La Compétitivité Des Entreprises Africaines - Le Cas Du Cameroun - Cairn - Info

24/01/2023 20:50 La compétitivité des entreprises africaines
: le cas du Cameroun | Cairn.info
La compétitivité des entreprises africaines : le cas du

Cameroun
Jean-François Ngok Evina
Dans La Revue des Sciences de Gestion 2014/3-4 (N° 267-268), pages 51 à
58
Article
F ace à la globalisation des marchés ou à la ratification des Accords de Partenariat

Economiques (APE) entre les pays de l’Union européenne et les pays africains, la
majeure partie des pays africains voit dans ces stratégies la pérennisation de la
1
suprématie des entreprises occidentales sur les entreprises africaines. Nous

supposons ainsi que le retard pris pour la ratification de ce traité est lié à la place des
entreprises africaines dans le nouvel espace. Au lieu d’être « un éternel assisté »
l’Afrique à travers ses entreprises doit s’adapter au nouveau contexte et faire face à la
concurrence internationale [1]. « Les entreprises les plus faibles ignorent leurs concurrents,
les entreprises moyennes les copient et les entreprises les plus fortes les dominent ». P. Kotler et
P. Dubois (2004) montrent ainsi clairement le rôle de la concurrence et la façon dont
les entreprises se positionnent les unes par rapport aux autres. Un environnement
caractérisé par une fréquence de perturbations élevées, comme celui de l’Afrique, est
qualifié d’hypercompétitif. L’hypercompétition caractérise un environnement par
lequel la fréquence, l’amplitude et l’agressivité des manœuvres concurrentielles
génèrent une situation de déséquilibre permanent (G. Jonhson, K. Scholes et F.
Fréry, 2002). D’une façon générale, la compétitivité est l’aptitude à faire face à la
concurrence de façon positive. Elle est aussi, pour une entreprise, la capacité de
maintenir ou d’accroître ses parts de marché domestique ou international (R. Rabet
et P. Callot, 2006). Cette situation peut être considérée comme idéale, mais dans les
faits elle est rarement vérifiable. Pendant que certaines entreprises ont recours à la
taille critique (être numéro 1 mondial dans le secteur) d’autres se livrent une bataille
pour leur propre existence. C. Bekolo (2001) estime qu’elles doivent nouer des
accords de coopération avec les firmes occidentales qui ont généralement une
https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2014-3-page-51.htm 1/18
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longue expérience et utilisent des technologies de pointe. Les entreprises

confrontées à de tels environnements tendent à considérer les marchés dans leur
globalité et sont amenées à élaborer et mettre en œuvre des stratégies leur
permettant de mener la concurrence globalement (Porter, 1986).
Andrews (1971) insiste sur le fait que la véritable source de compétitivité d’une 2
entreprise réside dans ses compétences distinctives lui permettant de maîtriser
mieux que ses concurrents les facteurs clés de succès dans une activité donnée.
Pourquoi les entreprises évoluant dans un même marché, utilisant les mêmes
technologies, ayant les mêmes clients ont-elles des résultats différents ? Cette
problématique permet de mener une étude comparative auprès des entreprises de
télécommunication. L’objectif de cet article est, à partir d’une étude comparative des
entreprises de télécommunication, de montrer qu’elles sont compétitives. La
compétitivité au service des entreprises et les entreprises en quête de compétitivité
éclaireront notre analyse.
1. La compétitivité au service des entreprises
La compétitivité est non seulement une notion complexe mais aussi l’entreprise 3
africaine reste une notion fragile.
1.1. La compétitivité des entreprises : une notion complexe

Les caractéristiques d’une entreprise compétitive font l’objet de débats et 4
controverses en sciences de gestion.
1.1.1. Qu’est-ce qu’une entreprise compétitive ?

Selon N. Rambhujun (2000), « … la compétitivité est une capacité de lutter avec ses 5
concurrents et de les battre, ou produire à coût bas, vendre à prix bas tout en maintenant la
qualité ». Ce point de vue suppose une réaction de l’entreprise par rapport aux
ambitions des concurrents. La globalisation des économies caractérisée par
l’ouverture des frontières est plus bénéfique pour les entreprises occidentales mieux
structurées et ayant une assise financière considérable. Face à ces structures, nous
retrouvons des PME typiquement africaines ayant des moyens financiers assez
limités. Mais cette limite ne constitue pas une excuse pour leur survie (C. Bekolo,
2001).
Dans le domaine international, E. C. Cortés, J.-F. Molina Azorin et D. Ramón (2003) 6

trouvent une série de pressions spécifiques qui ont un impact sur l’entreprise. À ce
titre, une entreprise compétitive devance ses concurrents ou leur résiste avec succès
en respectant strictement les conditions du libre marché (A. Bienaymé, 1997).
Cependant, H. Lesca (2000) affirme que les journalistes économiques, tout comme
les acteurs théoriques, parlent de compétitivité des entreprises ex-post constatée

après coup, sans tenir compte d’un autre aspect de la compétitivité tourné vers
l’avenir qu’il appelle compétitivité ex-ante ou tout simplement la « capacité de
compétitivité ». C’est ainsi qu’il arrive à la définition suivante : « une entreprise est
compétitive lorsqu’elle est capable de se maintenir durablement et de façon volontariste, sur un
marché concurrentiel et évolutif, en réalisant un taux de profit au moins égal au taux requis
par le financement de ses objectifs ». À partir de cette approche mobilisant le couple
action – réaction comme unité d’analyse, la stratégie compétitive se conçoit comme
un jeu séquentiel interactif avec, d’un côté, les firmes qui entreprennent des actions
et, de l’autre, celles qui réagissent (F. Bensebaa et J. Le Goff, 1999). Les entreprises
africaines semblent être dans la deuxième catégorie dans la mesure où elles
subissent les changements venus d’ailleurs par le biais de la globalisation. Dans un
registre assez original, B. Rabet et P. Callot (2006) considèrent que la compétitivité
est la « recherche simultanée d’un même but, d’une même réussite, rivaliser, être en
concurrence ». Peut-on, à partir de l’esquisse de définition de la compétitivité d’une
entreprise, dégager les principaux indicateurs de mesure de ce concept ? C’est l’objet
de la sous-section suivante.
1.1.2. Les indicateurs classiques de compétitivité

P.-A. Sprimont (2003) distingue trois formes de stratégie compétitive [2] : la 7
différenciation par les prix, la différenciation par l’innovation et la différenciation
par l’image. Même s’ils peuvent parfois être spécifiques au marché, les mouvements
compétitifs engagés par les firmes sont très diversifiés et, pour d’évidentes raisons
méthodologiques, leur regroupement s’impose (F. Bensebaa et J. Le Goff, 1999).
R.-A. Thiétart (1992) distingue également la différenciation, la domination par les 8

coûts et la focalisation. Le trait dominant de la différenciation est la recherche d’une
stratégie qui soit perçue comme unique. Cette stratégie est facilement imitable, par
contre la domination par les coûts permet de réaliser les coûts les plus faibles
possible. Pour ce faire, R.-A. Thiétart propose une recherche de la meilleure
productivité des équipements, un contrôle serré des coûts, la minimisation des frais
commerciaux, de recherche et de publicité fondée sur les phénomènes d’expérience
et les économies d’échelle.
En univers concurrencé sur les ressources et les débouchés, la compétitivité, fruit de 9

la combinaison d’aptitudes stratégiques et opérationnelles, reflète la capacité de
l’entreprise à accéder aux débouchés et à mobiliser les ressources qu’appelle le
déploiement de son projet productif (J.-P. Bréchet et A.-L. Saives, 2001). Pour
certaines organisations, les actions environnementales sont un moyen de se
différencier par rapport à leurs concurrents, en apportant un élément nouveau et
perçu comme unique par les consommateurs (O. Boiral et D. Jolly, 1992). « Cependant,
la concurrence restant un des principaux moteurs du changement, par l’effet d’imitation qu’elle
suscite auprès des entreprises d’un même secteur d’activité, l’avantage compétitif lié aux
investissements écologiques est souvent précaire. Par exemple, Peinture Internationale produit
et commercialise depuis plusieurs années des peintures sans mercure, Steinberg distribue une
gamme de produits comme les détergents sans phosphate sous la marque Cercle – Vert, les
grandes sociétés pétrochimiques généralisent l’usage de l’essence sans plomb en Amérique du
Nord. Le lancement de peintures sans mercure par Peinture Internationale a été rapidement
imité par son principal concurrent, Stelco » (Allaire, 1989) [3]. Les entreprises étudiées
n’exerçant pas leurs activités dans le secteur industriel sont un peu épargnées des
problèmes écologiques ce qui justifie la précarité de ces investissements.
Néanmoins, la stratégie d’imitation est très présente dans le secteur des services.
Dès qu’une entreprise lance un nouveau service, l’autre l’imite immédiatement. C’est
une stratégie de fidélisation de la clientèle.
S. Amabile et M. Gadille (2006) considèrent que l’avènement d’Internet peut être 10

tenu comme un facteur de renouvellement des conditions de compétitivité, cette
technologie constituant alors un facteur de relâchement des contraintes spécifiques
à la PME relativement aux grandes entreprises. La prise en compte de la spécificité
culturelle permet aux entreprises de s’assurer d’avantages importants en termes de
compétitivité (P. Dupriez, 1999). À quoi renvoie la notion d’entreprise africaine ?
1.2. L’entreprise africaine : une notion fragile

La définition de l’entreprise africaine et la spécificité de celle-ci sont parfois floues. 11
1.2.1. De l’entreprise africaine

La firme japonaise et la firme américaine sont considérées comme deux grands 12
archétypes, qui certes ont chacun leur cohérence et leur espace d’efficacité propre,
mais aussi correspondent à deux formes historiquement successives, la firme J et la
firme A en tant que formes mieux adaptées aux caractéristiques contemporaines de
l’environnement dans lequel les firmes opèrent (B. Coriat et O. Weinstein, 1995).
Cette distinction est plus souvent liée aux facteurs sociaux culturels.
Paradoxalement, le lieu d’implantation de l’entreprise a plus d’influence que la
nationalité du dirigeant. C’est ainsi que sur le plan international, une entreprise qui
souhaite s’installer dans un pays doit au préalable maîtriser la culture du pays
d’accueil. À ce titre, quelle est la spécificité de l’entreprise africaine ?
1.2.2. Spécificités des entreprises africaines

Il convient de s’accorder sur le concept d’entreprise africaine : 13
– Africaine par sa localisation : une entreprise installée en Afrique est-elle 14

considérée comme une entreprise africaine ? La présence de Total en Afrique ne
pousse pas cette entreprise française à être une entreprise africaine.
– Africaine par la contribution à la création de richesse dans le secteur

considéré : l’esprit communautaire, qui régit les relations familiales en Afrique,
entre en conflit avec l’individualisme et la recherche du profit. Selon A.
Ouedraogo (2007), « les salariés considèrent alors leur entreprise comme une « seconde
famille » et la production de richesses comme un « effort collectif ». Ces initiatives
s’inspirent des traditions africaines bien connues, telles que les systèmes de contribution des
plus nantis au bien-être des plus démunis, ou des systèmes de « tontines » toujours en
vigueur dans la plupart des pays africains ».
– Africaine par le mode de gestion : au-delà des spécificités ethniques et
pratiques typiques, ce sont les structures de l’environnement sociétal qui sont
identiques : un sentiment communautaire et clanique, un esprit de corps, une
dominante patriarcale, un respect des ancêtres, une fidélité à la tradition, une
domination de l’homme, un rôle d’éducation et de socialisation pour les femmes,
un art de vivre et un sentiment de l’honneur (S. Frimousse et J.-M. Peretti, 2006).
– Africaine par l’importance du secteur informel : l’entreprise africaine présente
un certain nombre de caractéristiques qui sont observées dans tous les pays en
développement : faible taille, absence de croissance interne et externe, faible
qualification des salariés, structures de financement défaillantes et
prédominance du secteur informel (B. Tidjani, 2006 ; X. Galiègue et N.
Madjimbaye, 2007). Le fonctionnement des entreprises informelles dans les pays
africains fait apparaître des interrogations quant à la validité de certaines
hypothèses régissant le marché de concurrence pure et parfaite.
La recherche du consensus est essentielle dans les sociétés africaines, elle se traduit 15
par des difficultés à gérer les situations, pouvant entraîner des affrontements
ouverts. Les oppositions sont considérées comme une remise en cause des
personnes et non pas comme une simple critique de situations factuelles (E.-M.
Hernandez, 2007). Le tableau ci-dessous présente les traits culturels africains.
Ces traits culturels permettent de mieux caractériser l’entreprise africaine. Dans cet 16
esprit, est considérée comme entreprise africaine toute entité où prédomine :
– un monde respectueux de l’ordre divin où les relations sociales sont plus 17
harmonieuses et la convivialité plus grande (E.-M. Hernandez, 1997) ;
– le respect des anciens (B. Saporta et L. Kombou, 2000) ;
– des acteurs unis par la parenté comme le patriarche du lignage et son petit-fils,
par la dépendance comme le seigneur et son vassal, par l’inégalité sociale comme
l’aristocrate et le roturier (E. Kamdem, 2001) ;
– un contexte où on retrouve l’amour et l’affection (H. Wamba,
2003).
Tableau 1 : Classification des traits culturels africains
— C. Bekolo (2007), « Approche culturelle du consommateur en Afrique et perspectives

pour la stratégie marketing », Gestion 2000, n° 1, p. 110.
Malgré la complexité de la notion de compétitivité et de la fragilité de la notion 18

d’entreprise africaine, il semble reconnu que la compétitivité est non seulement au
service de l’entreprise mais aussi et surtout que les entreprises sont à la recherche de
compétitivité.
2. Méthodologie
Le choix du sous-secteur des télécommunications est dû au fait que les usagers de la 19

téléphonie en général sont passés de près de 100000 en 2000 à
environ 2000000 en 2005, portant ainsi la télé-densité globale de 0,67 % à 12,3 % (E.
Touna Mama, 2008). Malgré la crise financière, le chiffre d’affaires et le nombre
d’abonnés au téléphone augmentent sans cesse. Environ 300 milliards de Fcfa ont
été réalisés sur les réseaux fixes et mobiles durant la période 1999 à 2004, plus
de 20000 emplois directs et indirects ont été créés, plus de 60 fournisseurs d’accès
Internet et de services à valeur ajoutée sont présents sur le marché, le trafic Internet
et le nombre d’usagers sont en croissance soutenue (E. Touna Mama, 2008). Trois
entreprises couvrent ainsi tout le territoire national. Il s’agit de ORANGE, de MTN et
de CAMTEL qu’il convient de présenter.
2.1. Présentation de la méthode adoptée

Le recours à des études de cas est une méthode de recherche largement répandue et 20
utilisée dans les sciences sociales (Yin, 1994) [4]. On étudie alors en profondeur et de
manière intensive une ou plusieurs situations dans une ou plusieurs organisations
(Y. Evrard et ali., 2003).
Plusieurs techniques d’enquête s’offrent au chercheur qualitatif : l’entretien directif, 21

semi-directif ou non directif. Les deux premières méthodes mettent le rôle de
l’enquêteur en exergue car il peut influencer la réponse de l’enquêté. C’est la raison
pour laquelle, nous avons opté pour l’entretien non-directif. « Implicitement, dans les
années 1940, c’est à Rogers, psychanalyste, que l’on doit la proposition de transférer les
méthodes de l’analyse thérapeutique au champ des sciences sociales. Rogers suggère au
sociologue d’écouter les enquêtes avec une « neutralité bienveillante », d’être dans « l’empathie »
et de constituer pour l’enquête une sorte de « miroir verbal »» [5].
Les travaux [Griffin et Hauser (1993)] [6], ont démontré que : 22

– le nombre de 20 à 30 interviews en face-à-face permet d’identifier 90 à 100 % 23

des besoins des clients dans un segment de population homogène ;
– 8 à 10 répondants en révèlent 70 à 80 % ;
– en face-à-face fournissent 50 à 60 % de l’information.
2.2. Collecte et analyse des données

L’enquête proprement dite s’est déroulée en deux phases : la première porte sur les 24
données secondaires collectées à la direction de la statistique et de la comptabilité
nationale portant sur le chiffre d’affaires, le montant des investissements, les
avantages sociaux, etc., de toutes les entreprises étudiées. Il s’agit des données
brutes de la déclaration statistique et fiscale (DSF) sur une période de six ans soit
allant de 2002 à 2007. La seconde phase porte sur l’entretien non directif. Nous
avons interrogé :
– le directeur général (un responsable par entreprise) ; 25

– le directeur commercial ;
– un grossiste.
Cette triangulation des sources de données permet de minimiser les biais dans les 26
réponses des interviewés. La collecte des données par interview est conduite à l’aide
d’un guide d’entretien comportant les thématiques suivantes. Pour les cadres
supérieurs, les thématiques retenues sont la feuille de route (objectifs chiffrés à
atteindre) ainsi que les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs. Pour les
cadres intermédiaires et agents de maîtrise, les thématiques sont : le cahier des
charges, le style de management adopté par le dirigeant (direction par objectif ou
direction participative par objectif), la mesure incitative retenue en cas d’atteinte des
objectifs ou non. Pour les « fronts office », la thématique portait sur la disponibilité
des produits, le mode de règlement ainsi que le circuit de distribution.
Les entretiens avec chaque répondant ont duré en moyenne 30 à 45 minutes. Après 27
ces entretiens nous avons regroupé les données par catégorie de réponses afin de les
exploiter ce qui nous a permis de sélectionner les arguments identiques. L’analyse
thématique de contenu (ATC) est retenue dans le cadre des entretiens tandis que les
données quantitatives sont analysées à travers les tableaux et graphiques.
2.3. Présentation des cas étudiés
Cas 1 : ORANGE Cameroun

Née en Grande-Bretagne en avril 1994, Orange s’installe au Cameroun 28
le 29 mai 1999 sous le nom de Société Camerounaise des Mobiles (SCM). La SCM
devient Orange Cameroun le 4 juin 2002, à la faveur d’un rebranding de toutes les
filiales du mobile de France Télécom auquel elle appartient. C’est une entreprise de
service opérant dans le secteur de la téléphonie mobile au Cameroun. Dotée d’un

capital social de 15010000000 FCFA, elle compte 500 employés permanents.
Structure du capital : groupe Orange 69 %, sociétés de droit camerounais 25 %, le
reste revient à la SOCITEL. Orange a 8 agences réparties dans tout le territoire
national. Suite à son rachat par le groupe Orange (France), son capital est désormais
détenu par Orange France (actionnaire majoritaire) et la Société Camerounaise de
Mobilis (SCM) avec un chiffre d’affaires de 130344000000 FCFA en 2007.
Cas 2 : MTN Cameroun

Née du rachat par le groupe sud Africain MTN de la licence de Camtel mobile en 29
février 2000, MTN s’est installée sur le marché Camerounais de la téléphonie mobile
en 2002. Aujourd’hui, avec un chiffre d’affaires de plus de 158670000.000 FCFA pour
l’année 2007. MTN est aussi devenue le leader du marché de la téléphonie mobile
avec au 30 juin 2008 ; près de 3 106 000 abonnés actifs, soit 59 % des parts de marché.
Mieux encore, MTN est devenu le plus gros contributeur de l’Etat avec entre
60 et 70 milliards de FCFA reversés chaque année au titre de taxes et d’impôts divers.
Au 31 décembre 2007, MTN compte dans ses effectifs 400 employés permanents.
MTN dispose de 15 agences à travers le territoire national. 70 % du capital sont
détenus par MTN International et 30 % du capital par la Camerounaise Broadband
Telecom. Cette entreprise s’intéresse actuellement au secteur de la Microfinance à
travers le transfert d’argent. Ceci constitue une diversification du portefeuille
d’activité de l’entreprise en dehors de son métier de base qu’est la communication.
Cas 3 : Cameroon Télécommunication (CAMTEL)

Créée par décret présidentiel n° 98/198 du 8 septembre 1998, la Camtel est née de la 30
fusion de deux entités dépendantes toutes du Ministère des Postes et
Télécommunications, il s’agit de la direction des télécommunications et de la société
Intelcam. Camtel a un capital de 50000000 FCFA et emploie 2100 personnes. Elle a
réalisé un chiffre d’affaires de 46366000.000 FCFA en 2007. Le tableau ci-dessous
présente des extraits des entretiens avec les différents responsables de l’entreprise.
Le prix étant contrôlé par l’Agence de Régulation des Télécommunations (ART), nous
avons jugé inopportun de le présenter.
3. Les résultats de la recherche
La compétitivité d’une entreprise découle non seulement des indicateurs qualitatifs 31

mais aussi et surtout quantitatifs qu’il convient de présenter à partir des données
brutes obtenues auprès de la Direction de la Statistique.
Tableau 2 : Déroulement des entretiens avec les responsables
Tableau 3 : Évolutions comparées des variables (montant en 106)
1. Part de marché relative = Part de marché de l’entreprise/Part de marché moyen des

principaux concurrents
— Déclaration statistique et fiscale (DSF).
CAMTEL est l’entreprise la plus ancienne en termes d’investissement parce qu’elle a 32

hérité de l’actif d’INTELCAM. Néanmoins, elle a procédé à la modernisation de ses
installations depuis les années 2003 à 2005 c’est ce qui justifie la stabilité observée
en 2006 et 2007. Cette tendance n’est pas la même pour les autres entreprises que
sont ORANGE ET MTN.
Le ratio de rentabilité financière désigne la capacité de l’entreprise à produire un 33

bénéfice net satisfaisant par rapport à ses capitaux propres. Du graphique ci-
dessous on relève qu’en 2003, pour chaque unité de capitaux propres engagée à
MTN, cette entreprise a réalisé un profit de 0,1655. De 2003 à 2004, la capacité de
cette entreprise à produire un profit par rapport à ses capitaux propres a baissé
de 24,16 %. De 2004 à 2007, cette variable n’a cessé d’augmenter. Elle a connu ainsi
des taux annuels de croissance respectifs de 49,32 % en 2005, 33,19 %
en 2006 et 78,64 % en 2007.
Cependant, en 2003, pour chaque unité de capitaux propres engagée à Orange, cette 34
entreprise a réalisé un profit de 0,3777. Par ailleurs, de 2003 à 2007, le taux de
rentabilité financière de cette entreprise n’a fait que régresser. Il a, de ce fait, connu
des taux annuels de croissance respectifs de -19,59 % en 2004, - 7,8 % en 2005, -8,14 %
en 2006 et -31,37 % en 2007. Pendant les années 2003, 2004, 2005 et 2006, Orange a
réalisé un taux de rentabilité financière supérieur à celui de MTN. En 2007 par
contre, MTN a réalisé un ratio de rentabilité financière largement supérieur à celui
d’Orange.
3.1. Implications managériales

Il convient de ressortir le positionnement stratégique de chaque entreprise dans la 35
matrice du BCG. L’axe des abscisses représente la part de marché relative tandis que
l’axe des ordonnées porte sur le taux de croissance du secteur.
En ce qui concerne la position de MTN, l’entreprise a acquis plus d’expérience que 36

ses concurrents ce qui se traduit par l’effet d’expérience. Il est nécessaire de suivre la
dynamique du marché, ce qui implique de réaliser des investissements qui
mobilisent d’importantes ressources financières. ORANGE par contre doit
engendrer des liquidités qu’elle génère en limitant les investissements au maximum.
Dans certains cas, on peut même en profiter pour augmenter les prix. CAMTEL est
en situation de suiveur, elle dispose pour autant de plus d’atouts que ses concurrents
puisqu’elle bénéficie des équipements de l’ancienne entreprise étatique avant la
privatisation.
Le taux de rentabilité financière de CAMTEL est toujours croissant ce qui justifie sa 37

supériorité sur le plan de la technologie Internet car c’est elle qui est leader dans ce
domaine.
Au vu de ces résultats, il ressort que la rentabilité financière de CAMTEL est en nette 38

évolution suite à la mise sur le marché des TIC (Internet en particulier) et il est le
principal fournisseur de ses concurrents dans ce domaine. La rentabilité financière
de ORANGE, quant à elle, se dégrade d’année en année ce qui n’est pas le cas pour
MTN qui a une courbe presque stable.
Graphique 1
Positionnement des entreprises dans la matrice BCG.
3.2.
Graphique 2
Évolution de la rentabilité financière.
Discussions
La différenciation par les prix est pratiquée par CAMTEL mais elle semble ne pas 39
atteindre les résultats escomptés. Ainsi, nous pouvons dire que la compétitivité des
entreprises de la téléphonie n’est pas liée au prix, non seulement à cause de
l’influence de l’ART (Agence de Régulation des Télécommunications) mais
également par la qualité de service spécifique à chaque opérateur. MTN peut adopter
une stratégie de position dominante parce qu’elle jouit d’une position de force sur
un marché qu’elle domine. Chamberlin (1933) a découvert d’une part que le nombre
d’articles vendus était constamment plus élevé dans la situation des marchés
“imparfaits” que aurait été dans le cas si les marchés étaient « parfait » et d’autre part
que le prix moyen était toujours plus faible que leurs équivalents sur les marchés
parfaits. Il a écrit : « [t] oute chose qui rend les acheteurs préfèrent un vendeur à
l’autre, que ce soit la personnalité, réputation, emplacement idéal, ou le ton de sa
boutique,” va fausser la situation de concurrence pure.
Néanmoins, CAMTEL à travers des SMS donne des conseils aux consommateurs afin 40
de préserver l’environnement. L’objectif de ces actions est principalement de gagner
des parts de marché. Cette stratégie permet d’attirer et de fidéliser une clientèle de
plus en plus sensible aux problèmes de l’environnement. De fait, les barrières à
l’entrée de ce positionnement concurrentiel sont souvent faciles à franchir.
Implicitement, Hamal et Prahalad (1994), « l’entreprise doit être capable d’imaginer le
futur, de dessiner les nouvelles configurations de marché qui se profilent à l’horizon, de les
situer au confluent des évolutions concernant les modes de vie, la démographie, les
technologies, les données géopolitiques, la réglementation.
R.-A. Thiétart (1992) suggère ainsi qu’il faut maintenir la pression sur la concurrence 41
et se comporter comme un modèle grâce aux innovations, aux progrès en matière de
productivité, à une pression commerciale constante.
Conclusion
Les principaux résultats révèlent que les entreprises camerounaises sont 42

compétitives au regard des indicateurs classiques de compétitivité (le prix, le
montant du chiffre d’affaires, le montant des investissements, la rentabilité). Nous
constatons que l’entreprise compétitive MTN a des méthodes de gestion différentes
de celles des autres. Elle est leader sur le marché et devance généralement ses
concurrents sur l’offre des services, les autres entreprises sont contraintes de la
suivre mais ne bénéficient pas malheureusement des économies d’échelle. En ce qui
concerne Camtel, elle se contente des infrastructures dont elle dispose, facilite
l’accès à Internet pour ses clients, pratique des prix d’appel plus faibles que ceux de
ses concurrents. Le positionnement de ces entreprises sur la matrice BCG indique
que Orange occupe la position de « Vache à lait » ; MTN la position « Vedette » et
CAMTEL la position « Poids mort ».
Les principaux résultats montrent que les entreprises africaines sont compétitives, 43
tant du point de vue des indicateurs classiques que des indicateurs spécifiques. Le
savoir-faire du dirigeant et la stratégie de diversification sont les leviers de
compétitivité des entreprises africaines. C’est justement dans ce sens qu’Ansoff
(1965) [7] propose dans un premier temps de repérer les opportunités et menaces de
l’environnement ; dans un second temps, les forces et faiblesses de l’entreprise sont
isolées, en fait, point important, il s’agit d’évaluer ces forces et ces faiblesses par
rapport au potentiel des concurrents ; enfin, dans un troisième temps, des objectifs
sont formulés. Importance de la synergie.
Notes
[1] Nous remercions sincèrement tous les évaluateurs anonymes pour leurs
remarques constructives.
[2] La stratégie de différenciation par les prix met l’accent sur les variables qui
contribuent à un positionnement relativement bas du prix de vente des produits.
La stratégie de différenciation par l’innovation vise à distinguer l’offre
commerciale à travers une technologie novatrice, afin de réduire le pouvoir des
acheteurs qui ont plus de difficultés à trouver des produits substituables. La
stratégie de différenciation par l’image vise à créer une « différenciation perçue »
pour des produits qui ne sont pas intrinsèquement différents des produits
concurrents.
[3] Cité par Boiral et Jolly, 1992
[4] Cité par Y. Evrard et ali. (2003)
[5] Rogers (1945) cité par V. Martin (2005)
[6] Cité par J.-C. Andréani et F. Conchon (2005)
[7] H. I. Ansoff in B. Ramanantsoa (1997), « Stratégie », Encyclopédie de Gestion

tome 3, p. 3030.
Résumé
FrançaisFace à la globalisation des marchés ou à la ratification des Accords de

Partenariat Economiques (APE) entre les pays de l’Union européenne et les pays
africains, la majeure partie des pays africains voit dans ces stratégies la
pérennisation de la suprématie des entreprises occidentales sur les entreprises
africaines. Ladite recherche porte sur une étude de cas des entreprises du secteur de
la téléphonie exerçant leurs activités au Cameroun à l’exception du nouvel opérateur
qui a moins d’un an d’existence. L’objectif de cet article est de montrer que malgré
une faible assise financière, les entreprises africaines peuvent se maintenir tant sur
le marché local que sur le marché international en mettant en œuvre des stratégies
compétitives spécifiques aux traits culturels africains. Les principaux résultats
montrent que les entreprises africaines sont compétitives tant du point de vue des
indicateurs classiques que des indicateurs spécifiques. Le savoir-faire du dirigeant et
la stratégie de diversification sont les leviers de compétitivité des entreprises
africaines.
Mots-clés
entreprise africaine compétitivité rentabilité financière part de marché
EnglishThe competitiveness of African companies: the case of the
Cameroon
Faced with the globalisation of markets or with the ratification of economic partnership
accords between countries of the european union and african countries, most african countries
see into these strategies the continuation of the western enterprises supremacy on african
enterprises. This research is based on enterprises of the telephone sector carrying their activities
in Cameroon. The objective of this article is to show that no matter their financial weaknesses,
african enterprises can maintain themselves on both local and international markets by
putting in place other competitive strategies specific to african cultures. The main results show
that african enterprises are competitive be it on the point of view of classic indicators or that of
specific indicators. The know-how of the manager and the diversification strategy put in place
are the competitivity levers of african enterprises.
Keywords
african enterprise competitivity financial profitability market share
EspañolLa competitividad de las empresas africanas: el caso de Camerún

Frente a la globalización de los mercados o ratificación (EPA) acuerdos de asociación
económica entre los países de la Unión Europea y los países africanos, la mayoría de los países
africanos ve en estas políticas la sostenibilidad de la supremacía de las empresas occidentales
sobre las empresas africanas. Dicha investigación se centra en una telefonía de sector de
negocio ejerciendo sus actividades en el estudio de caso de Camerún. Este artículo pretende
demostrar que a pesar de una baja base financiera, las empresas africanas pueden mantener
tanto en el mercado localcuando en el mercado internacional mediante la implementación de
estrategias competitivas específicas de los rasgos culturales africanos. Principales conclusiones
muestran que las empresas africanas son competitivas, tanto desde la perspectiva de los
indicadores tradicionales de indicadores específicos. La estrategia de diversificación y know-
how de la rendición de cuentas son las palancas de la competitividad de las empresas
africanas.
Palabras claves
empresa rentabilidad Africana competitivo financiero cuota de mercado
Plan
1. La compétitivité au service des entreprises
1.1. La compétitivité des entreprises : une notion complexe

1.2. L’entreprise africaine : une notion fragile
2. Méthodologie
2.1. Présentation de la méthode adoptée

2.2. Collecte et analyse des données
2.3. Présentation des cas étudiés
3. Les résultats de la recherche
3.1. Implications managériales

3.2. Discussions
Conclusion
Bibliographie
Bibliographie
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Auteur
Jean-François Ngok Evina
Agrégé en Sciences de Gestion Enseignant-Chercheur à l’Université de Douala

(Cameroun) Chercheur au Pôle Universitaire des Sciences de Gestion de l’Université
Montesquieu Bordeaux IV (France)
Mis en ligne sur Cairn.info le 28/01/2015

https://doi.org/10.3917/rsg.267.0051
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24/01/2023 20:50 La compétitivité des entreprises africaines

: le cas du Cameroun | Cairn.info

La compétitivité des entreprises africaines : le cas du

F ace à la globalisation des marchés ou à la ratification des Accords de Partenariat

suprématie des entreprises occidentales sur les entreprises africaines. Nous

longue expérience et utilisent des technologies de pointe. Les entreprises

1. La compétitivité au service des entreprises

1.1. La compétitivité des entreprises : une notion complexe

1.1.1. Qu’est-ce qu’une entreprise compétitive ?

Dans le domaine international, E. C. Cortés, J.-F. Molina Azorin et D. Ramón (2003) 6

les acteurs théoriques, parlent de compétitivité des entreprises ex-post constatée

1.1.2. Les indicateurs classiques de compétitivité

R.-A. Thiétart (1992) distingue également la différenciation, la domination par les 8

En univers concurrencé sur les ressources et les débouchés, la compétitivité, fruit de 9

S. Amabile et M. Gadille (2006) considèrent que l’avènement d’Internet peut être 10

1.2. L’entreprise africaine : une notion fragile

1.2.1. De l’entreprise africaine

1.2.2. Spécificités des entreprises africaines

– Africaine par sa localisation : une entreprise installée en Afrique est-elle 14

– Africaine par la contribution à la création de richesse dans le secteur

Tableau 1 : Classification des traits culturels africains

— C. Bekolo (2007), « Approche culturelle du consommateur en Afrique et perspectives

Malgré la complexité de la notion de compétitivité et de la fragilité de la notion 18

Le choix du sous-secteur des télécommunications est dû au fait que les usagers de la 19

2.1. Présentation de la méthode adoptée

Plusieurs techniques d’enquête s’offrent au chercheur qualitatif : l’entretien directif, 21

Les travaux [Griffin et Hauser (1993)] [6], ont démontré que : 22

– le nombre de 20 à 30 interviews en face-à-face permet d’identifier 90 à 100 % 23

2.2. Collecte et analyse des données

– le directeur général (un responsable par entreprise) ; 25

2.3. Présentation des cas étudiés

Cas 1 : ORANGE Cameroun

service opérant dans le secteur de la téléphonie mobile au Cameroun. Dotée d’un

Cas 2 : MTN Cameroun

Cas 3 : Cameroon Télécommunication (CAMTEL)

3. Les résultats de la recherche

La compétitivité d’une entreprise découle non seulement des indicateurs qualitatifs 31

Tableau 2 : Déroulement des entretiens avec les responsables

Tableau 3 : Évolutions comparées des variables (montant en 106)

1. Part de marché relative = Part de marché de l’entreprise/Part de marché moyen des

CAMTEL est l’entreprise la plus ancienne en termes d’investissement parce qu’elle a 32

Le ratio de rentabilité financière désigne la capacité de l’entreprise à produire un 33

3.1. Implications managériales

En ce qui concerne la position de MTN, l’entreprise a acquis plus d’expérience que 36

Le taux de rentabilité financière de CAMTEL est toujours croissant ce qui justifie sa 37

Au vu de ces résultats, il ressort que la rentabilité financière de CAMTEL est en nette 38

Les principaux résultats révèlent que les entreprises camerounaises sont 42

[3] Cité par Boiral et Jolly, 1992

[4] Cité par Y. Evrard et ali. (2003)

[5] Rogers (1945) cité par V. Martin (2005)

[6] Cité par J.-C. Andréani et F. Conchon (2005)

[7] H. I. Ansoff in B. Ramanantsoa (1997), « Stratégie », Encyclopédie de Gestion

FrançaisFace à la globalisation des marchés ou à la ratification des Accords de

entreprise africaine compétitivité rentabilité financière part de marché

EnglishThe competitiveness of African companies: the case of the

african enterprise competitivity financial profitability market share

EspañolLa competitividad de las empresas africanas: el caso de Camerún

empresa rentabilidad Africana competitivo financiero cuota de mercado

1.1. La compétitivité des entreprises : une notion complexe

2.1. Présentation de la méthode adoptée

3. Les résultats de la recherche

3.1. Implications managériales

Amabile S. et M. Gadille, « Les usages d’Internet, facteurs de compétitivité de la

Les travaux [Griffin et Hauser (1993)] [6], ont démontré que : 22