ETUDE D’IMPACT DU PROJET ET POLITIQUE INDUSTRIEL A MADAGASCAR

I- Généralités
Politique : ensemble de stratégies et orientations prises par l’Etat pour atteindre les objectifs visés.
Développement : amélioration du bien-être social
Développement durable : développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité
des générations futures à répondre aux leurs. Ou bien, Le développement durable doit être à la fois
économiquement efficace, socialement équitable et écologiquement tolérable.
Industrie : ensemble des activités économiques de transformation qui utilise une technologie afin d’obtenir
une production de masse.

Politique de développement industriel : ensemble de stratégie et d’orientation prise par l’Etat afin de
développer l’industrie pour améliorer le bien-être social.
Définition suivant la loi sur le développement industriel :
Industrie : toute activité économique tournée vers la production en série de biens de consommation et/ou de
biens de production par la transformation des matières premières ou des ressources naturelles ayant ou non
déjà subi une ou plusieurs modifications, occupant une place prépondérante pour obtenir des biens semi‐
finis ou finis destinés à la vente sur les marchés nationaux, régionaux ou internationaux.
Rappel Planification
• Vision/objectif général
• Arbre à problème (cause à effet) Stratégique
• Listing / priorisation activités – indicateurs
• Cadre logique
• Mise en œuvre des activités
• Suivi Opérationnelle
• Evaluation
II - L’industrie dans le développement
1. L’industrie comme moteur du développement
2. L’industrialisation, un outil essentiel dans la création d’emplois, l’éradication de la pauvreté et la
promotion des politiques de développement régional
3. L’industrialisation stimule le progrès et l’innovation technologique
1- L’industrie comme moteur du développement
L’industrie exerce un effet d’entraînement puissant sur l’ensemble des activités, en particulier par ses
consommations intermédiaires.
Ex : STAR pour la production de bière
• Matière première (Maïs, orge, levure,…)
• Matériels (de production, informatique, transport, conditionnement,…)
• Energie (Electricité, carburant)
• Energie (Electricité, carburant)
• Eau
• Télécommunication
• Formation
• Assurance
• Transit
• Services externes (gardiennage/sécurité, nettoyage et entretien,…)
2- Création d’emplois, l’éradication de la pauvreté et la promotion des politiques de développement
régional
• Installation Nouvelle industrie
• Création d’emplois
• Augmentation de revenu (diminution pauvreté, augmentation niveau de vie) du personnel
• Création d’autres emplois connexes du fait de la dépense des employés (cantine, école, transport,..)
• Développement des relations commerciales au niveau régional (au niveau national ou international)
3- L’industrialisation stimule le progrès et l’innovation technologique

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L’industrie utilise beaucoup de technologies. Du fait de l’importance de la concurrence et de la demande des
consommateurs les acteurs dans ce secteur d’activité doivent constamment innover (un des objectifs de
l’industrialisation c’est de travailler sur une économie d’échelle).
Exemple dans l’industrie de l’automobile :
• Adaptation du moteur pour le faire marcher avec de l’éthanol
• Utilisation de l’énergie électrique
• Création de robot d’assemblage
• Voiture sans chauffeur
Engagement politique en faveur de l’industrialisation en Afrique
• Après avoir accédé à l’indépendance politique, essentiellement dans les années 1960, la plupart des pays
africains ont commencé à s’occuper de promouvoir leur industrialisation. Il y avait en effet chez les
dirigeants africains la conviction que l’industrialisation était nécessaire pour assurer l’autosuffisance et
réduire la dépendance vis‐à‐vis des pays avancés.
• Attente de la part de l’industrialisation : Accélération du passage d’une économie agricole à une économie
moderne (amélioration du revenu, niveau de vie, réduction vulnérabilité,..)
Phases de développement industriel en Afrique
1. La phase de l’industrialisation par le remplacement des importations
2. La phase des programmes d’ajustement structurel
3. La phase des documents de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP)
4. La phase d’industrialisation tournée vers l’exportation
1. La Phase de l’industrialisation par le remplacement des importations
Période : après l’indépendance politique des années 1960 et se poursuit jusqu’à la fin des années 1970.
Principe : produire localement les biens de consommation qui étaient auparavant importés.
Démarches adoptées :
a) limiter les importations aux produits intermédiaires et aux biens d’équipement dont les industries locales
ont besoin; au commerce;
c) surévaluer la monnaie pour faciliter l’importation des biens nécessaires aux industries locales;
d) appliquer des taux d’intérêt bonifiés pour rendre l’investissement intérieur attrayant; e) détenir
directement des entreprises ou des participations publiques dans l’industrie;
f) enfin, accorder aux entreprises des prêts directs et leur donner accès aux devises pour importer des intrants
Résultats :
• Très peu d’entreprises locales soutenues sont devenues en réalité pleinement compétitives sur les marchés
internationaux
• Le modèle a créé d’énormes besoins en devises au début de cette phase, puisqu’il a fallu importer les
produits intermédiaires et les biens d’équipement dont les industries locales avaient besoin.
Du fait de l’inexistence de politique de recherche, d’innovation et de développement la politique
d’industrialisation a diminué l’importation de produits finis mais à part contre augmenté l’importation
d’équipements, de pièces de rechanges
• Négligence de l’agriculture au profit de la création d’industrie
• Politiques économiques locales adoptées pendant cette période lésaient implicitement l’agriculture et les
exportations, réduisant ainsi les recettes en devises
2. La Phase des programmes d’ajustement structurel
Période : Début des années 1980 et s’achève à la fin des années 1990.
Origine : les pays africains se sont trouvés aux prises avec de graves difficultés de balance des paiements,
nées des effets conjugués de la crise du pétrole, de la chute des prix des produits de base et des besoins
accrus des industries locales en produits importés. Pour faire face à ces difficultés, de nombreux pays ont
sollicité l’aide du Fonds monétaire international (FMI) et de la Banque mondiale. Ces institutions ont imputé
la crise et les problèmes de développement industriel en Afrique à des erreurs de politique intérieure et ont
recommandé comme solution aux pays concernés d’adopter des programmes d’ajustement structurel.
Les pays africains ayant adopté des programmes d’ajustement structurel devaient mettre en œuvre de
certaines réformes politiques pour bénéficier de l’aide financière du FMI et de la Banque mondiale.
Ces réformes consistaient, entre autres, à:
a) déréglementer les taux d’intérêt;
b) libéraliser le commerce;

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c) privatiser les entreprises publiques (paraétatiques);
d) supprimer les subventions publiques; et
e) dévaluer la monnaie.
Un des objectifs clefs des programmes d’ajustement structurel était de réduire le rôle de l’État dans le
processus d’industrialisation et de développement et de donner aux forces du marché plus de latitude en
matière d’allocation de ressources.
Conséquences :
• Engagement de l’Afrique dans une croissance lente
• La libéralisation commerciale a exposé des entreprises locales à la concurrence des produits importés
(fermeture de certaines d’elles)
• Perte de compétences au niveau national (départ des expertises à l’étranger)
Le postulat était que les marchés savaient allouer les ressources plus efficacement que l’État, lequel devrait
se contenter de créer un environnement favorable à l’épanouissement du secteur privé.
3. La Phase des documents de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP)
Période : vers la seconde moitié des années 1990
Origine : accumulation de dette extérieure énorme et le service de la dette était devenu un obstacle à la
croissance et au développement. Pour faire face à cette situation, les donateurs ont lancé en 1996 l’initiative
en faveur des pays pauvres très endettés (IPPTE) destinée à soulager les pays surendettés.
Pour participer à cette initiative, les bénéficiaires potentiels devaient établir des documents de
stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP), dans lesquels ils indiquaient de manière détaillée comment ils
entendaient utiliser les ressources mises à leur disposition dans le cadre de l’allégement de la dette pour
réduire la pauvreté.
En particulier, ces pays étaient encouragés à investir les ressources dégagées par l’allégement de la dette
dans des secteurs sociaux comme la santé et l’éducation (enseignement primaire et secondaire surtout).
La première génération des DSRP a conduit à un transfert de ressources du secteur de la production
au secteur social. La deuxième génération des DSRP a essayé de s’attaquer au problème lié à la
prépondérance accordée au secteur social par la première génération des DSRP. Notamment un intérêt pour
l’agriculture et les industries qui lui sont liées.
Ce qui reflète l’opinion très répandue selon laquelle l’avantage comparatif des pays africains réside
dans ces industries et que l’agriculture est une importante source de croissance favorable aux pauvres.
4. La phase d’industrialisation tournée vers l’exportation
Principe : remplacer les exportations traditionnelles par de nouvelles en profitant de la dynamique des
avantages comparatifs (faibles coûts de main d'œuvre, exploitation et valorisation progressive des matières
premières…).
Plus une politique qu’une phase
Période : au début des années 2000
Origine : avec la mise en œuvre des DSRP il y a eu une amélioration de la stabilité économique des pays
africains.
1 ‐ le pays met à profit sa main d'œuvre à bon marché et docile pour produire et exporter des produits à
faible valeur ajoutée (textile…).
2 ‐ il entreprend une diversification par branche et une remontée de filière vers la production de biens à plus
forte valeur ajoutée (biens de consommation durables, biens intermédiaires, biens d'équipement…).
L’accès au marché mondial permet l'extension de la production nationale et génère des économies
d'échelle, des effets d'apprentissage et une compétitivité accrue. Cette stratégie se réfère à l'expérience des
nouveaux pays industrialisés d'Asie (NPI)

LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Management
• Le management : est l’ensemble des méthodes employées pour diriger, gérer une organisation ou un projet
en vue de la réalisation d’un objectif et en optimisant la mise en œuvre des ressources matérielles et
humaines.
• Deux dimensions fondamentales : Gérer les moyens et Diriger les hommes
• Le management, englobe donc direction et gestion, la notion de management est étroitement liée à celle de
la décision et de contrôle.

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Direction
• Le mot « direction » évoque la fixation d’un but et le maintien d’une trajectoire déterminée.
• En management il s’emploie pour désigner une fonction qui regroupe un ensemble de décision et d’actions
: direction d’une organisation, d’une équipe.
• Le terme « Direction » signifie la fixation des objectifs, mise en mouvement des hommes, prise de
décision, développement de la valeur économique d’une entreprise en tenant compte des contraintes et des
opportunités
Gestion
• La « Gestion » signifie l’organisation et l’optimisation des moyens disponibles pour atteindre les objectifs,
application de règles et de techniques.
Gérer c’est optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens mis en œuvre. » Tout se gère, les
techniques de gestion dépendent de ce que l’on gère. Le terme « Gestion » peut se décliner dans différents
contextes : gestion des ressources humaines gestion de production.
Stratégie
• Le terme stratégie trouve son origine dans les mots grecs « startos » qui signifie « armée » et « agos » qui
veut dire « je conduis». Ce mot signifie donc : "l'art de conduire l’armée. La stratégie militaire correspond à
l’art de conduire des forces armées en vue de la victoire : il s’agit de réfléchir aux voies et aux moyens qui
sont nécessaires pour gagner.
• Les termes « management stratégique », « stratégie », « politique générale » renvoient à la même notion, le
vocabulaire ayant évolué selon les époques. Aujourd’hui, on utilise plus la première terminologie qui intègre
des aspects managériaux.
Les Principes de la stratégie issue de l’art militaire :
• Définir un objectif et s’y tenir.
• S’assurer de l’adhésion.
• Agir avec détermination.
• Utiliser la surprise.
• Concentrer ses forces.
• Assurer la sécurité de ses forces.
• Engager ses ressources de façons adapter.
• S’assurer des conditions de la coordination.
• Être en mesure de s’adapter.
• Faire simple.
Management stratégique
• Le management stratégique se définie comme l’ensemble de décision et actions ayant pour résultat la
formulation et exécution des stratégies conçues pour atteindre les objectifs de l’organisation (John A Pearce
II et Richard B Robinson, Junior).
La stratégie dans l’organisation est un énoncé clair qui définit compte tenu des fins visées la façon et les
moyens choisis pour adapter pro-activement l’organisation à son contexte externe. Autrement dit c’est
l’ensemble des décisions ou réponses qui témoignent de l’adaptation de l’organisation à la mouvance de
l’environnement durant une période donnée est une façon de définir la stratégie de l’organisation.

Trois dimensions du management stratégique :

• Diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation
• Choix stratégiques, qui consiste à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elles
• Déploiement stratégique, qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des
changements que ce choix impose.
• Le diagnostic ou analyse stratégique d’une organisation est de savoir d’une part si cette organisation est
adaptée à son environnement et d’autre part si la capacité de réponse de cette organisation est adéquate en
conséquence.
• L’analyse stratégique c’et de « Comprendre la situation stratégique de l’organisation en termes
d’environnement, de ressources, de compétences, d’avantages concurrentiels… ». « Intégrer les buts et
attentes des parties prenantes ».
• Le diagnostic stratégique ambitionne de répondre aux questions majeures suivantes :
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 • Quelles forces dans l'environnement exercent une influence déterminante sur l’organisation ?
• Quelle est la qualité des rapports entre l'organisation et l'ensemble de ces forces externes ?
• L'organisation est‐elle en somme adaptée à son environnement ?
• Dans quel état les ressources de l'organisation sont‐elles ?
• Quelle est la capacité de réponse actuelle de l'organisation ?
• La capacité de réponse est‐elle en somme adéquate ?

Choix stratégique :
• « Mettre en évidence les critères susceptibles de déterminer la stratégie future ».
• « Evaluer et sélectionner les options ».
Déploiement stratégique :
• « Traduire la stratégie en actions opérationnelles, gérer le changement et évaluer les résultats ».
Deux axes de management :
• 1. Le management stratégique : formalise la vision à long terme détermine de façon durable la nature de
l’entreprise et la nature de ses relations avec l’extérieur. Il engage la structure dans une voie qui interdit tout retour
en arrière avant longtemps. Des investissements structurants empêchant tous changements rapides.
• 2. Le management opérationnel : concerne la gestion des processus interne propres à la structure, centrée
sur l’organisation des décisions les plus courantes, des décisions à court terme et les tâches concourant à
l’efficacité de l’organisation.
• De nos jours, la stratégie est une dimension essentielle de la réussite des organisations. Dans les années
1960, les managers qui élaboraient des plans à long terme pensaient que des jours meilleurs les attendaient
d’où les plans d’avenir n’étaient qu’une projection du passé de leur organisation.
• Maintenant, du fait des changements incessants qui surviennent, les managers apprennent comment
analyser systématiquement leur entourage, évaluer les forces et faiblesses, identifier les opportunités et
menaces.

CONCEPT IKIGAI
Le sens qu’une personne donne à son travail dépend aussi du sentiment d’accomplissement qu’elle
en retire. L’idéal du travail qui donne du sens à la vie est représenté par le terme japonais « ikigai », qui se
définit comme la raison d’être d’une personne ou, autrement dit, la raison pour laquelle elle se lève le matin.
Des recherches empiriques menées au Japon ont montré que l’ikigai avait un impact positif sur la santé et la
longévité. On présente souvent ce concept par une image qui illustre le croisement des quatre sources
fondamentales du sens de la vie.
À la base, le travail peut remplir des fonctions utilitaires et expressives. Toutefois, pour de nombreux
travailleurs, cela se résume à « une activité payée, accomplie pour le compte d’un tiers (l’employeur), en vue
de fins qu’ils n’ont pas choisies eux-mêmes et selon des horaires fixés par celui qui les]paie ». La réduction
du sens du travail à une activité qu’une personne exécute pour gagner un salaire engendre des conséquences
négatives, tant personnelles qu’organisationnelles. Cette orientation réductrice du travail accorde une
importance démesurée à la rémunération, au détriment de l’esprit de service à la communauté.

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 PLANIFICATION STRATEGIQUE
Qu’est-ce que la planification stratégique?
• Processus visant à établir les priorités sur ce que vous allez accomplir à l’avenir ;
• Nécessite de faire des choix sur ce que allez faire et ce que vous ne ferez pas ;
• Réunit l’ensemble de l’organisation autour d'un plan unique à exécuter en commun ;
• Donne les grandes lignes de l’allocation des ressources.
Citations de la pensée stratégique
« Si vous ne savez pas où vous allez, votre destination ne fait guère de doute: vous n’arriverez nulle part! »
« Il n’ y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va »
Pourquoi la planification stratégique?
• Echouer dans la planification revient à planifier l'échec ; il faut être proactif quant à l'avenir ;
• La planification stratégique permet d’améliorer les performances ;
• S’oppose à l’excès de pensée tournée vers soi‐même et à court terme ;
• Permet de résoudre les problèmes majeurs au niveau macro ;
• Permet de communiquer à tous sur ce qui est le plus important.
Un bon plan stratégique doit. . .
• Aborder les questions critiques liées à la performance
• Trouver le bon équilibre entre ce que l'organisation est capable de faire par rapport à ce qu’elle souhaite
faire
• S’étendre sur une période suffisante pour combler l’écart de performance
• Etre visionnaire – véhiculer un état futur
• Etre flexible ‐ permettre et s'adapter au changement
• Aider à la prise de décision à des niveaux inférieurs, opérationnel, tactique, individuel
La planification stratégique permet de répondre aux questions
• Qui sommes‐nous ?
• Quelles sont nos capacités ? Que sommes‐nous capables de faire ?
• Quels problèmes cherchons‐nous à résoudre ?
Quelle différence essayons‐nous de faire ?
• A quelles questions critiques devons‐nous répondre ?
• A quoi devrions‐nous allouer nos ressources ?
• Quelles devraient être nos priorités ?
Nous pourrions ainsi avoir la réponse aux questions :
• Quel devrait être notre objectif immédiat ?
• Comment devrions‐nous nous organiser pour atteindre cet objectif ?
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• Qui fera quoi et quand ?
Questions fondamentales à poser
Où en sommes‐nous? (Evaluation)
• Où devons‐nous être ? (Ecart/Etat final futur)
• Comment allons‐nous combler l’écart (plan stratégique)
• Comment allons‐nous suivre nos progrès (Tableau de bord)

Démarches
• Dans la planification stratégique, la stratégie précède toujours la planification.
• Il est important de s’assurer que les acteurs qui vont participer à l’élaboration ou la mise en œuvre de la
planification stratégique ont une même vision, les mêmes valeurs.
Cadre Stratégique
1. Une vision clairement énoncée ;
2. Des valeurs clairement articulées;
3. Une mission, articulée avec un mandat ;
4. L’objectif général du projet ou de l’organisation ;
5. L’objectif immédiat du projet ou de l’organisation
Schéma Cadre Stratégique

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Nelson MANDELA : « Une vision qui ne s’accompagne pas d’action n’est qu’un rêve. Une action qui ne
découle pas d’une vision, c’est du temps perdu. Une vision suivie d’action peut changer le monde ».

1 ‐ Une vision clairement énoncée

La vision stratégique est une image globale de ce que souhaite devenir une collectivité au terme d'un
horizon de planification qui a été préalablement retenu. Celle‐ci guide l'organisation dans la gestion du
changement souhaité. « Une vision stratégique est une représentation du futur souhaité, à la fois rationnelle
et intuitive, englobant et prospective ».
Elle est le fruit d’une réflexion collective menée par l’ensemble des membres de l’organisation. Une
vision stratégique annonce les intentions de l’organisation quant à ce qu’elle entend accomplir.
L'importance de la vision stratégique
– Inspirer et guider sur le long terme le développement de l‘organisation.
– Favorise la communication avec les employés, leur participation et leur engagement.
– Constitue un cadre de référence général dans lequel s'insère la mission et les buts de l'entreprise.
2 ‐ Des valeurs clairement articulées
Élément d’un ensemble composé de croyances, d’aspirations, d’options, d’idées, de sentiments, de principes
dans lesquels se reconnaît et par lesquels s’exprime une personne. Une valeur est intimement liée à
l’individu et à sa conduite. Elle est intérieure à l’individu et elle conditionne ses gestes quotidiens (...)
Exemples :
‐ Si, l’une des valeurs de l’organisation insiste sur le fait de faire quelque chose avec les gens plutôt que
pour les gens, alors il y a des chances pour que vous fassiez participer de près les bénéficiaires ou
bénéficiaires potentiels au développement de votre plan.
‐ On ne peut pas planifier de braquer une banque pour avoir de l’argent s’il y a parmi les membres de
l’organisation qui pensent que voler c’est mal.
Il est très important d’éclaircir et d’atteindre un consensus par rapport aux valeurs de l’organisation
car c’est ce qui constitue la base lorsqu’il faut prendre une décision difficile.

Exemples de type de décisions qu’il faut prendre sur la base des valeurs de l’organisation :
‐ Devrions‐nous travailler avec ce groupe d’individus, ou ce projet, ou cette organisation ?
‐ Devrions‐nous dépenser de l’argent à cela ?
‐ Est‐ce que ce que nous faisons en vaut la peine ou bien l’argent serait‐il mieux dépensé à autre chose ?
3 – Une mission bien définie
‐ C’est le pourquoi de l’activité de l’entreprise
‐ Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes.
‐ C’est sa finalité, l’objectif primaire ou ultime

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Planification
Quand les membres de l’organisation ont défini les objectifs, il est important maintenant de définir :
« Comment tout cela va être mis en œuvre ? ». Nous avons énoncé au début qu’avant de prétendre aller
quelque part, il est important de savoir où en sommes-nous ? Il est donc important de faire avant tout un
diagnostic. D’où la nécessité de conduite une analyse SWOT.

Forces
• Forces – Les choses que vous faites bien, les points de grande valeur ou à haute performance ;
• Les forces peuvent être tangibles: des clients fidèles, des canaux de distribution efficaces, des produits de
très haute qualité, une excellente situation financière ;
• Les forces peuvent être intangibles: Un bon leadership, des avis stratégiques, renseignements sur la
clientèle, une réputation solide, une main-d’œuvre hautement qualifiée, des compétences de haut niveau
• Souvent considéré comme les «Compétences de base » ‐ les meilleurs points de levier pour assurer une
croissance sans épuiser vos ressources.

Faiblesses
• Faiblesses – Les choses qui vous empêchent de faire ce que vous avez vraiment besoin de faire ;
• Les faiblesses sont internes, ils sont sous votre contrôle ;
• Faiblesses: Leadership défaillant, main-d’œuvre non qualifiée, ressources insuffisantes, produit de
mauvaise qualité, lenteur des canaux de distribution, technologies dépassées, manque de planification. . .
Opportunités
• Opportunités – Les zones de croissance et de haute performance potentielles ;
• Opportunités externes – le marché, clients insatisfaits par la concurrence, de meilleures conditions
économiques, des politiques commerciales plus ouvertes ;
• Les opportunités internes doivent être considérées comme des Forces
• Le choix du moment (timing) peut être important pour capitaliser les opportunités.
Menaces
• Menaces: Les défis auxquels sont confrontés l'organisation. Les menaces sont externes ;
• Il existe une grande variété de menaces – mauvais couverture médiatique, des changements dans le
comportement des consommateurs, les produits de substitution, de nouvelles réglementations. . .
• Il peut s’avérer utile de classer ou de définir la probabilité des menaces
• Plus vous êtes précis dans l'identification des menaces, mieux vous êtes placé pour faire face aux vagues de
changement imprévues.

GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

Qu’est‐ce que la Gestion Axée sur les Résultats?
La GAR est une approche de gestion qui se concentre sur la réalisation des résultats souhaités. Un des
éléments clés de la GAR est le suivi de la performance, afin d’évaluer de façon objective dans quelle mesure
les résultats ont été atteints. Lien fait avec les ressources mises à disposition.
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Eléments de la GAR
• Analyse des problèmes pour comprendre les causes
• Structuration des programmes autour d’une chaîne de résultats qui répondent à l’analyse
• Causalité dans la chaîne des résultats (la logique si…alors)
• Utilisation d’un langage de changement (futur conditionnel) – résultats SMART
• Indicateurs pour mesurer la performance
• Budgétisation basée sur les résultats plutôt qu’une budgétisation isolée des activités
• Suivi et rapports sur l’avancement vers les résultats prévus
Principes de la GAR
(1) Causalité “Si‐alors” parmi les niveaux de résultats
(2) Un langage commun des résultats pour décrire les changements.
(3) La redevabilité collective augmente lors de l’avancement de la chaîne des résultats envers les effets
et les impacts.
(4) Une matrice des résultats est un moyen, pas un objectif final
(5) Une matrice des résultats dépend du contexte …Et utilise le jugement le meilleur du partenaire à tout moment
Qu’est‐ce qu’un Résultat?
Un Résultat est un changement descriptible ou mesurable découlant d’une relation cause à effet.
Il existe 3 sortes/niveaux de résultats :
• PRODUIT (ou EXTRANT)
• EFFET
• IMPACT
Qu’est‐ce qu’un Produit?
Les Produits (ou Extrants) correspondent à l’évolution des qualifications ou des aptitudes, ou à la
disponibilité de nouveaux produits et services, qui doivent être obtenus avec les ressources fournies et dans
les délais impartis.
Qu’est‐ce qu’un Effet?
Les Effets sont l’évolution escomptée de la situation du développement résultant de la coopération du
partenaire. Il s’agit normalement de changements de prestations ou de comportements institutionnels au
niveau d’individus ou de groupes.
Qu’est‐ce qu’un Impact?
Effets à long terme, positifs et négatifs, primaires et secondaires, induits par une action de développement,
directement ou non, intentionnellement ou non.

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Identification et énonciation du problème
Il convient de bien exprimer les problèmes comme des situations, donc en principe par des substantifs
(noms) et participes passés, adjectifs ou compléments, qui expriment ce qui ne va pas à propos de la chose
désignée par le substantif.
Exemple de formulation de problèmes :
• Le taux de prévalence du VIH/SIDA est élevé dans la région XY et la plupart des Populations vulnérables
VIH et personnes affectées ne bénéficie d’aucune prise en charge médicale ou socio‐économique ».
• Dans la région XY, le taux d’alphabétisation, particulièrement celui des femmes, est très faible.
Arbres des problèmes
Généralement, les problèmes sont analysés à l’aide d’un outil appelé « arbre des problèmes ». Dans l’arbre
des problèmes, les causes représentent les racines du problème qui lui symbolise le tronc. Les effets du
problème sont représentés par les branches. L’arbre des problèmes «se lit» toujours de bas en haut. En
d’autres termes, l’analyse se présente sous forme d’un diagramme où, pour un problème donné, les effets
sont placés au‐dessus et les causes en dessous.

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Indicateurs
Mesures de performance
Suivi = Comment se porte le programme?
Indicateurs = Comment le savons‐nous?

Indicateurs
Mesures de performance
Suivi = Comment se porte le programme?
Indicateurs = Comment le savons‐nous?
Qu’est-ce qu’un indicateur?
Un outil pour capter et mesurer la preuve de l’avancement vers un résultat ou la preuve de la réalisation d’un
résultat
- Un indice qui aide à mesurer le progrès vers l’atteinte des résultats
- Établit le niveau de performance nécessaire pour réaliser les résultats
- Spécifie les éléments nécessaires pour établir si les résultats escomptés ont été réalisés
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 - Peut-être quantitatif ou qualitatif
Qu’est-ce qu’un indicateur?
• Un outil pour mesurer la preuve de l’avancement vers un résultat ou la preuve de la réalisation d’un
résultat
• Tous les indicateurs doivent être accompagnés de situations de référence et de cibles, faute de quoi il n’est
pas possible de mesurer leur évolution dans le temps.
Situation de référence, cibles niveau de réalisation
• les situations de référence établissent la valeur de l’indicateur au début de la période de planification ;
• les cibles décrivent les valeurs escomptées à la fin de l’exécution du plan ;
• le suivi des performances de l’indicateur fait apparaître le niveau de réalisation effectif par rapport à la
cible.
Les Indicateurs :
- Les indicateurs décrivent la façon par laquelle les résultats prévus seront mesurés ‐ redevabilité
- Les indicateurs sont objectivement vérifiables
- Ils imposent la clarification de ce que signifie le résultat…
- Ils doivent être accompagnés par un situation de référence et des cibles.
Indicateur “SMART”
Spécifique-Mesurable-Atteignables-Réaliste (Pertinent)-Temporels (Limité dans le temps)
• Permet de suivre étroitement le résultat à mesurer
• Définition opérationnelle précise, immuable quelle que soit la personne qui collecte les données
• Utiliser définition internationalement acceptée (impact/effet)
• Les données sur l’indicateur sont disponibles à la périodicité indiquée
• Ressources disponibles pour les collecter
• Eviter trop d’indicateurs – minimum nécessaire pour suivre les résultats
• Comprend un niveau de référence et une cible à atteindre dans un délai fixé
Exemples d’indicateurs quantitatifs
1. Quantité produite de riz;
2. Taux comparatif (femmes et hommes) de l’emploi dans le secteur public;
3. Proportion d’enfants âgés de 5 ans ou plus qui sont entièrement immunisés
Exemples d’indicateurs qualitatifs
1. Niveau de satisfaction des bénéficiaires
2. Qualité du service fourni
3. Perception des hommes quant à la participation des femmes au comité local
4. Attitudes envers l’utilisation du préservatif parmi les adolescents sexuellement
Considérations
• Les indicateurs n’existent pas dans le vide, ils doivent toujours être reliés à un résultat
• Veiller au Besoin d’un équilibre entre les indicateurs quantitatifs et qualitatifs
• Certains résultats sont plus propices à l’utilisation d’indicateurs que d’autres
• Arriver à obtenir de bons indicateurs prend du temps. Critères de sélection des indicateurs de performance.
• Validité – mesure‐t‐il le résultat?
• Fiabilité ‐ est‐ce une mesure stable dans le temps et s’il s’agit d’un indicateur fourni de l’extérieur, sera –t‐
il toujours disponible?
• Sensibilité – quand il y a changement, l’indicateur sera-t‐il sensible à ces changements?
• Simplicité – sera-t‐il facile de collecter et d’analyser les informations nécessaires pour l’indicateur?
• Utilité – l’information fournie par l’indicateur sera‐t‐elle utile pour la prise de décision et l’apprentissage?
• Abordable – disposez‐vous des ressources pour collecter l’information?

HYPOTHESES DES RISQUES

Définition de l’hypothèse
• Condition nécessaire pour la réalisation d’un résultat à différents niveaux
- L’hypothèse fait partie de la relation cause à effet
- L’hypothèse doit être écrite comme si elle était déjà une réalité

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 - Les hypothèses au plus haut niveau hiérarchique de la chaîne (par exemple au niveau de l’impact)
peuvent être moins probables
- Aide à identifier des résultats et des produits additionnels.
Rationnel pour élaborer des risques
• Nous devons identifier les risques, à savoir des événements extérieurs négatifs qui pourraient constituer de
graves obstacles à la coopération du partenaire
• L’identification des risques peut aider les partenaires à formuler des stratégies d’atténuation
Définition des Risques
- Fait ou évènement potentiel, au-delà du contrôle du programme, qui pourrait affecter négativement la
réalisation des résultats voulus.
- Une menace pour la réussite.
- Des catalyseurs pour la revue de la continuité du programme et sa direction stratégique.

ETUDE D’IMPACT

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