Thème 

: Les pratiques de contrôle de gestion et la performance

financière des PME : cas de la Société ivoirienne de
béton manufacturière de Côte d'Ivoire.

Introduction générale

La croissance économique rapide des Golden sixties avait consacré le rôle de la

grande entreprise comme le seul modèle économique favorable et viable. Les
différentes crises qui ont jalonné l'histoire depuis la deuxième guerre mondiale et
la troisième révolution industrielle engendrée par le développement des
technologies nouvelles ont progressivement mis en avant de la scène la place et le
rôle socio-economiques de la PME dans les structures individuelles. Dès lors, les
PME occupent de plus en plus prépondérante dans toutes les économiques
mondiales. Elles contribuent à la création de la majorité d'emplois et comptent
pour plus de 50% du PIB de la plupart des pays (Pearson France, 2007; Torrès,
1997). En ce sens, elle ont un taux net de création d'emplois supérieur à celui de
grande entreprise, selon le rapport de l'OCDE, 2002 et constituera pour plusieurs
régions la seule source d'emploi et de renouvellement de l'économie (Makunza,
2000). Cette part de contribution a comme effet le bien-être économique et social
de son environnement (Balemba et al, 2013)
sur l'ensemble du continent africain, elles représentent plus de 90% de l'ensemble
des (Makunza, 2000). Sur ce total, 70 à 80% sont des micros et très petites
entreprises qui créent près de 50% d'emplois. Contrairement à celles de la Côte
d'Ivoire, dont les PME sont victimes de plus d'une décennie de crise politique,
sociale et économique, elles demeurent fragiles d'une compétitivité insuffisante,
emploient près de 23% (rapport de la DGI, 2009).
De nos jours, la mondialisation, la crise financière, la globalisation, l'ouverture des
frontières, la libre concurrence des biens et services et des capitaux ont conduit les
entreprises à se livrer dans une rude concurrence sur le marché international pour
l'écoulement de leurs produits, où seules les entreprises bien organisées peuvent se
permettre une bonne part du marché. A l'inverse, les entreprises de faibles
organisations sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaitre.
Toutefois, l'environnement actuel dans lequel évoluent les PME reste marqué par
des turbulences technologiques et économiques auxquelles elles doivent s'adapter.
De plus, la diversité et la densité de ces phénomènes technologiques et
économiques rendent plus complexe et plus incertaine la gestion de l'entreprise
(Giroud, 2002; Simon, 2000). Les PME deviennent de plus en plus obligées à
acquérir de nouveaux mécanismes, de nouvelles modes de fonctionnement, de
nouveaux systèmes d'information, et par voie de conséquence, de leur nature du
contrôle de gestion pour atteindre la performance (Giroud, 2000). Ainsi, face aux
difficultés de performance auxquelles sont confrontées ces entreprises, le contrôle
de gestion constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné pour piloter
l'organisation.

En effet, le contrôle de gestion tient une grande place pour une gestion
transparente de l'entreprise, et c'est une fonction indispensable au service de la
performance financière de l'entreprise. Cette fonction financière du contrôle de
gestion permet aussi l'évaluation et le suivi de la performance des entreprises. le
nouvel ordre économique mondial oblige de plus en plus ces entreprises à faire <<
plus >> et avec << moins >>. Pour évaluer ainsi la qualité de leurs décisions les
dirigeants doivent surveiller, mesurer, et gérer la performance de leur organisation.
Pour mesurer leur performance, les dirigeants peuvent faire appel aux outils et
systèmes présentant un degré variable de prévisions et de complexité. Ainsi, la
performance est concept polysémique ou multiforme qui présente plusieurs sens
selon son auteur ou l'évalute (Otley, 1999) ajoute que la << performance >> est
elle-même un terme ambigu qui ne possède pas de définition unique. On constate
aussi que sont utilisés de façon interchangeable. les termes de succès, de résultats,
de réussite et de performance, sans prévision supplémentaire.
La définition classique du contrôle de gestion le décrit comme : << le processus
par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation >>.
Efficace, quand elle atteint ses objectifs, et efficience signifie qu'elle maximise le
rapport entre les inputs (entrées) et les outputs (sorties) obtenus.
De ce fait, le contrôle de gestion est entendu comme un processus destiné à
motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à
l'atteinte des objectifs de l'organisation (Anthony, 1965; Meyssonnier et Rasolofo-
Dastler, 2008). C'est une valeur stratégique en raison de son importance et une
pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès potentiels à tous les types
d'entreprises (Davila et Foster, 2005). Les affirmations ci dessus laissent sous-
entendre qu'il existerait une relation d'indépendance entre les pratiques de contrôle
de gestion et la performance des entreprises. Aussi, L'analyse de Torrès Olivier,
(1997) montre que les pratiques de contrôle gestion ont p
ermis également aux entreprises de s'adapter aux situations de crise grâce à la
souplesse, le dynamisme et la flexibilité. Haguma et al, (2019) corroborent cette
idée selon laquelle le contrôle de gestion confrère aux PME les capacités à
planifier en tenant compte des risques financiers. C'est précisément sur le domaine
de la PME que porte notre recherche. L'objet de ce mémoire est de s'interroger sur
l'effet des pratiques de contrôle de gestion sur la performance de la Société
ivoirienne de béton manufacturière (SIBM).
L'intérêt de traiter un tel thème est multiple. Il s'agit tout d'abord d'un intérêt
empirique, lié à l'importance de cette société implantée dans notre pays.
En effet,