Démarche-Qualité Et Organisations Sportives - Chapitre 5. Les Outils Du Management de La Qualité de L'entreprise de Service - InSEP-Éditions

09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5.
Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service -…
INSEP-
Éditions
Démarche-qualité et organisations sportives | Claude
Vasseur
Chapitre 5. Les
outils du
management de la
qualité de
l’entreprise de
service
p. 133-176
Texte intégral
« Si vous prenez soin de la qualité, les profits prendront soin
d’eux-mêmes. Ce qu’il faut privilégier, ce n’est pas la
https://books.openedition.org/insep/881 1/66
09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5. Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service -…
recherche des résultats mais les processus qui y conduisent »

Masaaki Imai
1 - Les fonctions attractives

1 La finalité de l’entreprise c’est, avant tout, la satisfaction du
client.
2 Or, cette satisfaction est le résultat direct de la gestion de la
qualité.
3 Pour l’entreprise de loisir sportif, l’environnement et les
marchés ont changé et changent sans cesse sous nos yeux :
4 • La concurrence est devenue impitoyable et mondiale
5 Concurrence impitoyable :
6 Récemment, dans Golf Européen, nous lisions les
commentaires d’une enquête portant sur les raisons qui
poussent certains golfeurs à abandonner la pratique du golf.
Parmi ces informations l’une précisait que 48 % des golfeurs
qui abandonnaient pratiquaient aussi un autre sport. Nous
fûmes assez surpris d’apprendre que ce n’était pas la
concurrence des autres activités qui provoquait l’abandon !
Nous estimons que c’est tout à fait le contraire. En effet, la
majorité des pratiquants de loisir sportif s’adonne à
plusieurs activités : ce sont les mêmes personnes qui font du
ski, du tennis, du golf, de la planche à voile, du fitness. Ces
activités sont éminemment concurrentielles. Le client s’il
s’ennuie dans une activité, l’abandonnera d’autant plus
facilement que s’offrent à lui d’autres activités pour satisfaire
sa recherche d’émotion et de plaisir.
7 Concurrence mondiale :
8 De nos jours, grâce aux moyens de communications
modernes, se multiplient les offres de tourisme sportif.
Celles concernant l’autre bout du monde sont très appréciées
par les pratiquants puisqu’elles permettent une double
évasion : par la pratique et par le dépaysement (cf. chapitre
2).
9 • Les exigences des clients sont toujours croissantes
10 Dire que les clients sont de plus en plus exigeants relève de
la banalité surtout dans le monde des services. Encore faut-il
analyser pourquoi, Kano, spécialiste japonais de la qualité,
de renommée mondiale, nous fournit un outil de

compréhension en parlant lui aussi des « fonctions » du
service (cf. marketing qualitatif).
Schéma 18 : Les degrés de satisfaction engendrés par la

performance des fonctions
11 MODÈLE DE KANO
12 Kano, à partir des courbes de satisfaction de la clientèle en
fonction de la performance du service, constate qu’il y a trois
situations différentes.
13 Première situation :
14 Une courbe où la satisfaction augmente d’abord fortement
puis se stabilise pour finalement ne plus augmenter. Cette
courbe correspond au degré de satisfaction du client par
rapport à ses besoins de base : ceux qui correspondent au
savoir-faire, à la vocation de l’entreprise (pour se déplacer
d’un point à un autre : la SNCF, pour se mettre en forme : la
salle de fitness etc.).
15 - Explication du phénomène :
16 Lorsque l’on utilise une prestation de service, marchande ou
pas, on estime qu’il est normal que le but du service soit
atteint. Par exemple nul ne s’étonne que le bateau arrive à
bon port ou que l’avion atterrisse sans encombres. C’est

normal. Comme il est normal que l’on trouve de la viande
chez le boucher et du pain chez le boulanger.
17 Kano montre qu’il n’est pas nécessaire de vise à
l’amélioration de la performance de cette fonction du service
car rapidement la satisfaction n’augmente plus. Alors, il y a
une dépense d’énergie inutile. Il appelle cela les fonctions
obligatoires. Parfois même, le client n’en parle pas, elles
sont implicites. Par exemple, le fait que l’avion ne s’écrase
pas au sol !
18 Par contre, si ces fonctions obligatoires sont absentes,
l’insatisfaction est totale. Un exemple frappant, les grèves de
transport !
19 Deuxième situation :
20 À une prestation de base on offre une personnalisation du
service à la demande du client. Dans ce cas, à chaque fois
que l’on augmente la performance dans ce secteur, on
augmente d’autant la satisfaction du client. En retour, il
n’hésite pas à payer cette prestation supplémentaire.
Exemples : les options sur les voitures, la possibilité d’avoir
une chambre individuelle dans un voyage organisé où les
prestations sont toujours sur la base de deux personnes par
chambre etc.
21 Kano appelle cela les fonctions proportionnelles car, à
une augmentation de la performance de la prestation de
service correspond une augmentation proportionnelle de la
satisfaction. C’est donc un secteur intéressant à travailler (cf.
chapitre 1, la flexibilité du service).
22 Troisième situation :
23 C’est le cas où, pour une faible augmentation de la
performance, on obtient une importante augmentation de la
satisfaction. Cela correspond au fait que l’on répond à des
besoins potentiels du client formulés d’autant moins qu’il les
occulte. En effet, ils sont à l’opposé de ses a priori. Exemple :
pour un adulte, imaginer que l’on puisse s’initier à une
activité physique et sportive en prenant du plaisir relève de
l’impossible. Par définition apprendre est ennuyeux !
Une anecdote
Il y a quelques années, lors d’un voyage en Indonésie, j’étais
accompagnateur pour un Tour operator, d’un groupe d’un
C.E. d’une grande banque. Le degré de satisfaction des
clients fût élevé pour la raison suivante : les gens présents
étaient des habitués des voyages organisés, donc des
aéroports et des hôtels. Lors de ce voyage qui nécessita
d’emprunter l’avion à treize reprises, l’organisateur avait
prévu de prendre en charge les bagages des clients, de
l’enregistrement à la récupération, du transport à l’hôtel à
la montée dans les chambres. Lorsque le groupe quittait
l’hôtel, les bagages étaient récupérés devant les portes des
chambres, emmenés dans le car, enregistrés etc.
Les clients ont donc passé trois semaines de voyage sans
avoir le souci et les contraintes des bagages. Compte tenu
de leurs expériences antérieures, ce fût une agréable
surprise et les clients ne tarissaient pas d’éloge sur cette
prestation supplémentaire. Le résultat de cette opération :
le Tour operator, au lieu d’avoir deux à trois groupes issus
de ce C.E., en eut dix cette année-là, grâce au bouche à
oreille.
24 On comprend aisément pourquoi Kano appelle ces fonctions
« attractives » et qu’il précise que l’on doit travailler
essentiellement dans le secteur de la qualité.
25 Remarque importante :
26 Il est à noter que les attentes satisfaites par les fonctions
attractives deviendront immédiatement des fonctions
proportionnelles et même obligatoires. Les voyageurs de
l’Indonésie ne comprendront plus, dans leurs futurs voyages,
qu’on ne prenne pas en charge leurs bagages ! Il est à noter
qu’aujourd’hui, effectivement, la plupart des Tours operators
fournissent gratuitement cette prestation à leurs clients.
27 Nous comprenons maintenant parfaitement pourquoi nos
clients sont de plus en plus exigeants. Cette évolution est
irréversible. Les prestataires doivent donc être vigilants et ne
pas s’endormir sur leurs lauriers sous peine de voir leur
clientèle les abandonner.
28 N’oublions jamais que conquérir un nouveau client coûte dix

fois plus cher que de fidéliser un client existant. D’autre part,
ne perdons pas de vue que :
29 Les technologies sont en évolution rapide
30 L’avènement des nouveaux moyens de communication, type
Internet, permet aux clients d’avoir de plus en plus
d’informations sur la concurrence. En outre, les concurrents
viennent démarcher nos clients.
31 Les changements sont peu prévisibles et nécessitent
des capteurs variés
32 Les attentes et les besoins des clients évoluent
imperceptiblement compte tenu de leur expérience de
consommateurs dans différents secteurs. Aussi, est-il
nécessaire d’être vigilants car un comportement considéré
comme acquis peut brusquement évoluer. Je pense que la
société Lewis est bien placée pour le savoir. Nous sommes
convaincus, comme nous l’avons déjà dit, que bientôt,
comme pour les produits, les clients exigeront pour tous les
services le « satisfait ou remboursé ». La SNCF en est
consciente.
33 La complexité des services sonne le glas de l’à-peu-
près
34 Nous avons largement développé cette complexité (cf.
chapitre 2). Notons simplement que mettre en place un
produit est moins compliqué que mettre en place un service,
une prestation de service de loisir plus compliqué qu’un
service type hôtellerie où nettoyage car, dans le loisir, les
gens viennent satisfaire des besoins explicites et implicites.
Enfin, mettre en place une prestation de service de loisir
sportif est encore plus complexe puisque la personne
s’investit physiquement totalement (cf. Dynamique
grandiose de l’imaginaire, page 59). Raison supplémentaire
pour mettre le maximum de rigueur dans ce haut lieu de
l’immatérialité.
35 Les salariés sont devenus majeurs et demandent à
être responsables
36 Dans la servuction, les relations humaines, notamment les
relations personnel en contact/client, sont primordiales. Le
personnel ne peut être le simple exécutant d’un savoir-faire.

37 D’autre part, le capital culturel des nouveaux arrivants sur le
marché de l’emploi est en évolution permanente et le
management de ce type de personnel sera de plus en plus
participatif.
38 Ce n’est donc plus, pour le chef d’entreprise une direction à
travers une gestion économique et financière à mettre en
œuvre, dans le secteur public, privé ou associatif. C’est un
management dont le fil directeur est la qualité de l’offre, la
qualité des processus qui la sécrètent, la qualité de vie des
salariés, accompagnée naturellement des gestions
économiques et financières impossibles à négliger.
2 - Le concept de qualité dans les services

39 L’obtention de la qualité est un processus qui commence par
la connaissance des besoins des clients, se poursuit par la
mise à disposition de produits ou de services pour la
satisfaction de ces besoins et se prolonge jusqu’à l’assistance
et le service après vente. D’un bout à l’autre d’une activité de
service, le client doit être la préoccupation numéro un et
l’objet de toutes les attentions : il doit d’abord être compris,
puis servi le mieux possible, au meilleur prix.
2.1 - Pourquoi une démarche qualité aujourd’hui ?

40 • Le contexte économique des entreprises a changé
41 D’une économie de l’offre, on est passé à une économie de
marché dans la mesure où maintenant dans presque tous les
domaines l’offre est supérieure à la demande y
compris dans le secteur associatif.
42 Le facteur de performance de l’entreprise a évolué.
Auparavant, le problème était la capacité de l’offre,
aujourd’hui c’est la capacité d’adaptation à la demande.
43 Une démarche qualité dans une entreprise de services
permet :
d’assurer la compétitivité de l’entreprise en provoquant

la satisfaction des besoins des clients,
de maîtriser la complexité de la prestation par une

personnalisation de l’offre,
d’améliorer la productivité des ressources en
supprimant l’entreprise fantôme qui représente un
quart de l’énergie du système,
de s’appuyer sur la réactivité des hommes en déléguant
au personnel en contact la mission de gérer en temps
réel les dysfonctionnements. Il faut savoir que
seulement 4 % de mécontents se manifestent. Or nous
savons que déplorer 20 % de mécontents est grave car
chacun en parle en moyenne à 12 autres personnes (par
conséquent s’il y a 0,8 % de réclamations, cela devient
catastrophique !).
44 • Les schémas mentaux de la qualité sont multiples

45 Il y a des visions multiples de la notion de qualité. On
distingue :
la vision artisanale qui se caractérise par le principe

que l’on fait son travail avec conscience professionnelle.
Elle englobe la notion de temps passé. Plus c’est long,
plus on est bon (le guide de haute montagne !)
la vision normative reposant sur un travail bien exécuté
en conformité avec la commande. Dans cette attitude le
prestataire a tendance à n’enregistrer seulement ce qui
correspond à son savoir-faire (le professeur traditionnel
de golf ou de tennis !)
la vision stratégique qui consiste à se placer d’un point
de vue compétitif en cohérence avec le développement
du marché mais qui est souvent coupé de la réalité (le
loueur de canoë ou de vtt !)
la vision consensuelle ou le travail est apprécié par le
client. On répond à toutes les demandes, à tous les
segments de clientèle (le prestataire de stages !)
la vision technologique d’un travail bien équipé avec
des moyens adéquats. Au préalable, on demande de
bons outils pour pouvoir faire du bon travail (celle du
fitness !).
46 • Les clients sont variés

47 Les clients sont de plus en plus sensibles à la qualité des
services qui leurs sont proposés, et leur choix, d’une année
sur l’autre, sera tributaire de leur degré de satisfaction. La
non qualité du service, dans le domaine des loisirs, prend un
caractère déterminant car le client n’a pas la possibilité
d’exiger un échange de son séjour puisque le temps dont il
disposait est révolu.
48 Quelques chiffres d’insatisfaction tirés d’un diagnostic
qualité fait sur 11 stations du littoral par l’AFIT, en 1993,
parus dans Les cahiers qualité tourisme (no 1 - février 1995).
l’hébergement :
31 % d’insatisfaits à cause de l’écart entre les
promesses et la réalité
54 % l’ont trouvé par le bouche à oreille
les plages : les taux d’insatisfaction sont de
36 % pour les aménagements,
24 % pour la sécurité,
16 % pour la qualité de l’eau,
l’accueil : les taux d’insatisfaction sont de
25 % à la gendarmerie,
16 % à la poste,
16 % à la banque,
14 % à la mairie,
13 % à la capitainerie.
les animations
48 % d’insatisfaits
49 • Le client souhaite
50 - Prévoir
51 Le client souhaite savoir avec le plus de précision possible,
les caractéristiques des services proposés. Il s’attendra à
trouver le service tel qu’il a été décrit, et ce avec une
homogénéité dans la prestation, s’il se fidélise.
52 - Être pris en charge et des solutions de rechange
53 Si le client comprend l’erreur, compte tenu de l’intangibilité
du service, il ne tolère pas, en cas de problème, le manque de
souplesse et d’autonomie du personnel. Il veut être pris en
charge avec diligence et efficacité et que des solutions de

rechange lui soient proposées.
54 - Être écouté
55 Le client souhaite être écouté, que ses insatisfactions et ses
attentes soient prises en compte. Si la collecte des
insatisfactions latentes n’est pas organisée officiellement,
des clients risquent de s’en aller sans que personne s’en
doute.
CE QU’IL FAUT RETENIR
On peut dire que les clients d’un service seront satisfaits :
• s’ils sont informés de ce qui leur est proposé,
• si la qualité est globalement homogène,
• s’ils sont pris en charge en cas de problème,
• s’ils peuvent exprimer leurs insatisfactions et leurs
attentes,
• s’ils observent des améliorations notables.
2.2 - Rappel de définition de la qualité pour les

services
56 Définition de la qualité selon la norme ISO 9000 (décembre
2000) : « Aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigences ». Si l’on traduit
caractéristiques et exigences cela donne : aptitude, d’un
ensemble de traits distinctifs intrinsèques, à satisfaire des
besoins ou attentes formulés, habituellement implicites, ou
imposés.
57 C’est une définition précise qui relie un produit ou service à
son usage et donc à la satisfaction du client qui en fait usage.
Inutile de se poser la question : dès qu’il y a offre par rapport
à un client, il y a efforts pour satisfaire les besoins de ce
client donc pour faire de la qualité. La mise en œuvre de
l’ensemble des efforts constitue la gestion de la qualité. Elle
existe de fait, même si elle est implicite.
58 Le problème n’est pas l’existence ou non d’une gestion de la
qualité, mais de savoir comment sont organisés ces efforts
pour l’obtention de la satisfaction du client au meilleur coût
et la meilleure efficacité.
2.3 - La qualité, comment ?

59 • Elargissement du concept de qualité

60 - La notion de client fournisseur dans les services
61 C’est la généralisation du concept de qualité et de client à
toutes les activités internes de l’entreprise qui est à l’origine
du concept de qualité totale dans l’entreprise.
62 Une partie importante du personnel n’est pas en relation
directe avec le client. Mais celui-ci contribue, à travers une
chaîne plus ou moins complexe de relations, à le satisfaire.
Des dysfonctionnements de natures diverses peuvent rendre
cette contribution inopérante. Si chacun dans l’entreprise
considère son rôle comme un service fourni non pas à un
collègue, mais à un client, une condition sera remplie pour
que l’ensemble de l’entreprise s’oriente vers le client.
63 Les relations internes client/fournisseur se développent
dans le sens horizontal (de service à service par exemple) et
dans le sens vertical (supérieur à subordonné). Les services
que se rendent les acteurs internes dépendent de leur
mission, présentent des formes multiples et peuvent
s’inverser. Le client devenant parfois fournisseur.
64 Nous sommes tous, le client et/ou le fournisseur de
quelqu’un au sein de l’organisation et du processus où nous
œuvrons. D’où la nécessité à tous moments de se poser la
question : mon client est-il satisfait ? La non qualité interne
est maintenant perçue comme un handicap grave et conduit
les organisations à se restructurer en processus pour réduire
ce gisement d’insatisfactions à tous les niveaux. D’autre part,
dans les organisations, il est prouvé que 25 % des moyens,
notamment des ressources humaines, sont consacrés à
corriger ce qui pose problème. Les spécialistes appellent cela
« l’entreprise fantôme ».
65 • le moniteur UCPA est le client du responsable d’activité et
le fournisseur du stagiaire,
66 • dans le tourisme c’est encore plus complexe. Exemple,
pour un voyage avec pratique de la planche à voile nous
avons la chaîne suivante : le Tour operator, la compagnie
aérienne, le réceptif, l’hôtelier, le restaurateur, le voyagiste,
la base de voile, le moniteur.
67 La qualité, une relation d’échange
68 Pour qui fait-on de la qualité ? Pourquoi donne-t-on

satisfaction, si ce n’est aussi pour soi-même, pour se faire
plaisir ?
69 La qualité, c’est la satisfaction simultanée des deux branches
de la relation d’échange.
Schéma 19 : La relation d’échange

70 Qu’y a t-il d’échangé ?
71 D’un côté, on fournit un produit ou une prestation et de
l’autre, une rémunération. Mais en réalité, ce que le client
achète c’est de la satisfaction par rapport à un besoin (à
noter que lorsqu’un besoin est satisfait on parle de
satisfaction et lorsqu’il n’est pas satisfait, d’insatisfaction. En
réalité, il s’agit d’une frustration, ce qui place les effets à un
autre niveau. L’insatisfaction n’existe que lorsque le besoin
est incomplètement satisfait).
72 En contrepartie, il offre de la confiance.
73 Celui qui reçoit doit donner : le prestataire apporte la qualité
de son service. L’utilisateur offre en retour : un juste prix, de
l’activité. N’oublions pas que le client est à la fois
consommateur et producteur du service par sa fidélité, sa
confiance. En effet, dans les services l’achat est réellement
un acte de confiance. Acheter un service de loisir sportif est
un véritable pari : le prix est toujours acquitté avant que la
démonstration de l’aptitude du service à satisfaire les
attentes soit faite.
74 Ceux qui ont acheté un stage ou un abonnement
dans une structure de loisirs sportifs et n’en ont
pas profité jusqu’au bout de leur droit peuvent
nous donner leur avis !
75 Avec l’IRDQ (Institut de recherche et de développement de

la qualité) on appellera qualité « un jugement synthétique
porté sur le couple des fournitures échangées par chaque
entité impliquée dans la relation d’échange ». Compte tenu
de l’effort que j’ai fourni et de ce que j’ai obtenu, suis-je
satisfait ?
76 C’est une évaluation du rapport coût-profit.
77 La notion de coût ne portant pas uniquement sur l’aspect
financier.
78 En effet le client ou l’usager est dans un état initial E1. Il veut
changer pour accéder à un état E2 qui, par définition, est un
état virtuel.
79 Exemples : E1 : il n’est pas en forme, E2 : il veut être en
forme, E1 : il ne sait pas skier, E2 : il veut être skieur...
80 Pour passer d’E1 à E2 il recherchera des moyens (cours de
fitness, stages de ski...)
81 L’attente est la recherche de moyens pour passer d’El à E2
82 Le moyen fait toujours appel à deux composantes :
1. Certaines ressources de l’utilisateur en E1 :

disponibilité de temps
disponibilité financière
matériel et équipement (tenue de sport etc.)
motivation
condition physique
2. Un processus de transformation mis a la disposition de
l’utilisateur pour atteindre son objectif à partir de ses
ressources propres. C’est un moteur qui utilisera
l’énergie des ressources propres de l’utilisateur pour
l’aider à passer d’état El à état E2.
Schéma 20 : Les apports réciproques dans un process de

consommation
83 Dès lors nous pouvons tracer deux niveaux de qualité.
84 Du point de vue du prestataire, nous avons la qualité de
conformité. Le prestataire ne sait pas exactement ce qu’est
E2 pour le client. Il l’imagine et construit un plan d’action.
85 S’il est conforme à ce qu’il a prévu, il estime avoir fait une
prestation de qualité. Or cela ne sera vrai que si cette
conformité a engendré la satisfaction du client.
86 Du point de vue de l’utilisateur, le problème est tout autre
car il apprécie la qualité à partir du résultat de la prestation.
Peu lui importe que « le moniteur ait respecté ou non son
plan d’action. La seule chose qui l’intéresse c’est d’atteindre
E2 ! » ; d’autre part, l’usage qu’il fait de la prestation risque
d’être différente de son intention initiale. En effet, il peut
être satisfait de son abonnement à la musculation à cause de

rencontres, l’une de ses attentes non formulées. C’est ce que
l’on appelle la qualité d’usage.
87 Enfin, la qualité d’usage prend en compte le fait que le
moyen appliqué à El pour passer à E2 a utilisé le minimum
des ressources du client.
88 Ceci est flagrant dans les pratiques d’APS où
traditionnellement les prestataires puisent un maximum
dans les ressources du pratiquant (demande d’un
apprentissage long de la technique par exemple). Ce n’est
pas par hasard si les pratiques sportives les plus courues
sont celles nécessitant peu ou pas de préparation (la
randonnée pédestre, le canyoning, le saut à l’élastique, le
VTT etc.).
89 • La qualité pour qui ? : définir le client
90 La qualité met donc le client au centre de ses
préoccupations. Il convient par conséquent de l’identifier
très précisément, non pas d’un point de vue marketing mais
tout simplement comme le véritable bénéficiaire de la
prestation.
Schéma 21 : Qualité de conformité et qualité d’usage

91 La réponse est loin d’être évidente. Il existe plusieurs
définitions du client :
le client c’est celui qui paie,

le client c’est celui que l’on sert.
92 Ces définitions ne sont pas satisfaisantes. Jean-Michel

Monin1 en fait l’analyse suivante :
93 • La première définition « le client c’est celui qui paie »
évacue les services non marchands. Ainsi lorsqu’on utilise les
services de la Mairie, comme nous ne sommes pas des
clients, nous n’aurions pas à nous exprimer sur la qualité du
service (qualité de l’accueil, rapidité du traitement de la
demande etc.). De la même façon, l’adhérent d’une
association n’aurait pas à avoir des exigences qualité vis-à-
vis de la prestation de bénévoles.
94 • La deuxième définition « le client est celui que l’on
sert » centre l’attention du prestataire sur le seul client
« visible », en évacuant le client final ou indirect. Par
exemple, pour les maisons de retraite, qui est le client ? La
famille ou la personne âgée ? Les deux ? Celui qui paie ou
celui qui est indispensable à l’existence du service ? Plus
complexe, l’exemple des centres d’aide par le travail pour les
handicapés (CAT). Qui est le client ? Le handicapé, la
famille, la collectivité territoriale qui fournit des
subventions ?
95 La définition du client est un choix stratégique de
l’entreprise ou de l’organisme qui doit, en termes de
qualité, définir son client ou ses clients « ciblé(s) ».
Une anecdote
Pour avoir travaillé avec plusieurs grandes fédérations
sportives, nous avons été régulièrement confrontés à un
problème de définition du client, dans la mesure où
systématiquement ces fédérations considèrent que leurs
clients est le pratiquant. Or, une fédération sportive
regroupe un ensemble de clubs. Donc son client direct est le
bureau de l’association sportive adhérente, les dirigeants de
club. Les prestations de la fédération doivent donc répondre
aux besoins des dirigeants.
Le pratiquant sportif est le client des dirigeants du club.
96 Aujourd’hui, outre les clients, on parle de parties
intéressées. Dans une entreprise privée, les parties
intéressées sont le manager, les consommateurs, les

fournisseurs, les collaborateurs, les partenaires, les
actionnaires.
97 Pour un organisme de formation professionnelle continue,
les parties intéressées sont le directeur, les stagiaires, les
formateurs, les organismes collecteurs, les entreprises, les
collectivités territoriales, l’ANPE.
2.4 - La qualité globale

98 La qualité est une appréciation globale sur l’ensemble des
caractéristiques perçues et attendues par le client
99 Monin définit ainsi cette qualité globale, très spécifique des
services « un bouquet cohérent de caractéristiques
produit/service/organisation, composé directement ou
indirectement par le fournisseur, spécifiquement adapté aux
attentes explicites ou implicites des clients ciblés ».
100 Dans ce « bouquet » l’IRDQ focalise sur les éléments
suivants :
L’accès : comment le client peut-il joindre le

prestataire ?
Le contact : comment le prestataire assure-t-il une
relation personnalisée ? L’accord : comment le
fournisseur assure l’écoute des attentes ? Le service :
quels sont les contenus de la prestation ?
Le déroulement : comment la prestation est-elle
délivrée ?
L’appréciation : comment le prestataire mesure la
satisfaction client ?
La séparation : comment le prestataire se sépare du
client pour gérer sa fidélisation ?
3 - Intérêt des normes ISO 9000 pour les

prestataires de services
3.1 - Qu’est-ce que les normes ISO 9000 ?
101 L’origine des normes de la série ISO 9000 date de 1979
(ISO : Organisation internationale de normalisation) avec la
création du comité technique 176, chargé d’élaborer les

normes dans le domaine du management et de la qualité.
Elles sont destinées à prouver aux clients que l’organisation
de l’entreprise est contrôlée afin que les services ou produits
délivrés soient toujours conformes. C’est une garantie
d’assurance qualité. Cette organisation est validée par un
certificat délivré après un audit, assuré par des organismes
certificateurs.
102 Initialement, les normes étaient surtout conçues pour les
produits manufacturés et donc mal adaptées pour les
services.
103 La nouvelle version de la norme ISO 900, parue en
décembre 2000, a été revue et améliorée notamment pour
s’adapter aux prestations de services. Elle prend en compte
la satisfaction du client améliorant ainsi la seule recherche
de conformité des prestations de l’entreprise.
104 Elle a même été simplifiée afin de convenir à toute forme
d’organisme (PME/TPE).
105 Par conséquent, que l’on veuille se faire certifier ou non, on
doit connaîtres les normes ISO 9000 et les outils qu’elles
apportent, car il s’agit d’outils de management extrêmement
efficaces pour rendre performante une entreprise ou une
organisation.
106 Le système de management de la qualité préconisé par les
ISO 9000 est un modèle de gestion et d’amélioration
permanente de l’entreprise.
107 Il part du principe que : « Toute activité qui transforme des
éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considérée
comme un processus. Pour qu’un organisme fonctionne
efficacement, il doit identifier et gérer de nombreux
processus liés entre eux. Les éléments de sortie d’un
processus forment souvent les éléments d’entrée du
processus suivant. L’identification méthodique des
processus utilisés au sein d’un organisme et de leurs
interactions, ainsi que leur management, peuvent être
qualifiés d’approche processus ».
108 À partir de la connaissance des attentes du client le système
de management de la qualité s’articule autour de quatre
blocs principaux :
la prise de responsabilité de la direction définit le projet

d’entreprise (objectifs et stratégie pour les atteindre),
la mise à disposition des ressources pour atteindre les
objectifs,
la réalisation du service,
la mesure, l’analyse et l’amélioration des prestations.
109 C’est une approche systémique où :
les éléments entrants se traduisent par des besoins et

exigences exprimés par le client,
les éléments sortants se traduisent par un service fourni
au client,
le bouclage est assuré par la prise en compte de la
satisfaction du client pour évaluer l’écart entre la qualité
attendue et la qualité perçue par le client.
Schéma 22 : Système de management de la qualité (ISO

9001)
Ce modèle convient aux entreprises privées mais il est
parfaitement adaptable et adapté aux organismes à but non
lucratif tels que les clubs sportifs.
L’engagement de la direction correspond aux orientations
prises par le conseil d’administration

Le management des ressources est l’activité déployée par le
bureau.
La réalisation du service est la réalisation des prestations
mises à disposition des adhérents.
Les mesures, analyses et améliorations, correspondent aux
actions d’améliorations menées par les dirigeants et les
intervenants bénévoles et/ou salariés, le plus souvent de
manière informelle.
110 Les ISO 9000 fournissent un modèle d’organisation
permettant au mouvement associatif d’assumer d’une
manière professionnelle les responsabilités sans cesse
grandissantes qu’on leur impose aussi bien du côté
adhérents que du côté institutionnel.
4 - L’approche « processus » dans les

organismes de loisir sportif
111 Une entreprise est organisée par processus lorsqu’elle est
structurée non par secteurs (exemple pour un golf : l’accueil,
l’enseignement, l’entretien etc.) mais en privilégiant le
regroupement sous une même autorité, des services
concourants à une même valeur ajoutée destinée
aux clients. (Exemple : stages, organisation d’une
compétition, etc.).
112 En effet, le management par les processus consiste à adopter
une vision transversale de l’organisme prestataire de service
par un pilotage des différentes activités créatrices de valeur
pour le client devenu de plus en plus exigeant.
113 Ce management se démarque de celui des organisations
traditionnelles dit vertical, calqué sur des organigrammes
hiérarchiques souvent incompatibles avec la recherche de
création de valeur pour le bénéficiaire du service et avec la
responsabilisation des personnels en contact.
Une anecdote
Dans le club house d’un golf, un petit groupe semblait
s’impatienter. L’hôtesse d’accueil, suite à notre
interrogation, nous signale que ce groupe devait prendre
un cours avec le moniteur. Elle dit au groupe que le
moniteur allait venir les chercher. Avertissant le moniteur

que son groupe l’attendait au club house, celui-ci nous
répondit : « Ils n’ont qu’à descendre, je n’ai pas à aller les
chercher ! »
114 - L’approche transversale par processus privilégie une
logique de résultat et une collaboration inter-services
focalisée sur la satisfaction du client.
115 - L’approche processus repose sur l’identification
méthodique des processus de l’organisme et de leurs
interactions, puis sur leur management (définition
d’objectifs, pilotage, analyse et amélioration).
4.1 - Définition du processus selon les norme ISO

9000
116 Processus : système d’activités qui utilise des ressources
pour transformer des éléments entrants en éléments de
sortie.
117 Une activité est une succession de tâches élémentaires
accomplies par un individu ou un groupe d’individus,

réalisées à l’aide de moyens (personnel, équipement,
matériel, information),
permettant d’obtenir un résultat avec valeur ajoutée
(apprentissage moteur, délivrance d’un droit
d’entrée...).
118 Un processus présuppose :
des éléments entrants mesurables ou objectivables,

une valeur ajoutée,
des éléments de sortie mesurables ou objectivables
conformes à des critères d’acceptation à caractère
reproductible.
119 On retrouve bien la notion de transformation.

120 Un service est toujours une action de transformation d’un
individu.
121 Un processus n’est pas un produit ou un service en tant que
tel, ce n’est pas non plus une simple série de tâches,
d’actions. Il rend toujours compte d’une succession de

fonctions ou d’opérations reliées entre elles au sein d’une
chaîne finalisée.
Schéma 23 : Macroprocessus d’une prestation de service
4.2 - Les avantages d’une approche processus

dans les services
122 Quels sont les méfaits d’une organisation traditionnelle ?
Le cloisonnement des différents services provoque la

perte de vue de l’intérêt du client.
La défense des « territoires » génère bon nombre de
rigidités (bureaucratie, notes de service...) autant de
freins à la flexibilité de la prestation.
Les interfaces non gérées (passage du client de l’accueil
à l’enseignant) multiplient les erreurs, les
dysfonctionnements qui ont obligatoirement un impact
négatif sur le client.
L’organisation traditionnelle verticale bride l’initiative
des personnels en contact, provoque des conflits
profondément démotivants.
123 Quels sont les avantages d’une approche processus ?
L’organisme est plus à l’écoute des besoins des clients et

plus réactif aux dysfonctionnements.
Le fonctionnement du processus est centré sur le client,
et non pas sur l’organisation du personnel en contact.
La gestion des interfaces raccourcit les délais de
délivrance du service.
Les ressources sont optimisées.
124 Au plan du management des ressources humaines, chaque

membre du personnel concerné est conscient de la valeur
ajoutée qu’il apporte dans le déroulement du processus. Il
n’est plus en train d’accomplir une fonction (j’accueil,
j’enseigne...) mais il est investi dans une mission : assurer la
satisfaction du client.
4.3 - Cartographie des processus

125 Jean-Michel Monin2 distingue deux grands types de
processus :
Les processus opérationnels qui concernent le cœur du

métier de l’entreprise ou de l’organisme. Ils produisent
des résultats immédiatement perceptibles par le client
concerné par le service (exemple : processus
d’enseignement) ou la relation client (exemple :
processus d’accueil). Ces processus font, en général,
partie du front office.
Les processus supports portent sur les activités
permettant ou facilitant l’existence des processus
opérationnels. Par exemple, la gestion des ressources
humaines, la comptabilité, l’entretien et nettoyage du
support physique sont des activités importantes car
elles créent les conditions du fonctionnement de la
prestation. Elles relèvent principalement du back office.
126 Il est fondamental, pour un organisme prestataire de

services que ce soit une structure privée (exemple, une salle
de fitness) ou une structure associative (un club de tennis),
comme le stipule la norme AFNOR FD X 50-176 (juin
2000) :
d’identifier les processus de l’organisme,

de décrire chacun de ces processus,
de mettre en œuvre le pilotage et l’amélioration de ces
processus.
4.4 - Identification d’un processus

127 • Identification d’un processus pour une T.P.E. de services
128 Pour les très petites entreprises, les clubs sportifs ruraux, ou
un loueur de canoë, il est souhaitable de ne pas utiliser les
outils sophistiqués prônés par les experts en qualité. Nous
proposons, par expérience, l’approche globale suivante, qui
aide à mieux configurer son processus clé.
129 • Reconnaissance des quatre dimensions de l’analyse d’un
processus
130 L’observation de certaines dimensions permet mieux que
d’autres la formalisation d’un processus. Ce sont :
les activités effectuées (ce qui est fait, comment ?),

les entités qui interviennent (qui réalise chacune des
tâches ?),
les objets transformés (ce qui est traité),
les états résultants (les buts, les utilités, les gains, le
service rendu...).
131 L’expérience montre que la tendance spontanée la plus

courante est de focaliser d’emblée son analyse sur les deux
premières dimensions et de présenter d’abord le « Qui fait
quoi ? ».
132 Par contre les effets du processus (objets traités et différents
états des transformations opérées) sont rarement relevés.
On ignore ce qui entre dans le système et ce qui en sort.
Nous comprenons mieux, ainsi, la difficulté souvent
constatée à se référer aux attentes de l’utilisateur.
133 L’analyse systémique nous invite au contraire à commencer
l’étude des processus par une approche globale externe :
limites, sorties, entrées, objet circulants, états. Ensuite
seulement on recherche la procédure souhaitable (le qui
[poste unité] doit faire quoi ?).
134 • L’analyse « entrées-sorties »
135 Pour déterminer les fonctions d’un système, il est possible
mais plus délicat qu’il n’y paraît, d’en décrire les entrées et
les sorties.
136 Cela consiste à désigner de façon précise les principales
entrées et sorties d’un processus en différenciant les
résultats de l’ensemble afin de mieux distinguer et identifier
ses sous systèmes.
137 Ne pas oublier toutes les fonctions qu’il remplit, énumérer

aussi les contraintes auxquelles il est soumis.
138 Méthode : lister les étapes vécues par le client et déterminer
les entrants et les sortants TP 3
139 Le processeur
140 Un processeur est le moteur d’un processus, il comprend :
une fonction et une seule qui définit l’objectif,

des ressources, c’est-à-dire les moyens mis en œuvre,
un mode de fonctionnement, la procédure qui constitue
la méthode d’action.
141 Le processeur est donc le dispositif mis en place par un

prestataire de service pour assurer une fonction apportant
satisfaction aux clients.
Schéma 24 : Exemple pour une salle de fitness

142 • La démarche qualité dans les TPE prestataires de services
143 Nous nous situons ici au niveau du processeur de servuction,
donc au niveau opérationnel. Pour concevoir un service il
faut mettre en œuvre les cinq étapes suivantes :
1 - Positionner la mission globale

144 - soit à partir d’un cahier des charges client. On se place
alors sur une logique de contrat centrée sur : • la
spécification de la prestation
145 • les normes de performances
146 - soit à partir d’un projet marketing. On est alors sur une
logique de l’offre centrée sur :
des caractéristiques de différenciation concurrentielle

une segmentation de la clientèle
2 - Définir les fonctions de services à réaliser

147 À partir d’une analyse du comportement des clients, où l’on
identifie les points suivants :
définitir les étapes vécues par le client pour bénéficier

du service (voir entrants-sortants),
traduire chaque étape en réponse à apporter par le
prestataire pour assurer le service,
définir le ou les points-clés (moments de vérité) sur
lesquels le client jugera la prestation,
traduire pour chaque réponse le niveau de
performance offert et mesurable.
Tableau 7 : Tableau de définition des fonctions de service

148 Exemple : situation - le client n’est pas membre du club et
vient faire un squash pour la première fois, (il paie donc une
location).
149 Objectif - permettre au client d’utiliser les infrastructures du
club.
ÉTAPES OPÉRATIONS POINTS NIVEAU DE
ENTRANTS/SORTANTS
CLIENTS DE SERVICE CLÉS PERFORMANCE
Le client fournir des il y a de la le client a trouvé
voiture sur la voie
gare sa places de place pour une place
publique/voiture garée
voiture parking se garer immédiatement
le client faire savoir
entre il est seul/il est pris en accueillir les ambiance immédiatement au
dans le charge clients attente. client que l’on va
club s’occuper de lui
informer le pas ou peu de
il n’a pas d’informations/il amabilité et
il se client des questions
connaît les conditions de clarté des
renseigne modalités de la d’explication (maxi
pratique informations
pratique 2 questions)
il achète autoriser la
il est visiteur/il est rapport 90 % des gens
la pratique
consommateur qualité/prix doivent rester
prestation (encaissement)
mettre un propreté propreté

il va se il est en tenue de ville/il
vestiaire à place irréprochable 25°
changer est en tenue de sport
disposition température minimum
permettre la
il fait son état de repos/état plaisir de le client doit être
pratique
squash d’activité l’action satisfait
effective
mise à
en tenu de sport et en propreté
il se disposition propreté eau
sueur/propre en tenue de irréprochable eau
change d’installations chaude
ville à 37°
sanitaires
Tableau 8 : Exemple de fonctions en squash
3 - Définir pour chaque fonction de service le processeur de

servuction
150 Enoncer pour chaque fonction :
les moyens à mettre en œuvre et leur pilotage,

les modes de fonctionnement (procédures) pour
atteindre le niveau de performance fixé à la fonction de
service (tableau ci-dessous).
GRILLE DE CONCEPTION D’UN PROCESSEUR DE

SERVUCTION
FONCTION ASSURÉE
Accueillir l’enfant dans un centre aéré
(objectif)
Tous les enfants savent à quel groupe ils appartiennent et
NIVEAU DE
où se déroule l’activité.
PERFORMANCE (retenu)
Aucun enfant n’est sans surveillance
RESSOURCES (moyens
1. - Un animateur
mis en œuvre)
2. - Une table, trois chaises, une cassette, argent liquide,
- Humaines
cahier, liste des inscrits, stylos, programme des activités.
- Matérielles
3. - Rotation hebdomadaire.
- Organisationnelles
MODE DE
FONCTIONNEMEN
- Procédures voir procédure
- Modes opératoires
- Modes relationnels
4. Entretiens mensuels avec le personnel en contact.
SYSTÈME DE MESURE 5. Questionnaires
6. Contrôles ponctuels
Tableau 9 : Exemple de processeur. Accueil d’un enfant dans

un centre de loisir
4 - Identification des processus dans les PME

151 Dans les entreprises ou organisations plus importantes
(clubs de golf, fédérations sportives, bases de loisirs etc.) les
choses sont plus complexes. Il devient nécessaire d’identifier
tous les processus mis en jeu et d’en faire une cartographie
donnant une vision synthétique de l’activité de l’organisme

servant de modèle aux collaborateurs, dirigeants et
partenaires.
152 Illustration du schéma 26 (page 151) représentant une
cartographie du processus pour un gros club de gymnastique
d’entretien :
153 a) - Les processus de direction comprennent :
le processus de définition de la politique du club (vote

des orientations en AG, définition des objectifs
opérationnels par le conseil d’administration,
communication dans toute l’organisation),
le processus d’élaboration des prévisionnels : actions et
budgets,
le processus de définition de la politique de
management des bénévoles et salariés du club,
le processus de gestion de la qualité.
154 b) - Les processus supports comprennent :
le processus de gestion des ressources humaines

(définition des compétences nécessaires, recrutement
des animateurs et administratifs, définition des
missions des différents acteurs etc.),
le processus de renouvellement des dirigeants et des
cadres techniques,
le processus de recherche de subventions,
le processus de communication,
le processus de gestion financière et comptable,
le processus de mise à disposition et d’entretien des
infrastructures et matériels,
le processus d’achat de matériel et d’équipement.
155 c) - Les processus opérationnels comprennent
le processus de gestion des adhérents (renouvellement

des adhésions, recrutement de nouveaux adhérents,
fidélisation),
le processus de conception et réalisation des séances,
le processus de conception d’activités annexes à la

pratique de la gymnastique d’entretien (buvette, sorties
randonnée, stages loisir...),
le processus de conception et d’animation d’événements
exceptionnels (fête du sport, salons, rencontres inter-
clubs...).
Schéma 26 : Les différents processus
5 - Comment décrire un processus dans une PME de

service ?
156 Les choses étant plus complexes, pour chacun des processus
considérés, il s’agira de décrire l’enchaînement optimal des
tâches en vue de l’obtention d’une valeur ajoutée maximale
aux yeux des bénéficiaires du processus.
157 • Méthode de description du processus :
Interview dans l’entreprise ou l’organisation pour savoir

ce que font les différents collaborateurs de
l’organisation afin de repérer les processus
opérationnels et les processus supports existants.
Organiser un groupe de travail, avec le personnel
opérationnel, par secteur d’activités.
Définir les activités, en terme de données d’entrée,
d’activités principales, de données de sortie, de
ressources et processus supports et de contrôles à l’aide
de la méthode suivante :
ÉLEMENTS DU
QUESTIONS
PROCESSUS
Les données d’entrée "De quoi avez-vous besoin pour faire votre travail ?"
"Qu’elle est votre raison d’être dans l’organisation, que
Les activités principales
faites-vous ?"
"Qu’est-ce que vous fournissez ? quels résultats obtenez-
Les données de sortie
vous ? pour quoi faire ?"
"De quels moyens avez-vous besoin pour réaliser votre
Les ressources
travail ? "
Les processus support "De quels services avez-vous besoin ?"
Les moyens de contrôle "Comment mesurez-vous les résultats ?"
Indicateurs "Quels sont vos critères ?"
Tableau 10 : Définition d’un processus

L’approche processus permet d’aborder l’organisation de
l’entreprise dans une logique client.
Elle permet d’optimiser la valeur créée pour les clients et de
fiabiliser l’ensemble de la chaîne d’activité concernée par
cette création de valeur.
En révélant les logiques transversales qui animent les
services, cette approche permet :
• l’identification des interfaces qu’il est indispensable de
maîtriser entre services
Exemple : prise en charge du client pour passer de l’accueil à
l’enseignement, coordination entre le planning
d’enseignement et le planning d’entretien des installations...
• la détection des tâches inutiles. Exemple : faire passer les
réclamations clients par le manager qui, de toutes façons, les
renverra sur le personnel concerné...
• la détection des tâches spécifiques au métier sur lesquelles
il faut investir. Exemple : pour des stages de golf, l’approche
pédagogique de l’enseignant...
• le regroupement des tâches jusqu’alors confiées à
différentes fonctions au profit d’une meilleure maîtrise des
relations clients. Exemple ; pour un golf, un même
coordonnateur pour les plannings d’animation et
d’entretien.
5 - Représentation d’un processus : la

procédure
158 On peut utiliser différents modes de représentation de

processus. Cependant il convient de privilégier les modes de
représentations graphiques car ils permettent une
compréhension simple et synthétique du processus
concerné.
159 Les représentations graphiques d’un processus peuvent
être :
Macroscopiques : visualisation des étapes du processus

Détaillées : visualisation des tâches élémentaires.
160 Cette représentation graphique s’appelle une procédure.

Procédure : manière spécifiée d’effectuer une activité ou
un processus (Norme ISO 9000)
5.1 - Intérêt de la formalisation des procédures

dans les services
161 Bien sûr, nous tendons vers la qualité. Mais comme la
perfection n’est pas de ce monde, il est toujours possible de
s’améliorer. Pour cela, il faut évoluer car le changement c’est
le progrès. D’où la nécessité de briser une certaine routine.
162 Que préférons-nous :
« PENSER LE CHANGEMENT OU CHANGER LE
PANSEMENT »
163 La qualité est résumée dans le terme de confiance. Celle des

clients externes de l’organisation, ceux qui lui donnent sa
raison d’être (les adhérents), mais aussi celle des clients
internes, ceux qui y vivent (élus, dirigeants, salariés).
Pour donner confiance, il faut d’abord se donner
confiance : comment ?
- en écrivant ce que l’on fait,
- en faisant ce que l’on a écrit,
- en étant capable de le prouver.
164 Écrire ce que l’on fait, c’est décrire la manière de s’y prendre,
la méthode pratique pour obtenir un résultat attendu,
l’action ou l’enchaînement des actions. Cette description
s’appelle une procédure. Plutôt que de contrôler les services
fournis ou de constater l’absence de qualité du service
obtenu, mieux vaut s’assurer que le fournisseur est

parfaitement organisé pour produire le service.
Si les méthodes de travail de chacun sont bien définies

par écrit, dans des procédures, des modes opératoires,
des instructions,
Si chacun connaît ses responsabilités, et possède les
compétences voulues,
Si les circuits de documents et d’informations sont bien
précisés.
165 Alors, il est probable que le service aujourd’hui

conforme, le sera aussi demain.
166 Représentation de la procédure
167 La procédure doit tenir sur une feuille de format A4. On
préférera donc une représentation graphique. Elle doit être
visuelle, simple, comprise et si possible mise au point
par toutes les personnes concernées. Elle doit répondre aux
questions qui fait quoi ? Pour quand ? Comment ? Si
nécessaire où et quand ?
168 Elle doit citer les modes opératoires et les documents de
références nécessaires.
169 Elle doit montrer les bouclages et verrous prévus, les
points de passage obligés et l’archivage.
170 Si la description du procédé est claire, si les règles
d’application en sont précises et complètes, la procédure
sera connue de toutes les personnes concernées. Par
conséquent le procédé sera plus fiable, plus sûr.
171 Les procédures ont en commun plusieurs
caractéristiques :
172 Elles représentent :
173 • un circuit :
elles doivent assurer des bouclages, des retours en

arrière qui permettent de corriger les
dysfonctionnements.
elles doivent assurer des points de contrôles, des étapes
de vérification de l’avancement des actions par rapport
aux prévisions.
174 • Le contenu :
la forme doit être pertinente avec le fond,

le document doit refléter le réel, le processus.
175 Par ailleurs, elles permettent de :
mémoriser le processus, et d’assurer sa continuité,

de vérifier si le processus est bien adapté au besoin, s’il
est efficace,
la prise d’information, la confirmation d’informations,
le « feed back », la re formulation.
Les procédures ne sont pas figées à jamais sur le

papier, mais évolutives.
5.2 - Critères de création d’une procédure
1. Les risques d’oublis, d’erreurs, de confusions

2. Les difficultés, absence de définition des interfaces
3. Les exigences normatives (pour que chacun applique la
même règle)
4. Les non-conformités (pour faire émerger les
défaillances)
5. Le procédé nouveau (pour le décrire)
6. La technique nouvelle (pour maîtriser sa mise en
œuvre)
7. La transmission d’un savoir-faire (assure la répétitivité)
8. L’obligation de synthèse.
176 POUR CONSTRUIRE UNE PROCÉDURE IL FAUT :

177 Trouver les termes justes et précis, les mots-clés,
178 Sélectionner les informations nécessaires. Rien de plus,
179 Citer tous les documents nécessaires à consulter, à remplir,
180 Prévoir tous les cas de figure, sans exception à la règle.
5.3 - Symbolique simple conseillée pour les

procédures
Tableau 11 : Symbolique des procédures
5.4 - Exemple de formalisation d’un processus

sous forme de procédure
181 À noter que dans les différents chapitres de cet ouvrage,

nous avons utilisé cette formalisation.
6 - Outils de management opérationnels

pour améliorer la qualité dans les services
182 Constat : les réunions traditionnelles de discussion autour
d’une table ont largement montré leur inefficacité dans ce
genre de problème. Ce mode de fonctionnement déclenche :
une prise du pouvoir par les personnalités dominantes,

des relations interindividuelles conflictuelles (prises de
parole commençant régulièrement par « Je ne suis pas
d’accord »,
un mutisme de certaines personnes tandis que d’autres
s’expriment. Mais leur intervention est immédiatement
rejetée par les dominants, d’où un profond sentiment de
frustration,
une cacophonie totale,
un désintéressement général.
183 À la fin de la réunion, si l’on constate que l’on n’a pas résolu
le problème, deux solutions existent :
programmer une autre réunion (qui donnera des

résultats équivalents à la précédente (un mal chronique,
la réunionnite !)
laisser faire en sachant que de toute manière les
décisions seront prises unilatéralement par les
responsables, (vive la démocratie participative !).
184 L’objet de ce chapitre n’est pas de balayer tous les outils

disponibles (il faudrait plusieurs ouvrages), mais de
proposer aux hommes de terrain trois outils de base utilisés
quotidiennement, depuis des années. Ils ont démontré qu’ils
permettaient de résoudre 80 % des dysfonctionnements
dans les PME/TPE, notamment dans le secteur associatif.
185 Une première catégorie d’outils permet de travailler
efficacement collectivement de prendre des décisions
consensuelles. En effet, qui n’a jamais déploré le « peu
d’efficacité » des réunions de travail, provoquant d’ailleurs
une phobie, « la réunionnite » !
6.1 - Outils et méthode pour travailler en équipe :

les O.M.Q
186 Les outils de la qualité ne sont pas réservés aux spécialistes.
Ce sont des outils d’usage courant destinés à tous,
responsables, associés, collaborateurs..
187 Rappel de l’acception du mot outil ?
188 « L’outil est un objet fabriqué qui sert à agir sur la matière, à
faire un travail ».
189 L’outil est accompagné d’un mode d’emploi et exige un
savoir-faire de la part de l’utilisateur.
190 La connotation manuelle du terme « outil » doit bien
rappeler que, pour être efficace dans l’utilisation d’un outil, il
faut compréhension et utilisation répétée de l’outil pour en
acquérir la maîtrise. Il en est de même pour les outils de la
qualité.
191 Même si, en qualité le terme de « méthode » semble plus
approprié, c’est celui d’outil qui reste utilisé. En effet, un
outil du management de la qualité est destiné au travail de
groupe alors qu’un outil traditionnel (le marteau !) est
rarement destiné à un travail de groupe.
192 Nous devons donc accepter définitivement ce terme
« outils » afin d’éliminer les confusions et les réticences qui
nous ont entraîné à les négliger depuis leur apparition en
Occident, vers 1990.
193 Des outils pour quoi faire ?
194 Les outils permettent de traiter concrètement des cas donc
de résoudre des problèmes. Une combinaison appropriée de
plusieurs outils augmente encore leur efficacité.
195 Les méthodes et outils du management de la qualité sont
apparus dans les années 80 au Japon et 90 en Europe.
196 Ils permettent une amélioration de la qualité adaptée aux
fonctionnements actuels des organisations.
197 En effet, si on fait un rapide parcours historique, on constate
que :
dans les années 30 aux USA et les années 50 au Japon,

les problèmes étaient traités, au quotidien, sur la non-
conformité aux spécifications et aux standards. Ce sont
les améliorations correctives qui utilisent des méthodes
et outils de contrôle, de comptage comme
l’échantillonnage, les statistiques, les standards...
dans les années 70, avec la crise pétrolière, les
organisations s’engagent dans une analyse d’apparition
des problèmes en recherchant les causes, en concevant
des solutions les plus adaptées possible, en évaluant les

effets des solutions apportées.
198 Ces deux modes de fonctionnement permettent une

amélioration quotidienne, concrète, au fur et à mesure de
l’apparition des problèmes, des dysfonctionnements. Les
actions menées sont réactives et consistent encore « à
changer des pansements » et pas encore « à penser le
changement ». Méthodes et outils s’associent déjà dans une
démarche de résolution de problèmes.
199 – à partir des années 80 au Japon et 90 en Occident les
problèmes récurrents se situent :
dans le développement des nouveaux produits de

service,
dans le développement de stratégies anticipatives.
200 Il y a une recherche de pro activité au travers d’un

comportement de perception, de prévision et d’anticipation
des problèmes. On cherche alors à « penser le changement ».
201 De plus en plus, les stratégies et outils sont conçus et
combinés pour intervenir en amont dans la recherche de
solution. Ces outils facilitent le traitement des données
floues, abstraites ou complexes comme les données verbales,
les avis explicites et implicites, le discours construit ou non,
les constats ou les impressions et les opinions. Ils reposent
sur l’analyse sémantique.
202 Les bases de l’analyse sémantique
203 Le traitement des données verbales nécessite également de
la rigueur. Les différentes étapes sont les suivantes :
204 Collecter l’information
205 L’information brute donne une traduction infidèle de la
réalité. Il faut donc la traiter.
206 Transformer l’information en « données » :
207 Pour rendre exploitable l’information il faut en dégager les
éléments objectifs et significatifs par rapport au but fixé.
208 Structurer l’information comporte trois étapes :
209 Grouper les données ayant des caractéristiques communes
210 Titrer chaque groupe à partir de leur point commun
211 Mettre en relations sous forme de diagramme afin de

construire une « image » unifiée et concrète. Cela permet de
passer à la décision et à l’action en évitant le discours
fragmenté initial.
212 Mettre en relief les principaux points
213 Distinguer l’important afin de travailler sur l’essentiel
214 Les fonctions de l’information verbale dans la
résolution de problème
215 Le traitement de l’information verbale sert à appréhender un
problème pour lui trouver la solution adéquate. Initialement,
l’information par rapport à un dysfonctionnement est
toujours de type verbal.
216 Des allers et retours successifs entre réflexion et expérience
aident à la résolution de problème.
217 Quelques éléments sont caractéristiques du langage :
218 1 – l’ambivalence : raison et émotion construisent le langage
informatif et le langage affectif. Les deux sont mêlés.
L’amélioration des modes de fonctionnement passe par le
traitement du langage de raison. Le langage des faits exclut
donc les opinions et les inférences (inférer : parler de ce
qu’on ne connaît pas à partir d’observations. Exemple : je
vois qu’il tape du pied et je traduis : Il est énervé.
219 2 – l’abstraction : le langage permet de s ‘exprimer à
différents niveaux d’abstraction que l’on doit savoir
distinguer. En descendant dans l’échelle d’abstraction pour
aller vers des termes concrets on fait exprimer des faits.
220 Exemple : j’ai un litige avec mon voisin. Mon voisin ne me
dit pas bonjour. J’ai des difficultés à avoir un avis de mon
voisin. Trois fois, ce mois-ci j’ai demandé à mon voisin une
discussion sur un emplacement des poubelles communes
mieux adapté pour les deux parties. Il m’a dit ne pas avoir le
temps.
221 Descendre par niveau d’abstraction permet donc d’arriver à
du concret authentifiable ou contestable.
222 Monter dans l’échelle d’abstraction permet de retrouver des
éléments communs à plusieurs objets individuels et de
mieux maîtriser la complexité d’une réalité.
223 3 – La pensée binaire : elle fait partie de notre culture qui

induit très souvent deux seules valeurs opposées : « le bon et
le méchant », « le oui et le non », « le grand et le petit », etc.
Cette notion est source d’erreurs (exemple : les témoignages
sur un accident. Il est donc préférable d’utiliser des valeurs
objectives et quantifiables lorsque possible).
224 Exemple : Dire « Il fait 16 degrés, j’ai froid » au lieu de dire
« Il fait froid ou il fait chaud » !
225 Dire « Ecrivez en police 24 » au lieu de « Ecrivez en gros
caractères » ou « Ecrivez le plus gros possible ».
226 Qu’est-ce qu’un problème ?
227 Au sens large du terme un problème est une question à
laquelle il faut apporter une réponse.
228 Dans la démarche de résolution de problème, le problème
est la différence constatée entre une situation souhaitée,
programmée en fonction d’un objectif fixé au préalable et la
situation existante insatisfaite. La résolution de problème
tend à réduire les écarts entre idéal et réalité.
229 Les problèmes rencontrés dans une organisation peuvent
être de quatre types. Ils sont classifiables :
causes simples et solutions immédiates faisant appel à

la connaissance, la compétence et l’expérience,
problème technologique dont les causes sont identifiées
mais que l’on ne sait pas résoudre. Nécessité d’un lourd
investissement. Il se fait avec la direction,
solution connue mais causes inconnues : les récidives
sont donc possibles. Surveillance obligatoire,
causes technologiques de haut niveau et solutions
méconnues : les outils de la qualité permettront de les
rechercher en groupe. Ainsi chacun améliorera, en
même temps, son aptitude à résoudre des problèmes.
230 Quelle est la démarche ?

231 La démarche déductive s’appuyant sur des principes
physiques, chimiques, scientifiques ou économiques et la
démarche comparative (cas similaires déjà traités) ne
nécessitent pas l’utilisation des outils qualité et concernent
plutôt la recherche fondamentale que le secteur des services.
232 La démarche de résolution de problème, à la différence, est

inductive. L’identification des causes par questionnement
permet, en partant des faits, de retrouver leur origine.
233 Cette démarche efficace si rigoureuse permet la résolution de
problèmes en matière de qualité mais également de coût, de
temps de travail, de sécurité et de management des équipes.
234 Objectif de la démarche
235 Comme pour toute entreprise, la démarche de résolution de
problème a pour objectif final de produire les biens et
services attendus par le consommateur/client afin de lui
donner entière satisfaction, et ceci dans le temps
(fidélisation).
236 Acteurs de la démarche
237 La résolution des problèmes concerne, tour à tour, tous les
collaborateurs au sein de l’organisation. Les responsables
doivent savoir que, face à un problème, les comportements
sont diversifiés :
les individus qui ont perdu d’avance : accompagner à

faire le premier pas,
ceux qui nient toute responsabilité : faire prendre une
initiative,
ceux qui ne voient rien (politique de l’autruche) :
sensibiliser à l’existence et conséquences des
problèmes,
les actifs cherchent à résoudre les problèmes : favoriser
la maîtrise des méthodes et outils qualité.
238 Comment améliorer l’aptitude à la résolution de

problème ?
239 Quelques principes
240 Un groupe qui se fixe un objectif, résoudre un problème par
exemple, doit reconnaître l’animateur qui lui permettra de
travailler « ensemble ».
241 Son rôle est essentiel : il est garant de la cohésion du groupe
et du respect des objectifs fixés en commun à condition qu’il
garde la confiance du groupe.
242 Le responsable d’un groupe de résolution de problème doit
se fixer des règles de fonctionnement avant même de les
faire partager à son équipe :
chercher les problèmes plutôt que les ignorer,

observer les faits, relever des données précises et non
approximatives,
utiliser les outils de la qualité mais avec une grande
rigueur,
améliorer son savoir-faire dans de nouvelles techniques
pour augmenter sa compétence,
respecter une méthode de travail et éviter de se
disperser,
analyser les causes avec rigueur sans se précipiter sur
des solutions apparentes,
utiliser réflexion et imagination ce que ne peut pas faire
l’informatique,
respecter une approche rationnelle de démarche
qualité,
traiter soi-même le problème aussi souvent que
possible. Se « débarrasser » n’est pas déléguer,
faire preuve de détermination en finissant ce qui est
commencé.
6.2 - La résolution de problèmes

243 Comme pour une pratique sportive, la résolution de
problème exige la connaissance des principes fondamentaux,
le respect des règles, le suivi de la démarche. A ces seules
conditions le progrès reste possible.
244 La procédure de résolution de problème comporte 7 étapes
incontournables.
Etapes Phases Actions
Identifier le problème
1 Définir le sujet
Choisir le sujet définitif
Recueillir les données
Analyser la situation et fixer les Choisir les caractéristiques à traiter
2
objectifs Fixer l’objectif avec résultat à atteindre et
délai
Décider des actions
3 Planifier les actions
Faire l’échéancier : dates responsabilités...
Vérifier la valeur des caractéristiques
existantes
4 Analyser les causes Recenser les causes
Analyser les causes principales
Choisir les causes à traiter
5 Rechercher et mettre en œuvre Proposer des solutions
les solutions Étudier les possibilités de mise en œuvre
Vérifier méthodiquement les solutions

Préparer la mise en œuvre des solutions
Mettre en œuvre
Vérifier les effets des solutions apportées
6 Vérifier les résultats Comparer aux valeurs cibles
Évaluer les gains de tous ordres
Revoir les règles et en établir de nouvelles
Créer des méthodes de veille
Définir et choisir des indicateurs Faire connaître aux collaborateurs les
7
de contrôle nouvelles méthodes
Former les responsables
Vérifier dans le temps les nouveaux acquis
245 Il faut prendre en compte des principes rationnels de

fonctionnement :
identifier les problèmes urgents et traiter des

priorités en
comprenant que seul un petit nombre de
problèmes est important
sélectionnant les problèmes dont la résolution aura
les résultats les plus positifs.
raisonner à partir des faits et non d’hypothèses en
évitant de prendre des décisions uniquement
fondées sur l’expérience et/ou l’intuition,
vérifiant les faits et en les acceptant.
agir sur les méthodes de travail pour atteindre les
résultats : gérer les processus.
246 Il faut accepter de ne plus se polariser exclusivement sur les

résultats. Le problème n’est pas dans le résultat mais bien
dans la méthode de travail.
247 Il faut donc gérer les processus d’exécution des tâches afin
d’obtenir toujours le même résultat et maîtriser ou réduire
leur variabilité.
248 Le processus désigne habituellement l’ensemble des
méthodes et des actions qui aboutissent à un résultat. Pour
améliorer ces processus il faut :
analyser et améliorer les méthodes de travail,

retenir les meilleures méthodes, en faire des règles à
enseigner et faire utiliser,
analyser tout le processus afin de le maîtriser,
réfléchir à des améliorations pour toujours augmenter
le niveau de qualité du travail.
249 • repérer la dispersion et en identifier les causes. La

qualité n’est jamais tout à fait identique car l’environnement
et les conditions de travail varient. Les données sont
dispersées autour d’une valeur centrale plus stable. Il faut
donc les maintenir dans des limites exploitables.
250 • mettre en place des solutions définitives pour
réduire les répétitions d’erreurs identiques. Pour cela il est
indispensable de remonter jusqu’aux causes et de trouver les
vraies solutions, celles qui éliminent les causes.
251 Trois types de solutions sont répertoriés :
solution d’urgence qui demande une résolution

immédiate et corrective,
solution individuelle permanente sur tous les problèmes
relevés touchant les produits, les processus ou les
différentes tâches,
solutions préventives qui permettent d’améliorer le
système en évitant les problèmes dus à une même
cause.
252 En conclusion : faire appliquer les règles définies et

instaurées pour uniformiser, simplifier et formaliser les
méthodes, les outils, les moyens, pour une même unité de
travail, un même service ; réduire gaspillage, dispersion,
tensions et rendre plus régulière et constante la qualité ;
établir des règles énoncées en termes clairs, précis et
concrets sous forme de procédures appropriées.
253 Retour à la notion d’outils
254 Kaoru Iishikawa : « N’importe qui peut résoudre 95 % des
problèmes à condition de savoir utiliser les outils de la
qualité ».
255 Puisqu’on ne construit pas une maison sans marteau ni
clous, quelle est la boîte à outils de la résolution de
problème ? Car il ne faut pas uniquement :
se fier à la seule intuition,

faire de vœux pieux,
utiliser des hypothèses sans bien fondé.
256 Il est nécessaire d’agir sur les faits et, à ce stade, les outils de
la qualité sont nécessaires pour :
recueillir toutes les données,

analyser les données dans le détail,
identifier les causes,
sélectionner les causes qui ont une influence
déterminente sur le résultat.
257 Les premiers et les nouveaux outils sont utilisés en

complémentarité. Ils interviennent au quotidien dans une
même finalité : la prise en compte du client dans l’entreprise
(que la voix du client entre dans l’entreprise).
258 De toute évidence, parmi « les premiers outils », nombreux
sont ceux indispensables au quotidien. Nous les utilisons
tous pour assurer notre fonctionnement. Ainsi les feuilles de
relevés qui permettent la collecte et l’organisation de
données existantes, les graphiques qui traitent les données
et rendent communs des résultats ou des informations de
manière claire et lisible, les histogrammes qui facilitent la
représentation, suivre et surveiller le fonctionnement d’un
procédé, ou encore les cartes de contrôle, les diagrammes.
Les outils ont un rôle curatif en facilitant le traitement des
problèmes et un rôle préventif actif en permettant
d’améliorer le procédé étudié avec, pour objectif, d’éviter la
réapparition du problème traité : la « récurrence ».
259 Les sept nouveaux outils entrent davantage dans une
stratégie de prévention prospective en aidant à traiter les
problèmes potentiels. Ils aident à gérer, piloter et
organiser la Qualité à tous les niveaux de l’entreprise dans
une démarche qui depuis les années 80 prend en compte en
permanence les besoins du client (c’est le QFD : Quality
Function Deployment).
260 Les nouveaux outils entrent dans la préparation de la
réalisation de projets, à des niveaux différents :
Tableau 12 : Logique des O.M.Q

261 Utiliser les connaissances est le seul moyen de ne pas les
perdre. Pour utiliser les outils, donc pour les maîtriser, il est
indispensable de le faire dans une stratégie de plan d’action,
d’opérationnalisation avec suivi et évaluation rigoureux
définis au préalable.
262 La stratégie doit être définie dans une politique générale de
l’entreprise afin de décliner la qualité à tous les niveaux, de
faire progresser l’ensemble du système qualité, de réduire les
écarts analysés.
263 L’utilisation des outils dans une approche de résolution de
problème facilite la maîtrise de ces outils et l’accord de la
cohérence à la démarche.
ÉTAPES DU PROJET OUTIL
Définir le problème Diagramme des affinités
Définir l’effet Diagramme des relations
Préparer la mise en œuvre de la solution Diagramme en arbre
Hiérarchiser les causes Diagramme matriciel
Etudier les conséquences possibles de la solution choisie Diagramme des alternatives
Planifier les travaux Diagramme fléché
Tableau 13 : Résolution de problème et O.M.Q

264 Le matériel utilisé
un grand panneau de papier kraft (1,5m X 3m),

des cartes bristol de couleurs (X 3),
de la colle pour des manipulations successives,
des marqueurs de couleurs différentes,
du scotch ou pâte pour fixer le papier kraft au mur.
265 Les outils les plus utilisés sont le diagramme des affinités, le
diagramme des relations ou le diagramme causes - effet,
outil de la première génération, et le diagramme en arbre.
Aussi nous allons les aborder dans leur utilisation.
266 La méthode est la même pour tous jusqu’à la phase finale de

représentation graphique qui diffère en fonction de la
question posée (quoi, pourquoi, comment ?) et de
l’exploitation spécifique faite. Nous voyons donc le
déroulement de la méthode sur un outil en sachant que la
formation aux OMQ est indispensable pour être efficiente.
6.3 - Méthode pour travailler en équipe

267 Le KJ. ou diagramme des affinités (du nom de Kawakita
Jiro.)
268 Lorsque l’on décide de résoudre un problème, il est souvent
nécessaire de commencer par s’accorder sur l’objet même du
problème.
269 Par exemple : « La qualité coûte chère ».
270 Cela veut-il dire que les moyens consacrés à la qualité sont
surdimensionnés par rapport à un niveau auquel on se
réfère ? Ou bien que l’efficacité des moyens utilisés ne
correspond pas à notre attente ? Ou encore que la qualité
perçue par le client nous est si défavorable que nous perdons
des parts de marché ?
271 L’objectif du diagramme des affinités est d’aboutir à
une représentation structurée et commune d’un
problème.
272 Lorsque les personnes appelées à travailler ensemble sur un
même problème appartiennent à des services distincts
(bureau d’étude ou fabrication par exemple), sont de
cultures différentes (commerciale ou technique) ou n’ont pas
l’occasion de travailler en commun (dirigeants et cadres
techniques dans les associations sportives), alors il s’avère
souvent nécessaire de prendre le temps de s’accorder sur le
sens des affirmations à partir desquelles on se propose
d’étudier un problème.
273 C’est un appel à la créativité.
274 L’approche intuitive et créative demeure une caractéristique
du diagramme des affinités.
275 Elle se prête à la gestion des situations de groupe dans leurs
aspects irrationnels, dans leurs réactions
émotionnelles, en vue de les rendre productives pour de
nouveaux schémas de pensée consensuels et avec l’objectif

d’exploiter ces résultats lors d’une étape ultérieure.
276 Voici les situations typiques d’utilisation du diagramme des
affinités :
Les faits ou les concepts à travailler se situent dans

l’irrationnel. Les idées sont très générales et difficiles à
appréhender. Le diagramme des affinités permet de
représenter une « géographie » des idées en question.
La rupture avec les concepts traditionnels est
nécessaire. Lorsque les solutions sont dépassées, alors il
y a heu d’essayer le diagramme des affinités pour élargir
le champ de pensée du groupe.
Une aide est nécessaire pour mettre en œuvre, avec
succès, une solution.
277 Par contre, lorsque le problème est simple ou nécessite une

solution immédiate, on ne recommande pas d’utiliser le
diagramme des affinités.
278 Construction d’un diagramme des affinités
279 Les étapes successives de la construction d’un diagramme
des affinités sont listées ci-après.
280 La construction de ce diagramme nécessite un créneau
horaire de deux à trois heures.
281 Chaque étape a son importance. Il convient de la traiter
correctement pour obtenir une bonne efficacité de la
méthode. Pour ceux qui démarrent dans l’apphcation de ce
type d’outil, il est vivement recommandé de suivre
rigoureusement la marche indiquée, en particulier lors des
séances de formation.
282 Phase 1 - Organisation préalable
283 Phase 2 - Choix de la « bonne » question
284 Phase 3 - Lancement d’une brève discussion de cinq minutes
285 Phase 4 - Production des idées
286 Phase 5 - Accord sur le sens des idées (la lecture de ce qui est
écrit)
287 Phase 6 - Regroupement des idées (fiches)
288 Phase 7 - Vérification des omissions Phase 8 - Réalisation
des titres
289 Phase 9 - Regroupement des titres (deuxième niveau de

regroupement)
290 Phase 10 - Sélection des titres de second niveau
291 Phase 11 - Relations entre les regroupements
292 Phase 12 - Présentation finale Phase 13 - Évaluation et
conclusion
293 La méthode en 13 phases a été mise au point chez Philips
France à partir des méthodes existantes.
294 Phase 1 - Organisation préalable
295 Nécessité de préparer la salle et le matériel pour mener à
bien la séance de travail. Prévoir quatre heures.
296 Phase 2 - Choix la bonne question
297 La question que l’on se propose de traiter doit concerner
l’ensemble du groupe et même le motiver pour y apporter
une réponse.
298 Elle est conçue pour faire progresser le groupe vers un
objectif. Il ne s’agit pas de « manipuler » les participants, de
les pousser à exprimer une opinion à laquelle ils
n’adhéreraient pas, mais de les aider à se comprendre,
reconnaître les points de vue communs ainsi que leurs
différences.
299 Phase 3 - Lancement d’une brève discussion de cinq
minutes
300 Faire un tour de table ou chacun s’exprime en moins d’une
minute sur le thème choisi, de manière à bien cerner le
thème de travail.
301 Phase 4 - Production des idées
302 Ecrire une idée par fiche, en lettres majuscules. La phrase
doit se référer à un fait, donc écarter autant que possible tout
jugement et être le plus explicite possible.
303 Alors se fait l’affichage des premières idées créant ainsi
l’effet de brainstorming.
304 Phase 5 - Accord sur la compréhension de ce qui est
écrit
305 L’animateur s’assure que l’ensemble des participants
comprend de la même façon ce qui est écrit. Cette phase de
travail conduit les participants à demander des explications
sur le sens de l’idée exprimée par le rédacteur de la fiche. Si

nécessaire la fiche est réécrite.
306 Phase 6 - Regroupement des fiches
307 Cette phase consiste à faire regrouper, par les participants,
les fiches par ensembles de deux ou trois fiches ayant des
significations proches. Celles qui ne se prêtent pas à ces
regroupements sont traitées en tant que « solitaires ».
308 Tout le monde prend part au regroupement. S’en remettre à
l’intuition et la sensibilité :
ne pas chercher d’enchaînements logiques, ni

chronologiques,
ne pas choisir les fiches sur la base d’une similitude
apparente entre les mots ou les sujets,
ne pas choisir les fiches à partir d’idées stéréotypées.
309 Cette étape se réalise en silence et chacun s’emploie à

découvrir le sens des regroupements des autres avec l’aide
de l’animateur.
310 Phase 7 - Vérification des omissions
311 Lors des regroupements, les discussions entre les
participants font généralement apparaître l’oubli de
certaines idées qu’il faut alors ajouter.
312 Phase 8 - Réalisation des titres
313 On attribue un titre à chaque groupe de fiches réalisées. Le
titre est constitué par une phrase brève synthétisant le sens
de chacune des fiches du groupe.
314 Les principales erreurs à éviter dans la création des titres
sont les suivantes :
le titre n’est pas une phrase mais un mot ou un embryon

de phrase,
le titre n’est pas fidèle aux idées exprimées. Car :
une idée est perdue,
une partie du sens des idées groupées n’apparaît
pas,
une notion absente dans les idées est ajoutée.
Le niveau d’abstraction n’est pas approprié :
l’abstraction trop élevée exprime un sens trop

général par rapport aux idées représentées,
la simple addition des idées ne conduit pas à faire
progresser sur l’échelle sémantique.
Le titre comporte un jugement,
Le titre est banal : utilisation de certains mots passe-
partout destinés à éviter le travail intellectuel de la
création du titre,
Les inférences :
le titre introduit une relation de cause à effet avec
les idées qu’il doit représenter,
le titre est une proposition de solution au problème
représenté par les idées du groupe.
Le titre ne correspond pas au thème traité.
315 Phase 9 - Regroupement des titres

316 À partir des titres obtenus précédemment on cherche à
regrouper dans un niveau d’abstraction supplémentaire des
idées voisines dans ce niveau. Seuls les titres sont pris en
considération pour le regroupement mais ils gardent, avec
eux, toutes les fiches afférentes.
317 Phase 10 - Titres de second niveau
318 Les regroupements ainsi effectués font l’objet d’un titre
comme précédemment.
319 Phase 11 - Les relations entres les groupements
320 Pour pouvoir faire apparaître les relations entre les groupes
d’idées, les participants devront, au préalable, avoir achevé
une disposition satisfaisante de ces groupes. Cette
disposition donne la meilleure image de la structure du
problème pour l’ensemble des participants. Les relations
logiques entre les groupes obtenus sont figurées par des
flèches.
321 Phase 12 - Présentation finale
322 Lorsque le travail de mise en place des éléments et des
relations est achevé à la satisfaction du groupe, arrive le
moment de figer ce résultat et de faire correctement ressortir
la structure obtenue aux yeux d’une personne étrangère au
groupe.
323 Ce travail est une œuvre collective. Sa présentation est

l’image de la fierté des participants d’y avoir collaborer.
324 Phase- 13 - Evaluation et conclusion
325 Le processus de décision suppose une pondération des
éléments du problème mis en relation. Une méthode simple
consiste à distribuer à chaque participant trois pastilles
autocollantes de couleurs différentes. Par exemple, le rouge
représentera trois points, le bleu deux points et le vert un
point.
326 Tous les participants votent ensemble.
327 Le total obtenu pour chaque groupe permet de reconnaître
quels éléments sont prépondérants aux yeux du groupe.
328 La représentation du problème à laquelle le groupe a abouti
s’exprimera par une phrase courte. Elle sera inscrite sur le
panneau.
329 La cohérence des outils de la qualité
330 Les OMQ représentent une méthodologie aux possibilités
d’application illimitée. La technique est toujours la même
dans le déroulement des étapes. Changent seulement la
question posée et la formalisation finale sous forme de
diagramme.
331 Lorsque l’équipe se pose la question du « Quoi ? », on
cherche à clarifier un problème, à le limiter à l’essentiel, à
avoir une vision de l’ensemble des relations. L’outil
correspondant est le « diagramme des Affinités » ou K.J. On
l’utilise donc pour définir des objectifs généraux, une
stratégie, pour objectivier une représentation collective
vague et obtenir un consensus.
332 Exemple de K.J. (page 168).
333 Lorsque l’équipe se pose la question du « Pourquoi ? », on
recherche les causes fondamentales du problème. Ici, le plus
important est de reconnaître, en groupe, les relations causes-
effet. L’outil correspondant est le « Diagramme des
relations » ou le « Diagramme d’Ishikawa », (page 168).
334 Lorsque l’on est clair sur le problème grâce aux deux outils
précédents, on passe au « Comment ? ». On recherche des
éléments de solution. On l’utilise pour décliner les objectifs
afin d’arriver aux objectifs opérationnels, puis aux moyens.
Il se présente sous forme d’une arborescence : l’outil

correspondant est le « diagramme en arbre ». Le tableau
récapitulatif des fonctions psychosociales (page 66) est un
exemple de diagramme en arbre.
Remarque importante : Pour le diagramme causes-
effet et le diagramme en arbre, la pondération se
fait sur les fiches émises par les participants et non
pas comme pour le diagramme des affinités, sur les
titres du 1 er niveau.
La technique des OMQ permet :
• La prise de décision, leur fonction principale, autorisée par
la pondération qui hiérarchise les problèmes donc de faire
un choix et de passer à l’action.
• L’expression de tous car toutes les fiches sont affichées sauf
si hors sujet.
• D’éviter la frustration puisque toutes les idées sont
retenues.
• L’écoute et la communication : on échange que pour
comprendre l’idée émise.
• D’éviter les interprétations.
• La suppression des conflits puisque le « Je ne suis pas
d’accord » est banni.
• La suppression des digressions hors sujet.
• La structuration de la pensée collective.
• La prise de décision consensuelle.
• Une concrétisation objective du travail du groupe.
• D’avoir un rapport fidèle du travail du groupe : le
diagramme.
• De posséder un document de base sur lequel on peut
revenir, ultérieurement, pour évaluer le chemin parcouru.
• La crédibilité du responsable, grâce à l’efficacité de la
méthode.
• La création d’une dynamique de groupe : chacun étant
concerné car impliqué activement dans le résultat final.
- Par sa rédaction de fiches.
- Par sa participation à la compréhension des autres fiches.
- Par sa participation aux regroupements.
- Par sa participation à la définition des titres.

- Par son vote pondéré.
NB : régulièrement nous constatons que les votes n’ont pas
porté prioritairement sur ses propres fiches !
DIAGRAMME DES AFFINITÉS OU K.J.
DIAGRAMME CAUSES-EFFET OU ISHIKAWA
335 Conclusion
336 L’utilisation systématique de ces outils nous a permis de
mieux comprendre pourquoi ils s’appellent Outils du
Management de la Qualité : ils sont de véritables outils
de management motivationnel d’une équipe. Nous ne
comptons plus les réflexions du style :
« C’est la première fois que l’on produit un résultat

collectif ! »,
« Pour une fois on y voit plus clair et, tous ensemble,
nous avons décidé ! »,
« Enfin une réunion qui a été productive ! », « On n’a
pas vu le temps passer ! », etc.
337 Nous conseillons vivement à tous les responsables

d’animation de réunion d’utiliser ces méthodes de travail. À
ceux qui voudraient approfondir la question, il leur est
conseiller de lire l’excellent ouvrage du Professeur Shiba3.
6.4 - La définition d’un objectif opérationnel

338 Passé du niveau de la réflexion à l’action, grâce aux OMQ, on
doit alors posséder des objectifs opérationnels. Or dans les
services, les formulations d’objectifs, quand elles existent,
sont encore assez généralistes. On se contente :
« d’améliorer l’accueil du client »,

« de travailler le déplacement au tennis »,
« d’assurer la relève des dirigeants »,
« de développer la communication », etc.
339 Il n’est pas surprenant que l’on ait des difficultés à atteindre
ces objectifs qui ne sont pas opérationnels. Si nous devions
donner une autre définition de la qualité, nous
proposerions : « La capacité à définir des objectifs et de se
donner les moyens pour les atteindre ».
340 Pour être opérationnel un objectif doit être :
clairement formulé,
le résultat à atteindre doit être mesurable,
un délai doit être fixé,
un responsable doit être désigné,
les contraintes doivent être définies.
341 Pour prendre l’habitude de formuler correctement un

objectif il est souhaitable d’utiliser un outil. Nous vous
proposons le tableau suivant4.
6.5 - Rendre votre temps de travail efficace

342 Outre l’utilisation des OMQ et la définition opérationnelle
des objectifs, un troisième outil est nécessaire pour
rentabiliser les séquences de travail.
343 Il repose sur les principes de base. Pour toute séquence de
travail on doit définir :
sa durée avec heure de début et de fin,

un objectif opérationnel (au sens défini ci-dessus)
qu’elle que soit sa durée, une demi-heure ou trois
heures,
la méthode et les moyens utilisés pour atteindre cet
objectif,
les critères de réussite.
344 Exemple de définition d’un ordre du jour d’une réunion

respectant ses principes et donnant d’excellents résultats
dans les milieux associatifs (une réunion de responsables
régionaux d’une fédération sportive).
DÉFINITION D’UN OBJECTIF
Tableau 14 : Définition des objectifs opérationnels

Horaire RÉSULTAT MÉTHODE ET CRITÈRES DE
THÈME
séquence ATTENDU MOYENS RÉUSSITE
Lecture de l’ordre
L’ordre du jour
du jour Questions et L’ordre du jour
9h30 Présenter la présenté par
adaptation de formalisé est
10h réunion l’animateur est validé
l’ordre du jour avec accepté par tous.
par le groupe
le groupe
Permettre à chaque
Tour de table : nom,
10h Se participant de la Tout le monde doit
statut, origine
10h30 présenter réunion de connaître s’exprimer
géographique.
les autres
Recenser les
Un listing des
différents types
Projection sur actions effectuées
La d’actions menées
10h45 transparents et sur la « Semaine
« Semaine dans l’opération
12h15 commentaire par Bleue » pour
Bleue » « Semaine Bleue »
région l’ensemble des
par chaque
régions est établi
responsable régional
Visionnage d’une
cassette vidéo
Travaux en sous
Construire le profil groupes de Une grille d’auto -
Le chef de
14h du chef de projet que réflexion sur le évaluation pour
projet ou
17h doit être le Délégué contenu de la les chefs de projet
leader
Régional cassette est élaborée
Définition des
compétences du
chef de projet
Tableau 15 : Grille de conception d’un ordre du jour de

réunion
345 Pour passer du « dire » au « faire » :
Dans tous les cas, rechercher des outils efficaces, bannir

les discussions stériles,
Être efficace, c’est être capable de définir des objectifs
opérationnels, de passer de l’intention à des résultats.
Lorsque l’on possède les objectifs opérationnels, il est
plus facile de définir les moyens pour les atteindre. Plus
l’objectif est précis, plus l’écart entre le résultat obtenu
et l’objectif poursuivi sera faible.
Dans les services intangibles, notamment, toutes les
actions intellectuelles, il est impératif comme dans les
activités manuelles (exemple, planter un clou !) de bien
définir la méthode de travail et les outils que l’on va
utiliser.
6.6 - Les outils d’évaluation de la qualité de service

346 Habituellement, l’évaluation des prestations de service est
problématique, étant donné l’imprécision de la définition
des objectifs de la prestation. Ceci évite la remise en cause
dans la mesure où l’objectif vague est « toujours atteint ».
Par exemple, « améliorer l’accueil » ou « faire progresser
techniquement le pratiquant » ou encore « développer les
compétences du stagiaire » !
347 Nous estimons que le problème de l’évaluation est
définitivement résolu lorsque le travail se fait au niveau des
objectifs opérationnels. Par exemple, si l’objectif est « à
partir de la semaine prochaine je ne fumerai qu’une cigarette
par jour », chacun est capable, à tout moment, d’évaluer
l’écart entre le but et le résultat obtenu. On n’a plus à se
poser la question « Comment vais-je évaluer pour savoir si
j’ai atteint mon objectif ? ». Les choses se compliquent
lorsqu’il faut apprécier le niveau de satisfaction du client
puisque cette appréciation relève d’un jugement global sur la
prestation.
348 Se pose alors le problème de l’écoute client.
6.7 - L’écoute client dans les T.P.E. du loisir sportif

349 Nous avons eu la chance de pouvoir mettre au point une
technique nouvelle d’écoute client, dans le cadre de l’IRDQ.
Elle permet d’objectiver l’irrationnel chez le client, ses
perceptions, ses impressions, ses représentations, ses a
priori, ses attentes et son niveau de satisfaction.
350 On la connaît sous le terme de : Analyse des Chronèmes®.
351 L’analyse des CHRONEMES® : Une nouvelle
méthode d’écoute clients
352 Il existe aujourd’hui de nombreuses techniques développées
par les spécialistes du marketing et de la Qualité.
353 Il est nécessaire de préciser les conditions d’utilisation de ces
techniques, en relation avec les objectifs poursuivis et en
fonction des spécificités des activités des organisations.
354 L’écoute client peut contribuer à atteindre différents
objectifs :
Observer la manière dont s’organise le comportement

des utilisateurs du service
Connaître l’impact sur les utilisateurs, d’une nouvelle
prestation
Capter l’évolution des attentes
Connaître la satisfaction ressentie par les utilisateurs
d’une prestation
Identifier les caractéristiques de la prestation qui ont
influencé ces perceptions de satisfaction
Évaluer le niveau de satisfaction généré par une
prestation, etc.
355 Nous constatons, à l’énoncé de cette diversité des finalités,

qu’il est nécessaire d’aborder cette démarche d’une manière
particulière pour chacun des objectifs à atteindre.
356 La pression concurrentielle impose aux entreprises, aux
organisations, aux clubs, de réaliser des “saisies”
d’informations de plus en plus précises pour faire émerger
des fonctions attractives au sens où Kano l’entend.
357 Dans ce contexte, nous avons été amené à élaborer une
nouvelle méthode d’écoute client : l’Analyse des Chronèmes.
358 Il s’agit, avant tout d’un outil d’interface entre la logique

prestataire et la logique client.
Schéma 27
359 Comme nous l’avons déjà signalé, la notion de qualité, côté
producteur, fait essentiellement référence à des
caractéristiques techniques qui peuvent être mesurées et
testées objectivement (la qualité de conformité). Du point de
vue du client, la qualité est une composante subjective
variant selon les individus.
360 Deux logiques sont alors mises en parallèle :
la logique prestataire basée sur les caractéristiques

techniques de la prestation,
la logique client basée sur
ce qu’il perçoit de la prestation,
ce qu’il attend de la prestation,
les usages qu’il fait de la prestation.
361 Notion de qualité perçue

362 L’usage, l’utilisation, le vécu d’un produit ou d’un service
s’accompagne d’un ensemble de modifications de sa
perception.
363 Ces modifications génèrent l’évaluation de la qualité de la
prestation par l’utilisateur et contribuent à l’évolution des
besoins.
364 Si le prestataire ne surveille pas cette évolution, un décalage
peut s’opérer entre les composantes de la prestation livrée
par le producteur et les attentes des clients.
365 À partir de ce constat, on voit qu’il existe un enjeu fort
économique et/ou stratégique à mesurer la qualité perçue
par le client.
Notion de qualité attendue
367
366 La qualité attendue est le résultat d’un certain nombre de
choix élémentaires réalisés par l’utilisateur : son référentiel.
368 Ces choix sont guidés par les avantages recherchés à travers
le produit ou la prestation.
369 La relation entre qualité attendue et qualité perçue est
délicate à identifier. Elle diffère en fonction des étapes du
processus d’achat :
avant la décision d’achat,

durant la consommation de la prestation.
370 Avant l’achat, l’utilisateur se trouve devant plusieurs offres

concurrentes. La perception de la qualité se fait à partir du
potentiel offert par le service par rapport au niveau de la
qualité attendue des services concurrents.
371 Pendant l’usage, la perception se fait en fonction des
événements qui interviennent ou non, attendus ou non.
Schéma 28
372 L’Analyse des Chronèmes® est ainsi une technique utilisée
par le prestataire pour identifier le référentiel client et ses
évolutions afin de mettre en phase ses propres références et
ainsi d’améliorer ou de faire évoluer sa prestation.
373 L’Analyse des Chronèmes® permet d’identifier :
les éléments de la prestation qui sont générateurs de

satisfaction,
les éléments attachés à la « sur qualité »,
les éléments pour lesquels la prestation n’apporte pas

de réponse (non qualité) et qui génère ainsi de
l’insatisfaction,
les éléments conformes aux attentes des clients mais qui
n’atteignent pas le niveau de performance souhaité.
374 Principe de la méthode

375 L’Analyse des Chronèmes® est une méthode qualitative
d’écoute client qui s’appuie sur l’analyse de la signification
de leur discours afin d’identifier les caractéristiques qui
impactent le marché.
376 Elle se décompose en cinq phases principales :
modélisation de la prestation à étudier,

choix des individus à interroger, échantillon,
captage de l’information,
traitement de l’information,
restitution des résultats.
377 Modélisation de la prestation a étudier

378 Cette première phase consiste à définir, en compagne du
commanditaire, l’objectif de l’étude et de délimiter le champ
d’application de la méthode.
379 Choix des personnes à interroger
380 Il est réalisé à partir de la segmentation de la clientèle de
l’entreprise. La technique utilisée ici, est dite “Bayésienne”
ou itérative car nous utilisons l’information captée lors des
premiers entretiens pour définir la typologie des individus à
interroger par la suite.
381 En capitalisant ainsi l’information à chaque interview, nous
observons au bout d’uen quinzaine d’entretiens, une
saturation de l’information. Alors, le captage s’arrête lorsque
n’apparaissent plus d’éléments nouveaux.
382 Captape de l’information
383 Le recueil de l’information est réalisé à partir d’entretiens
confidentiels, semi-directifs et individuels.
384 Le client est amené à s’exprimer librement dans le cadre
défini lors de la modélisation.
385 Le protocole d’entretien se déroule en plusieurs étapes, à

l’issue desquelles l’enquêteur va s’efforcer de faire émerger :
des faits,
des opinions,
des usages,
des conditions d’usage.
386 Traitement de l’information

387 Le traitement de l’information recueillie s’effectue par une
analyse de contenu qui consiste, dans un premier temps, à
extraire les Unités sémantiques de bases du discours
(chaque USB est un morceau du discours ayant un sens,
représentant une idée unique), à les coder, les polariser et à
identifier les caractéristiques de la prestation mises en jeu.
388 Les informations nous permettent alors de reconstituer la
prestation “vue” ou vécue par le client. Le traitement de
l’information a pour objectif de faire émerger les axes
d’amélioration potentiels en comparant la prestation vue par
le client avec celle vue par le prestataire.
389 Restitution des résultats
390 L’ensemble de l’Analyse fait l’objet d’un rapport écrit et
d’une restitution orale.
391 La mise en œuvre de la démarche complète Analyse des
Chronèmes® permet de donner des résultats dans un délai
court de 4 à 8 semaines.
392 L’expérience acquise montre l’efficacité de la méthode dans
les utilisations suivantes :
393 • Mise en place d’un plan d’amélioration à cinq niveaux
différents :
394 Conception : pour modifier les niveaux de performance de
certaines fonctions de la prestation.
395 Production : pour ajuster les objectifs de conformité de la
prestation.
396 Stratégie qualité : pour alimenter la démarche qualité et
définir de nouveaux objectifs.
397 Marketing : pour segmenter le marché.
398 Stratégie : pour repositionner la stratégie de l’organisation
sur le marché.
399 • Alimenter un baromètre de satisfaction, qui permettra de

suivre l’évolution de la satisfaction des clients sur les
éléments clés de la prestation. L’Analyse des Chronèmes
peut fournir alors les caractéristiques sur lesquelles le
baromètre doit s’appuyer.
400 • Établir une charte d’engagement sur les éléments :
différenciateurs par rapport à la concurrence

répondant aux attentes les plus fortes des clients
401 Avantages de l’analyse qualitative sur les

questionnaires
402 L’analyse qualitative évite les biais des méthodes
quantitatives et donc des questionnaires avec lesquels :
les réponses sont fortement induites,

les réponses sont souvent évasives,
les réponses sont limitées par ce que l’on est capable de
mettre dans les questions.
403 Les personnes interrogées lors d’une analyse qualitative

peuvent s’exprimer librement sur les thèmes qui les
intéressent.
404 Les personnes apprécient la méthode car elles sont saturées
de questionnaires où leur expression est bridée.
405 La méthode est en elle-même, pour le client, un élément
différenciateur vis-à-vis de la concurrence. Elle est
particulièrement adaptée pour les services de loisir compte
tenu de la diversité de ce que les utilisateurs viennent y
chercher.
406 C’est avec cette méthode que nous avons défini les fonctions
psychosociales des services du loisir sportif.
Notes
1. Monin (J.-M.) La Certification Qualité dans les Services Edition
AFNOR - Paris 2001
2. Op. cit.
3. Shiba S. - Les Outils du Management de la Qualité - Guide
pédagogique - Edition Mouvement Français pour la Qualité-Paris 1995
4. d’après Martin Ochsner - Techniques Individuelles de travail-Editions

d’Organisation - Paris
© INSEP-Éditions, 2003
Licence OpenEdition Books
Cette publication numérique est issue d’un traitement automatique par

reconnaissance optique de caractères.
Référence électronique du chapitre

VASSEUR, Claude. Chapitre 5. Les outils du management de la qualité
de l’entreprise de service In : Démarche-qualité et organisations
sportives : Guide pratique du manager [en ligne]. Paris : INSEP-
Éditions, 2003 (généré le 09 décembre 2022). Disponible sur Internet :
<http://books.openedition.org/insep/881>. ISBN : 9782865802449.
DOI : https://doi.org/10.4000/books.insep.881.
Référence électronique du livre

VASSEUR, Claude. Démarche-qualité et organisations sportives : Guide
pratique du manager. Nouvelle édition [en ligne]. Paris : INSEP-
Éditions, 2003 (généré le 09 décembre 2022). Disponible sur Internet :
<http://books.openedition.org/insep/861>. ISBN : 9782865802449.
DOI : https://doi.org/10.4000/books.insep.861.
Compatible avec Zotero

Démarche-Qualité Et Organisations Sportives - Chapitre 5. Les Outils Du Management de La Qualité de L'entreprise de Service - InSEP-Éditions

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Démarche-Qualité Et Organisations Sportives - Chapitre 5. Les Outils Du Management de La Qualité de L'entreprise de Service - InSEP-Éditions

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

09/12/2022 17:32 Démarche-qualité et organisations sportives - Chapitre 5.

Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service -…

recherche des résultats mais les processus qui y conduisent »

1 - Les fonctions attractives

de renommée mondiale, nous fournit un outil de

Schéma 18 : Les degrés de satisfaction engendrés par la

bon port ou que l’avion atterrisse sans encombres. C’est

28 N’oublions jamais que conquérir un nouveau client coûte dix

personnel ne peut être le simple exécutant d’un savoir-faire.

2 - Le concept de qualité dans les services

2.1 - Pourquoi une démarche qualité aujourd’hui ?

d’assurer la compétitivité de l’entreprise en provoquant

de maîtriser la complexité de la prestation par une

44 • Les schémas mentaux de la qualité sont multiples

la vision artisanale qui se caractérise par le principe

46 • Les clients sont variés

charge avec diligence et efficacité et que des solutions de

2.2 - Rappel de définition de la qualité pour les

2.3 - La qualité, comment ?

59 • Elargissement du concept de qualité

68 Pour qui fait-on de la qualité ? Pourquoi donne-t-on

Schéma 19 : La relation d’échange

75 Avec l’IRDQ (Institut de recherche et de développement de

1. Certaines ressources de l’utilisateur en E1 :

Schéma 20 : Les apports réciproques dans un process de

être satisfait de son abonnement à la musculation à cause de

Schéma 21 : Qualité de conformité et qualité d’usage

le client c’est celui qui paie,

92 Ces définitions ne sont pas satisfaisantes. Jean-Michel

intéressées sont le manager, les consommateurs, les

2.4 - La qualité globale

L’accès : comment le client peut-il joindre le

3 - Intérêt des normes ISO 9000 pour les

création du comité technique 176, chargé d’élaborer les

la prise de responsabilité de la direction définit le projet

109 C’est une approche systémique où :

les éléments entrants se traduisent par des besoins et

Schéma 22 : Système de management de la qualité (ISO

prises par le conseil d’administration

4 - L’approche « processus » dans les

moniteur allait venir les chercher. Avertissant le moniteur

4.1 - Définition du processus selon les norme ISO

accomplies par un individu ou un groupe d’individus,

118 Un processus présuppose :

des éléments entrants mesurables ou objectivables,

119 On retrouve bien la notion de transformation.

d’actions. Il rend toujours compte d’une succession de

Schéma 23 : Macroprocessus d’une prestation de service

4.2 - Les avantages d’une approche processus

Le cloisonnement des différents services provoque la

123 Quels sont les avantages d’une approche processus ?

L’organisme est plus à l’écoute des besoins des clients et

124 Au plan du management des ressources humaines, chaque

4.3 - Cartographie des processus

Les processus opérationnels qui concernent le cœur du

126 Il est fondamental, pour un organisme prestataire de

d’identifier les processus de l’organisme,

4.4 - Identification d’un processus

les activités effectuées (ce qui est fait, comment ?),

131 L’expérience montre que la tendance spontanée la plus

137 Ne pas oublier toutes les fonctions qu’il remplit, énumérer

une fonction et une seule qui définit l’objectif,

141 Le processeur est donc le dispositif mis en place par un