CHAPITRE 1 : LE MANAGEMENT ET LES MANAGERS :

1- Qui sont les managers et o travaillent ils ?

Les managers travaillent dans des organisations, c'est--dire des ensembles de personnes rassembles dans un but prcis, en vue d atteindre des objectifs par une division du travail, et des fonctions, ainsi que par des modalits de coordination dfinies : un lyce, un club, une picerie de quartier, une quipe de football ou la socit Toyota sont autant d organisations qui partagent trois points communs.

1-1 Quels sont les trois points communs toute organisation ?

Une organisation est un ensemble de personne rassembles afin d atteindre des objectifs par une division du travail et des fonctions, grce des modalits de coordination dfinies. Toute organisation sert des objectifs prcis et se compose de personnes runies d une certaine faon. L objectif spcifique d une organisation s exprime en termes de but, mais rien n est possible sans que des individus identifis prennent des dcisions pour fixer ce but et accomplissent une srie de taches afin de transformer ce but en ralit. Enfin, les organisations instaurent une structure systmatique pour dterminer le comportement de leurs membres, l orienter et lui fixer des limites. Pour cela, elles tablissent des rgles, demandent certains individus d en contrler d autres, forment des quipes de travail ou dcrivent les postes afin que chacun sache ce qu il a faire. Le terme organisation dsigne par consquent une entit poursuivant un but prcis, se composant de personnes ou de membres et possdant une structure systmatique.

1-2 En quoi les managers se distinguent ils des employs de l entreprise ?

Il existe deux types de membre, remplissant des fonctions dans une organisation : y Les employs : Personnes s occupant d une tche donne et n ayant aucune responsabilit de supervision du travail des autres.

y Managers : Personnes coordonnant et dirigeant dans une organisation les activits des autres, soit en mode hirarchique, soit en mode Transversal. Ils se rpartissent gnralement en trois catgories : les agents de matrise correspondent gnralement aux surveillants, chef d quipe ou coordinateur. Leur mission consiste grer les activits quotidiennes des employs. Les cadres intermdiaires dirigent d autres managers, voir des employs, et se chargent de traduire les obje ctifs de la direction en donnes exploitables par les responsables et employs de niveau inferieurs .Au sein des organisations, les cadres intermdiaires sont des chefs d agence ou de dpartement, des chefs de projet s Et enfin les cadres dirigeants, ils sont chargs de prendre des dcisions sur la direction de l organisation et d instaurer des rgles s appliquant tous les membres. Les cadres dirigeants sont les vice- prsidents, Directeurs gnraux, P.D.G

2- Qu est ce que le management et que font rellement les managers ?

Si les organisations ont des points communs, les managers en ont aussi. Avant d aborder ces points communs, il est ncessaire de se pencher sur la dfinition du management, sur les fonctions essentielles que recouvre ce concept.

2-1 Qu est ce que le management ?

Comme l crit Bernard Galambaud, Manager, c est transformer le travail des autres en performance durable . Le terme management dsigne le processus par lequel des rsultats sont obtenus de faon efficace et performante, via e t avec autrui. Plusieurs termes de cette dfinition mritent discussion : processus, efficacit et performance. Le terme de processus correspond aux activits fondamentales d un manager, activits que nous dtaillerons ultrieurement. Les notions d efficacit et de performance relvent de ce qui est ralis et de la manire employe pour y parvenir. La performance se rfre au fait d effectuer une tche correctement, la matrise de la relation entre les ressources et le rendement, le tout en cherchant minimiser le cot du

processus. Alors que l efficacit est une mesure qui se rfre au fait d effectuer les tches qui s imposent, d atteindre des objectifs.

2-2 Qu est ce que le processus de management ?

Au dbut du XXme sicle, l industriel Henri Fayol nonce les cinq principales activits exerces par les managers, regroupes sous l expression processus de management , il s agit de prvoir, d organiser, de commander, de coordonner et de contrler. Les ouvrages les plus rpandus sur le sujet traitent tout de ce processus de management, gnralement ramen quatre phases : planifier, organiser, diriger et contrler. La composante planification englobe la dfinition des objectifs, l laboration d une stratgie globale pour les atteindre et la mise au point d un ensemble de plans d intgration et de coordination des activits. Les managers doivent galement proposer une structure, savoir une organisation. Celle-ci est la phase du processus de management qui consiste dterminer les tches devant tre effectues, qui doit s en charger, comment regrouper les missions, qui rend des comptes qui et le niveau auquel les dcisions sont prises. Les organisations se composent avant tout d individus, hommes et femmes, que le manager doit diriger et coordonner en fonction des activits mener et des objectifs atteindre. Cette activit de direction- souvent qualifie de leadership- consiste motiver les employs, administrer les activits des autres, choisir le canal de communication le plus probant et rsoudre les conflits entre membres. Enfin les managers doivent exercer un contrle, une fois les objectifs dfinis, les plans tablis, les structures mises en place et le personnel recrut, form et motiv, reste encore surveiller les performances de l organisation. Celles ci doivent tre confrontes aux objectifs fixs : en cas d cart constat, il revient au manager de remettre l organisation sur les rails. Cette mthode de pilotage, faite de comparaisons et de corrections permanentes, constitue prcisment le processus de contrle.

CHAPITRE 2 : LES STRUCTURES D ENTREPRISE :

I) Notion de structure : La structure est le schma de rpartition des tches et des responsabilits l intrieur de l entreprise. La structure de l entreprise prsente trois caractristiques principales : La spcialisation : c'est--dire le mode et le degr de division du travail dans l entreprise. Sur quels critres et jusqu quel degr de dtail le dcoupage de l organisation est-il ralis ? La coordination : c'est--dire le ou les modes de collaboration institus entre les units. Quelles sont les liaisons entre units, et quel est le degr de centralisation / dcentralisation qui en rsulte ? La formalisation : c'est--dire le degr de prcision dans la dfinition des fonctions et des liaisons. Chaque rle est-il dfini de faon stricte et dtaill ? Ou laisse t-on une large part l interprtation individuelle.

II) Les diffrents types de structure : On distingue quatre types de structure : y y y y Structure hirarchique Structure fonctionnelle. Structure par division Structure matricielle

II-1) Structure hirarchique : Est celle dans laquelle un subordonn ne reoit d ordres que d un chef auquel il rend compte : c et le principe de l unit de commandement. Le dtenteur du pouvoir de dcision est clairement identifi, il dispose des moyens de faire excuter ses dcisions et d en contrler les effets.

Direction

Achat

Production

Vente

Bases de regroupement -Par spcialit (Achat, Production, Vente ) -Unit de commandement et de subordination

Avantages -Clart et simplicit de la rpartition des tches, de l autorit dcisionnelle et des responsabilits. -Cohrence des dcisions issues du sommet. -sentiment de scurit. -Rapidit potentielle des prises de dcision. -contrle ais.

Inconvnients

-Direction surcharge. -Longs canaux de communication. -Collaboration et coordination difficile. -Pouvoir et dcisions trop centraliss. -Danger d mergence de la bureaucratie.

II-2) La structure fonctionnelle : Dans cette structure, la gestion des oprations est dlgue des spcialistes (chefs ou directeur de services) qui rationalisent et amliorent la fonction dont ils ont la charge. La direction gnrale assure l intgration et la coordination des diffrentes fonctions.

DIRECTION GENERALE

Fonction Approvisionnement

Fonction Production

Fonction Financire

Fonction Commerciale

II-3) La structure par division : Dans cette structure, chaque division correspond une base stratgique ou un domaine d activit stratgique. On retrouve l intrieur de chaque division les fonctions de base : recherche et dveloppement, Approvisionnement, Production, Marketing Chaque directeur de division est un patron responsable de sa stratgie et de son rsultat.

Bases de regroupement

Avantages

Inconvnients

-Par spcialit (achat , production, vente ) -Par processus de travail identique.

-l expertise est favorise en raison de la spcialisation par processus de travail. -La ralisation d conomies d chelle est facilite en raison des regroupements des ressources.

-Des problmes de communication et de coordination entre les diffrents spcialistes aux cultures diffrentes. -Les relations entre les fonctions ncessitent la formalisation de moyens de communication qui alourdissent la structure.

DIRECTION GENERALE

Marketing

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -F

Finance

Division 1

Division 2

Division 3

Division 4

Bases de regroupement -Par produit -par marchs (Type de client). -Par rgions (base gographique)

Avantages

Inconvnients

-L autonomie relative de chaque division facilite la recherche et la mesure des performances (systme de planification et de contrle). -La communication et la coordination au niveau de chaque division sont facilites.

La multiplication des services fonctionnels dans chaque division risque de provoquer des dsconomies d chelles. -L indpendance de chaque division peut tre contraire la ralisation d objectifs communs.

II-4) La structure matricielle : Cette structure tente de combiner la logique des oprationnels (par activit ou projets) et la logique des spcialistes par fonction. Les directions par projets ou activits y croissent les directions par fonction ou par spcialits. Dans les structures matricielles pures, un employ a donc deux suprieurs hirarchiques (le responsable du projet et le responsable de la spcialit). La dirct ion gnrale assure la coordination d ensemble et rsout les confli ts. En effet, cette organisation mixte et la double dpendance hirarchique sont souvent gnratrices de tensions.
Direction Gnrale

Fonctions Achats

Fonction Production

Fonction Marketing

Fonction Finance

Projet 1 Projet 2

Projet 3

Bases de regroupement
-Par spcialit et par division (Produit, march ou projet). -double structure d autorit : niveau de fonction et niveau oprationnel (produit march).

Avantages

Inconvnients

L expertise est assure par les services fonctionnels et la coordination par les responsables des divisions tablies (Produit ou projet). -le lancement de nouveaux projets est possible sans modifier la structure.

-le principe d unit de commandement peut tre source de conflits entre les personnes.

au la au

ou

CHAPITRE 3 : L ENVIRONNEMENT DE L ENTREPRISE.

L environnement se dfinit comme l ensemble des donnes et des variables externes l entreprise qui ont une influence sur son fonctionnement et qu elle doit intgrer sa stratgie. L environnement comprend tout ce qui est situ en dehors de l organisation . Il est compos de diffrents acteurs en contact direct (client, fournisseurs, concurrents) ou indirect (pouvoirs publics, grand public, organisations professionnelles ) avec l entreprise et de diffrents domaines (conomiques, social, politique, sociologique, culturel ). On distingue deux types d environnement : y Le micro - environnement : compos des acteurs intervenant dans l entourage immdiat de l entreprise, sur lesquels la firme peut exercer un certain contrle (les fournisseurs de l entreprise, ses intermdiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics). y Le macro environnement : qui est constitu des forces socitales qui psent sur tout le micro environnement. ces forces sont considrs comme des variables incontrlables (les forces dmographiques, conomiques, technologiques, culturels). Nous examinons d abord le micro - environnement et ensuite le macroenvironnement.

I)

Micro environnement de l entreprise :

L entreprise ne peut se dtacher de son environnement, avec lequel elle tisse des relations troites, celui-ci est compos de diffrents centres de dcision qui sont : I-1) Les fournisseurs : la rentabilit dpend en grande partie des relations avec les fournisseurs et du respect par ces derniers des prix convenus, de la

qualit arrte lors de la passation de la c ommande, des dlais de livraison donc les achats sont devenus un domaine d importance croissante, non pas seulement pour amliorer la rentabilit de l entreprise mais surtout pour avoir un avantage concurrentiel. I-2) Les intermdiaires : Toute institution qui participe la distribution, la vente ou la promotion des produits de l entreprise auprs du march final est un intermdiaire. On peut distinguer 2 types d intermdiaires commerciaux : y Les commerants : qui achtent et revendent pour leur propre compte (grossistes, dtaillants ). y Les agents (courtiers ou vendeurs) qui ngocient l achat ou la vente de marchandises sans en prendre possession. L entreprise a besoin d intermdiaires, parce qu elle prfrera confier des entits spcialises des tches qu elle ne pourrait qu imprativement remplir. I-3) Les clients : l entreprise doit suivre l volution des gots de ses clients car la dcision d achat prise par le consommateur conditionne la survie et le dveloppement de l entreprise. Rpondre aux exigences des consommateurs signifie que la firme doit tre l coute des besoins de sa clientle et doit s adapter aux volutions de l environnement . I-4) La concurrence : la concurrence comprend tous ceux qui cherchent satisfaire les mme besoins travers les mmes produits mais galement ceux qui pourraient offrir de nouvelles faons d y parvenir. Une entreprise cherche connatre la stratgie, les objectifs, les forces et faiblesse et les modes de raction de ses concurrents. La connaissance des stratgies permet de dfinir la concurrence directe et les moyens de la contrer, celle des objectifs permet d anticiper les ractions venir tandis que l identification des forces et faiblesses facilite la dtection des zones de diffrenciation et d attaque. Enfin, connatre les modes de ractions de ses concurrents permet d ajuster sa propre trajectoire.

Pour prparer une stratgie marketing efficace, une entreprise doit tenir compte autant de sa concurrence que de sa clientle, actuelle et potentielle. L importance de l une ne devrait pas se dvelopper au dtriment de l autre mais au contraire se rejoindre au sein d une vritable optique marketing. I-5) Les publics : la pluralit des publics auxquels l entreprise s adresse fait en sorte qu ils sont intimement lis son environnement. Un public est un groupe ayant un impact rel ou potentiel sur la capaci t d une entreprise atteindre ses objectifs. Ainsi l ensemble des publics qui gravitent autour de l entreprise sont en 7 types gnriques : y Le monde financier : inclut tous les groupes qui fournissent des ressources financires l entreprise ou sont susceptibles d influencer sa capacit obtenir des fonds : banques, actionnaires, socit d investissement y Les mdias : ce sont des organisations qui font paratre les nouvelles, les chroniques, les ditoriaux, et les communiqus de presse. L entreprise gnralement trs sensible au rle jou par la presse, et son influence sur la bonne ralisation des objectifs commerciaux. Mais l entreprise doit tre vigilante dans le choix du volume et la qualit des informations. y Le gouvernement : il est de plus en plus ncessaire pour l entreprise de prendre en considration, lors de la formulation des plans et des politiques de Marketing, des mesures prises par le gouvernement. Pour l entreprise, l intervention croissante de l Etat une double signification : - crer un rseau de relation avec l administration. - crer des syndicats de patronat. y Les groupes de pression : On peut distinguer : -l association des consommateurs : un groupe de pression qui cherche par l information du consommateur agir sur les dcisions de l entreprise. Des actions spectaculaires comme le boycottage peuvent provenir de ces organisations des consommateurs.

-Syndicats : groupement d ouvriers. y Le grand public : l entreprise doit galement se proccuper de l attitude de l opinion publique l gard de ses produits et activits. L image prise par le grand public influe sur ses dcisions d achat. Ainsi l entreprise doit s efforcer pour amliorer son image, elle peut par exemple financer des organisations charitables ou bien aider les citoyens mieux grer leurs ressources. y Le public interne : toute entreprise doit se soucier de son propre public. Il s agit des ouvriers, des employs, et du personnel d encadrement.. des oprations de marketing internes voient le jour (lettre d information, livret d accueil ) pour informer et motiver les employs s ils ont une attitude positive, celle-ci se propage souvent aux publics externes. y Le march : la compagnie doit analyser ses marchs actuels autant que ses marchs potentiels, qu elle peut segmenter en fonction des besoins particuliers des consommateurs.

II)

macro environnement de l entreprise :

Une entreprise volue avec ses fournisseurs, ses intermdiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics. Ce micro - environnement fait partie d un plus vaste ensemble qui est le macro environnement. Celui ci est compos de variables incontrlables auxquels l entreprise doit s adapter. On peut dcomposer les forces du macro environnement en cinq principaux lments : la dmographie, l conomie, les ressources naturelles, la technologie,et le contexte socioculturel. II-1) l environnement dmographique : Le premier lment constitutif de l environnement d une entreprise est la population, qui est le rservoir de ses marchs. Un responsable marketing s intresse de prs aux diffrentes caractristiques de la population : taille, distribution gographique, densit, mobilit, rpartition par ge, taux de natalit, de nuptialit et de dcs, composition socioculturelle et affiliations religieuses. Le rythme de croissance de la population a proccup de nombreux pays et gouvernements dans le monde. Deux problmes semblent avoir

particulirement retenu l attention : d abord, on a pris conscience de l existence d une limite des ressources naturelles de la plante face l explosion dmographique et aux exigences croissantes en matire de niveau de vie. En suite, on constat une ingalit de la croissance dmographique. En outre, ce sont les familles les plus pauvres qui ont le plus d enfants, ce qui renforce le cycle de la pauvret. Dans les pays en voie de dveloppement qui reprsentent les de la population mondiale, le taux de mortalit s est diminu (grce aux progrs des techniques mdicales) alors que le taux de natalit s est maintenu un niveau lev. La croissance dmographique revt une importance considrable pour le monde des affaires. Un accroissement de population entrane un accroissement des besoins, donc un dveloppement des marchs, mais lorsque la demande exerce une forte pression sur les ressources existantes, les prix ont tendance augmenter et le pouvoir d achat diminuer. Heureusement, les prvisions dmographiques sont relativement fiables, et une entreprise n a gure de chance d tre surprise par un mouvement de population inattendu. Une socit s efforcera de prendre connaissance des prvisions moyen et long terme et planifiera en consquence le dveloppement de ses gammes de produit et de ses marchs. II-2) l environnement conomique : Un march ne se dfinit pas uniquement par sa population, mais galement par son pouvoir d achat. Celui-ci est fonction de quatre facteurs : le revenu, les prix, l pargne et le crdit. Le revenu : un responsable marketing doit faire attention aux carts de revenu, qui reste considrables : les consommateurs riches n ont t que peut touchs par la crise et continuent d acheter des produits et services de qualit.les classes moyennes ont limit leurs dpenses et appris grer leur budget. Enfin, les conomiquement faibles doivent faire attention la moindre de leurs dpenses. Les prix : l inflation a pour consquence de pousser les consommateurs vers les articles les moins chres, les points de vente les plus comptitifs et est l origine d un retour en force du bricolage et du march noir. Pour estimer le

lien entre le prix et le niveau de consommation, les conomistes introduisent le coefficient d lasticit, qui mesure le rapport des accroissements relatifs. Ainsi une lasticit de -1 signifie que tout accroissement de prix se traduit par une rduction de la demande dans la mme proportion. L pargne et le crdit : les dpenses de consommation ne sont pas seulement lies au revenu, mais galement l pargne et au crdit. Les formes d pargne ont connu de profondes mutations depuis vingt ans. Le poids des liquidits s est effondr au profit des placements en valeurs mobilires (actions, obligations fonds communs de placement, assurance-vie ) .Enfin, quelle que soit sa forme, le crdit continue tre largement utilis par les mnages . Le dveloppement du crdit la consommation a t l un des principaux facteurs de la croissance conomique du pays, car il a permis de nombreuses personnes d acheter au-del de leurs ressources, ce qui a cr davantage d emplois, donc de revenu et de dema nde. Un certain nombre de march tels que l immobilier ou les biens durables restent largement tributaires des organismes de prt. II-3) l environnement naturel : A partir des annes 1960, on a commenc s inquiter de l impact de l activit industrielle sur le cadre naturel. L opinion publique est plus informe, sensibilise et des mouvements cologiques voient le jour. Mais au-del de ces mouvements, un responsable marketing doit se soucier de l impact (positif ou ngatif) de trois tendances d volution de l environnement naturel : -La pnurie des matires premires et le cot de l nergie : on rparti les ressources de la terre en trois groupes selon qu elles sont illimites, renouvelables, ou limit. Les ressources illimites telles que l eau ou l air ne posent pas des problmes immdiats, mme si certains regrettent leur taux de pollution. Les ressources renouvelables, forts et cultures, posent un problme long terme. Ce sont videment les ressources limites, le ptrole, le charbon ou les minraux, qui pose le problme le plus grave. Les entreprises qui utilisent ces ressources doivent rechercher activement des matires de substitution (nergie solaire, nuclaire )

L accroissement de la pollution : l activit industrielle ne peut manquer d affecter la qualit de l environnement. La gravit des problmes de pollution reprsente une source d opportunit pour le responsable marketing dans la mesure o elle cre un march pour les dispositifs anti-polluants et stimule la recherche d autres produits et emballages (moins polluants). Les techniques du marketing social peuvent d ailleurs tre mises profit pour sensibiliser les consommateurs et les industriels aux problmes cologiques. L intervention croissante de l Etat dans la gestion des ressources naturelles : Le souci grandissant de la dtrioration des ressources naturelles a conduit le gouvernement jouer un rle actif dans la rgulation des resso urces et la lutte contre la pollution. Un responsable marketing doit surveiller de prs l volution des attitudes des pouvoirs publics dans ce domaine de faon tirer parti des opportunits ainsi offertes. II-4) l environnement technologique : La technologie a engendr des merveilles comme la pnicilline et la chirurgie c ur ouvert, mais aussi des cauchemars comme la bombe hydrogne et la guerre bactriologique. Une nouvelle technologie engendre des consquences impossibles prvoir l instant de la dcouverte. Quelles sont les principales dimensions de l volution technologique ? -L acclration du progrs technique. -l innovation sans limite : il semble ne plus y avoir de limite la recherche de nouveaux produits ou services. Il s agit chaque fois de crer les conditions d un march solvable. -les budgets de recherche : la plupart des recherches se font soit dans les laboratoires privs des grandes entreprises, soit dans les organismes tatiques dvelopps cet effet. Le pourcentage du c hiffre d affaires investi dans la recherche allant en s acclrant, de nombreuses entreprises recherchent la scurit des amliorations mineures l aventure des grandes dcouvertes. Quand la recherche fondamentale, elle est le fait d organismes tatique s ou bien de consortiums d entreprises prives, lies par des alliances de cooprations technologiques.

-La rglementation croissante de la recherche : Au fur et mesure de l apparition de nouvelles techniques, le souci de scurit des gouvernants et des citoyens se renforce. Le responsable marketing doit bien connatre la lgislation existant dans son secteur et en tenir compte lorsqu il dveloppe de nouveaux produits : il est toujours extrmement coteux de se voir interdire la commercialisation d un article sur lequel des millions de dhs ont t dj investi. II-5) l environnement socioculturel : La dernire composante du macro-environnement est le milieu socioculturel. Tout tre humain nat et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tches qu attend de lui la socit laquelle il appartient. Paralllement, les croyances et opinions des personnes influence considrablement sur l achat des produits.

CHAPITRE 4 : LES FONCTIONS DE L ENREPRISE :

I)

LA FONCTION APPROVISIONNEMENT :

La fonction achat doit tre accompagne par un systme d approvisionnement rigoureux, pour qu elle soit rellement efficace. Ce systme comporte : y y y Le calcul des besoins et la planification des approvisionnements La dfinition et la mise en place de systme de gestion de stock optimis. Mise en place d une stratgie SRM (Supplier Relationship management).

I-1) procdure d achat et gestion des commandes. Le processus d achat connat plusieurs tapes que l on peut rsumer comme c eci : A) Expression du besoin : le processus d achat trouve son origine dans l mission d un besoin qui peut provenir d un niveau dtermin de l organisation B) Vrification et validation du besoin : une dcision d achat peut tre exprime par n importe quel service dans l entreprise. Cette dcision arrive au niveau du service achat. ce dernier doit vrifier sa validation en posant les questions suivantes : cette commande est elle suffisamment importante pour qu elle soit passe ? ne doit on pas vrifier auprs d autres utilisateurs de ce produit s ils en ont besoin pour passer une commande globale ? ce produit dont on a besoin existe il dans nos stocks o existe-t-il un produit de substitution ? C) Slection des fournisseurs consulter : aprs vrification de la demande d approvisionnement deux situations peuvent se prsenter : y Le bien qu on veut acheter est habituel, on transmet aux fournisseurs la commande sous forme d une dsignation l intrieur d un contact d achat dj existant. y L achat est nouveau, il y a lieu d effectuer une slection de fournisseurs et lancer une consultation ou un appel d offre.les rponses des fournisseurs permettront d valuer les divers fournisseurs, ensuite on procdera une ngociation afin d obtenir les meilleurs conditions possi bles et enfin obtiendra une slection finale de fournisseurs. D) Passation de la commande : le bon de commande comporte : les noms des deux parties, leurs adresses, n de commande et la date, quantit commande prix des articles date de livraison conditions d e paiement, signature de l acheteur.

Ce bon de commande est gnralement tabli en plusieurs exemplaires, un pour le fournisseur, un autre pour le demandeur et un dernier pour le service de comptabilit et de facturation. E) Suivi de la commande : une commande passe ncessite un suivi : vrifier que nous avons reu l accus de rception de la commande de la part du fournisseur F) Rception de la livraison : cette tape consiste recevoir la commande et de la vrifier, signer des dcharges prsentes par les fournisseurs, contrler la quantit livre et surtout la qualit des articles et enfin mettre la marchandise la disposition du service qui l a commande. G) Vrification de la facture : la facture arrive gnralement aprs la livraison soit au service achat soit au service comptabilit. Il est question de la vrifier : voir s il correspond la livraison, vrifier que les conditions ngocis au niveau du prix et des conditions de paiement ont ts respectes, en fin de donner l autorisation pour qu elle soit paye l chance. I-2) Evaluation et slection des fournisseurs : L valuation des fournisseurs qui est une tche fondamentale des acheteurs, doit s appuyer sur la collecte d un grand nombre d information qui sont obtenue par des sources internes et externes l entreprise. Toute valuation suppose de rflchir aux critres sur lesquels on compte valuer les divers fournisseurs. 1) Critres classiques : on trouve principalement la qualit des fournitures gnralement observs l occasion de contrles qu alits, le respect des dates de livraison et le cot d achat . 2) Autres critres : on retient essentiellement : y La capacit technique du fournisseur : le fournisseur dispose t -il de son propre service recherche et dveloppement ? est-il connu pour sa capacit d valuation ? y Le service technique et d aprs vente y y La capacit d adaptation : quel est le degr de raction du fournisseur face des problmes qui lui sont poss par les clients. La capacit de production caractrise par la qualit de ses quipement, les comptences de son personnel, le fournisseur peut il faire face une augmentation rapide de commande client ? Le fournisseur a-t-il une capacit financire suffisante.

Dans un contexte conomique qui bouge trop, le concept de partenariat est une vol ution rcente des relations clients-fournisseurs qui rpond la recherche conjointe de comptitivit (SRM).

II) La fonction production :

La fonction production doit rpondre 3 objectifs : fabriquer et livrer le produit, au bon moment et au bon prix. Amliorer la performance de la production consiste : y y y y y Surveiller la qualit des processus de production. Fixer les priorits de production. Grer les stocks. Acclrer les flux. Crer de nouveaux produits.

En gnral, la fonction production a besoin d une technologie bien matrise, d une informatique adquate et des ouvriers qualifis. II-1) Analyse de la valeur : Cette mthode a t invente aux USA en 1950. Elle a t utilise dans un premier temps pour amliorer les produits existants, en suite elle a t applique aux produits nouveaux. Le principe de l analyse de valeur est que tout produit peut tre dcrit comme une somme de fonction, on en distingue trois : fonction d usage, fonction d estime et fonction technique. Aprs tude des fonctions il est indispensable de chiffrer le cot de chaque fonction on posant deux questions : y Le cot de la fonction est-il justifi par sa valeur ? y Peut-on raliser une fonction de faon moins couteuse ? Comment se fait une tude d analyse de la valeur ?
L analyse de la valeur se fait par une quipe de personnes qui intervient en six tapes :

y y y

Constitution d une quipe de 6 10 personnes de services diffrents qui travaillent ensemble sous la conduite d un animateur expriment. Analyse fonctionnelle du produit et mise a u point concernant les cots. Calcul du temps opratoire cela concerne essentiellement les oprations productives (fabrication +montage) et les oprations improductives (transport, contrle et rparation).

II-2) Le cycle de production :

Il reprsente l intervalle entre la date de rception des matires et composants achets et la date de livraison des produits finis. L analyse du cycle met en relief deux composantes principales : 1) Le temps d attente : en ce qui concerne les stocks, c est la dure d coulement du stock. Pour les ateliers : c est l attente avant l opration de production ou entre les postes de travail.

2) Les files d attente : une fille d attente reprsente une charge de travail en attente de
traitement. Ils concernent les produits en cours dans les ateliers, les outils dans les services d entretien, les vhicules en attente au quai de rception. les dossiers clients grer les fils d attente cela consiste rguler d une faon globale leur longueur et dfinir les priorits de traitement. Si les files d attente sont trop courtes, les machines sont souvent arrt par manque de travail ce qui va provoquer une sous utilisation des investissements. Si les filles d attente sont trop longues cela augmente les stocks d encours et les dlais de production, sans amliorer l utilisation des machines.

II-3) Nomenclature :
La nomenclature est l ensemble des composants ncessaires la ralisation d un produit. Dans le domaine industriel, la nomenclature est souvent complexe c est la raison pour laquelle on utilise une reprsentation arborescente.

Produit finis

Sous ensemble achet

Sous ensemble

Composant

Composant

Sous ensemble

Composant achet

Machine achet

II- 4) La gestion de la production : Produire c est transformer de la matire dont l objectif est la satisfaction du client au moindre cot. Cette production s effectue l aide de ressources qu on peut classer en deux catgories : y Ressources circulantes (matires premires, produits en cours, produit s finis) : dcision de flux qui englobe la planification gnrale de la production, l approvisionnement, les stocks, et l ordonnancement. Ressources capacitaires (outils, personnes, informatique) : dcision de capacit qui s intresse aux investissements, les horaires de travail et la gestion des effectifs.

Gnralement, on distingue deux types de production : la production la commande et la production sur stocks. La production la commande : C est une forme de la production o la fabrication n est eng age qu une fois connue les commandes des clients. La difficult de la production sur commande rside dans le fait qu en cas de surcharge, il n est pas possible de prparer la commande conformment aux dlais exigs par les clients et dans ce cas on aura d es problmes de rupture de stocks. En cas de sous charge l usine se trouve rapidement en sous activit par contre les charges fixes sont maintenus (gaspillages des ressources). Pour faire face ces deux situations indsirables, les entreprises qui travaillent la commande cherchent modifier la conception mme de leurs produits, l objectif est de standardiser au maximum les composants et les sous ensembles de manire prparer les commandes dans les brefs dlais et limiter ainsi les inconvnients de la production la commande. La production sur stocks : La production sur stock est souvent utilise pour les produits de grande consommation. Les avantages de la production sur stock sont : y y La livraison peut tre faite des dlais courts. La rgularit dans la production et la possibilit de faire des conomies d chelle.

La russite de la production sur stocks est lie : y y La fiabilit de la prcision des ventes. L optimisation du stock de scurit.

La matrise de vieillissement des stocks (l obsolescence).

II-5) Contrle de la qualit Le contrle de la qualit mesure la conformit d un produit. L objectif est d assurer aux clients une qualit stable de produit, et dclencher une intervention rapide sur le processus en cas de problme. Plusieurs mthodes peuvent tre utilises : Contrle statistique : ce contrle est effectu sur un chantillon reprsentatif de la production. Deux inconvnients sont en gnral constats : y y Il est coteux et n est pas toujours efficace. Il intervient trop tard aprs l incident.

Contrle la source : c'est--dire s assurer que ce qui est en cours de production est de bonne qualit. Ce ci peut se faire par plusieurs mthodes : y y Le fournisseur prend en charge le contrle et ne livre son client que les bons produits. Chaque oprateur contrle lui-mme la qualit de ce qu il produit.

LA FONCTION FINACIERE

L objectif de la fonction financire est de mettre la disposition de l entreprise des ressources financires essentiellement de longue dure ainsi que rpondre aux besoins d exploitation cycliques qui doivent tre financ par des ressources financires de courte dure. A) Le financement court terme : L ensemble des besoins financiers de l entreprise se traduisent par des flux montaires qui constitue ce qu on appelle la trsorerie de l entreprise. A tout moment, il doit y avoir suffisamment de liquidits disponibles pour pouvoir effectuer les rglements venus chance. La rgulation des divers flux est constitue par l ensemble des dcisions du trsorier, labore partir des situations observes et des hypothses d avenir. Quelles sont les fonctions du trsorier dans l entreprise ? Le trsorier doit prvoir et grer les flux de l entreprise, anticiper et garantir les risques financiers. Les fonctions du trsorier concernent essentiellement : y y y y Maintenir des relations (ngociation) avec les banques. Etablir des dcisions d utiliser des crdits. Prvoir une gestion des risques. Procder une gestion de la position de trsorerie court terme.

Quelles sont les problmes de trsorerie ? Les problmes de trsorerie constituent trs souvent un des goulots d tranglement des entreprises d o la ncessit de matriser ces problmes travers l application d une bonne mthode d approche qui permet l entreprise, entre autre, de : y y y y Etablir les prvisions de trsorerie. quilibrer la trsorerie. Contrler les prvisions et les ralisations Etablir un compte de produit et de charges et un bilan prvisionnels.

Quels sont es objectifs d une gestion de trsorerie ? La gestion de trsorerie a pour but de : y Prvenir la cessation de paiement.

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Assurer l entreprise l utilisation optimale des excdents de trsorerie Procder la recherche de moyens de financement court terme au moindre cot.

En gnral, la gestion de trsorerie repose sur l quilibre entre la solvabilit et la rentabilit. Quel est l objet du budget de trsorerie : Le budget de trsorerie a pour objet de faire l inventaire des recettes et des dpenses prvues afin de vrifier l quilibre ou de dcider d es actions mener pour le raliser. Gnralement, il comprend trois parties : y y y Le budget des encaissements. Le budget des dcaissements. La situation prvisionnelle de trsorerie.

1) Le budget des encaissements : Il est constitu des : Encaissement sur oprations d exploitation : essentiellement composs des recettes des ventes, des autres produits de gestion courante et des produits financiers. y Encaissement sur oprations en capital : pratiquement constitu des augmentations de capital, des nouveaux emprunts et des cessions d immobilisations. 2) Le budget des dcaissements : y Il comprend deux parties : Les dcaissements sur oprations d exploitation : qui comprennent le rglement des fournisseurs de biens et services, le rglement des salaires et des charges sociales, les impts et taxes, et les charges financires (intrts des emprunts et dettes). y Les dcaissements sur oprations en capital : qui englobent les investissements ( selon les chances du plan de financement), les remboursements d emprunts, l impt sur les socits et les paiements de dividendes. 3) La situation prvisionnelle de trsorerie (le plan de trsorerie) : y C est le document de synthse qui rcapitule les encaissements et les dcaissements, puis compte tenu du solde initial de trsorerie, pe rmet de calculer le solde de la fin de chaque priode. Si certains soldes sont ngatifs, il sera ncessaire de rechercher : y Soit un financement permanent dans le cas oeu presque tous les soldes sont ngatifs, ce qui tmoigne d une insuffisance de fonds de roulement permanent.

Soit les moyens financiers court terme appropris si le dsquilibre est temporaire.

B) Le financement long terme :

L tablissement du plan de financement met gnralement en vidence des besoins de financement pour l entreprise. Pour pouvoir couvrir ces besoins, l entreprise dispose de plusieurs possibilits. Les principales sources de financements sont : 1) Autofinancement et fonds propres : L autofinancement est la premire ressource de financement dont dispose l entreprise. Le niveau de cette ressources est fonction de la capacit d autofinancement de l entreprise et de sa politique de dividendes (AF = CAF Dividendes). Les capitaux propres sont constitus par les apports des actionnaires auxquels on peut ajouter l autofinancement. Le financement par capitaux propres se fait par augmentation de capital (incorporation de rserves, conversion de dettes, apport en nature ou en espce). La rmunration des capitaux propres dpend des performances conomiques de l entreprise. En cas de perte les actionnaires ne peuvent prtendre aucune rmunration. 2) Endettement terme : Le financement par l endettement peut se faire par un emprunt classique ou un emprunt obligataire. L emprunt classique peut tre long ou moyen terme et se fait au pr s des tablissements de crdit. Alors que l emprunt obligataire prend la forme d un appel l pargne publique. Le cot effectif des emprunts classiques pour l entreprise est diffrent du taux d intrt nominal appliqu par le banquier. 3) Crdit bail : Le financement par crdit bail permet une entreprise d utiliser un bien pendant une dure donne, contre versement d un loyer priodique, avec une optique de rachat du bien la fin de la dure de location pour un prix tenant compte des loyers verss.

LA FONCTION COMMERCIALE
La force de vente est un systme complexe, faisant appel essentiellement des ressources humaines dont le but est de dvelopper le chiffre d affaire. Le terme souvent utilis pour dcrire une personne charge de vendre est celui de vendeur. Il existe d autres nominations : reprsentant, ingnieur commercial, animateur, technico -commercial. le vendeur accomplit un acte de vente dans plusieurs situations en prenant la commande sur place : y y y Quand il rencontre les clients sur le terrain en faisant le porte porte (ex : des reprsentants). Quand le vendeur ne prend pas de commande directement mais par contre, il incite l achat et cre un climat favorable la vente (ex : des dlgus mdicaux). Quand il conseille les clients en leu r apportant un soutient technique concernant le produit, (ex : des technico-commerciaux en lectronique, en industrie.

Quel est le rle du commercial : Le commerciale assure le lien entre l entreprise et sa clientle. Il transmet et adapte l offre aux besoins spcifiques des clients. Il fait remonter l information du march (auprs de clients) vers l entreprise. Pour les clients, le commercial reprsente l entreprise. I) La mise en place d une force de vente : La mise en place d une force de vente est tablie partir de cinq tapes : y y y y y Dfinition des objectifs. Elaboration de la stratgie de vente. Dtermination de la structure de vente. Prcision de la taille de la force de vente. Rmunration des reprsentants.

I-1) Objectifs de la force de vente : Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans une chance donne. L entreprise peut avoir comme objectifs : y y Amliorer la qualit du service la clientle. Rduire le nombre de plainte de 50% d ici la fin du mois.

Pour atteindre ces diffrents objectifs, le commercial doit procder : y La prospection : rentre de nouveaux clients.

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La communication et l information : il s agit de transmettre la clientle les informations sur les produits et les services de l entreprise. La collecte d informations : le commercial utilise une mthode de recueille d information utiles l entreprise, il peut faire des tudes de march et rdiger des rapports d information pour la socit. Activit de service : assistance technique et information financire ex : montage de dossier de crdit). La vente et la ngociation : pour que le travail du vendeur soit efficace, il faudrait lui dfinir des objectifs clairs et quantifiables.

Quelles sont les qualits d un bon objectif ? Un bon objectif est : y Mesurable : on peut vrifier l chance si le rsultat vis a t ateint. Il peut s agir d un rsultat quantitatif (raliser un chiffre d affaire de 2M dhs par an) ou qualitatif (amliorer l image de marque de l entreprise). Raliste : il est question ici de la cohrence entre l objecti f et la ralit (ex : passer son Cade 2M 6MDH est un objectif, certainement ambitieux mais srement irraliste. Stimulant : se donner des dfit est gnralement source de motivation et de crativit. A chaque objectif atteint il faudrait viser un autre u n peu lus haut. L exprience acquise vous aide atteindre vos prochains objectifs .

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I-2) la stratgie de vente : Le mtier de la vente ne se limite pas au vendeur. La vente devient de plus en plus un travail d quipe o le commercial fait le lien entre les clients et les autres employes de l entreprise qui eux aussi accomplissent u acte de vente dans le contact avec le client. Les approches clients sont nombreuses, elles dpendent du secteur d activit et de la cible : y Approche du vendeur face l acheteur : situation du contact direct du vendeur avec le client soit par tlphone ou face face. y Le vendeur face un groupe d acheteur c est le cas d un commercial. y Equipe de vente face un groupe d acheteur ex : le commercial + Le directeur commercial. y La vente sminaire : travers un sminaire qui peut tre organis et anim par une quipe de l entreprise. I-3) la structure de la force de vente : Le mode d organisation de la force de vente dpend du nombre de produits vendre et du nombre de clients. En gnral, on distingue trois types d organisation :

1) L organisation par secteur : selon ce type d organisation, chaque vendeur a un secteur gographique dans lequel il travail ; chaque zone il y a un vendeur qui gre un portefeuille client. Le vendeur est donc responsable des rsultats raliss dans cette zone. ce type d organisation peut tre motivant pour le vendeur. 2) L organisation par produits : les activits qui demandent une bonne connaissance des produits par les commerciaux poussent de nombreuses entreprises organiser leur force de vente partir de leur gamme (ex : quand les mmes clients achtent la totalit des produits. 3) L organisation par client : les clients sont classs selon le secteur ou la taille( ex : client industrie, client PME , client grand compte.. cette organisation permet une bonne connaissance des besoins des clients. I-4) la taille de la force de vente : une fois la stratgie ou l organisation est tablie , l entreprise dtermine la taille de sa force de vente. Augmenter la taille de la force de vente aura pour effet l augmentation du CA. I-5) rmunration des reprsentants : la russite d une force de vente repose essentiellement sur un bon recrutement, sur la motivation et sur le fait de russir garder les bons vendeurs. Le systme de rmunration fait partie des lments qui contribuent la russite d une force de vente.