LA COMPETITIVITE - UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Duică Mircea Constantin

Universitatea „Valahia” din Târgovişte, B-dul. Regele Carol, nr.2, Tel./Fax: 0245/213920.
E-mail: mircea_duica@yahoo.com
The strategic model of competitiveness tackles, from a strategic point of view, the achievement process of
competitive advantage, at the micro economical level and the supporting process of this one, at macro
economical level. The strategic approach of this process allows the diminution of risks involved by this kind of
process, because of the adoption of pro active conducts by mean s of which companies can anticipate the
changes from the business environment and therefore build strategies that allow them to win the market
competition. The competitive advantage is generated at the company’s level, but it depends on the attraction of
the business environment, attraction given by the potential profit which can be obtained depending on the
market structure, the strategic movements of the competing companies, the quantitative and qualitative level of
the labor power offer, the development degree of the understructure, the quality of public services, the
commercial, ecological, financial, custom and exchange regulations, competitiveness being the result of a
permanent interaction between the macro and micro economical strategies and politics.
Key words: Compétitivité, Avantage competitif, Mouvements stratégiques, Attractivité du milieu d`affaires,
Capacité compétitive
L’abord de la compétitivité par voie des avantages stratégiques représente une perspective moderne de traiter
celle-ci. Selon M.E.Porter, « la performance supérieure est souvent l’effet de la possession des avantages
compétitifs et pas la cause de celles-ci ».1 La construction et le maintient durables des avantages compétitifs
représentent, donc, une condition essentielle pour obtenir des performances supérieures à long terme. Dans les
processus décisionnels stratégiques « un avantage compétitif correspond à une meilleure maîtrise du facteur clé
du succès par la firme, et la position concurrentielle doit être analysée comme la somme de ses avantages et
désavantages compétitifs »2. Dans ce contexte, les facteurs clé du succès sont « des éléments de l’offre qui ont
une valeur supérieure pour les clients tout comme des avantages de coût essentiels dans la chaîne de production-
distribution du produit ou du service, ce qui permet la réalisation d’un avantage compétitif »3.
Selon le type de facteurs clé du succès, les avantages compétitifs peuvent être 4:
− des avantages compétitifs « externes », qui sont basés sur les qualités distinctives du produit qui
présente une valeur pour le client soit en diminuant les coûts d’utilisation, soit en augmentant la
performance d’utilisation. Un avantage compétitif externe offre à l’entreprise un pouvoir d’achat élevé
au sens qu’il rend possible l’acceptation sur le marché d’un prix de vente supérieur à celui du principal
concurrent qui ne possède pas une telle qualité distinctive. Pour créer un tel avantage on peut appliquer
une stratégie de différence, par laquelle on vérifie le potentiel de marketing de l’entreprise, sa capacité
de repérer et de satisfaire les besoins des clients pas encore satisfaits par les produits qui existent.
− des avantages compétitifs « internes » qui sont basés sur la supériorité de l’entreprise dans la maîtrise
des coûts de fabrication, d’administration ou de gestion qui apporte la valeur pour le producteur et qui
lui permet d’obtenir un coût inférieur à celui du principal concurrent. Un avantage compétitif interne
résulte d’une productivité plus grande qui permet à l’entreprise d’obtenir une meilleure rentabilité et
une croissance de la capacité de résistance à la diminution des prix de vente imposés par le marché ou
par la concurrence. On peut créer un tel avantage par l’intermède d’une stratégie de domination par les
coûts, qui valorise le potentiel organisationnel et technologique de l’entreprise.
Le maintient de l’avantage compétitif implique la réalisation de nouveaux avantages compétitifs qui remplacent
les anciens au cours d’un processus que J.A.Schumpeter a surnommé « la destruction créatrice »5.
Selon M.E.Porter, une firme peut obtenir des capacités compétitives, de manière empirique aussi, mais
seulement pour de courtes périodes de temps. La compétitivité durable est directement liée à l’abordage de ce
problème en termes de stratégie, celle-ci étant « la spécification de l’abordage fondamental pour l’obtention de
l’avantage compétitif poursuivit par la firme, qui fournit le contexte des actions qui doivent être entreprises dans
chaque domaine de fonctionnement».6
Le caractère interdisciplinaire de la compétitivité et la tendance d’abordage de celui -ci, par voie des avantages
compétitifs, nous ont permis d’élaborer un modèle stratégique dynamique pour créer et maintenir ceux-ci,
modèle inspiré de la théorie des avantages compétitifs du professeur américain M.E.Porter et de la théorie des
ressources et des compétences stratégiques. (Figure 1).

1
M.E.Porter –„Competitive Strategy”, Free Pres, New York, 1980., p. 9.
2
Strategor – „Politique genérale de l’entreprise”, 3e edition, Dunod, Paris, 1997, p. 52.
3
R. Calori et T. Atamer – „L’ action strategique. Le management transformateur”, Les Editions d’Organization, Paris, 1989,
p. 103.
4
J.J. Lambin – „Le marketing strategique”, 2e edition, Mc Graw-Hill, Paris 1989, p. 210.
5
J.A. Schumpeter – „Capitalisme, socialisme et democratie”, Payot, Paris, 1968, p.112
6
M.E. Porter – „Competitive Strategy”, Free Pres, New York, 1980.

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L’abordage stratégique de ces processus permet la diminution des risques qui accompagnent de tels processus
grâce à la possibilité d’adoption des comportements pro actives par lesquels les firmes anticipent les
changements du milieu d’affaires et se construisent des stratégies dont l’emploi leur permet de gagner la
compétition sur le marché

Stratégies et politiques macroéconomiques pour soutenir la

compétitivité

L`attractivité du milieu d`affaires

Avantage compétitif Performances

La capacité compétitive des firmes

Stratégies et politiques compétitives de la firme

Figure 1. – Le modèle stratégique de la compétitivité

Le modèle ci-dessus aborde, de point de vue stratégique, le processus de réalisation des avantages compétitifs,
au niveau microéconomique et le processus de soutient de ceux-ci, au niveau macroéconomique.
Selon ce modèle, la performance de la firme est le résultat de la création et du maintient, par celles-ci, des
avantages compétitifs difficiles à reproduire par les firmes concurrentes.
La création et le maintient durable des avantages compétitifs est le résultat de l’application des stratégies
compétitives, qui influencent leur capacité compétitive par la stimulation des ressources et des compétences
stratégiques que l’entreprise possède pour chaque activité créatrice de valeur.
La consolidation et l’élaboration de ces stratégies se fait en fonction de l’attraction du milieu d’affaires, de la
capacité compétitive de la firme, donnée par les ressources et les compétences stratégiques dont celle-ci dispose,
et de ses performances antérieures.
Dans ce contexte, les membres de l’organisation feront une recherche collective et coopérante, par laquelle ils
découvrent les sources d’erreurs, en appliquant ces stratégies, en évaluant et en généralisant les résultats7.
Donc, la firme doit construire ses avantages compétitifs qui vont générer des performances supérieures par
l’utilisation des stratégies qui permettent l’exploitation efficace des compétences distinctives possédés ou « le
renouvellement des compétences clé susceptibles à générer la performance à venir »8.
Cherchant le profit et la compétitivité, l’entreprise ne fait, en réalité, que de chercher de rentes : des rentes
différentielles qui mesurent les avantages de coût et des rentes de monopole qui reflètent d’autres avantages.
L’articulation des objectifs de l’entreprise avec la dynamique des rentes a fait J.M.Chevalier créer un modèle de
recherche des rentes différentielles et de monopole. (Figure 2).

7
C. Argyris et D.A Schon-„Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”, Addison-Wesley, New-York,1978,
p.18.
8
Y. DOZ – „Les dilemmes de la gestion du renouvellement des competences clés”, Revue française de gestion, no. 97,
janvier-février 1994

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 ORGANISATION
Globalisation
Opportunités Minimiser les coûts de Menaces
transaction
Flexibilité
Mobiliser les resources
humaines

Veille
PRODUCTION
VENTES
Economies
L’entreprise
d’échelle [

L’analyse de la demande
Veille Veille
Economies
d’envergure AVANTAGES Segmenter les marchés
Minimiser les COMPARATIFS Différence des produits
Economies d’envergure
coûts
Discrimination
Progrés technique
R&D

Veille

CROISSANCE

Menaces Alliances Opportunités

Fusions et acquis
Effets de taille

Figure 2 - La recherche des rentes différentielles et de monopole

Source: J.M. Chevalier, - L’économie industrielle comme fondaments des strategies d’entreprise”, în „Les
stratégies d’entreprise”, Cahiers français, no. 275, mars-avril 1996., p. 13.

Les rentes différentielles reflètent les différences de coûts existant entre les nombreuses entreprises
concurrentes. Elles ont leur origine dans la technologie, dans les compétences, dans l’organisation, dans la
disponibilité des meilleures entrées, dans les stratégies de localisation et maîtrise des informations.
Les rentes de monopole ne couvrent que la différence des produits et des services et elles peuvent être
associées aux marchés captifs, aux situations de monopole naturel, aux brevets de fabrication et aussi aux
véritables pouvoirs de monopole liés à l’innovation, le surnommé lancement d’un nouveau produit ou procédé.
« Dans une vision profit croissance- compétitivité, la stratégie vise, en principal, l’appropriation des rentes, la
protection des rentes, la croissance des rentes, la possession des rentes et selon le cas la compréhension sur leur
partage »9.
Cette mobilisation globale des avantages comparatifs peut être conçue de telle manière que, la recherche
systématique des rentes de monopole et des rentes différentielles opèrent en quatre directions entre lesquelles il
y a une permanente interaction : production, organisation, ventes et croissance.
Par l’intermède d’une veille systématique des quatre fonctions, l’entreprise cherche à mobiliser les avantages
comparatives dans une vision globale (mondiale) qui permet une recherche, en même temps, des avantages qui
lui sont propres et des avantages qui dépendent du lieu d’application (le pays) en termes de coûts et
d’externalités positives.
Donc, la capacité de l’entreprise de réaliser des produits et des services avec des coûts réduits et/ou perçues
comme uniques par les acheteurs doit être adaptée en fonction des signes qui annoncent le changement dans le
milieu d’affaires.
Selon le modèle stratégique de la compétitivité proposé, l’avantage compétitif est généré au niveau de la firme, mais il
dépend de l’attraction du milieu d’affaires, attraction donne par le potentiel profit qui peut être obtenu en fonction de
la structure du marché, des mouvements stratégiques de la concurrence, du niveau quantitatif et qualitatif de l’offre de
force de travail, du degré de développement de l’infrastructure, de la qualité des services publiques, des règlements
commerciaux, écologiques, financières, douanières et d’échange, la compétitivité étant le résultat d’une interaction
permanente entre les stratégies et les politiques macro et microéconomiques.

9
J.M. Chevalier - op.cit, p. 12.

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L’association macro- microéconomique, dans l’abordage de la compétitivité, est présente dans les ouvrages du
professeur américain M.Porter („Competitive Advantage” şi „Competitive Advantage of Nation”), dans les
études OCDE, dans « L’analyse de compétitivité de l’économie roumaine »10 et dans les documents de politique
économique comme « La politique de la compétitivité industrielle », élaborée par la Commission Européenne.
Dans ce dernier ouvrage on souligne que : « la responsabilité pour la compétitivité revient en principal aux
entreprises, tandis que l’état est responsable pour la création d’un milieu d’affaires qui soutienne la
compétitivité »11.
Dans ce contexte, la manifestation de la concurrence de manière libre et loyale est essentielle pour la création et
le maintient des avantages compétitifs par les firmes du paysage économique national, l’état ayant l’obligation
de créer un milieu d’affaires où la concurrence se manifeste d’une telle manière.

Bibliographie :
1. ARGYRIS, C. et SCHON, D.A - „Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”,
Addison-Wesley, New-York, 1978, p.18.
2. CALORI, R. et ATAMER - T., „L’action strategique, le management trans-formateur”, Edition
d’Organisation, Paris, 1989
3. CHEVALIER, J.M. - „L’économie industrielle comme fondaments des strategies d’entreprise”, în „Les
stratégies d’entre-prise”, Cahiers français, no. 275, mars-avril 1996
4. DE VILLE, PH. - „La compétitivité: concepts, mesures enjeux”, IRES, Université Catholique de
Lauvrain, 1994
5. DOZ, Y. - „Les dilemmes de la gestion du renouve-llement de compétence clés”, Revue française de
gestion, no. 97, janvier-février, 1994
6. LAMBIN, J. J. - „Le marketing strategique”, 2e edition, Ed. McGraw-Hill, Paris, 1989
7. PORTER, M. E. - „Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors”, The
Free Press, New York, 1980
8. SCHUMPETER, J.A. - „Capitalisme, socialisme et democratie”, Payat, Paris, 1968
9. STRATEGOR - „Politique generale de l’entreprise”, 3eme edition, Dunod, Paris, 1997
10. VOICULESCU, D. ; MEREUTA, C. - „Analiza de competitivitate a economiei româneşti. Orizont
2000-2005-2010. SoluŃii strategice alternative”, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1998
11. *** www.europa.eu.int

10
D. Voiculescu, C. MereuŃă – „Analiza de competitivitate a economiei româneşti”, Ed. Academiei Române, Bucureşti,
1998, p.40
11
„Une politique de compétitivité industrielle pour L’Union Européenne”, Bulletin de L’Union Européenne, Supplement no.
3, Bruxelles, 1994, (www.europa.eu.int.html)

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