
information adaptée aux enjeux des relations sociales et de travail, rôle des
institutions représentatives du personnel, information sur les objectifs et orientations
stratégiques, les valeurs de l’entreprise…) (1. Pas du tout d’accord à 5. Tout à fait
d’accord)
QVT3 QVT3. Améliorer la qualité du contenu et de l’organisation du travail est un des
objectifs de notre démarche QVT (1. Pas du tout d’accord à 5. Tout à fait d’accord)
QVT4 Donner la possibilité à nos salariés de concilier la vie professionnelle et la vie
personnelle (prise en compte de la parentalité au cours de la vie professionnelle,
rythmes et horaires de travail, attention portée aux temps sociaux tels que pour le
transport et l’accès aux services …) est pour notre entreprise une préoccupation : (1.
Minimale à 5. Maximale)
QVT5 Comparée à nos concurrents, notre organisation dispose d’une meilleure démarche
QVT (1. Pas du tout d’accord à 5. Tout à fait d’accord)
2. Les échelles des variables médiatrices
Les résultats-RH déterminent le niveau de performance sociale atteint par une

entreprise. Ce niveau de performance sociale influe à son tour sur les résultats
organisationnels. Nous avons vu, en première partie de notre thèse, que plusieurs
indicateurs sont utilisés pour mesurer la performance sociale, et que ce concept peut
revêtir plusieurs dimensions. Nous considérons ici la performance sociale en lieu et
place de « valeur RH » de Morin & al. (1994) et de « résultats-RH » de Paauwe & al.
(2012) entre autres auteurs, ou également de performance-RH. Ces différents concepts
étant similaires, en ce sens que nous faisons référence à la dimension interne de la
performance sociale, celle qui se réalise à l’intérieur des entreprises.
Rappelons que nous considérons la performance sociale comme variable médiatrice, en

ce sens qu’elle nous permet de mieux comprendre comment le lien entre les pratiques
de GRH et la performance de l’entreprise s’opère à travers ce qui est communément
appelé dans les travaux, notamment anglo-saxons, de problématique de black-box qui
caractérise ce lien. Ce faisant, nous étudions la relation entre les pratiques de GRH et la
performance des entreprises en nous nous intéressant aux résultats-RH que déterminent
les comportements et attitudes des RH et leur performance au travail.
Devant la difficulté de mesurer le concept à travers les différents indicateurs qui sont
proposés par la littérature, nous avons procédé en retenant deux dimensions qui
renvoient aux résultats-RH : une dimension relative à la performance individuelle au
travail, et une autre à la mobilisation et au climat de travail.
2.1. les échelles de la performance individuelle au travail
Le concept de performance individuelle au travail, comme nous l’avons développé en

première partie de la thèse, est un concept à deux dimensions : la performance dans la
tâche (PT) et la performance contextuelle (PCTX). Il existe plusieurs échelles de
mesure qui, généralement, sont établies par rapport à des répondants salariés pour
mesurer leurs perceptions. C’est le cas, par exemple, des échelles de Murphy (1989),
Williams & Anderson (1991) et Organ & Ryan (1995), utilisées par Ndayirata (2017).
En ce qui nous concerne, nous avons construit nos deux échelles en veillant à ce
qu’elles soient adaptées à notre contexte d’étude en exploitant les enseignements
recueillis de notre étude qualitative. Nous nous sommes également référés aux travaux
de Bernardin (2003, cité par Nils & al., 2013), Roos & al. (2004, cité par Bernard,
2019), et Charbonnier & al. (2009)
2.1.1. L’échelle de la performance dans la tâche
L’échelle de la performance dans la tâche comporte, comme items, des affirmations

portant sur différents aspects de rendement dans le travail de la part des salariés. Nos
répondants étant des responsables RH, représentants de leur entreprise pour remplir le
questionnaire, il leur a été demandé de cocher la case correspondant à l’option qui
reflète le mieux leur perception de la performance au travail de leurs salariés. Nous
avons utilisé pour cela, une échelle différentielle à cinq échelons.
Codes Items
PT1 En termes de volume et de qualité, le rendement de nos salariés est :
(1. Très insatisfaisant à 5. Très satisfaisant)
PT2 Les délais dans lesquels nos salariés exécutent leurs tâches sont : (1. Très insatisfaisant
à 5. Très satisfaisant)
PT3 Les objectifs prescrits à nos salariés sont pour la plupart atteints :
(1. Pas du tout d’accord à 5. Tout à fait d’accord)
PT4 Nos salariés sont pour la plupart satisfaits des exigences formelles prescrites pour leur
poste de travail : (1. Pas du tout d’accord à 5. Tout à fait d’accord)
PT5 Globalement, la performance au travail de nos salariés est :
(1. Très insatisfaisante à 5. Très satisfaisante)
2.1.2. L’échelle de la performance contextuelle
Rappelons que le concept de performance contextuelle, étudié en première partie,

correspond à l’ensemble des comportements qui contribuent à l’efficacité
organisationnelle par leurs effets sur le contexte psychologique, social et
organisationnel du travail. Dans notre échelle construite, la performance contextuelle
est mesurée par référence aux règles et procédures de l’organisation du répondant,
l’esprit de travail d’équipe, l’implication dans les réunions et les activités de groupe, le
niveau d’altruisme et les perceptions des conditions de travail en général. Nos
répondants étant des responsables RH, Il leur a été demandé de cocher la case
correspondant à l’option qui reflète le mieux la perception de la performance
contextuelle des RH au sein de leur organisation. Nous avons utilisé pour cela une
échelle différentielle également à cinq échelons, allant de 1. Pas du tout d’accord, à 5.
Tout à fait d’accord
Codes Items
PCTX1 Dans leur majorité, nos salariés respectent toujours les règles de travail et les
procédures de l’organisation
PCTX2 Nos salariés n’ont pas de difficultés à travailler en équipe
PCTX3 Nos salariés s’impliquent fortement dans des réunions d’équipe et les activités de
groupe
PCTX4 Nos salariés se plaignent rarement des conditions de travail
PCTX5 La plupart de nos salariés donnent volontairement de leur temps pour aider des
collègues qui rencontrent des difficultés dans leur travail
2.2. L’échelle de mesure de la variable mobilisation et climat de travail
Nous avons construit cette échelle en nous inspirant de la littérature sur la mobilisation
des RH et l’importance du climat de travail sur leur engagement organisationnel et leur
motivation au travail. L’échelle porte sur cinq items pour rendre compte de la capacité
de l’organisation du répondant à impacter l’engagement organisationnel des salariés,
leur motivation et sur des paramètres tels que le taux d’absentéisme, les maladies
professionnelles et la maîtrise du turnover en comparaison avec la concurrence directe.
Ils portent également sur les perceptions relatives au climat social général au niveau de
l’organisation du répondant. Nous avons utilisé pour cela, une échelle différentielle à
cinq échelons.
Codes Items
MCT1 A quel niveau situez-vous la performance sociale de votre organisation en termes
de capacité à avoir des salariés engagés ?
MCT2 A quel niveau situez-vous la performance sociale de votre organisation en termes
de capacité à avoir des salariés motivés au travail ?
MCT3 A quel niveau situez-vous la performance sociale de votre organisation en termes de
taux d’absentéisme et de maladies professionnelles ?
MCT4 Comparée à d’autres organisations de votre secteur, à quel niveau situez-vous la
capacité de votre organisation à maîtriser le turnover de vos salariés performants ?
(1. Très bas à 5. Très satisfaisant)
MCT5 A quel niveau situez-vous l’état général du climat social dans votre organisation ?
(1. Mauvais à 5. Très bon)
3. La performance économique et financière : variable dépendante
Nous avons choisi de retenir, parmi les différents indicateurs de rentabilité des
établissements de crédit, deux indicateurs pour opérationnaliser la variable
dépendante : le coefficient d’exploitation (CExpt) et le Return On Equity (ROE). Ces
deux indicateurs ont déjà été mentionnés parmi les nombreux indicateurs de
performance dans le deuxième chapitre de la première partie. Les données qui nous
ont servi au calcul de ces deux indicateurs ont été recueillis des rapports financiers des
exercices 2019 et 2020 des organisations concernées, sur la base des comptes sociaux
annuels et non pas ceux consolidés des groupes. Nous avons d’ailleurs procédé ainsi
pour toutes les autres données utilisées dans notre modèle. Ces données concernent
donc la société ou l’institution et non pas la société et ses filiales (groupe)5. Les
données retenues pour calculer chaque indicateur portent sur une moyenne des deux
exercices comptables 2019 et 2020, sachant que les comptes de l’exercice 2020 ont été
impactés par la crise sanitaire et les dons au fonds spécial Covid-2019. Pour rappel :
Coefficient d'exploitation = Charges générales d'exploitation / PNBq. C’est un

indicateur de rentabilité spécifique à l’activité financière. Il mesure l’efficacité de
5
En effet, comme nous l’avons expliqué au paragraphe 2 de la section précédente, nous avons estimé, vu
notre problématique, qu’il serait aberrant de considérer les données relatives aux groupes d’appartenance des
entités de l’échantillon. Il est plus pertinent de considérer leurs données sociales et leurs comptes sociaux, et
non pas ceux consolidés. Ce faisant, nous nous intéressons à leurs résultats par rapport à leur GRH telle
qu’elle est conçue et mise en œuvre au niveau de leur périmètre social (en tant que société) et non pas leur
périmètre de groupe.
l’exploitation de l’entité concernée. Il résulte du rapport entre les charges
générales d’exploitation et le Produit Net Bancaire (pour les banques et sociétés
de financement) ou le Produit Net d’Exploitation de microcrédit (pour les
institutions de microfinance). Dans le Compte des Produits et Charges (CPC)
annuel des organisations de l’échantillon, les charges générales d’exploitation
prises en compte dans le calcul de l’indicateur sont constituées des charges de
personnel, des impôts et taxes, des charges externes, des autres charges générales
d’exploitation et des dotations aux amortissements et aux provisions des
immobilisations corporelles et incorporelles. Calculé à partir du CPC, Le Produit
Net bancaire est égal à la somme des marges d’intérêt, des marges sur
commissions, du résultat des opérations de crédit-bail et du résultat des
opérations de marché. Quant au Produit Net d’Exploitation de microcrédit des
IMF, il mesure la différence entre les produits d’exploitation de l’activité de
crédit (composés des intérêts sur les prêts, des frais de dossiers et des
commissions d’accompagnement des emprunteurs), et des charges
d’exploitations constituées des intérêts sur les emprunts et des commissions
bancaires.
- Le coefficient de rentabilité des capitaux propres, ROE = Résultat Net
d'impôts / Capitaux propres. Indicateur de rentabilité des capitaux investis, le
ROE n’est certainement pas parfait en ce sens qu’un bon ROE peut provenir
d’un faible niveau de fonds propres, signe de sous-capitalisation structurelle de
l’entité concernée. Il est cependant l’un des indicateurs les plus utilisés.
Également très utilisé, le Return On Assets (ROA) qui, pour rappel, mesure la
rentabilité des actifs présente l’inconvénient que tous les actifs sont placés sur
un même niveau de risque alors que leurs risques sont différents. Il néglige
aussi les activités hors bilan, sachant que ces activités peuvent être très
importantes et donc non prises en considération ce qui a un effet sur le niveau
du ROA.
4. Les variables de contrôle
Les variables de contrôle sont nécessaires pour éviter des biais dans l’estimation du
modèle. Certains paramètres peuvent s’avérer en effet déterminants dans l’explication
de la variance même s’ils n’expliquent pas directement les relations du modèle. Dans
notre étude, l’effectif des salariés ainsi que le PNBq (variable représentant le PNB pour
les banques et les SF, et le PNE pour les IMF), et le secteur d’activité (plus exactement
les catégories sectorielles) interviennent comme des variables de contrôle. Les données
relatives au produit net bancaire et au produit net d’exploitation (variable PNBq) ont
été recueillies à partir des rapports annuels des organisations de l’échantillon, en
calculant la moyenne sur les deux exercices comptables 2019 et 2020, afin de tenir
compte des effets de la crise sanitaire. Connaissant l’activité des organisations,
question tout de même posée au niveau du questionnaire, l’effectif est celui déclaré par
les répondants pour l’année 2019 pour certains, et 2020 pour d’autres. Nous l’avons
vérifié, et rectifié à quelques unités près pour certains répondants à partir des rapports
annuels ESG de ces organisations. Nous avons finalement, à partir de ces rapports,
utilisé les données des effectifs de 2020 pour l’ensemble de l’échantillon.
SECTION 3. ANALYSE STATISTIQUE DESCRIPTIVE DES DIFFÉRENTES VARIABLES
les résultats des analyses de type descriptif que nous présentons ici concernent les
variables initiales et des variables scores au niveau global de l’échantillon et selon sa
structure en catégories sectorielles.
L’observation du tableau II.2.1. donne une idée d’ensemble sur les différentes
variables indépendantes et médiatrices au niveau global de l’échantillon. Les moyennes
x montrent que les perceptions déclarées sont globalement positives pour l’ensemble
de ces variables, avec un écart-type plus ou moins important selon les variables.
SRS SDC SEVA SGC SREM SPPD SQVT SPT SPCT SMCT
N Valid 21 21 21 21 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 17,86 17,62 16,43 17,71 16,71 16,19 17,71 18,81 19,33 18,71
Median 18,00 18,00 16,00 17,00 17,00 16,00 17,00 20,00 19,00 19,00
Std. Deviation 4,258 2,765 3,295 2,883 4,185 3,530 3,481 2,695 2,652 3,423
Minimum 11 13 12 13 10 11 13 15 16 14
Maximum 24 23 21 23 24 22 24 23 24 25
Tableau II.2.1. Caractéristiques statistiques des variables indépendantes et médiatrices

Statisticsa
a. Secteur = Global
En effet, pour chaque variable, sur une échelle de 1 à 5 et sur un continuum de 5 à 25 -

puisque chaque échelle est composée de cinq items - x varie entre 16,19 et 17,86 pour
les pratiques de GRH (médiane Me de 16 à 18), et entre 18,71 et 19,33 pour les
variables mesurant la performance dans la tâche, la performance contextuelle et la
mobilisation et le climat de travail (médiane Me de 19 à 20). Ces données globales
cachent cependant des disparités entre les entités de l’échantillon qu’il convient de
préciser en commentant les résultats statistiques relatives aux différentes variables.
1. caractéristiques statistiques des pratiques de GRH
1.1. caractéristiques statistiques des pratiques d’adéquation
Concernant les pratiques d’adéquation quantitative et qualitative des RH mesurées par

les variables RS et DC, il existe des disparités notamment au niveau d’implantation de
ces pratiques. Ces disparités montrent une hiérarchisation favorable aux banques,
suivies des IMF et enfin des SF.
1.1.1. caractéristiques statistiques des pratiques de recrutement et de sélection
Concernant les pratiques de recrutement & sélection, évaluées à partir de cinq items, il
en résulte un score global dont l’étendue possible s’échelonne sur un continuum
variant de 5 à 25 pour chaque répondant.
Au niveau du score composite, le score moyen x pour l’ensemble de l’échantillon est
de 17,86 sur l’ensemble de l’échelle, ce qui signifie que l’adoption de ces pratiques se
situe à 71,44 % du maximum potentiel selon l’échelle différentielle à cinq échelons. Il
existe cependant des différences entre les composantes de l’échantillon, aussi à
l’intérieur des catégories sectorielles, qu’entre les composantes de la même catégorie
sectorielle. L’observation du tableau II.2.2. montre, en effet, que le score moyen pour
les banques est x = 20,75, soit 83% du maximum potentiel, avec une médiane Me de
21,5 et un écart-type σ = 3,019, caractéristique d’une dispersion assez importante que
révèle, également, l’étendue de 11 points, mesurée à partir des scores minimum et
maximum. Quant aux sociétés de financement (Tableau II.2.3.), la moyenne x = 13,33,
soit 53% du potentiel, est bien en deçà par rapport aux banques. Les disparités sont
cependant moins accentuées. L’écart-type σ = 1, 966 et l’étendue de 5 points, sont en
effet caractéristiques d’une dispersion moins forte. S’agissant des institutions de
microfinance (Tableau II.2.4.), elles ont une moyenne ( x = 15,33) plus importante.
Elle représente 61,32 % du potentiel, avec une médiane proche de la moyenne (Me =
15). L’écart-type σ = 0,577 et l’étendue de 1 point révèlent une faible dispersion dans
les pratiques RS entre les trois plus grandes institutions IMF.
Tableau II.2.2. Banques : caractéristiques statistiques
SRS SDC SEVA SGC SREM SPPD SQVT SPT SPCT SMCT
N Valid 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 20,75 19,00 18,33 19,33 19,50 18,50 20,00 20,08 20,92 20,50
Median 21,50 19,00 20,00 20,00 19,50 19,00 20,00 20,00 21,00 20,50
Std. 3,019 2,174 2,640 2,535 3,177 2,468 2,828 2,429 2,353 3,060
Deviation
Minimum 13 14 13 15 13 14 14 15 16 15
Maximum 24 23 21 23 24 22 24 23 24 25
Tableau II.2.3. SF : caractéristiques statistiques descriptives

SEV SRE SPP SQV SMC
SRS SDC A SGC M D T SPT SPCT T
N Valid 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Missin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
g
Mean 13,33 14,6 12,83 14,8 13,00 12,17 14,50 17,00 16,83 16,33
7 3
Median 14,00 14,5 12,00 14,5 13,00 12,00 14,50 16,50 16,50 16,00
0 0
Std. 1,966 1,86 1,602 1,47 2,000 1,472 1,049 2,280 ,983 2,422
Deviation 2 2
Minimum 11 13 12 13 10 11 13 15 16 14
Maximum 16 18 16 17 16 15 16 20 18 20
Tableau II.2.4. IMF : caractéristiques statistiques
SEV SRE SPP SQV SPC SMC
SRS SDC A SGC M D T SPT T T
N Valid 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Missin 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
g
Mean 15,3 18,0 16,00 17,0 13,00 15,00 15,00 17,33 18,00 16,33
3 0 0
Median 15,0 18,0 15,00 17,0 13,00 14,00 15,00 18,00 18,00 16,00
0 0 0
Std. ,577 2,00 1,732 1,00 1,000 1,732 1,000 2,082 1,000 2,517
Deviation 0 0
En Minimum 15 16 15 16 12 14 14 15 17 14
Maximum 16 20 18 18 14 17 16 19 19 19
considérant les variables relatives aux modalités des pratiques R&S (Tableau II.2.5 à
II.2.8), il convient de remarquer que :
- la pratique associée à l’item RS1 « mise en place d’un processus formalisé de

recrutement et de sélection », est la pratique fortement présente ( x=4,05¿ pour
l’ensemble de l’échantillon, avec une plus forte implantation au niveau des
banques ( x=¿4, 33) et des IMF ( x=4 ¿ et une formalisation moindre au niveau
des SF ( x=¿3,5) (Tableaux II.2.6. à II.2.8.) ;
- La pratique associée à l’item RS2 « utilisation de la GPEC dans l’anticipation
des besoins de recrutement » est faiblement implantée ( x=¿ 2,95 pour
l’ensemble de l’échantillon ; 3,58 pour les banques ; 2,17 pour les SF et x=¿ 2
pour les IMF. Connaissant la difficulté et les moyens qu’exigent la mise en
place du dispositif GPEC (Cf. chapitre 1 de la première partie), ce constat n’est
toutefois pas surprenant ;
- Les banques sont les plus sélectives en ayant le plus recours à des tests validés
(variable associée à l’item RS3 : x=¿ 4,33 contre 3,33 pour les IMF et 2,5 pour
les SF), et à des tests de personnalité, d’aptitudes et de compétences
professionnelles pour les dernières recrues (variable associée à l’item RS4 :
x=¿ 4,42 pour les Bq contre 3 pour les IMF et 2,67 pour les SF).
Tableau II.2.5. Global : Caractéristiques stat des pratiques R&S
Effectif RS1 RS2 RS3 RS4 RS5

N Valid 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 2104,43 4,05 2,9 3,67 3,71 3,48
5
Tableau II.2.6. Median 2137,00 4,00 3,0 4,00 4,00 3,00 Banques :
0
caractéristiques Std. 2094,169 ,740 ,97 1,111 1,007 ,981 statistiques des
Deviation 3
pratiques R&S Minimum 102 3 2 2 2 2
Maximum 8639 5 5 5 5 5
N Valid 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 2940,17 4,33 3,58 4,33 4,42 4,08
Median 2789,00 4,50 4,00 4,50 4,50 4,00
Std. Deviation 2346,75 ,778 ,793 ,888 ,669 ,793
5
Minimum 207 3 2 2 3 3
Maximum 8639 5 5 5 5 5
Tableau II.2.7. SF : caractéristiques statistiques des pratiques R&S

N Valid 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 366,67 3,50 2,17 2,50 2,67 2,50
Median 317,00 3,50 2,00 2,50 3,00 2,50
Std. Deviation 324,495 ,548 ,408 ,548 ,516 ,548
Minimum 102 3 2 2 2 2
Maximum 990 4 3 3 3 3
Tableau II.2.8. IMF : caractéristiques statistiques des pratiques R&S

N Valid 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 2237,00 4,00 2,00 3,33 3,00 3,00
Median 2152,00 4,00 2,00 3,00 3,00 3,00
Std. Deviation 160,390 0,000 0,000 ,577 0,000 0,000
Minimum 2137 4 2 3 3 3
Maximum 2422 4 2 4 3 3
1.1.2. Caractéristiques statistiques des pratiques de développement des
compétences
Ces pratiques sont mesurées sur une échelle de cinq items. Il en résulte un score global
dont l’étendue s’étale sur un continuum variant de 5 à 25. La moyenne x d’adoption de
ces pratiques, pour l’ensemble de l’échantillon, s’élève à 17,62 soit 70,5 % du
maximum potentiel (Tableau II.2.9.). Avec une médiane très proche de x , une étendue
de 10 points et un écart type σ = 2,765, il existe des disparités importantes entre les
catégories sectorielles de l’échantillon et à l’intérieur de ces catégories.
Tableau II.2.9. Global : caractéristiques statistiques des pratiques DC

Effectif DC1 DC2 DC3 DC4 DC5 SDC
N Valid 21 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2104,43 3,81 3,14 3,86 3,57 3,24 17,62
Median 2137,00 4,00 3,00 4,00 4,00 3,00 18,00
Std. 2094,169 ,602 ,655 ,573 ,598 ,944 2,765
Deviation
Minimum 102 3 2 3 3 2 13
Maximum 8639 5 4 5 5 5 23
Les statistiques décrivent clairement ces disparités (Tableaux II.2.10. à II.2.12.) :
- Pour les banques : x = 19, soit 76 % du potentiel, et une médiane (Me) = x ;

- Pour les SF : x=¿ 14,67, soit 53,3 % du potentiel, et Me = 14,5 proche de x ;
- Pour les IMF : x=18 , soit 72 % du potentiel , et une médiane Me=x .
Les disparités à l’intérieur de chaque catégorie sectorielle sont assez importantes :
- Pour les banques : étendue = 9 points et un écart-type σ = 2,174 ;

- Pour les SF, des disparités existent mais sont moins accentuées par rapport
notamment aux banques : étendue = 5 points et un écart-type σ = 1,867 ;
- Pour les IMF : étendue = 4 points et un écart-type σ = 2.
Concernant les variables initiales, les pratiques de développement des compétences

sont toutes implantées au niveau des composantes de l’échantillon :
- La pratique associée à l’item DC1 « Nos salariés reçoivent de nombreuses
heures de formation la première année suite à leur embauche » , ainsi que la
pratique associée à DC3 « Une part importante de nos salariés serait capable
d’assurer d’autres postes que le leur après une formation ou un changement de
poste », sont les plus présentes au niveau global de l’échantillon, avec
successivement x = 3,81 et x = 3,86 ; soit plus de 43 % de la moyenne des
pratiques DC.
- Quant à la pratique associée à l’item 2 « Nos salariés expérimentés (ayant plus
d’une année d’ancienneté) reçoivent de nombreuses heures de formation tous
les ans », elle recueille une moyenne inférieure aux autres pratiques,
notamment au niveau des SF. Ceci témoigne d’un effort de formation plus
important la première année qui suit le recrutement, mais qui se relâche par la
suite de la carrière du salarié, sans qu’il ne soit interrompu pour autant, puisque
la pratique associée à l’item 4 « Nos salariés bénéficient de formations
transversales ou de la possibilité de changement de poste », qui rend compte du
caractère transversal de la formation continue pour une diversification des
compétences, enregistre une moyenne relativement assez élevée ( x variant
entre 3,17 et 3,84 selon les catégories sectorielles de l’échantillon).
Tableau II.2.10. Banques : caractéristiques statistiques des pratiques DC

N Valid 12 12 12 12 12 12 12
Missin 0 0 0 0 0 0 0
g
Mean 2940,17 4,08 3,42 4,08 3,83 3,58 19,0
0
Median 2789,00 4,00 3,00 4,00 4,00 3,50 19,0
0
Std. 2346,75 ,515 ,515 ,515 ,577 ,900 2,17
Deviation 5 4
Minimum 207 3 3 3 3 2 14
Maximum 8639 5 4 5 5 5 23
Tableau II.2.11. SF : caractéristiques statistiques des pratiques DC

N Valid 6 6 6 6 6 6 6
Missin 0 0 0 0 0 0 0
g
Mean 366,67 3,17 2,50 3,50 3,17 2,33 14,6
7
Median 317,00 3,00 2,50 3,50 3,00 2,00 14,5
0
Std. 324,49 ,408 ,548 ,548 ,408 ,516 1,86
Deviation 5 2
Minimum 102 3 2 3 3 2 13
Maximum 990 4 3 4 4 3 18
Tableau II.2.12. IMF : caractéristiques statistiques des pratiques DC
N Valid 3 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2237,00 4,00 3,33 3,67 3,33 3,67 18,00
Median 2152,00 4,00 3,00 4,00 3,00 4,00 18,00
Std. 160,390 0,000 ,577 ,577 ,577 ,577 2,000
Deviation
Minimum 2137 4 3 3 3 3 16
Maximum 2422 4 4 4 4 4 20
1.2. Caractéristiques statistiques des pratiques de gestion des performances
Ces pratiques sont mesurées sur deux échelles : l’échelle relative à l’évaluation de la
performance des salariés (EVA), et l’échelle de la gestion des carrières et avancement
(GC).
1.2.1. Caractéristiques statistiques des pratiques d’évaluation de la performance

des salariés
Mesurées sur une échelle de cinq items, l’étalement possible des réponses aux items
EVA1 à EVA5 s’échelonne sur un continuum variant de 5 à 25. Au niveau global de
l’échantillon, x = 16,43, soit 65,72 % du maximum potentiel (Tableau II.2.13.). Mais à
ce niveau aussi, la moyenne dissimule des disparités entre, et à l’intérieur des
catégories sectorielles de l’échantillon (Tableaux II.2.14. à II.2.16.). Les statistiques
descriptives montrent donc, à ce niveau des pratiques, comme pour celles décrites
précédemment, une hiérarchisation, tant inter qu’intra catégories sectorielles de
l’échantillon.
- Pour l’ensemble de l’échantillon : la dispersion de la variable score, mesurée

par l’écart-type σ = 3,325, et l’étendue = 9 points ;
- Pour les banques : x = 18,33 soit 73,3 % du potentiel et une médiane Me > x ;
- Pour les SF : x = 12,83 soit 51,3 % seulement du potentiel et une médiane
proche de la moyenne (Me = 12) ;
- Pour les IMF : x = 16, soit 64 % du potentiel et une médiane Me = 15
Concernant les variables initiales, les pratiques d’évaluation mesurées à partir des
items de l’échelle, sont présentes à des degrés divers :
- La pratique associée à la variable EVA1 « Les salariés de notre organisation

sont régulièrement et formellement évalués sur la base de résultats objectifs et
quantifiables », ainsi que celle associée à la variable EVA2 « Dans notre
organisation, les salariés reçoivent régulièrement une évaluation contenant des
axes d’amélioration » sont les plus fortement implantées au niveau global de
l’échantillon, avec une plus forte intensité au niveau des banques ( x=4,33pour
EVA1 ; x=¿4,08 pour EVA2), et des IMF ( x=¿ respectivement 4 et 4,33). Les
SF sont à un niveau moindre ( x=¿ 3,17 pour les variables EVA1 et EVA2) ;
- Quant à la pratique associée à la variable EVA3 « Dans notre organisation, les
salariés reçoivent régulièrement une évaluation ayant des conséquences sur la
rémunération », il s’agit d’une modalité d’évaluation faiblement présente sur
l’ensemble de l’échantillon ( x=2,29 ) .Le terme « régulièrement » que nous
avons utilisé en formulant la question a peut-être influencé les réponses. Mais il
est également possible d’expliquer le faible score enregistré par cette modalité
d’évaluation par l’adoption généralisée d’un système de rémunération hybride
comportant une partie en rémunération fixe et une autre partie en rémunération
variable selon les objectifs réalisés (Items REM2 et REM3 du questionnaire).
- Il faut également signaler la faible implantation de la pratique, notamment au
niveau des IMF et des SF, associée à la variable EVA4 « Dans notre
organisation, les salariés reçoivent périodiquement une évaluation ayant des
conséquences sur la promotion » ( x=2,17 pour les SF et x=2,33 pour les IMF ).
Dans les banques, cette pratique est par contre relativement mieux implantée (
x=3,58 ¿.
Tableau II.2.13. Global : caractéristiques statistiques des pratiques EVA

Effectif EVA1 EVA2 EVA3 EVA4 EVA5 SEVA
N Valid 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2104,43 3,95 3,86 2,29 3,00 3,33 16,43
Median 2137,00 4,00 4,00 2,00 3,00 3,00 16,00
Std. 2094,16 ,740 ,727 ,463 ,837 ,966 3,295
Deviation 9
Minimum 102 3 3 2 2 2 12
Maximum 8639 5 5 3 4 5 21
Tableau II.2.14. Banques : caractéristiques statistiques des pratiques EVA

N Valid 12 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2940,17 4,33 4,08 2,50 3,58 3,83 18,33
Median 2789,00 4,00 4,00 2,50 4,00 4,00 20,00
Std. 2346,75 ,651 ,669 ,522 ,515 ,835 2,640
Deviation 5
Minimum 207 3 3 2 3 2 13
Maximum 8639 5 5 3 4 5 21
Tableau II.2.15. SF : caractéristiques statistiques des pratiques EVA

N Valid 6 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 366,67 3,17 3,17 2,00 2,17 2,33 12,83
Median 317,00 3,00 3,00 2,00 2,00 2,00 12,00
Std. Deviation 324,495 ,408 ,408 0,000 ,408 ,516 1,602
Minimum 102 3 3 2 2 2 12
Maximum 990 4 4 2 3 3 16
Tableau II.2.16. IMF : caractéristiques statistiques des pratiques EVA

N Valid 3 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2237,00 4,00 4,33 2,00 2,33 3,33 16,00
Median 2152,00 4,00 4,00 2,00 2,00 3,00 15,00
Std. Deviation 160,390 0,000 ,577 0,000 ,577 ,577 1,732
Minimum 2137 4 4 2 2 3 15
Maximum 2422 4 5 2 3 4 18
1.2.2. Caractéristiques statistiques des pratiques de gestion des carrières (GC)
Les variables relatives aux pratiques de gestion des carrières sont mesurées sur une
échelle composée de cinq items à cinq échelons, comme pour toutes les autres échelles.
L’étalement possible des réponses aux items GC1 à GC5 s’échelonne sur un
continuum variant de 5 à 25. Au niveau global de l’échantillon, x = 17,71, soit plus de
70 % du maximum potentiel (Tableau II.2.17.), avec une médiane Me = 17. Mais là
aussi, cette moyenne dissimule des disparités inter et intra catégories sectorielles de
l’échantillon (Tableau II.2.18. à Tableau II.2.20.). Les statistiques descriptives
montrent, à ce niveau des pratiques, comme celles décrites précédemment, une
hiérarchisation, tant inter qu’intra catégories sectorielles de l’échantillon.
- Pour l’ensemble de l’échantillon : la dispersion de la variable score, mesurée

par l’écart-type, s’élève à 2,883 et l’étendue est de 10 points ;
- Pour les banques : x = 19,33 soit 77,3 % du potentiel et une médiane Me
légèrement supérieure à x dénotant d’une quasi parfaite symétrie ; l’étendue de
8 points est assez élevée dénotant d’une disparité entre les composantes de cette
catégorie sectorielle que décrit également la valeur de l’écart-type σ =2,535 ;
- Pour les SF : x = 14,83 soit 59,3 % du potentiel et une médiane proche de la
moyenne (Me = 14,5) ; l’écart-type σ = 1,472 et l’étendue de 4 points dénotent
d’une certaine similitude dans les modalités de la gestion des carrières au
niveau des composantes de cette catégorie sectorielle ;
- Pour les IMF : x = 17, soit 69 % du potentiel et une médiane Me = 17 dénotant
d’une parfaite symétrie au niveau de la distribution. Avec un écart-type σ = 1 et
une étendue de 2 points, les disparités sont relativement peu importantes entre
les composantes de cette catégorie sectorielle.
Concernant les variables initiales GC, les pratiques de gestion des carrières sont
implantées à des degrés divers au niveau des composantes de l’échantillon. A la
pratique associée à l’item GC1 « Dans notre organisation, beaucoup de postes sont
pourvus en interne », les répondants déclarent tous donner une priorité au recrutement
interne pour pourvoir des postes vacants ¿ = 3,86), avec une plus forte moyenne pour
les banques ( x = 4,17), suivies des IMF ( x=¿4) et des SF ( x = 3,17). Les autres
modalités (GC2 : promotions basées sur le mérite plutôt que l’ancienneté ; GC3 :
parcours de carrière clairement identifié et GC4 : aspirations des carrière des salariés
connues par leurs supérieurs hiérarchiques) sont également plus ou moins fortement
adoptées selon les organisations avec un déploiement plus intense au niveau des
banques ( x variant entre 3,67 et 3,75 et une faible dispersion avec un écart-type σ
inférieur à 1et une étendue de 2 points).
Tableau II.2.17. Global : caractéristiques statistiques des pratiques GC
Effectif GC1 GC2 GC3 GC4 GC5 SGC

N Valid 21 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2104,43 3,86 3,67 3,48 3,43 3,29 17,71
Median 2137,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 17,00
Std. Deviation 2094,16 ,573 ,796 ,602 ,676 ,845 2,883
9
Minimum 102 3 3 3 2 2 13
Maximum 8639 5 5 5 5 5 23
Tableau II.2.18. Banques : caractéristiques statistiques des pratiques GC

N Valid 12 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2940,17 4,17 4,08 3,75 3,67 3,67 19,33
Median 2789,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 20,00
Std. Deviation 2346,75 ,389 ,793 ,622 ,651 ,778 2,535
5
Minimum 207 4 3 3 3 2 15
Maximum 8639 5 5 5 5 5 23
Tableau II.2.19. SF : caractéristiques statistiques des pratiques GC

N Valid 6 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 366,67 3,17 3,00 3,17 3,00 2,50 14,83
Median 317,00 3,00 3,00 3,00 3,00 2,50 14,50
Std. 324,495 ,408 0,000 ,408 ,632 ,548 1,472
Deviation
Minimum 102 3 3 3 2 2 13
Maximum 990 4 3 4 4 3 17
Tableau II.2.20. IMF : caractéristiques statistiques des pratiques GC

N Valid 3 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2237,00 4,00 3,33 3,00 3,33 3,33 17,00
Median 2152,00 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00 17,00
Std. 160,390 0,000 ,577 0,000 ,577 ,577 1,000
Deviation
Minimum 2137 4 3 3 3 3 16
Maximum 2422 4 4 3 4 4 18
1.3. Caractéristiques statistiques des pratiques de rémunération
Mesurées sur une échelle de cinq items à cinq échelons, l’étalement possible des
réponses aux items REM1 à REM5 s’échelonne sur un continuum variant de 5 à 25.
Au niveau global de l’échantillon, x = 16,71, soit plus de 70,8 % du maximum
potentiel (Tableau II.2.21), avec une médiane proche de la moyenne (Me = 17), un
écart-type assez élevé (σ = 4,185) et une forte étendue de 14 points. Comme pour les
pratiques précédemment décrites, des disparités existent entre, et à l’intérieur, des
catégories sectorielles de l’échantillon (Tableaux II.2.22 à II.2.24) que les statistiques
de tendance centrale et de dispersion décrivent clairement.
- Pour les banques : x = 19,5 soit 78 % du potentiel et une médiane Me = x

dénotant d’une parfaite symétrie. Un écart-type ( σ =3,177) et une étendue
élevée de 11 points dénotent de fortes disparités dans le déploiement de ces
pratiques entre les composantes de cette catégorie sectorielle ;
- Pour les SF : x = 13 soit 52 % du potentiel, et une symétrie parfaite avec une
médiane égale à la moyenne (Me = 13) ; l’écart-type (σ = 2) et l’étendue de 6
points dénotent de l’existence de disparités au niveau des composantes de cette
catégorie sectorielle ;
- Pour les IMF : x = 13, soit 52 % du potentiel et une médiane égale à la
moyenne (Me = 13) décrivant une parfaite symétrie au niveau de la distribution.
Avec un écart-type σ = 1 et une étendue de 2 points les disparités sont
relativement peu importantes entre les composantes de cette catégorie
sectorielle ;
Concernant les modalités de rémunération des performances, l’observation des

statistiques descriptives des variables REM1 à REM5 montre que :
- La variable associée à l’item REM1 « Dans notre organisation, la
rémunération pratiquée est globalement au-dessus de la moyenne du marché »,
a une moyenne ( x = 2,81) pour l’ensemble de l’échantillon. L’interprétation de
cette moyenne n’a de signification que si elle est interprétée au niveau de
chaque catégorie sectorielle. Elle dissimule, en effet, des différences notables
entre les trois catégories sectorielles de l’échantillon : x = 3,33 pour les
banques ; 2,17 pour les SF et 2 pour les IMF. Par ailleurs, la variable associée à
l’item 5 « Comparée à nos concurrents, notre organisation a des charges
salariales moyennes par salarié plus importantes » est à rapprocher de la
variable REM1, ayant toutes les deux une moyenne x faible pour les SF et les
IMF (respectivement x = 2,17 et 2,33) et un faible écart-type (respectivement σ
= 0,41 et 0,58, et une étendue = 1 pour les deux catégories sectorielles. Ces
statistiques décrivent, pour ces deux catégories sectorielles des pratiques de
rémunération similaires à l‘intérieur de chaque catégorie. Cette remarque est
également valable pour les banques avec cette différence près que la partie
variable de la rémunération, plus ou moins importante selon les entités,
introduit une certaine disparité dans l’importance de la rémunération des
performances de leurs salariés ;
- Les variables associées respectivement à l’item REM2 « Dans notre

organisation, la plupart de nos salariés ont une rémunération basée sur une
part fixe et une part variable » et à l’item REM3 « La part variable de la
rémunération de nos salariés est basée sur la performance financière de notre
organisation » ayant des moyennes x relativement élevées montrent que toutes
les organisations pratiquent une rémunération hybride, comportant une partie
fixe et une partie variable ;
- La variable associée à l’item 4 « Dans notre organisation, l’octroi d’autres

primes et compléments de salaire (Prime de fin d’année, primes exceptionnelles
des fêtes religieuses, avantages en nature et autres primes exceptionnelles) »,
relève d’une pratique qui n’est quasiment pas implantée au niveau des SF et des
IMF, contrairement aux banques.
Tableau II.2.21. Global : caractéristiques statistiques des pratiques REM
Effectif REM1 REM2 REM3 REM4 REM5 SREM

N Valid 21 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2104,43 2,81 3,81 3,71 3,33 3,05 16,71
Median 2137,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 17,00
Std. 2094,169 ,873 ,873 ,845 ,913 1,117 4,185
Deviation
Minimum 102 2 2 2 2 2 10
Maximum 8639 5 5 5 5 5 24
Tableau II.2.22. Banques : caractéristiques statistiques des pratiques REM

N Valid 12 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2940,17 3,33 4,33 4,17 4,00 3,67 19,50
Median 2789,00 3,00 4,00 4,00 4,00 4,00 19,50
Std. 2346,755 ,778 ,651 ,718 ,426 1,073 3,177
Deviation
Minimum 207 2 3 3 3 2 13
Maximum 8639 5 5 5 5 5 24
Tableau II.2.23. SF : caractéristiques statistiques des pratiques REM

N Valid 6 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 366,67 2,17 3,00 3,00 2,67 2,17 13,00
Median 317,00 2,00 3,00 3,00 3,00 2,00 13,00
Std. Deviation 324,49 ,408 ,632 ,632 ,516 ,408 2,000
5
Minimum 102 2 2 2 2 2 10
Maximum 990 3 4 4 3 3 16
Tableau II.2.24. IMF : caractéristiques statistiques des pratiques REM

N Valid 3 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2237,0 2,00 3,33 3,33 2,00 2,33 13,00
0
Median 2152,0 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00 13,00
0
Std. Deviation 160,39 0,000 ,577 ,577 0,000 ,577 1,000
0
Minimum 2137 2 3 3 2 2 12
Maximum 2422 2 4 4 2 3 14
1.4. Caractéristiques statistiques des pratiques de mobilisation et d’implication au
travail
Ces pratiques sont mesurées sur deux échelles : l’échelle mesurant les pratiques de
participation dans les prises de décision (PPD), et l’échelle mesurant les pratiques
relatives à la qualité de vie au travail (QTV).
1.4. 1. Caractéristiques statistiques des pratiques de participation dans la prise de

décision
réponses aux items PPD1 à PPD5 s’échelonne sur un continuum variant de 5 à 25. Au
niveau global de l’échantillon, x = 16,19, soit environ 65 % du maximum potentiel
(Tableau II.2.25), avec une médiane proche de la moyenne (Me = 16), un écart-type
assez élevé (σ = 3,53) et une forte étendue (11 points). Comme pour les pratiques
précédemment décrites, des disparités existent entre, et à l’intérieur, des catégories
sectorielles de l’échantillon (Tableaux II.2.26 à II.2.28) telles qu’elles sont décrites par
les statistiques de tendance centrale et de dispersion suivantes :
- Pour les banques : x = 18,5 soit 74% du potentiel et une médiane proche de la

moyenne (Me = 19. Un écart-type (σ =2,48) et une étendue de 8 points dénotent
de l’existence de disparités dans le déploiement de ces pratiques entre les
composantes de cette catégorie sectorielle ;
- Pour les SF : x = 12 soit 48 % du potentiel, et une médiane proche de la
moyenne (Me = 12) ; l’écart-type (σ = 1,472) et l’étendue = 4 points dénotent
d’une faible implantation de pratiques de management participatif qui
caractérisent les modalités de cette variable ;
- Pour les IMF : x = 15, soit 60 % du potentiel et une médiane Me = 14. Avec un
écart-type σ = 1,732 et une étendue de 3 points, les disparités sont relativement
peu importantes entre les composantes de cette catégorie sectorielle. Le
déploiement de ces pratiques reste à un niveau relativement supérieur à celui
des SF ;
Concernant les modalités de participation dans la prise de décision, l’observation des

statistiques descriptives des variables PPD1 à PPD5 montre que :
- La variable associée à l’item PPD1 « Il existe dans notre organisation des

groupes de travail décentralisés, et/ou des comités formels ou informels,
auxquels participe la plupart de nos salariés », a une moyenne ( x = 3), ce qui
représente une présence relativement peu courante au niveau de l’échantillon.
Cette moyenne dissimule cependant des différences notables entre les trois
catégories sectorielles de l’échantillon : x = 3,58 pour les banques ; 2,33 pour
les SF et 2 pour les IMF ; ce qui signifie que cette pratique est surtout existante
au niveau de toutes les banques de l’échantillon (un faible σ = 0,515) et qu’elle
est quasiment inexistante au niveau des SF et des IMF ;
- La variable PPD2 associée à l’item « La majorité de nos salariés est formée à
la résolution collective des problèmes » qui caractérise une modalité de
management participatif par son caractère collectif de participation à la
résolution des problèmes, est par contre assez présente au niveau des trois
catégories sectorielles de l’échantillon. Dans les banques, comme pour toutes
les pratiques précédentes, cette pratique est couramment implantée ( x = 3,92),
ce qui représente environ 80 % du potentiel maximum ;
- La variable PPD3 associée à l’item « Nos salariés se réunissent régulièrement

pour discuter des problèmes importants de l’organisation », et la variable PPD4
associée à l’item « Dans notre organisation, nos salariés ont leur mot à dire
sur le déroulement de leur travail », représentent des pratiques de participation
plus présentes au niveau des banques et des IMF, et quasiment inexistantes pour
les SF ;
- La variable PPD5 associée à l’item « Comparée à nos concurrents, notre
organisation s’appuie davantage sur un mode de management participatif »
rend compte de la perception, par les répondants, de la dimension
concurrentielle dans l’adoption de ces pratiques de management participatif.
Les statistiques descriptives de cette variable montrent qu’au niveau des
banques, cette préoccupation concurrentielle est beaucoup plus présente. Elle
l’est beaucoup moins au niveau des IMF et quasiment inexistante au niveau des
SF.
Tableau II.2.25. Global : caractéristiques statistiques des pratiques PPD
Effectif PPD1 PPD2 PPD3 PPD4 PPD5 SPPD

N Valid 21 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2104,43 3,00 3,62 3,10 3,24 3,24 16,19
Median 2137,00 3,00 4,00 3,00 3,00 3,00 16,00
Std. 2094,16 ,837 ,669 ,768 ,889 ,889 3,530
Deviation 9
Minimum 102 2 3 2 2 2 11
Maximum 8639 4 5 4 5 5 22
Tableau II.2.26. Banques : caractéristiques statistiques des pratiques PPD

N Valid 12 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2940,17 3,58 3,92 3,50 3,75 3,75 18,50
Median 2789,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 19,00
Std. 2346,75 ,515 ,669 ,674 ,622 ,622 2,468
Deviation 5
Minimum 207 3 3 2 3 3 14
Maximum 8639 4 5 4 5 5 22
Tableau II.2.27. SF : caractéristiques statistiques des pratiques PPD

N Valid 6 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 366,67 2,33 3,17 2,33 2,17 2,17 12,17
Median 317,00 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00 12,00
Std. 324,495 ,516 ,408 ,516 ,408 ,408 1,472
Deviation
Minimum 102 2 3 2 2 2 11
Maximum 990 3 4 3 3 3 15
Tableau II.2.28. IMF : caractéristiques statistiques des pratiques PPD

N Valid 3 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2237,00 2,00 3,33 3,00 3,33 3,33 15,00
Median 2152,00 2,00 3,00 3,00 3,00 3,00 14,00
Std. 160,390 0,000 ,577 0,000 ,577 ,577 1,732
Deviation
Minimum 2137 2 3 3 3 3 14
Maximum 2422 2 4 3 4 4 17
1.4.2. Caractéristiques statistiques des pratiques d’amélioration de la Qualité de

Vie au Travail
réponses aux items QVT1 à QVT5 s’échelonne sur un continuum variant de 5 à 25.
- Au niveau global de l’échantillon, x = 17,71 soit environ 71 % du maximum

potentiel (Tableau II.2.29), avec une médiane Me = 17, un écart-type assez
élevé (σ = 3,48) ainsi qu’une forte étendue de 11 points. Comme pour les
pratiques précédemment décrites, des disparités existent entre, et à l’intérieur,
des catégories sectorielles de l’échantillon (Tableaux II.2.30 à II.2.32) telles
qu’elles sont décrites par les statistiques de tendance centrale et de dispersion
suivantes.
- Pour les banques : x = 20 soit 80 % du potentiel et une médiane Me = x qui
dénote d’une parfaite symétrie de la distribution. L’écart-type (σ =2,828) et
l’étendue de 10 points dénotent de l’existence de disparités importantes dans le
déploiement de ces pratiques entre les composantes de cette catégorie
sectorielle ;
- Pour les SF : x = 14,5 soit 58 % du potentiel, et une Me = x ; l’écart-type (σ =
1,05) et l’étendue de 3 points décrivent une implantation moyennement
importante des pratiques QVT au niveau de toutes les composantes de cette
catégorie sectorielle de notre échantillon ;
- Pour les IMF : x = 15, soit 60 % du potentiel et une médiane Me = x . Avec un
écart-type (σ = 1) et une étendue de 2 points, les disparités sont également
relativement peu importantes entre les composantes de cette catégorie
sectorielle. Le déploiement de ces pratiques reste, comme pour les pratiques
PPD précédentes, à un niveau relativement supérieur à celui des SF.
Concernant les modalités d’amélioration de la qualité de vie au travail, l’observation

des statistiques descriptives des variables QVT1 à QVT5 permet de faire les remarques
suivantes :
- La variable associée à l’item QVT1 relatif au diagnostic régulier du risque

d’épuisement professionnel du personnel et à son appréhension par des
indicateurs, représente une pratique présente au niveau des banques ( x = Me =
4) avec un niveau de déploiement variant sur une étendue de 2 points et avec un
faible écart-type (σ = 0,74). Quant aux autres catégories sectorielles de
l’échantillon, cette pratique est peu existante au niveau des SF (
x=2,6 7 ; σ =0,51 ¿ et inexistante chez les IMF ( x=2 et un écart −type nul) ;
- La variable associée à l’item QVT2 « Notre organisation dispose d’une
démarche de Qualité de Vie au Travail basée sur la l’amélioration de la qualité
des relations sociales et de travail et la qualité de l’information partagée »
représente des pratiques notamment de reconnaissance au travail, de partage de
l’information et du rôle des institutions représentatives du personnel. Elles sont
différemment présentes au niveau des trois catégories sectorielles de
l’échantillon. Leur déploiement est plus important au niveau des banques (
x=4,33; σ=0,65¿ que dans les SF ( x=3 ; σ =0 ¿ et les IMF ( x=3,33 ; σ =0,58 ¿ ;
- Il en est de même des pratiques relatives à l’item QVT3 « Améliorer la qualité
du contenu et de l’organisation du travail est un des objectifs de notre
démarche QVT (autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité,
enrichissement des compétences, qualité du pilotage, rôle et appui du
mangement de proximité…)», et à l’item QVT4 qui se rapporte à la possibilité
donnée aux salariés de concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle
(prise en compte de la parentalité au cours de la vie professionnelle, rythmes et
horaires de travail, attention portée aux temps sociaux tels que pour le
transport et l’accès aux services …). Ce sont des pratiques présentes à des
degrés divers au niveau de l’échantillon, avec un déploiement plus important au
niveau des banques, et à un degré moindre au niveau des SF et des IMF ;
- La variable QVT5 est associée à l’item « Comparée à nos concurrents, notre
organisation dispose d’une meilleure démarche QVT ». Les statistiques de
cette variable montrent que, contrairement aux banques ( x=3,5 ;
σ =0,8 et une forte étendue de 3 points pour cet item ¿, dans les SF aucune entité ne
se démarque de l’autre, ce qui signifie que le faible niveau de déploiement de la
démarche QVT est pratiquement le même au niveau de cette catégorie (
x=2,67 ; σ =0,52 ¿ . La même remarque est valable pour les IMF ( x = 3 ; σ =0 ¿.
Tableau II.2.29. Global : caractéristiques statistiques des pratiques QVT

Effectif QVT1 QVT2 QVT3 QVT4 QVT5 SQVT
N Valid 21 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2104,43 3,33 3,81 3,76 3,62 3,19 17,71
Median 2137,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 17,00
Std. 2094,16 1,017 ,814 ,831 ,590 ,750 3,481
Deviation 9
Minimum 102 2 3 3 3 2 13
Maximum 8639 5 5 5 5 5 24
Tableau II.2.30. Banques : caractéristiques statistiques des pratiques QVT

N Valid 12 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2940,17 4,00 4,33 4,33 3,83 3,50 20,00
Median 2789,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,50 20,00
Std. 2346,75 ,739 ,651 ,651 ,577 ,798 2,828
Deviation 5
Minimum 207 3 3 3 3 2 14
Maximum 8639 5 5 5 5 5 24
Tableau II.2.31. SF : caractéristiques statistiques des pratiques QVT

N Valid 6 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 366,67 2,67 3,00 3,00 3,17 2,67 14,50
Median 317,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 14,50
Std. 324,495 ,516 0,000 0,000 ,408 ,516 1,049
Deviation
Minimum 102 2 3 3 3 2 13
Maximum 990 3 3 3 4 3 16
Tableau II.2.32. IMF : caractéristiques statistiques des pratiques QVT

N Valid 3 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0 0
Mean 2237,00 2,00 3,33 3,00 3,67 3,00 15,00
Median 2152,00 2,00 3,00 3,00 4,00 3,00 15,00
Std. 160,390 0,000 ,577 0,000 ,577 0,000 1,000
Deviation
Minimum 2137 2 3 3 3 3 14
Maximum 2422 2 4 3 4 3 16
2. Caractéristiques statistiques des variables médiatrices
Rappelons que nous considérons la performance sociale comme variable médiatrice, en

ce sens qu’elle nous permet de mieux comprendre comment le lien entre pratiques de
GRH et performance de l’entreprise s’opère à travers ce qui est communément appelé
la « boîte noire » dans les études, notamment anglo-saxonnes, consacrées à cette
problématique. Nous avons procédé en retenant deux dimensions qui renvoient aux
résultats RH que déterminent les comportements et attitudes des RH et leur
performance au travail : une dimension relative à la performance individuelle au
travail, et une autre à la mobilisation et au climat de travail.
2.1. Caractéristiques statistiques de la performance individuelle au travail
Le concept de performance individuelle au travail, comme nous l’avons développé en

première partie de la thèse, est un concept à deux dimensions : la performance dans la
tâche et la performance contextuelle.
2.1.1. Caractéristiques statistiques de la performance dans la tâche (PT)
L’échelle de la performance dans la tâche comporte cinq items sous forme

d’affirmations portant sur différents aspects de rendement dans le travail de la part des
salariés. Mesurées sur une échelle de cinq items à cinq échelons, l’étalement possible
des réponses aux items PT1 à PT5 s’échelonne donc sur un continuum variant de 5 à
25.
Au niveau global de l’échantillon, x = 18,81 soit environ 75 % du maximum potentiel

(Tableau II.2. 33), avec une médiane Me = 20 > x . L’écart-type d’un niveau assez
élevé (σ = 2,7) et une étendue de 8 points montrent qu’il existe des disparités de
performance dans la tâche, telles qu’elle est perçue par les répondants (Tableaux
II.2.34 à II.2.36).
Ainsi, au niveau des banques où la performance dans la tâche perçue est la plus élevée,
( x = 20,08) soit environ 83 % du potentiel, l’écart-type (σ = 2,43) et l’étendue de 8
points révèlent des performances dans la tâche perçues inégales à l’intérieur de cette
catégorie sectorielle. Les mêmes inégalités existent, quoiqu’à un niveau moindre pour
les SF ( x = 17 ; σ = 2,28 ; étendue = 5 points), et encore moins pour les IMF ( x =
17,33 ; σ = 2,08 ; étendue = 4 points).
Concernant les variables PT1 à PT5 associées aux cinq items de l’échelle, les
perceptions sont positives pour tous les items et pour l’ensemble de l’échantillon.
Ainsi :
- La variable associée à l’item PT1 « En termes de volume et de qualité, le

rendement de nos salariés est : (1. Très insatisfaisant à 5. Très satisfaisant) »
enregistre un niveau de satisfaction proche de 78 % du potentiel maximum pour
les banques et près de 67% pour les SF ainsi que pour les IMF ;
- La variable associée à l’item PT2 « Les délais dans lesquels nos salariés
exécutent leurs tâches sont : (1. Très insatisfaisants à 5. Très satisfaisants) »,
enregistre également un niveau de satisfaction élevé évalué à 80 % du potentiel
maximum pour les banques, et proche de 67 % pour les SF et les IMF ;
- La variable associée à l’item PT3 « Les objectifs prescrits à nos salariés sont
pour la plupart atteints : (1. Pas du tout d’accord à 5. Tout-à-fait d’accord) »,
ainsi que la variable associée à l’item PT4 « Nos salariés sont pour la plupart
satisfaits des exigences formelles prescrites pour leur poste de travail : (1. Pas
du tout d’accord à 5. Tout-à-fait d’accord) » enregistrent un minimum de
satisfaction d’environ 75 % du potentiel pour l’ensemble de l’échantillon,
atteignant un maximum d’environ 83 % pour les banques ;
- Quant à la variable associée à l’item PT5 qui rend compte du niveau perçu de
satisfaction globale de la performance au travail des salariés, les statistiques
décrivent un niveau de satisfaction globale d’environ 77 % du maximum
potentiel pour l’ensemble de l’échantillon : avec une moyenne d’environ 82 %
du potentiel pour les banques, de 70 % pour les SF et de 73 % pour les IMF.
Tableau II.2.33. Global : caractéristiques statistiques de PT
PT1 PT2 PT3 PT4 PT5 SPT

N Valid 21 21 21 21 21 21
Missin 0 0 0 0 0 0
g
Mean 3,67 3,7 3,76 3,81 3,86 18,81
1
Median 4,00 4,0 4,00 4,00 4,00 20,00
0
Std. ,577 ,64 ,539 ,680 ,655 2,695
Deviation 4
Minimum 3 3 3 3 3 15
Maximum 5 5 5 5 5 23
Tableau II.2.34. Banques : caractéristiques statistiques de PT

N Valid 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3,92 4,00 3,92 4,17 4,08 20,08
Median 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 20,00
Std. Deviation ,515 ,603 ,515 ,577 ,669 2,429
Minimum 3 3 3 3 3 15
Maximum 5 5 5 5 5 23
Tableau II.2.35. SF : caractéristiques statistiques de PT

N Valid 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3,33 3,33 3,50 3,33 3,50 17,00
Median 3,00 3,00 3,50 3,00 3,50 16,50
Std. ,516 ,516 ,548 ,516 ,548 2,280
Deviation
Minimum 3 3 3 3 3 15
Maximum 4 4 4 4 4 20
Tableau II.2.36. IMF : caractéristiques statistiques de PT
N Valid 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3,33 3,33 3,67 3,33 3,67 17,33
Median 3,00 3,00 4,00 3,00 4,00 18,00
Std. Deviation ,577 ,577 ,577 ,577 ,577 2,082
Minimum 3 3 3 3 3 15
Maximum 4 4 4 4 4 19
2.1.2. Caractéristiques statistiques de la performance contextuelle
Rappelons que le concept de performance contextuelle correspond à l’ensemble des

comportements qui contribuent à l’efficacité organisationnelle, par leurs effets sur le
contexte psychologique, social et organisationnel du travail. L’échelle de mesure porte
sur cinq items pour rendre compte du niveau de respect des règles et procédures de
l’organisation du répondant, de l’esprit de travail d’équipe, de l’implication dans les
réunions et les activités de groupe, du degré d’altruisme et des perceptions des
conditions de travail en général. L’étalement possible des réponses aux items PCTX1
à PCTX5 s’échelonne sur un continuum variant de 5 à 25.
Au niveau global de l’échantillon, la moyenne x est égale à 19,33 soit environ 77 %

du maximum potentiel (Tableau II.2.37), avec une médiane proche de la moyenne (Me
= 19). L’écart-type σ = 2,65 et l’étendue de 8 points montrent qu’il existe des disparités
de performance contextuelle, telles qu’elle est perçue par les répondants (Tableaux
II.2.38 à II.2. 40).
Ainsi, au niveau des banques où la performance contextuelle perçue est la plus élevée,
( x = 20,92), soit environ 83 % du potentiel avec une médiane très proche de la
moyenne (Me = 21), l’écart-type (σ = 2,35) et l’étendue de 8 points révèlent des
performances contextuelles perçues sont relativement inégales à l’intérieur de cette
catégorie sectorielle. Pour les SF et les IMF, les statistiques révèlent un niveau de
performance contextuelle perçu très proche entre les entités de chaque catégorie
sectorielle :
- Pour les SF, x = 16,83 soit environ 67 % du potentiel ; faible écart-type σ =

0,98 ; étendue = 2 points ;
- Pour les IMF, x = 18 = Me, soit environ 72 % du potentiel, faible écart-type σ =
1 ; étendue = 2 points.
Concernant les variables associées aux cinq items de l’échelle, les perceptions sont
positives pour tous les items et pour l’ensemble de l’échantillon. Ainsi :
- La variable associée à l’item PCTX1 « Dans leur majorité, nos salariés

respectent toujours les règles de travail et les procédures de l’organisation (1.
Pas du tout d’accord à 5. Tout-à-fait d’accord) » enregistre un niveau d’accord
égal à 90 % du potentiel maximum pour les banques, près de 77% pour les SF,
et une satisfaction totale pour les IMF ( x = 5 ; un écart-type nul) ;
- La variable associée à l’item PCTX2 « Nos salariés n’ont pas de difficultés à
travailler en équipe : (1. Pas du tout d’accord à 5. Tout-à-fait d’accord) »
enregistre un niveau d’accord moyen d’environ de 83 % du potentiel maximum
pour les banques, de 60 % pour les SF, et de 67 % pour les IMF ;
- La variable associée à l’item PCTX3 « Nos salariés s’impliquent fortement
dans des réunions d’équipe et les activités de groupe : (1. Pas du tout d’accord
à 5. Tout-à-fait d’accord) », de même que la variable associée à l’item PCTX4
« Nos salariés se plaignent rarement des conditions de travail : (1. Pas du tout
d’accord à 5. Tout-à-fait d’accord) » enregistrent un niveau de
performance plus élevé pour les banques (respectivement 82 % et 78 %) et
moindre pour les SF (respectivement 60 % et 67 %) et pour les IMF qui
enregistrent pour les deux variables les mêmes pourcentages du potentiel
maximum que pour les SF ;
- La variable associée à l’item PCTX5 « La plupart de nos salariés donnent
volontairement de leur temps pour aider des collègues qui rencontrent des
difficultés dans leur travail : (1. Pas du tout d’accord à 5. Tout-à-fait
d’accord) » qui rend compte du degré d’altruisme des salariés et qui correspond
à leur efficacité globale, enregistre niveau perçu d’altruisme moyen de 85 % du
maximum potentiel pour les banques (avec un σ = 0,62 et une étendue de 2
points), de 73 % pour les IMF (avec un σ = 0,52 et un étendue de 1 point
seulement), et de 67 % pour les IMF (avec un σ = 0,57 et une étendue
également = 1 point).
Tableau II.2.37. Global : caractéristiques statistiques de PCTX

PCTX1 PCTX2 PCTX3 PCTX4 PCTX5 SPCTX
N Valid 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 4,38 3,71 3,62 3,67 3,95 19,33
Median 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 19,00
Std. ,669 ,717 ,740 ,577 ,669 2,652
Deviation
Minimum 3 3 3 3 3 16
Maximum 5 5 5 5 5 24
Tableau II.2.38. Banques : caractéristiques statistiques de PCTX

N Valid 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 4,50 4,17 4,08 3,92 4,25 20,92
Median 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 21,00
Std. Deviation ,674 ,577 ,669 ,515 ,622 2,353
Minimum 3 3 3 3 3 16
Maximum 5 5 5 5 5 24
Tableau II.2.39. SF : caractéristiques statistiques de PCTX

N Valid 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3,83 3,00 3,00 3,33 3,67 16,83
Median 4,00 3,00 3,00 3,00 4,00 16,50
Std. Deviation ,408 0,000 0,000 ,516 ,516 ,983
Minimum 3 3 3 3 3 16
Maximum 4 3 3 4 4 18
Tableau II.2.40. IMF : caractéristiques statistiques de PCTX

N Valid 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 5,00 3,33 3,00 3,33 3,33 18,00
Median 5,00 3,00 3,00 3,00 3,00 18,00
Std. Deviation 0,000 ,577 0,000 ,577 ,577 1,000
Minimum 5 3 3 3 3 17
Maximum 5 4 3 4 4 19
2.2. caractéristiques statistiques du niveau de mobilisation et de climat de travail
Rappelons que l’échelle de mesure de la variable MCT est composée de cinq items
pour rendre compte en général du climat social perçu et de la capacité de l’organisation
du répondant à impacter l’engagement organisationnel des salariés, leur motivation et
des paramètres tels que le taux d’absentéisme, les maladies professionnelles et la
maîtrise du turnover en comparaison avec la concurrence directe. Dans cette échelle
différentielle établie de cinq échelons pour chaque item, l’étalement possible des
réponses aux items MCT1 à MCT5 s’échelonne sur un continuum variant de 5 à 25.
Au niveau global de l’échantillon, la moyenne x est égale à 18,71 soit près de 75 % du

maximum potentiel (Tableau II.2.41), avec une médiane proche de la moyenne (Me =
19). Les indicateurs de dispersion, l’écart-type d’un niveau élevé (σ =3,42) et une
étendue de 11 points, montrent qu’il existe des disparités entre les entités de
l’échantillon dans leur capacité à impacter la motivation des salariés au travail et leur
engagement organisationnel, ainsi qu’en général le climat social qui y règne (Tableaux
II.2.42 à II.2.44).
A l’instar des caractéristiques des variables précédentes, les banques disposent du

niveau MCT le plus élevé, ( x = 20,5), soit environ 82 % du potentiel avec une médiane
de même ordre (Me = 20,5) indiquant une parfaite symétrie de la distribution. L’écart-
type (σ = 3,06) et l’étendue de 10 points caractérisent des performances inégales entre
les entités qui composent cette catégorie sectorielle. Pour les SF et les IMF, les
indicateurs statistiques révèlent un niveau identique entre ces deux catégories s quant à
leur capacité à impacter la motivation de leurs salariés et leur engagement
organisationnel ainsi que le climat social, avec des inégalités internes à chaque
catégorie :
- Pour les SF, x = 16,33 soit plus de 65 % du potentiel maximum, et une médiane
légèrement inférieure (Me = 16). Les indicateurs de dispersion, avec un σ =
2,42 et une étendue = 10 points, soulignent ces inégalités entre les entités de
cette catégorie à performer en MCT ;
- Pour les IMF, les indicateurs de tendance centrale sont identiques à ceux des SF
( x=16,33 ;Me = 16). L’étendue égale à 6 points, entre un score max de 20 et un
scoremin de 14, souligne les inégalités entre les entités de la catégorie IMF à
performer en MCT.
Concernant les variables MCT1 à MCT5 associées aux cinq items de l’échelle, les
perceptions sont positives pour tous les items, à l’exception de l’item MCT4 pour les
SF et les IMF pour qui, la capacité à maîtriser le taux de rotation des salariés
performants par rapport à la concurrence directe se situe à niveau assez bas. En effet, la
variable associé à l’item MCT4 « Comparée à d’autres organisations de votre secteur,
à quel niveau situez-vous la capacité de votre organisation à maîtriser le turnover de
vos salariés performants ? (1. Très basse à 5. Très élevée), enregistre un niveau en
deçà de 47 % du potentiel maximum pour les IMF et un niveau égal à 50 % pour les
SF. Quant aux banques, il s’élève à plus de 78 % du potentiel maximum. Les autres
variables présentent les caractéristiques suivantes :
- La variable associée à l’item MCT1 « A quel niveau situez-vous la performance

sociale de votre organisation en termes de capacité à avoir des salariés
engagés ? », ainsi que la variable associée à l’item MCT2 « A quel niveau
situez-vous la performance sociale de votre organisation en termes de capacité
à avoir des salariés motivés au travail ? et la variable associée à l’item
MCT3 « A quel niveau situez-vous la performance sociale de votre
organisation en termes de taux d’absentéisme et de maladies
professionnelles ? », enregistrent, pour l’ensemble de l’échantillon, un niveau
de satisfaction - respectivement pour les trois items - 72 %, 76 % et 80 % du
potentiel maximum. Les banques sont les organisations qui performent le plus
en MCT : x MCT1 = 4 (soit 80 %) ; x MCT2 = 4,08 (soit 82 %) et x MCT3 = 4,25 (soit 85
% du potentiel) ;
- Enfin, la variable associée à l’item MCT5 « A quel niveau situez-vous l’état
général du climat social dans votre organisation ?» enregistre un niveau de
performance plus élevé pour les banques ( x = 4,25 soit 85 % du potentiel
maximum), et relativement moindre pour les SF et les IMF avec une moyenne x =
3,33 soit 67 % du potentiel maximum.
Tableau II.2.41. Global : caractéristiques statistiques de MCT

MCT MCT
1 MCT2 MCT3 4 MCT5 SMCT
N Valid 21 21 21 21 21 21
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3,76 3,81 4,00 3,29 3,86 18,71
Median 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 19,00
Std. Deviation ,700 ,680 ,548 1,102 ,793 3,423
Minimum 3 3 3 2 3 14
Maximum 5 5 5 5 5 25
Tableau II.2.42. Banques : caractéristiques statistiques de MCT

MCT
MCT1 MCT2 3 MCT4 MCT5 SMCT
N valid 12 12 12 12 12 12
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 4,00 4,08 4,25 3,92 4,25 20,50
Median 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 20,50
Std.deviatio ,739 ,669 ,452 ,900 ,754 3,060
n
MInimum 3 3 4 2 3 15
Maximum 5 5 5 5 5 25
Tableau II.2.43. SF : caractéristiques statistiques de MCT
MCT1 MCT2 MCT3 MCT4 MCT5 SMCT

N Valid 6 6 6 6 6 6
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3,50 3,33 3,67 2,50 3,33 16,33
Median 3,50 3,00 4,00 2,00 3,00 16,00
Std. Deviation ,548 ,516 ,516 ,837 ,516 2,422
Minimum 3 3 3 2 3 14
Maximum 4 4 4 4 4 20
Tableau II.2.44. IMF : caractéristiques statistiques de MCT

MCT1 MCT2 MCT3 MCT4 MCT5 SMCT
N Valid 3 3 3 3 3 3
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3,33 3,67 3,67 2,33 3,33 16,33
Median 3,00 4,00 4,00 2,00 3,00 16,00
Std. Deviation ,577 ,577 ,577 ,577 ,577 2,517
Minimum 3 3 3 2 3 14
Maximum 4 4 4 3 4 19
3. Caractéristiques statistiques de la performance économique et financière
Nous rappelons que nous avons retenu, parmi les différents indicateurs de rentabilité
des établissements de crédit, deux indicateurs pour opérationnaliser la variable
dépendante : le coefficient d’exploitation (CExpt) et le Return On Equity (ROE).
Rappelons aussi, que le CExpt est l’indicateur qui rapporte les charges générales
d’exploitation au produit net bancaire. Propre à la comptabilité des établissements de
crédit, il permet de mesurer l’efficacité d’exploitation d’un établissement de crédit,
plus il est faible et plus la rentabilité de l’établissement concerné est meilleure.
L’observation des données de tendance centrale et de dispersion (Tableau II.2.45)

révèle une distribution approximativement symétrique du CExpt avec, cependant, une
valeur « aberrante » outlier (Graphique II.2.4) appartenant à une grande institution de
microfinance (Arrawaj) pour laquelle le CExpt s’élevait à plus de 85 %. Quant au ROE
(Graphique II.2.5), les données contiennent également une valeur outlier s’élevant à
22,05 %, celle de Citybank Maghreb, la banque d'investissement qui opère auprès des
grandes entreprises marocaines privées et du secteur public, ainsi qu’auprès des
institutions financières.
Tableau II.2.45. Global : coefficient d’exploitation et Return On Equity
Effectif CExpt ROE

N Valid 21 21 21
Missing 0 0 0
Mean 2104,43 51,06 8,3495
Median 2137,00 53,00 7,4100
Std. 2094,169 17,03 3,90798
Deviation 5
Minimum 102 22,30 5,18
Maximum 8639 85,30 22,05
Graphique II.2.4. Global : coefficient d’exploitation
Graphique II.2.5. Global – Return On Equity
ROE
Sur le plan des disparités existant entre les catégories sectorielles de l’échantillon
(Tableaux II.2.47 à 49) :
- les IMF enregistrent le coefficient d’exploitation le plus élevé, avec x = 74,05,

une moyenne pour des données qui varient cependant entre un CExpt min = 62,8
% et un CExptmax = 85,3 %, avec un écart-type élevé (σ = 11,25) ;
- Avec un taux moyen de près de 34 %, les SF ont les charges d’exploitation les
moins élevées au niveau de l’échantillon, connaissant cependant une large
étendue variant entre un CExptmin = 22,3 % et un CExptmax = 46,04 %., et un
écart-type élevé (σ = 9,09) ;
- Quant aux banques, elles enregistrent un taux intermédiaire ( x Expt = 53,87).
Elles disposent cependant du ROE moyen le plus élevé ( x ROE = 8,87). Ces
données recèlent cependant une dispersion interne importante, tant au niveau du
CExpt (une étendue variant entre un CExpt min = 26,5 % et un CExpt max = 72,4
% ; avec σ = 12,43) que du ROE (une étendue variant entre un ROEmin = 5,34 %
et un ROEmax = 22,05 ; avec un σ = 4,56). Ces disparités au niveau du ROE se
retrouvent dans les deux autres catégories sectorielles de l’échantillon. Ainsi
pour les SF, l’étendue varie entre un ROEmin = 5,18 % et un ROEmax = 13,95 ;
avec un σ = 3,51. Pour les IMF, l’étendue, relativement moins importante, varie
entre un ROEmin = 5,18 % et un ROEmax = 8,98 ; avec un σ = 1,8)
Tableau II.2.46. Banques : coefficient d’exploitation et ROE
Effectif CExpt ROE

N Valid 12 12 12
Missing 0 0 0
Mean 2940,17 53,8717 8,8717
Median 2789,00 55,3500 7,8100
Std. 2346,75 12,4267 4,56421
Deviation 5
Minimum 207 26,50 5,34
Maximum 8639 72,40 22,05
Tableau II.2.47. SF : coefficient d’exploitation et ROE
Effectif CExpt ROE

N Valid 6 6 6
Missing 0 0 0
Mean 366,67 33,938 7,8583
3
Median 317,00 34,645 6,1550
0
Std. 324,495 9,0875 3,50653
Deviation 0
Minimum 102 22,30 5,18
Maximum 990 46,04 13,95
Tableau II.2.48. IMF : coefficient d’exploitation et ROE
Effectif CExpt ROE

N Valid 3 3 3
Missing 0 0 0
Mean 2237,00 74,0500 7,2433
Median 2152,00 74,0500 7,3500
Std. 160,390 11,25000 1,79238
Deviation
Minimum 2137 62,80 5,40
Maximum 2422 85,30 8,98
Conclusion
Au cours de ce chapitre, qui constitue une première étape de notre étude quantitative,
nous avons cherché à expliciter notre démarche en nous donnant les outils nécessaire
pour ce faire. Tout en rappelant l’essentiel de notre problématique, nous avons d’abord
présenté notre échantillon sur lequel porte l’estimation de nos hypothèses de recherche
qui ont été développées à la fin du chapitre précédent qui a porté sur l’étude
exploratoire qualitative. Nous avons ensuite expliqué les modalités
d’opérationnalisation des variables retenues afin d’en faire des variables mesurables.
Nous avons enfin de procédé à une analyse descriptive, notamment à partir des
indicateurs de tendance centrale et de dispersion, aussi bien des variables à score
composite que des variables associées aux différents items de notre questionnaire.
Cette analyse descriptive nous a, pour l’essentiel, montré que les entités qui composent
l’échantillon présentent des disparités à deux niveaux : à l’intérieur de chaque
composante sectorielle, et entre ces composantes. Malgré leur appartenance au même
secteur d’établissements de crédit, il s’avère donc que, en matière de GRH, la nature
d’activité des organisations, leur envergure ainsi que les caractéristiques
concurrentielles de chaque composantes sectorielle, sont déterminantes des effets du
contexte sur le déploiement des pratiques de GRH et de ses résultats.
Nous consacrerons le chapitre suivant à une deuxième étape de notre étude empirique
quantitative, en procédant à une analyse inductive déductive des variables traitées sous
SPSS 20, ainsi qu’à une analyse exploratoire de la modélisation des relations entre
pratiques de GRH et performance des organisation de notre échantillon.

Chap2 P3

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CHAPITRE 2

ETUDE QUANTITATIVE : PRESENTATION DE L’ÉCHANTILLON,

Le chapitre précédent, consacré à un étude qualitative exploratoire, nous a permis de

Le présent chapitre constitue une première étape de notre étude quantitative. Il

2. Les caractéristiques de l’échantillon

A la question posée dans le questionnaire de mentionner la fonction du répondant, les

La structure sectorielle de l’échantillon comporte douze banques, six sociétés de

Graphique II.2.1 – Les répondants par fonction

Les répondants par fonction

DRH R. division Projet RH Responsables RH

Graphique II.2.2 – Structure sectorielle de l’échantillon

Banques Sociétés de financement Institutions de MF

Structure selon cotation ou non à la BVC

Cotées en Bourse Non cotées

Quant au critère des effectifs salariés, le total au niveau de l’échantillon se situait en

- Une classe < 500, composée de :

banque d'investissement opérant auprès des grandes entreprises marocaines

détail (CFG Bank) ;

 Cinq Sociétés de financement : deux sociétés spécialisées dans le leasing et

L’importance de ces effectifs souligne l’importance de la fonction RH au niveau des

Un autre critère d’importance au niveau de la structure de l’échantillon est celui du

3. La construction du questionnaire : éléments de méthodologie

Outil de collecte de données primaires, le questionnaire permet de recueillir des

La qualité de la mise en œuvre du questionnaire est importante pour pouvoir recueillir

Hormis les items relatifs à la présentation générale de l’organisation et du répondant,

Le corps du questionnaire est organisé de manière à respecter les recommandations

SECTION 2. OPÉRATIONNALISATION DES VARIABLES

1. Les échelles de mesure des variables indépendantes

- Les pratiques d’adéquation quantitative et qualitative que nous avons

1.1. Les échelles des pratiques d’adéquation quantitative et qualitative

11.2. L’échelle des pratiques de développement des compétences

1.2. Les échelles des pratiques de gestion des performances

1.2.1. L’échelle des pratiques d’évaluation de la performance des salariés

1.2.2. L’échelle des pratiques de gestion des carrières

1.3. L’échelle des pratiques de rémunération des performances

1.4. Les échelles des pratiques de mobilisation et d’implication au travail

Ces échelles comportent deux dimensions des pratiques relatives à la mobilisation et à

1.4.1. L’échelle des pratiques de participation dans la prise de décision

1.4.2. L’échelle des pratiques relatives à la qualité de vie au travail

2. Les échelles des variables médiatrices

Les résultats-RH déterminent le niveau de performance sociale atteint par une

Rappelons que nous considérons la performance sociale comme variable médiatrice, en

2.1. les échelles de la performance individuelle au travail

Le concept de performance individuelle au travail, comme nous l’avons développé en

2.1.1. L’échelle de la performance dans la tâche

L’échelle de la performance dans la tâche comporte, comme items, des affirmations

2.1.2. L’échelle de la performance contextuelle

Rappelons que le concept de performance contextuelle, étudié en première partie,

2.2. L’échelle de mesure de la variable mobilisation et climat de travail

3. La performance économique et financière : variable dépendante

Coefficient d'exploitation = Charges générales d'exploitation / PNBq. C’est un

SECTION 3. ANALYSE STATISTIQUE DESCRIPTIVE DES DIFFÉRENTES VARIABLES

Tableau II.2.1. Caractéristiques statistiques des variables indépendantes et médiatrices

En effet, pour chaque variable, sur une échelle de 1 à 5 et sur un continuum de 5 à 25 -

1. caractéristiques statistiques des pratiques de GRH

1.1. caractéristiques statistiques des pratiques d’adéquation

Concernant les pratiques d’adéquation quantitative et qualitative des RH mesurées par

1.1.1. caractéristiques statistiques des pratiques de recrutement et de sélection

Tableau II.2.2. Banques : caractéristiques statistiques

Tableau II.2.3. SF : caractéristiques statistiques descriptives

- la pratique associée à l’item RS1 « mise en place d’un processus formalisé de

Effectif RS1 RS2 RS3 RS4 RS5

Tableau II.2.7. SF : caractéristiques statistiques des pratiques R&S