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MRP2
Charges globales
Charges dtailles
Pilotage datelier
Entres-sorties
A chaque niveau de planification il sagit de satisfaire la demande du client en intgrant la disponibilit des ressources .Cette mthode rpond aux questions quoi fabriquer, combien, quand et avec quelles ressources disponibles ?
La diffrence est fondamentale car les besoins indpendants ne peuvent qutre estims par des prvisions. Les besoins dpendants, au contraire, peuvent et doivent tre calculs. Cest prcisment lobjet de MRP0, mthode quon appelle aussi en franais calcul des besoins nets et qui constitue la premire version de la mthode MRP. Cette remarque mamne faire un peu dhistoire.
1.3.3 MRP2 Manufacturing Resource Planning -1979 Management des Ressources de la Production Dans MRP2 on intgre le contrle de lexcution et la gestion des priorits de fabrication Nous allons maintenant examiner les diffrents niveaux de planification.
2 Plan stratgique
Il dfinit les objectifs gnraux de lentreprise en termes de parts de march, de choix de produits, de site de production ou dorganisation gnrale. Il est bas sur des tudes de march long terme et intgre lvolution des technologies. Il prend en compte les contraintes et les objectifs des fonctions marketing, financires et de la production. Il est revu couramment tous les six mois ou tous les ans, sur un horizon de 2 5 ans.
La logique conduit dfinir le stock disponible chaque fin de priode, afin de dterminer ce quil faut produire la priode suivante. Lobjectif de stock est un compromis entre plusieurs intrts contradictoires : le souhait du service commercial de disposer dun stock suffisamment important pour assurer un bon service client, lobjectif conomique de lentreprise cherchant minimiser limmobilisation financire, et, enfin, les possibilits de production qui ne permettent pas toujours de suivre les variations de la demande et obligent lisser la charge.
Fv 500 510 10 2
Avril 500
Mai 500
Juin 510
Juill et 510
Aot 520
Avril 520
Mai 520
Juin 520
Juill 520
Aot 520
Avril 210
Mai 230
Juin 240
Juill. 250
Aot 250
Exemple de PDP dduit dun PIC Ces principales fonctions sont : De donner les ordres de fabrication pour les produits finis, il induit le calcul des besoins nets dont nous parlerons au paragraphe suivant De concrtiser le PIC en traduisant en produits finis rels chaque famille de produits du PIC De suivre les ventes relles en comparant les commandes reues et les prvisions De dterminer le disponible vendre De mesurer lvolution du stock de produits finis Le PDP recourt un chancier dont la priode est gnralement la semaine, ou mme le jour. Son horizon total couvre au moins le cumul de tous les dlais dapprovisionnement, de fabrication et dassemblage de tous les composants et 6
du produit fini ; il peut varier de trois mois un an selon les types de produits. Il est revu couramment chaque semaine.
St=125 ; L=100 ; D=1 ; SS=5 ; ZF=3 1 5 35 120 80 2 20 20 40 3 30 15 95 100 70 100 Ferme 78 100 Prvisionnel 4 40 5 50 5 45 2 3 53 100 100 3 6 50 7 50
Prvisions de vente Commandes fermes Disponible prvisionnel PDP Disponible vendre PDP date de dbut
date de fin
Les colonnes correspondent aux priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne la valeur en fin de priode En tte du tableau figurent les paramtres de gestion : stock de dpart St, taille du lot de fabrication L, dlai dobtention D, stock de scurit SS La dernire indication, FZ, pour zone ferme, partage lhorizon de planification en deux zones, comme illustr sur le tableau. A lintrieur de la zone ferme, les ordres de production sont des ordres fermes, ils ne peuvent tre modifis par le systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP en cas de problme. Au-del la zone ferme, les ordres sont des ordres proposs par le systme informatique, et si les prvisions ou les commandes changent ou si un ordre ferme est modifi, ils seront automatiquement recalculs par le systme. Les prvisions de vente PV (ligne 1) constituent une double dcomposition des prvisions globales du PIC par produit de la famille et par priode ; elles sont nettes des commandes fermes : chaque fois quon enregistre une commande ferme on la dduit des prvisions ; Le disponible prvisionnel DP est le stock rel auquel on retranche le stock de scurit.
Les ordres du PDP pour les quels la ligne date de fin traduit une quantit disponible en dbut de priode Le disponible vendre DV donne le nombre de produits disponibles la vente sans modifier le PDP La ligne dbut des ordres du PDP indique la priode du lancement de la production.
Etc
5.2 Ralisation
5.2.1 Principe
Le Programme Directeur de Production dfinit lchancier des besoins en produits finis (quantits et dates de besoin). En utilisant : les nomenclatures donnant les composants de chaque article les dlais dobtention des articles les ressources constitues par les articles en stocks ou les articles qui vont tre disponibles (ordres de fabrication ou dachet en cours) les rgles de gestion (taille des lots, quantit de commande, stock de scurit, taux de rebut) le calcul des besoins nets fournit : des ordres de lancements ou de commandes proposs pour lhorizon de planification retenu des messages proposant au gestionnaire les actions mener : lancer, avancer, retarder un ordre de fabrication ou de commande
5.2.2 Exemple
Le PDP fournit lchancier de la demande en PF1 pour les 5 semaines venir : 200 units par semaine. La nomenclature de PF1 indique quil est fabriqu partir dune unit du composant C1 et de deux units du composant C2, lui-mme fabriqu partir dune unit du composant C1 : PF1 1 C1 C2 C2 C1 2 PF1 2 C2 1 1 C1 C1 1 Niveau 2 Niveau 1 Niveau 0
BN1 = BB1 - ST0 = 200-450 = -250 < 0 donc BN1 =0 ST1 = ST0 BB1 = 450 200 = 250 BN2 = BB2 ST1 = 200 250 = -50 < 0 donc BN2 = 0 ST2 = ST1 BB1 = 250 200 = 50
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donc OP3 = Lot =400 Avec Dbut en 3- Dlai = 2 ST3 = ST2 + OP3 BB3 = 50 + 400 200 = 250 ...... Attention : dans le tableau, toutes les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf les stocks Lot : 400 Dlai : 1 Besoins nets en PF1 Besoins bruts Ordres lancs Stocks 450 Fin Ordres proposs Dbut 400 250 50 250 400 400 50 250 400 1 200 2 200 3 200 4 200 5 200
Lot : 900 Dlai : 1 Besoins nets en C1 Besoins bruts Ordres lancs Stocks 850 Fin Ordres proposs Dbut 900 850 50 50 150 900 150 1 2 800 3 4 800 5
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Lot : 800 Dlai : 2 Besoins nets en C2 Besoins bruts Ordres lancs Stocks 500 Fin Ordres proposs Dbut 800 800 5000 100 0 800 4000 800 400 1 2 400 3 900 4 400 5
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Il est alors ais danticiper les problmes et de prendre les mesures appropries pour lisser la charge en respectant les dlais et en tenant compte des cots daugmentation de capacit.
6.1 Organiser
Il sagit de distribuer le travail dans lespace ( quel poste de travail ?) dans le temps ( quel moment prcis ?) et de mettre la disposition du poste de travail tous les moyens ncessaires (outillages, matires, moyens de manutention, personnel) en respectant les priorits. Lorsque plusieurs ordres de production existent pour une mme priode il faut dterminer lordre dexcution. Parmi les rgles de gestion des priorits on peut mentionner : priorit lordre qui a la date de fin la plus proche premier arriv, premier effectu priorit lordre dont la dure dexcution est la plus courte priorit lordre dont le ratio critique est le plus faible ; le ratio critique est le rapport : temps restant jusqu la livraison/somme des temps des oprations restant effectuer priorit lordre ayant la plus petite marge : marge = temps restant jusqu la livraison temps dexcution de lordre
6.2 Commander
Commander consiste lancer les fabrications, au moment opportun, par lintermdiaire du dossier de fabrication (liste de retrait des MP, fiche suiveuse qui dcrit la suite des oprations effectuer et sera utilise pour la traabilit, fiches dinstruction) et des bons de travail qui constituent la fois une autorisation pour excuter un travail et un outil de saisie des temps dexcution rels.
6.3 Coordonner
Coordonner cest synchroniser les activits des diffrents ateliers, notamment lors de la fabrication de produits complexes.
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6.4 Contrler
Contrler inclut le suivi permanent de lavancement et de lexcution, mais aussi la prise de mesures correctives et la mesure de lefficacit du systme : comparaison entre les prvisions de temps, de consommations de matires et de composants et les ralisations, suivi des dchets et rebuts. Avec ventuellement un retour vers le calcul des besoins nets .
7 Rgulation de MRP2
Dans ce chapitre nous avons prsent les divers niveaux de planification et de gestion datelier constituant le Management des Ressources de la Production. Nous avons insist sur la ncessit, chaque niveau, de comparer les activits prvues aux capacits, afin de sassurer de la cohrence de lensemble. Voir le premier schma de prsentation de MRP2 Pour y pourvoir le systme MRP2 comporte trois boucles de rtroaction, concept auquel jai fait allusion dans lintroduction. : voir le dernier schma de prsentation de MRP2 La premire concerne les dlais : elle est double et relie les rsultats de la planification des capacits aux deux niveaux constitus par le calcul des besoins nets et le programme directeur de production La deuxime suit les charges et les capacits : elle connecte le lancement des ordres la planification des capacits par le suivi des charges La troisime concerne le contrle de lexcution . Elle est situe entre lordonnancement datelier et le calcul des besoins. Voir schma page suivante.
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Plan Stratgique
Calcul des Besoins Nets 1 Calcul des Charges Dtailles non Raliste ? oui Suivi et Contrle du Flux des Charges 2 3
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