Management Des Organisations Le Livre 1692442722

2023 - 2024
MANAGEMENT
DES
ORGANISATIONS
NOUVEAU PROGRAMME
EN 7 QUESTIONS
PREPARANT AU BAC
AINSI QU’À LA REUSSITE
PREMIERE UNIVERSITAIRE
STMG 1
CONCEPTION ET MISE EN PAGE M. MOREL CIVERA RÉMI
2
MANAGEMENT 1ERE - FICHES METHODOLOGIQUES
F1 COMMENT GAGNER EN AUTONOMIE ?

Version numérique
L’AUTONOMIE C’EST QUOI ?
L’autonomie peut être définie comme la capacité d’une personne à se gouverner

elle-même, et de ce fait à pouvoir entreprendre des choses et les réaliser elle-
même. Plus la personne est autonome et moins elle aura besoin d’intervenants
extérieurs pour l’aider ou la motiver dans ses projets.
COMMENT GAGNER EN AUTONOMIE ?

Gagner en autonomie c’est dans un premier temps accepter de ne pas être
totalement autonome. En effet, vous n’avez pas tous les outils ni toutes les
compétences pour refuser toute aide extérieure. Alors dans un premier temps,
écoutez bien les conseils de vos professeurs et essayez petit à petit de ne pas
attendre que l’on vous dise de faire les choses pour les faire. Ce sera le premier
pas de géant que vous pouvez faire pour devenir plus autonome, le reste viendra
avec le temps et l’entrainement.
4 ETAPES POUR DEVENIR AUTONOME
1 - ASSIMILATION 2 - APPLICATION
Correspond à l’appropriation des notions et des
Correspond à l’utilisation d’une notion pour répondre
documents. Pour gagner en autonomie dans cette
à une question posée. Pour gagner en autonomie
étape, vous devez commencer par bien connaitre vos
dans cette étape, vous devez comprendre les notions
notions de cours, ces dernières vous aideront à mieux
vues en cours pour réussir à voir lorsque cette
comprendre les documents que vous lisez. Vous
dernière est abordée dans un document. Vous devez
devez également lire de temps en temps l’actualité
également maitriser la méthodologie pour répondre
pour vous entrainer à décoder ce genre d’articles
efficacement à la question posée (voir F2).
fortement utilisés dans vos cours.
A1 A2
3 - ANALYSE / APPRECIATION
A3 A4
4 - ANALOGIE
Correspond à la prise de recul et au regard critique
Correspond à l’utilisation d’une notion/concept/outil/
d’une personne sur une situation ou une notion
analyse dans n’importe quelle situation et pour
donnée. Pour gagner en autonomie dans cette étape,
n’importe quelle organisation. Pour gagner en
vous devez maitriser le niveau A1 et A2 et vous poser
autonomie dans cette étape, vous devez vous
les questions suivantes : « Quelles sont les avantages,
entrainer et réaliser plusieurs applications sur
les inconvénients, l’intérêt ou les limites des choix des
différentes organisations. Enfin, il ne faut pas hésiter à
organisations ou des outils que j’utilise pour les
approfondir vos connaissances.
observer ?… ».
3
FICHE
Comment gagner en autonomie ? METHODO
Pour vous aider à gagner en autonomie et devenir un Leader dans les 4A, vous
pouvez suivre le tableau ci dessous pour vous situer et essayer d’évoluer grâce au
conseils qui y sont donnés. Votre autonomie rentre dans la notation de chaque
trimestre. Mais pas d’inquiétude, si vous le voulez, l’autonomie se gagne très vite.
VOTRE PROGRESSION - DEGRÉS D’AUTONOMIE
Les documents ainsi que les notions/concepts du cours vous paraissent insurmontables
seul, vous ne savez pas quoi en faire ni même quelle méthodologie utiliser pour y arriver,
une aide est alors indispensable pour chaque degré d’autonomie (A1, A2, A3, A4)
NOVICE
A1
Vous repérez les informations utiles dans
Vous comprenez le sens principal des
les documents et avec une idée de la
documents et des notions/concepts du
notion à utiliser. Cependant, tout n’est
cours, cependant vous avez besoin de
pas clair et vous avez encore besoin
temps en temps d’une aide extérieure
d’une aide extérieure
A2
A3
Vous comprenez la notion et les choix Vous voyez que les situations entre les
des organisations cependant tout n’est organisations sont différentes mais vous
pas clair et vous ne réussissez pas à n’arrivez pas toujours à comprendre
prendre du recul pour apprécier seul la pourquoi, ni à utiliser le bon outil, ni la
situation ou les choix de l’organisation bonne méthodologie à appliquer
APPRENTI A4
A1
Vous êtes capable d’utiliser la bonne
Vous être capable de comprendre
notion pour répondre à la question
parfaitement les documents et les
posée, et la méthodologie est claire pour
notions/concepts sans aide extérieure
vous exprimer à l’écrit
A2
A3
Vous êtes capable de prendre du recul et
Vous êtes capable de transposer chaque
d’avoir un véritable esprit critique sur les
notion, chaque concept, chaque analyse
documents et la notion pour réussir à
pour n’importe quelle situation
apprécier chaque situation de chaque
d’organisation
organisation
A4
EXPERT
Un Leader, en plus de maitriser tous les degrés d’autonomie, va partager son savoir
avec les novices et les apprentis tout en faisant preuve de bienveillance envers ses
camarades, en d’autres mots, le leader va développer son intelligence sociale qui est
indispensable pour obtenir un poste à responsabilités.
LEADER
4
COMMENT REPONDRE
F2 A UNE QUESTION ?
Version numérique
UNE REPONSE EST COMPOSÉE :
D’une réponse S D’une N D’une J

structurée R notion justification
Il faut répondre clairement à la Ce sont les éléments Vous allez lier la
question posée en n’hésitant de cours (notions et notion à la
pas à reprendre des termes de connaissances) qui justification afin de
la question. Il faut également vont vous servir à répondre à la
réfléchir à la structuration de la appuyer votre question posée.
réponse (en général une partie raisonnement ; il ne Pensez bien à
par notion ou sous-notion faut pas hésiter à les justifier toutes les
abordée). définir dans la réponse notions ou sous-
si besoin. notions abordées.
EXEMPLE D’UNE REPONSE STRUCTUREE :

Ici la notion visée est la notion de RSE : il faut alors la connaître pour savoir qu’elle
est composée de 3 volets (social, sociétal et écologique). Cela nous permet de
structurer la réponse en 3 sous-parties qui correspondent aux 3 sous-notions.
Chaque sous-partie devra être justifiée par des éléments du texte afin de montrer que
vous savez analyser les documents grâce à vos notions. Il ne faut pas oublier de
répondre à la question posée (au début ou à la fin de la réponse. Privilégiez les
phrases courtes et structurées.
Question : Montrez que l’entreprise Z a bien une politique de RSE :
Nous pouvons dire que l’entreprise Z a bien une politique de RSE, en effet, la RSE
consistant à se développer économiquement tout en prenant en compte
l’environnement, les personnes à l’intérieur (volet social) ainsi qu’à l’extérieur de
l’organisation (volet sociétal).
- L’entreprise Z mettant en place des mesures écologiques comme le recyclage des
déchets.
- Elle met en place des mesures sociales avec une rémunération correcte de ses
salariés.
- Elle met également des mesures sociétales en respectant ses fournisseurs sur le plan
éthique et financier.
Donc nous pouvons dire que l’entreprise Z a bien une politique de RSE.
5
Si vous ne savez pas comment vous y prendre pour répondre à une question, vous pouvez
essayer d’utiliser la méthode LEGO (comme les jouets !). En effet, imaginez que votre
réponse est une succession de blocs qui une fois assemblés formeront la réponse à la
question. La couleur des blocs n’est pas choisie au hasard du fait qu’elle corresponde à la
méthodologie pour répondre à une question vue précédemment.
LA METHODE LEGO
Montrez que l’entreprise Z met
bien en place une politique de RSE R S
La première brique de votre réponse
Nous pouvons dire que correspond à la réponse à la question
l’entreprise Z a bien une posée, il faut donc vous positionner (ici
politique de RSE en confirmant que l’entreprise met bien
en place une politique de RSE
N
La RSE consiste à se développer
économiquement tout en prenant La deuxième brique correspond à la
en compte l’environnement, les notion, c’est à dire à l’outil que vous allez
personnes à l’intérieur ainsi qu’à utiliser pour répondre à la question, c’est
l’extérieur de l’organisation aussi cette notion qui va structurer votre
réponse (ici 3 parties), ces 3 parties
devront toutes être justifiées ce qui
L’entreprise Z met en place des explique les 3 briques vertes suivantes :
mesures écologiques comme le
recyclage des déchets ainsi que la J
réduction de CO2 par la limitation
de ses transports Les troisièmes briques correspondent
aux justifications, c’est à dire aux liens
entre les notions et les documents, il va
être nécessaire de bien comprendre le
L’entreprise Z met aussi en place
sens des documents pour lier sans
des mesures sociales avec une
paraphraser la bonne justification à la
bonne rémunération des salariés et
de bonnes conditions de travail bonne notion. Ici nous savons grâce à
l’outil (la notion) qu’il y a 3 éléments de
justification pour répondre correctement
à la question posée, chaque justification
est liée à sa notion (le mot en rouge dans
L’entreprise Z met également en chaque brique). Pour plus de clarté,
place des mesures sociétales en pensez à sauter des lignes ou mettre des
respectant ses fournisseurs sur le
tirets pour éclaircir votre copie
plan éthique et financier
6
MANAGEMENT DES ORGANISATIONS 1ERE
POURQUOI EST-IL NECESSAIRE D’ORGANISER

Q1 L’ACTION COLLECTIVE ?
Version numérique
Apple
De l’action individuelle à l’organisation
C’est souvent d’une idée simple que naissent les grande organisations. Ne vous
êtes vous jamais demandé pourquoi telle personne réussissait et pas une autre ? La
réponse est que bien souvent nos idées restent dans nos esprits, par manque de
temps, de moyens, de courage, de savoirs ou d’organisation… Mais alors,
comment une idée prend vie ? C’est ce que nous allons voir à travers l’exemple de
Steve Jobs et de la société Apple qui nous guidera à travers les différentes étapes,
de l’action individuelle, puis de l’action collective, pour finir à la création d’une
organisation.
Vous allez, à travers cette première question de Management Des Organisations,

étudier la création d’une organisation. Pour cela, vous constituerez des groupes
de 2 à 4 personnes avec qui vous travaillerez. Le travail est individuel, cependant,
vous pouvez profiter de chaque membre du groupe pour créer une dynamique de
travail et d’entraide pour le réaliser. N’oubliez pas que ce travail de groupe et
votre attitude dans ce groupe (savoir-être) sont intégrés dans l’évaluation
continue au même titre que le savoir et le savoir-faire.
Au travers des savoirs, savoir-être et savoir-faire, vous allez

devoir développer votre autonomie dans le travail, et cela
dans le but de vous préparer à l’examen mais également à
votre poursuite d’études après le baccalauréat. La
méthodologie de la réponse aux questions en Management
Des Organisations ainsi que les méthodes pour gagner en
autonomie vous sont données dans les fiches outils, vous
pouvez les garder à disposition et les consulter autant que
nécessaire.
7
TRAVAIL
Partie 1 - De l’action individuelle à l’action collective À FAIRE
Dans cette première partie nous allons nous intéresser à l’histoire de Steve Jobs, le
créateur d’Apple, avant que ce dernier ne fonde sa société. Nous allons voir à travers
divers exemples la différences entre l’action individuelle et l’action collective.
Dans cette première partie, vous devez expliquer la différence entre l’action
individuelle et l’action collective, puis vous devez identifier dans les deux
documents, les actions collectives et les actions individuelles en justifiant vos
réponses, enfin vous expliquerez pourquoi l’action collective est généralement
plus efficace que l’action individuelle ?
1 - Diverses situations d’actions individuelles et collectives

SITUATIONS DESCRIPTIONS ILLUSTRATIONS
Une association de lutte contre les discriminations présente à votre

classe l’importance de l’égalité hommes/femmes et l’ensemble du
Manifestation travail qui reste à faire pour parvenir à cet objectif. A la fin de la
pour l’égalité présentation, les membres de l’association vous invite à participer
hommes/ à la manifestation qui se déroulera en centre ville, cette dernière
femmes aura pour objectif de rassembler et de sensibiliser les passants à la
cause, pour cela, les organisateurs attribueront des rôles et
coordonneront le cortège pour que tout se déroule bien.
Il faut beau, vous avez envie de vous défouler dans la nature, rien
Course à pied
de tel qu’une course à pied improvisée pour se maintenir en forme.
en solitaire Vous décidez de mettre vos chaussure et d’aller parcourir quelques
dans les bois kilomètres sous les grands arbres.
C’est le weekend et vous décidez avec des amis à vous

Match de d’organiser un match de football improvisé. Vous vous chargez du
football ballon et vous écrivez à vos amis pour que ces dernier prennent
improvisé l’eau et des maillots. Une fois sur place, vous constituez les
équipes, jouez le match avant que chacun rentre chez lui.
2 - Les débuts d’une grande aventure
Steve Jobs a 19 ans lorsqu’il a une idée, créer un jeu vidéo

(Breakout). Pendant plusieurs jours, le jeune homme crée des
dessins et travaille l’histoire et le game design du futur jeu.
Voyant qu’il ne détenait pas assez de compétences sur la partie

programmation, il s’associe avec son ami Steve Wrozniak âgé de
24 ans. Les deux Steve vendent alors le jeu à la société Atari,
c’est un succès et les deux hommes empochent 700 $ chacun.
FICHE
1
8
TRAVAIL
Partie 2 - De l’action collective à l’organisation À FAIRE
Maintenant que vous savez différencier l’action individuelle de l’action collective, nous
allons voir la différence entre l’action collective et l’organisation. Pour cela nous allons
voir comment Steve Jobs a fait évoluer son action collective en organisation.
Dans cette deuxième partie, expliquez la différence entre l’action collective et
l’organisation, puis démontrez grâce à la méthodologie que Steve Jobs a bien
créé une organisation, enfin, grâce au document 4, expliquez pourquoi dans
certains cas l’action collective ne suffit pas ?
3 - Parfois, l’action collective ne suffit pas…
Encouragés par ce succès, les deux hommes décident de

travailler sur un projet commun, la conception d’un ordinateur.
Les deux hommes ont compris que leurs compétences sont
complémentaires dans la réalisation de ce nouveau projet. Alors,
S.Wozniak est en charge de travailler sur le logiciel et S.Jobs sur
le design de ce nouveau produit.
Afin de pouvoir commercialiser leur ordinateur et de pérenniser leur activité, Jobs

et Wozniak décident de créer une entreprise. Ils l’immatricule le 1er avril 1976 à
Los Altos en Californie sous le nom d’Apple INC. Ils en sont tous les deux
propriétaires.
Afin de pouvoir créer et commercialiser ce nouvel

ordinateur, S.Wozniak et S.Jobs ont du trouver de
l’argent, il ont donc vendu leur voiture afin de
pouvoir financer leur projet. De ce fait, ils ont pu
acheter du matériel destiné à la fabrication des ordinateurs. Assez vite,
l’entreprise a réalisé des bénéfices et Apple a pu embaucher de
nouveaux collaborateurs.
D’une ampleur nationale à ses débuts (Les Etats Unis), Apple est de nos
jours une firme multinationale présente partout dans le monde.
4 - Les organisations, une obligation d’existence juridique
L’immatriculation pour une entreprise représente une obligation indispensable

pour exercer son activité, cette démarche permet de légalement décaler
l’existence de l’organisation aux yeux de l’état. Cela permet également de lui
donner une personnalité juridique, c’est à dire qu’elle puisse avoir des droits et
des obligations.
FICHE
1
9
TRAVAIL
Partie 3 - Les ressources des organisations À FAIRE
Maintenant que vous savez ce qu’est une organisation et la différence entre elle et une
action collective, nous allons voir que chaque organisation a besoin de ressources pour
fonctionner.
Dans cette troisième partie, après avoir expliqué ce qu’était une ressource,
présentez l’ensemble des ressources de l’organisation Apple en les classant
suivant qu’elles soient humaines, matérielles, immatérielles/technologiques ou
financières, enfin, expliquez pourquoi toutes les organisations ont des
ressources différentes ?
5 - Apple - De nombreuses ressources
Steve Jobs s’était investi personnellement dans la conception de

l’Apple Park, aux côtés du designer historique d’Apple qui vient
de démissionner, Jony Ivy, et de l’architecte Norman Forster. Cet
anneau de 260.000 m2, aux lignes aussi épurées que celles des
produits de la marque à la pomme, abrite depuis 2017 quelque
12.000 employés dans ces locaux. Des espaces sont également
accessibles au public, comme le «Steve Jobs Theater», un
auditorium de 1000 places, et bien sûr un Apple Store. Les
salariés, en plus de disposer d’outils technologiques de pointes
c o m m e d e s e r v e u r s o u d ’ o rd i n a t e u r s ,
bénéficient également d’une modeste salle de
fitness de 10.000 m2.
Cette statistique indique le nombre de

personnes employées à équivalent temps plein
par la société Apple dans le monde entre 2005
et 2021, en milliers. En 2013, l'entreprise
américaine employait plus de 80.000 personnes
à l'échelle mondiale. Aujourd’hui, elle en emploie
environ 154 000 personnes.
Apple,
en plus d’avoir régulièrement fait évoluer son logo, dépose
de nombreux brevets chaque année, brevets qui en disent
long sur les prochains produits « à la pomme ». En 2018,
Apple a déposé un peu plus de 2000 brevets aux Etats-
Unis, ce qui lui permet de figurer dans le top 10 des plus
gros producteurs de brevet.
Concernant les résultats de la marque à la pomme, pour

un capitalisation de 2913 milliards de dollars, la société a
dégagé en 2021 356 milliards de dollars de chiffre
d’affaires, 94 milliards de dollars de bénéfice.
FICHE
2
10
MANAGEMENT 1ERE - FICHES RESSOURCES
POURQUOI EST-IL NECESSAIRE D’ORGANISER

Q1 L’ACTION COLLECTIVE ?
Version numérique
BRAINSTORMING
CAPACITÉS VISÉES
> Articuler action individuelle et action collective
> Identifier les critères et les spécificités permettant de distinguer les grandes catégories
d’organisations
>Caractériser une organisation donnée (Ressources)
11
FICHE
- L’action individuelle, l’action collective et l’organisation - 1
Notre existence est rythmée de choix et d’actions que l’on provoque. C’est choix ainsi
que ces actions peuvent être individuelles ou collectives, cependant, lorsque l’on
désire rendre ces actions officielles ainsi que les faire durer dans le temps, la
constitution d’une organisation prend tout son sens. Dans cette fiche ressources vous
allez voir la différence entre l’action individuelle, l’action collective et l’organisation.
1 - Qu’est-ce qu’une action individuelle ?
Une action individuelle est une action menée par une seule personne qui se fixe elle-même ses
objectifs à atteindre.
Par exemple : Une personne peut décider de se lancer dans la construction d’une cabane en bois dans
un arbre au fond de son jardin. Cette démarche n’engage que cette personne et personne d’autre,
c’est donc bien une action individuelle.
2 - Qu’est-ce que l’action collective ? 3 - Qu’est-ce qu’une organisation ?
L’action collective est une action menée par Une organisation à la différence de l’action
plusieurs individus. collective sera destinée à durer dans le temps et
Une action collective se caractérise par différents de façon officielle, elle devra de ce fait être
éléments : déclarée dans une institution publique.
Une organisation se caractérise par différents
-> C’est un groupe de personnes (+ de 1) éléments :
-> Qui ont des objectifs communs (on fait
quoi ?) Tout comme l’action collective l’organisation est
-> Qui se répartissent des tâches (qui fait aussi :
quoi ?)
-> Qui se coordonnent dans le travail (quand et -> Un groupe de personnes (+ de 1)
comment on le fait ? -> Qui ont des objectifs communs (on fait
quoi ?)
L’action collective permet donc à plusieurs -> Qui se répartissent des tâches (qui fait
personnes de mener à bien des actions. quoi ?)
Cependant, ces actions ne sont pas destinées à -> Qui se coordonnent dans le travail (quand et
durer dans le temps ni à être officielles. Pour que comment on le fait ?)
l’action collective dure dans le temps et soit
officielle, les individus devront constituer une Cependant, une organisation aura deux
organisation. caractères en plus de l’action collective :
-> Une volonté de durer dans le temps que l’on

appelle la pérennité
-> Une existence juridique (c’est à dire une
existence officielle aux yeux de la loi qui prend la
forme d’une inscription/déclaration officielle)
12
FICHE
- L’organisation et ses ressources - 2
Pour fonctionner correctement, l’organisation a besoin de ressources qui peuvent
prendre différentes formes. Dans cette deuxième fiche ressource nous allons voir
qu’est-ce qu’une ressource et quelles sont les différentes ressources que les
organisations utilisent ?
4 - Qu’est-ce qu’une ressource ?
Une ressources est ce dont dispose l’organisation pour réaliser son activité ou sa mission, cette
ressource n’est pas détruite lorsqu’on l’utilise (contrairement à une consommation), elle peut donc
être réutilisée.
Par exemple : les salariés et les machines représentent des ressources du fait qu’elles servent à
réaliser l’activité d’une entreprise (produire), de plus, ces ressources ne sont pas détruites au cours de
l’activité (le salarié et la machine peuvent fabriquer plusieurs produits).
5 - Quelles sont les différentes ressources utilisées par les organisations ?
Ressources humaines Ressources matérielles
Les ressources humaines sont les hommes et

Les ressources matérielles sont des ressources
les femmes qui travaillent pour l’organisation.
tangibles (que l’on peut toucher) elles servent à
La ressource humaine peut être des salariés
la production ou à la réalisation de l’activité
(entreprises), des fonctionnaires (organisations
de l’organisation. Comme ressources tangibles
publiques), des bénévoles (associations). Cette
nous pouvons citer : Une machine, un local, des
ressource doit être en nombre suffisant
chaises, des bureaux un lieu de stockage, des
(quantitatif) et avoir les compétences requises
véhicules…
(qualitatif).
Ressources immatérielles et Ressources financières

technologiques
Les ressources financières représentent la

source des financements de l’organisation
Les ressources immatérielles et technologiques (d’où vient l’argent ?), elles permettent aux
sont des ressources intangibles (que l’on ne organisations de réaliser leur activité ou leur
peut pas toucher) elles servent à la production mission. Une entreprise peut avoir comme
ou à la réalisation de l’activité de ressources financières des apports, des
l’organisation. Comme ressources intangibles emprunts… Une association des dons, des legs,
nous pouvons citer : Une image, un logo, un des subventions… Une organisation publique
brevet, un logiciel… peut prélever des impôts et des taxes…
13
MANAGEMENT 1ERE - L’ESSENTIEL
Q1 POURQUOI EST-IL NECESSAIRE D’ORGANISER L’ACTION COLLECTIVE ?
L’action individuelle L’action collective c’est :
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L’organisation c’est :
1 2 3 4 5
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Les ressources des organisations
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14
T1 AUTO-EVALUATION / AUTO-CRITIQUE
1 - AUTO-EVALUATION SUR LES SAVOIRS - +/- +

Qu’est-ce qu’un action individuelle ?
Qu’est-ce qu’une action collective ?
Qu’est-ce qu'une organisation ?
Qu’est-ce qu'une ressource ?
Qu’est-ce qu'une ressource humaine ?
Qu’est-ce qu'une ressource matérielle ?
Qu’est-ce qu'une ressource immatérielle/technologique ?
Qu’est-ce qu'une ressource humaine ?
Qu’est-ce qu'une consommation ?
Expliquez la notion de pérennité
2.1 - AUTO-EVALUATION SUR LE SAVOIR-ETRE EN CLASSE
Excellent Très bon Bon Correct Insuffisant Méga relou
18+ 16+ 14+ 12+ 08+ …
Auto-critique - Qu’est-ce qui explique ce résultat ?

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………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
2.2 - AUTO-EVALUATION SUR SAVOIR-ETRE AUTONOME
APPRENTI NOVICE
LEADER EXPERT

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15
T1 OBJECTIFS / RESULTATS / PLAN D’ACTIONS
SAVOIRS
20
18
16
OBJECTIFS RÉSULTATS
14
Tracez d’une couleur vos Tracez d’une autre couleur
12
objectifs avant le début de la vos résultas à la fin de la
question 10 question
8
Tests sur
6 les notions
0 2
1 2 4
4 De 6
vo
irs
om
ie 2 6
lasse su
rve
8
n 8 c 10
A uto s de i llés
10 le et 12
Règ tra
3 12 vau 14
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14 irig 16
és
RE
SA
16 18
18
I
VO
FA
20 20
IR
S-
S-
IR
ET
VO
RE
SA
PLAN D’ACTIONS POUR LA PROCHAINE QUESTION !

Quels sont vos futurs objectifs et qu’allez-vous faire pour les atteindre ?
SAVOIRS :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
SAVOIRS-ETRE :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
SAVOIR-FAIRE :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
16
COMMENT APPRÉHENDER
Q2 LA DIVERSITÉ DES ORGANISATIONS ?
Version numérique
Présentation de l’organisation Mc Donald’s
En 1937, deux frères décident d'ouvrir leur fast-food en

Californie. Richard et Maurice McDonald créent ainsi le premier
restaurant McDonald’s, un simple drive-in où ils vendent des
sandwiches et des hamburgers à la viande hachée, rehaussés de
quelques crudités et d’une sauce tomate.
Le succès est au rendez-vous et, en 1948, les deux frères se

concentrent sur les hamburgers (leur meilleure vente) et
modernisent leur système de restauration. Ils inventent alors le "Service System Speedee", un process
de préparation rapide de hamburger qui deviendra la base de la restauration rapide moderne.
Dès 1953, les frères McDonald pensent à franchiser leur affaire et

c’est alors qu’ils font la connaissance de Ray Kroc, leur
fournisseur de mixer, qui deviendra leur 4ème franchisé : celui-ci
ouvre son McDonald en 1955. Enthousiasmé par les revenus
générés, il rachète tout le réseau McDonald aux frères fondateurs
en 1960.
Le premier pays européen à accueillir le

Big Mac sera étonnamment les Pays-
Bas, en 1971. Puis suivront l’Allemagne,
la Suède, le Royaume-Uni, l’Irlande et l’Autriche. La France, quant à elle,
verra son premier McDonald's ouvrir à Créteil en 1972.
A chaque nouvelle implantation, le succès est aux rendez-vous. L’expansion

des McDonald’s ne semblent pas avoir de limite et l’Amérique du Sud est aussi conquise : le
Salvadore, le Guatemala ou encore le Brésil tombent sous le charme. L’offensive est telle qu’après 60
ans d’existence, la firme possède 33 000 fast-foods McDonald’s dans environ 117 pays.
17
TRAVAIL
Partie 1 - Spécificités de l’entreprise et de la société privée À FAIRE
Dans cette première partie, vous devez montrer et justifier les spécificités de
l’organisation Mc donald’s.
Pour cela, vous devez préciser :
S’il s’agit d’une entreprise ou d’une société, si cette dernière est publique ou privée,
quelle finalité elle a, si elle pratique également la RSE ou non, sur quel secteur d’activité
elle est située et comment elle finance son activité.
Une organisation à l’activité très rentable !
L’enseigne Mc Donald’s Monde est une société anonyme (SA) c’est un statut
juridique prévu dans le code du commerce. La société a un capital de 162
milliards de dollars qui provient de nombreux investisseurs à travers le monde que
l’on appelle aussi actionnaires. Ces actionnaires (des particuliers ou d’autres
sociétés) détiennent une partie du capital de l’enseigne et peuvent de ce fait la
contrôler à hauteur de leur part.
La société a une activité de restauration, elle cuisine et elle vend des plats à
consommer sur place ou à emporter. McDonald's vend principalement des
burgers de bœuf, poulet et poisson ainsi que des frites, des menus pour le petit-
déjeuner, des sodas, des laits frappés et des desserts. La société a élargi l'offre
avec des salades, wraps et fruits. La société en 2021 a développé plus de 20
milliards d’euros de chiffre d’affaires pour une bénéfice net de 6 milliards d’euros. La société et ses actionnaires
ne sont donc pas inquiets sur la pérennité et la compétitivité de l’organisation. En effet, Mc donald's peut
utiliser son bénéfice pour financer son activité, ses innovations, ses nouvelles implantations…
Une finalité qui a ses limites
C’est avec ses partenaires agricoles que McDonald’s France œuvre à développer des
filières toujours plus responsables, afin de limiter l’impact de son activité sur la
biodiversité́ et le climat. Ainsi, entre 2010 et 2020, l’enseigne a impulsé le déploiement
de pratiques agroécologiques sur ses cinq principales filières (poulet, pommes de terre,
blé, salade, bœuf). Cette stratégie ambitieuse a permis de fédérer un réseau de 80
fermes de référence et d’obtenir des résultats qui donnent envie d’aller plus loin.
Créer des emplois, offrir des opportunités équitablement à toutes et à tous, donner
confiance, former, accompagner et inspirer des carrières en favorisant des parcours
professionnels apprenants et valorisants : autant de missions qui animent McDonald’s
France au quotidien. Chez McDonald’s, ce sont près de 43 600 recrutements dont 83%
en CDI en 2020. Créé en 2010, le réseau interne WAM (Women and Men at McDonald’s)
offre à l’entreprise un espace de réflexion dynamique sur les enjeux de parité et d’égalité
des chances.
Face à cette période inédite, marquée par le Covid-19, les équipes de la fondation Mc
donald's ont redoublé d’efforts et d’imagination pour continuer à accompagner les
familles d’enfants hospitalisés, dans le respect des protocoles sanitaires et des gestes
barrières. Depuis 1991, les Maisons et la Parenthèse McDonald’s ont permis d’accueillir
plus de 59000 familles en soutien d’enfants hospitalisés.
Pour aller plus loin, vous pouvez consulter le site mcdonalds.fr

https://www.mcdonalds.fr/nos-engagements/rapport-d-impact-2020 FICHE
1
18
TRAVAIL
Partie 2 - Spécificités des organisations de la société civile (OSC) À FAIRE
Dans cette deuxième partie, vous devez montrer et justifier les spécificités de la
fondation Mc donald’s.
L’activité et la finalité de cette organisation, de quel type d’OSC il s’agit en précisant
également ses différentes sources de financement.
La fondation Ronald Mcdonald
Créée en 1994, sous l’égide de la Fondation de France, la Fondation Ronald McDonald mène
deux grandes missions : accueillir et accompagner les familles d’enfants hospitalisés, et
soutenir des projets associatifs d’aide à l’enfance et à la parentalité. Tous nos restaurants sont
mobilisés !
La Fondation Ronald McDonald aide les familles à vivre

mieux des situations difficiles, par l’intermédiaire de
Maisons qui permettent aux parents d’enfants malades de
séjourner à proximité des lieux de leur hospitalisation, et
soutient de nombreuses associations agissant en faveur
des enfants et de leur famille. En 1994 est créée la
Fondation Ronald McDonald sous l’égide de la Fondation
de France, afin de structurer et développer les actions de
mécénat menées de longue date par les restaurants
McDonald’s en faveur de différentes causes concernant les enfants et le soutien à la relation parents-
enfants.
L’activité principale de la Fondation s’exerce au travers des «

Maisons Ronald McDonald » qui permettent aux familles d’enfants
hospitalisés de demeurer auprès de leur enfant et de les
accompagner sereinement durant leurs soins et leur
convalescence. En partenariat avec les hôpitaux et les familles, la
Fondation construit, entretient, rénove et gère au quotidien ces
Maisons des parents.
Par ailleurs, la Fondation Ronald McDonald finance de nombreux
projets d’associations œuvrant pour le bien-être des enfants,
notamment des actions de proximité qui s’attachent
particulièrement aux enjeux des familles et de la parentalité : aide
au maintien des liens sociaux et familiaux, médiation parents-enfants…
Il existe encore beaucoup d’endroits en France qui ont des besoins d’accueil de parents d’enfants
hospitalisés. Vous pouvez faire un don de plusieurs manières :
• au sein de nos restaurants, via les urnes très reconnaissables en forme de petites maisons, à
disposition sur les comptoirs,
• sur les bornes de commande en libre service : vous pouvez arrondir et faire un don
supplémentaire à la Fondation, à la fin de votre commande juste avant de payer votre repas,
• sur le module de don en ligne de la Fondation de France.
Pour aller plus loin rendez-vous sur le site web de la fondation

https://www.fondation-ronald-mcdonald.fr
FICHE
2
19
TRAVAIL
Partie 3 - Spécificités des organisations publiques À FAIRE
Dans cette troisième partie, vous devez montrer et justifier les spécificités de la
municipalité de Toulouse concernant la voirie.
Les missions et les principes du service public de la municipalité de Toulouse, si la route
communale répond bien aux principes de non rivalité et de non exclusion, de quel
champ d’action la municipalité dépend ainsi que les différentes sources de financement
dont dispose la ville de Toulouse pour financer les voiries.
La municipalité, un acteur important du développement d’une entreprise
L'Etat est un acteur important de l'environnement de l'entreprise. Il peut être client des entreprises et
leur passer commande : les entreprises deviennent alors les fournisseurs de l’Etat. L’Etat agit aussi sur
les entreprises dont il n’est pas client. Il agit en influençant l’environnement dans lequel l'entreprise
évolue. L’Etat est un acteur particulier de la vie économique : il peut contraindre, grâce aux lois, les
entreprises à agir dans certains sens. En tant que législateur, l’Etat peut contraindre les entreprises à
adopter certains comportements. Ces contraintes juridiques ont pour objet de protéger les
partenaires, les consommateurs, les travailleurs, les citoyens de comportements pouvant être
excessifs de la part de certaines entreprises. De protection des salariés, de normes d’hygiène et de
sécurité, de publications d’informations comptables et financières et de paiement d’impôts et taxes
pour contribuer au financement de l’Etat.
L’Etat a également un rôle important dans la mise en place des conditions nécessaires à l’activité
d’une organisation. Par exemple c’est grâce aux routes construites par l’Etat qu’il est possible d’aller
dans les restaurants Mc donald’s.
Pour cela, le réseau routier Français est géré par différents acteurs, responsables de l'entretien, de
l'exploitation, ou de la sécurité des différents types de routes. Concernant les voies communales (de
la ville) : elles appartiennent aux communes. C’est le conseil municipal de la commune concernée qui
prend les décisions concernant la construction, l’entretien, les travaux. Dans certains cas, cette
responsabilité est confiée à une Métropole ou une communauté de communes, d’agglomération ou
urbaine. La municipalité sur ces routes sera en charge de : l’exploitation des routes (surveillance du
réseau, gestion du trafic, information, interventions lors d’accidents, viabilité notamment en période
hivernale) ; l’entretien des chaussées et de leurs dépendances ; l’ingénierie routière à la demande des
services de maîtrise d’ouvrage, pour les études de projets routiers et la direction de l’exécution des
travaux d’infrastructures nouvelles.
FICHE
3
20
COMMENT APPREHENDER
Q2 LA DIVERSITE DES ORGANISATIONS ?
Version numérique
BRAINSTORMING
CAPACITÉS VISÉES
> Identifier les critères et les spécificités permettant de distinguer les grandes catégories
d’organisations
> Caractériser une organisation donnée
21
FICHE
- Les entreprises et les sociétés - 1
Le premier type d’organisation que nous allons voir est l’entreprise / société, cette
organisation est destinée à la réalisation une activité économique principalement
lucrative et pérenne.
Quelles sont les spécificités propres aux entreprises / sociétés ?
L’entreprise (terme générique) a comme spécificité de permettre la réalisation d’une activité

marchande, c’est à dire la vente de biens et de services vendus pour permettre à l’entreprise de créer
de la richesse et de réaliser sa finalité lucrative (voir définition ci-dessous).
Entrprise Société
Une société représente généralement un

Une entreprise, souvent appelée entreprise
groupement d’actionnaires qui détiennent une
individuelle représente une personne seule qui
partie du capital de la société. Leur parts
réalise une activité économique comme un
représentent leur nombre de voix au conseil
artisan par exemple. Leur entreprise est liée
d’administration du la société.
Publique Privée
Une entreprise privée est une entreprise qui

Une entreprise publique est une entreprise
n’appartient pas à l’Etat mais à des propriétaires
entièrement ou partiellement détenue par l’Etat et
privées (personnes physiques ou personnes
dans laquelle l’Etat exerce une influence
morales) qui détiennent une part du capital de
significative.
cette société.
Finalité lucrative Responsabilité Sociale des Entreprises
L’entreprise en plus de faire un bénéfice va

La finalité lucrative est la volonté pour une
chercher à prendre en compte les intérêts de ses
organisation de faire du bénéfice afin d’être
parties-prenantes internes (social), externes
pérenne (durer dans le temps) et compétitive
(sociétal) en plus de la planète
(être meilleure que ses concurrents).
(environnemental).
Les différents secteurs d’activité des entreprises / sociétés
SECTEUR PRIMAIRE SECTEUR SECONDAIRE SECTEUR TERTIAIRE

Il s’agit de la récolte de la Il s’agit de la transformation de Il s’agit de la vente de
matière première. la matière première en produits marchandises et la prestation
finis. de services.
Les sources de financement des entreprises / sociétés
L’entreprise peut se financer elle-même par sa propre activité, L’entreprise peut se financer en
en effet, elle va générer du chiffre d’affaires, de la valeur externe en demandant des prêts à
ajourée puis du bénéfice qui peut lui servir à s’autofinancer. la banque.
22
FICHE
- Les Organisations de la Société Civile (OSC) - 2
Le deuxième type d’organisation que nous allons voir est l’organisation de la société
civile (OSC), cette organisation, à l’inverse de l’entreprise, n’a pas une finalité
lucrative mais de réaliser sa mission. Elle reste cependant privée c’est à dire
qu’elle est possédée par des particuliers comme vous et moi.
Quelles sont les spécificités propres aux OSC ?
Les organisation de la société civile (OSC) sont des organisations indépendantes des Etats. Elles
poursuivent une finalité non lucrative (c’est à dire qu’elles n’ont pas vocation à enrichir leurs
membres/propriétaires).
Les OSC fonctionnent grâce à leurs bénévoles (personnes non rémunérées) mais emploient parfois
des salariés (personnes rémunérées).
Quelles sont les différentes OSC ?
Les associations Les Organisations Non Gouvernementales

Déclarées en préfecture, elles possèdent donc
une capacité juridique et deviennent des
Ce sont des organisations indépendantes des
personnes morales. Elles peuvent recevoir des
États et des institutions internationales. Elles ont
subventions, réaliser des actes juridiques,
un champ d’action international et des missions
recruter du personnel salarié et même exercer
d’intérêt public, par exemple : lutter contre la faim
une activité commerciale. Si elles sont reconnues
et les maladies ou protéger l’environnement (ex. :
d’utilité publique, elles peuvent recevoir des dons
WWF, MSF)…
et legs, et les donateurs bénéficient de réductions
d’impôt sur le revenu.
Les syndicats Les fondations
Ce sont des associations dont la mission Une fondation est le regroupement d’une ou
principale est de défendre les droits et les intérêts plusieurs personnes physiques (vous et moi) ou
sociaux, économiques et professionnels de leurs morales (sociétés) qui décident l’affectation de
adhérents (ex. : CGT, MEDEF). Elle a la capacité biens, droits ou ressources, dans le but de
juridique, peut réaliser des actes juridiques et réaliser d’une œuvre d’intérêt général et à but
peut recevoir des dons et legs. non lucratif.
Les sources de financement des OSC
Pour se financer, les OSC peuvent recevoir les cotisations de leurs membres. Elle peut également
recevoir de la part de l’Etat des sommes d’argent appelées subventions. Elle peut aussi recevoir des
dons (de personnes vivantes) ou des legs (de personnes décédés) en provenance de personnes
physiques ou morales.
23
FICHE
- Les organisations publiques - 3
Le deuxième type d’organisation que nous allons voir est l’organisation publique, c’est
une organisation détenue par l’Etat. La notion de service public s’applique à une
activité qui répond à un besoin d’intérêt général, sous la responsabilité d’une
personne publique. Le service public a pour mission la satisfaction des besoins
de la collectivité dans différents domaines : santé, sécurité, éducation, justice. Sa
finalité n’est pas une finalité lucrative.
Quelles sont les spécificités propres aux organisations publiques ?

PRINCIPE D’EGALITE PRINCIPE D’ADAPTABILITE PRINCIPE DE CONTINUITE
Tout le monde à le Le service Répond au besoin

droit au service s’adapte aux de tous sans
public. besoins de la interruption.
société.
NON RIVALITE NON EXCLUSION
L’état ne fait pas de distinction entre ses L’état propose un service gratuit sans rechercher un
bénéficiaires (route, éclairage…) bénéfice de ses usagers (recettes = dépenses).
Les différents champs d’action des organisations publiques

CHAMP NATIONAL CHAMP LOCAL
L’administration centrale est la partie des Une collectivité territoriale (ou locale) est une
organisations publiques qui dépend de l’État et du structure administrative, distincte de
gouvernement. Les décisions de ces l’administration de l’État, qui doit prendre en
administrations centrales s’appliquent sur charges les intérêts de la population d’un territoire
l’ensemble du territoire national (gouvernement…) précis. (Mairie, conseil régional, départemental…).
Les EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
Un EPIC ou (établissement public à caractère industriel et commercial) est un établissement public,

personne morale, ayant pour but la gestion d'une activité de service public de nature industrielle et
commerciale. Les EPIC répondent à un besoin qui ne pourrait pas être correctement effectué par une
entreprise industrielle ou commerciale privée soumise à la concurrence.
La délégation de service public
Des acteurs privés interviennent de plus en plus fréquemment dans la gestion des services publics. La
délégation de service public est une procédure qui permet aux communes de déléguer la gestion d’un
service public à une entreprise privée. De nombreux et divers services publics peuvent ainsi être
délégués : la distribution d’eau potable, l’assainissement, les parcs de stationnement, cantines…
Les sources de financement des organisations publiques
Le financement du service public se fait essentiellement par l’intermédiaire des impôts et taxes perçus
par l’État auprès des contribuables, impôts directs (revenu) ou indirects (taxes sur la valeur ajoutée,
TVA). L’Etat se financement également en faisant payer certaines prestation par l’usager-client.
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Q2 COMMENT APPREHENDER LA DIVERSITE DES ORGANISATIONS ?
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OSC
3 TYPES
D’ORGANISATIONS
ENTREPRISES / ORGANISATIONS
SOCIETES PUBLIQUES
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COMMENT REALISER
F3 UNE CARACTERISATION ?
Version numérique
En management des organisations, une caractérisation consiste à repérer les principaux

critères qui définissent une organisation, il est donc possible de caractériser une
entreprise, une OSC ou une organisation publique. La démarche est la suivante :
CARACTERISATION D’UNE ORGANISATION

CARACTERISTIQUES ORGANISATIONS
Types Entrprise privée / Société Organisation Organisation de la

d’organisations privée publique société civile (OSC)
Mise à disposition de
- Lucrative biens et de services
Réaliser sa ou ses
Finalités - RSE missions
publics
Quel est ou quels sont les
Métier / Mission A préciser A préciser
savoirs-faire de l’entreprise ?
- Secteur primaire
Secteur d’activité - Secteur secondaire Secteur public Secteur privé
- Secteur tertiaire
Fourniture de biens/ Fourniture de biens/
Production de biens/services
Type de production services non- services marchands et/
marchands
marchands ou non-marchands
- TPE : 0 à 9 salariés
- PME : 10 à 249 salariés Nombre de Nombre de bénévoles
Taille (effectif) - ETI : 250 à 4999 salariés fonctionnaires et/ou de salariés
- GE : + 5000 salariés
Loi 1901 ; Reconnue
Administration
d’utilité publique ;
Forme juridique SA, SARL, EURL, SAS… centrale, collectivité
ONG ; Syndicat ;
territoriale, EPIC…
Fondation
- Capitaux
- Impots - Cotisations
Ressources - Bénéfices
- Taxes - Dons
- Emprunts
- Emprunts - Legs
financières - Payements des - Subventions
- Subventions publiques
clients usagers - Activité marchande
Ressources
Tous les éléments tangibles (machines, bâtiments, véhicules…)
matérielles
Ressources
Tous les éléments intangibles (Brevets, logiciels, sites internet, logo, notoriété,
immatérielles et
image…)
technologiques
Champ géographique Local, départemental, régional, national, européen, mondial…
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28
- TRAVAIL DIRIGÉ -
TD LA DEMARCHE RSE
Version numérique
LA DEMARCHE RSE
La Responsabilité Sociétale des Entreprises, également appelée
Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est la mise en pratique
du développement durable par les entreprises. Pour les
organisations au sens large, on peut parler de RSO
(Responsabilité sociale/sociétale des organisations).
Une entreprise qui pratique la RSE va donc chercher à avoir un

impact positif sur les personnes au sein de l’organisation (volet
social) un impact positif sur les personnes extérieures à
l’organisation (volet sociétal) ainsi qu’un impact positif sur la planète
(volet environnemental). Tout cela en restant bien entendu
économiquement viable.
Pour résumer : La RSE c’est

une volonté pour l’entreprise en
plus de rester économiquement
viable de :
1 - Prendre soin des personnes

dans l’entreprise
2 - Prendre soin des personnes

hors de l’entreprise
3 - Prendre soin de la planète
29
TRAVAIL
VEJA - Un modèle économique basé sur la RSE À FAIRE
Grâce aux documents ci-dessous, vos cours, vos connaissances et vos
recherches, par groupe de 4 personnes maximum, répondez aux questions
suivantes et présentez-les dans un oral de 5 minutes :
Question 1 - Grâce à la fiche F3, caractérisez l’organisation VEJA
Question 2 - Montrez que l’organisation VEJA met en place des actions dans
chaque volet de la RSE
Question 3 - Expliquez comment la pratique de la RSE permet à VEJA de réaliser

sa finalité lucrative.
Une organisation à l’activité très rentable !
https://fr.wikipedia.org/wiki/Veja_(marque)
https://www.wedressfair.fr/marques/veja
https://project.veja-store.com/fr
https://lebuzz.info/veja-marque-basket-eco-responsable/
30

Quelle est la différence entre une entreprise individuelle et une société ?
Quelles est la différence entre une entreprise privée et publique ?
Qu’est-ce qu'une finalité lucrative ?
Quels sont les différents secteurs d’activité des entreprises ?
Qu'est-ce qu'une OSC et quelle est sa finalité ?
Quelles sont les différentes OSC ?
Comment se financent les OSC ?
Qu’est-ce qu’une organisation publique ?
Quels sont les différents principes du service public ?
Comment se finance une organisation publique ?
18+ 16+ 14+ 12+ 08+ …

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APPRENTI NOVICE
LEADER EXPERT

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31
SAVOIRS
20
18
16
14
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8
Tests sur
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0 2
1 2 4
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SAVOIRS :
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………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
SAVOIRS-ETRE :
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………………………………………………………………………………………………………………………………………
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SAVOIR-FAIRE :
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………………………………………………………………………………………………………………………………………
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32
COMMENT LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Q3 PERMET-IL DE RÉPONDRE AUX CHANGEMENTS DE
L’ENVIRONNEMENT ?
Version numérique
Présentation de l’organisation Pizza Hut
Pizza Hut (la hutte à pizza en français) est une chaîne de

restauration rapide en franchise dont le siège social est situé
dans la région de Dallas au Texas. Elle est spécialisée dans les
pizzas, mais ses menus comprennent également des salades,
des desserts et des plats cuisinés à base de pâtes. Pizza Hut est
un des chefs de file mondiaux de la livraison de pizzas à domicile
et est implantée dans de très nombreux pays, notamment en
Europe. La société possède plus de 13 000 restaurants à travers
le monde en 1999, dont la majeure partie suit le concept de la
livraison à domicile (3000) et de la vente-à-emporter. L'enseigne sert chaque jour 5 millions de
consommateurs dans le monde.
La chaine mondiale de restauration est aujourd’hui l’une des marques les

plus reconnues sur le web. Il faut dire que le numérique fait partie depuis
plus d’une décennie de sa stratégie marketing globale. Alors que ses
concurrents balbutiaient laborieusement sur les réseaux sociaux, Pizza
Hut a très tôt adapté sa communication aux particularités de chaque
plateforme sociale, offrant ainsi une expérience digitale unique, davantage
affinée par le critère géographique des clients. Pizza Hut s’est lancée
depuis plusieurs années dans l’implémentation des fonctionnalités de
vente en ligne et l’optimisation des flux logistiques pour en finir avec les
livraisons qui s’éternisent. « Depuis nos débuts, nous avons toujours placé
l’innovation au cœur, en étant par exemple les premiers à lancer les prises
de commandes sur Internet, les services tels que la livraison en moins de
trente minutes ou encore la commande de produits sur consoles de jeux
vidéo et, maintenant, sur Messenger via les chatbots explique Olivier
Guilhot, directeur digital.
L'objectif est donc simple : faire grossir le chiffre d'affaires en

réduisant le temps d’attente, en développant le pourcentage des
ventes en ligne, et en augmentant le panier moyen.
33
TRAVAIL
Partie 1 - Des décisions stratégiques et opérationnelles À FAIRE
Dans cette première partie, vous devez dans un premier temps montrer que Yves
est bien un manager en justifiant par ses principales fonctions. Puis dans un
deuxième temps, vous devez indiquer quel est le niveau de décision pris par Yves
et le niveau de décision pris par le siège de la société Pizza Hut.
1 - Manager du nouveau Pizza Hut de Toulouse
Bonjour Yves pouvez-vous nous présenter le métier de manager chez Pizza Hut ?
Être manager chez Pizza Hut c’est avant tout être polyvalent et
savoir prendre les bonnes décisions pour piloter l’ensemble de
l’activité. En tant que responsable, je dois recruter mes équipes
tout en sachant les motiver en leur fixant des objectifs réalistes,
sans oublier de vérifier leur travail quotidiennement car je suis le
gardien de la qualité du services et des produits vendus aux
clients. J’ai également un rôle important dans le respect des coûts
d’achats des matières premières et de la revalorisation des
déchets (recyclage).
En plus de ces tâches quotidiennes, j’ai la responsabilité en tant que franchisé de mettre en place les
décisions du siège, et ces dernières années je dois vous avouer qu’elles sont nombreuses. En effet,
les hauts dirigeants de Pizza Hut mettent en place une digitalisation de plus en plus forte avec le site
internet et l’application. Je dois alors intégrer dans mes logiciels de ventes ces nouvelles procédures
tout en accompagnant mes équipes à ces nouveaux services numériques, notamment grâce à de la
formation et de l’accompagnement.
2 - Le siège de Pizza Hut en faveur de la modernisation de l’enseigne
Pizza Hut s'est lancé dans la refonte de ses sites web et de ses
applications dans le monde, avec comme objectif l’augmentation global
des ventes. Les sites web et les applications étaient à l'origine très
différents selon les lieux, chaque pays ayant en général sous-traité cette
tâche à une agence, avec des réussites variables. L'idée était donc de
trouver les recettes permettant aux sites d'être plus performants, en
améliorant leurs conversions (ventes) et leur chiffre d'affaires grâce à
l'optimisation du parcours client (les différentes étapes de vente). Cette
décision va mobiliser des centaines de milliers d’euros sur plusieurs
années ainsi que l’ensemble des franchisés (restaurants) dans le monde.
Cependant, les premiers résultats sont un motif de fierté pour Olivier
Guilhot (responsable du digital au siège de Pizza Hut). "Au Portugal, alors que 60% des
fonctionnalités avaient été implémentées, les ventes en ligne ont
doublé. En Roumanie, avec 80% des fonctionnalités déployées, les
conversions ont été multipliées par 3. Et, au Royaume-Uni, le taux de
conversion est monté à 40% !", explique le responsable du digital. En
outre, apprécie-t-il aussi, "ce projet a pu utiliser la puissance et
l'envergure du groupe pour analyser et détecter les bonnes pratiques,
et les partager, tout en laissant une marge de manœuvre au niveau
local en préservant une certaine liberté ».
FICHE
1
34
TRAVAIL
Partie 2 - Les parties prenantes sources de profit et de conflit À FAIRE
Dans cette deuxième partie, vous devez repérer les différentes parties prenantes
présentes dans le document 3 en précisant leur influence sur Pizza Hut ainsi
qu’en précisant si elles sont internes ou externes à l’organisation. Puis dans un
deuxième temps, vous présenterez trois sources de profit et trois sources de
conflit entre les parties prenantes de votre choix. Enfin dans un troisième temps,
vous montrerez l’importance du manager dans la résolution de ces conflits pour
préserver la finalité de Pizza Hut.
3 - Les parties prenantes, nos meilleures alliées ? Pas toujours…
Propriétaires d’une partie de l’organisation, les

actionnaires veulent des dividendes
(rémunération) en contre partie du capital
apporté dans la compagnie. Ce capital leur
donne un droit de prendre part aux décisions.
La plupart du temps, un actionnaire veut un
bon retour sur investissement, c’est à dire de
hauts dividendes. CLIENTS
ACTIONNAIRES
Les clients désirent la meilleure
SALARIÉS qualité possible au prix le plus
bas possible. Ils n’hésiteront pas
Les salariés de Pizza Hut ne sont pas à aller chez la concurrence si le
toujours heureux de travailler, en effet, les produit, le service ou le prix ne
conditions de travail sont dures, le salaire conviennent pas. De plus, ils
souvent proche du SMIC, et les horaires sont maintenant de plus en plus
peu pratiques du fait que le service se digitalisés et soucieux de
t e r m i n e g é n é r a l e m e n t t a rd l e s o i r. l’environnement.
Régulièrement, les salariés demandent des
revalorisations de leur rémunération ainsi
qu’une meilleure qualité de vie au travail Yves sait que sont métier revient un peu à faire
(pauses plus longues, horaires aménagés, de la politique. Les décisions qu’il doit prendre
journées de repos…). peuvent rarement satisfaire tout le monde. Son
travail premier est de satisfaire les clients car
ce sont eux qui permettent à Pizza Hut de
L’Etat met en place des réaliser sa finalité lucrative. Cependant, il ne
campagnes de doit pas négliger ses actionnaires qui
sensibilisations sur l’obésité possèdent la société et ont un fort pouvoir sur
et la malnutrition. Elle met cette dernière, ses salariés qui réalisent
aussi en place le nutri-score l’activité et qui peuvent se mettre en grève si
et aimerait dans un futur les conditions de travail ne sont pas bonnes,
proche pouvoir taxer les ses fournisseurs qui participent à la qualité des
produits trop gras, trop pizzas produites ainsi que l’État à qui la
sucrés ou trop salés. L’État société doit rendre des comptes et payer ses
demande aussi des impôts MANAGERS impôts et ses taxes.
et des taxes pour financer
ses missions et les biens
publics.
La hausse des prix du blé augmente les coûts FOURNISSEURS
d’achat de la matière première des fabricants de
ÉTAT
farine. Ces derniers, pour conserver leur marge,
sont obligés de répercuter cette hausse sur le
prix de vente de leurs produits finis. Les
fournisseurs sont bien conscients que cette
hausse sera au final répercutée sur le
consommateur final, cependant, en n’augmentant
pas leurs prix ils devraient baisser les salaires ou FICHE
les dividendes de leurs actionnaires.
2
35
TRAVAIL
Partie 3 - Un environnement en permanente mutation À FAIRE
Dans cette troisième partie, grâce à vos cours, vos connaissances ainsi que vos
recherches, montrez que l’environnement d’une organisation est en perpétuelle
évolution que ce soit sur le plan écologique, économique ou digital. Puis,
présentez les décisions prises par Pizza Hut pour répondre aux changements
récents de son environnement. Enfin, appréciez ces décisions (en les critiquant
positivement et négativement).
4 - Pizza Hut en permanente adaptation avec l’évolution digitale

Pizza Hut figure parmi les pionnières en matière de digitalisation. Elle
axe ses interventions sur deux principales lignes directrices : réduire le
délai de livraison et personnaliser le service.
Les longues files d’attente dans les restaurants nuisent à
l’image de l’entreprise et contrarient les clients. La
chaîne a alors instauré les commandes en ligne. Les
consommateurs ont le choix entre deux options, se faire
livrer dans un délai inférieur à 30 minutes ou récupérer
leurs achats au sein d’une boutique physique après avoir
commandé.
La compagnie a bien compris l’importance des appareils
mobiles. Elle propose aux mobinautes une expérience
riche et variée à travers une optimisation de son site et la
création d’applications et mise en place de chatboxs accessibles par Messenger et sur les consoles de jeux.
Ces différentes mesures se sont traduites par une une augmentation des ventes. L’atteinte de ce niveau a
nécessité une implication des différentes parties prenantes et d’un véritable travail des
managers pour accompagner la transition vers la digitalisation de l’organisation.
L’organisation doit également tenir compte des nouvelles menaces et opportunités de la
digitalisation comme les cyber-attaques ou l’e-réputation.
Pour aller plus loin, rendez-vous sur Youtube pour découvrir le « Tobii Eye Tracking » de
Pizza Hut permettant de faire gagner du temps sur chaque commande !
https://youtu.be/HRFn32N7KFY
5 - Lorsque l’écologie s’accorde avec la qualité et le bien-être

C'est à Phoenix en Arizona que va être testée pendant toute une journée
cette nouvelle boîte à pizza qui pourrait, en cas de succès, être diffusée
dans le monde entier. Cette boite à pizza a nécessité deux ans de travail,
et le premier gros changement est sa forme, car elle est ronde, au lieu de
la forme rectangulaire habituelle et traditionnelle des boites à pizza. Mais
ce n'est pas tout, car elle a également été spécialement étudiée pour ne
pas absorber l'humidité de la pâte et permet de la garder chaude et
croustillante plus longtemps à en croire les responsables de la marque.
Enfin, écologie oblige, la boîte est entièrement recyclable comme le
montre le logo de Pizza Hut qui pour l'occasion est passé du rouge au vert, comme cela avait été le cas pour Mc
Donald's il y a quelques années.
Pizza Hut est une enseigne responsable qui fonctionne intelligemment dans le strict respect de la santé et du
bien-être de la clientèle, mais aussi dans une logique de protection de l’environnement. N’importe quelle
enseigne peut décrire ainsi sa philosophie, sauf que Pizza Hut illustre son engagement par des actions
concrètes. C’est ainsi que depuis le mois d’avril, son point de vente du 17e arrondissement
Paris, le Pizza Hut Wagram, opte pour le vélo comme véhicule de livraison. En clair, les
livreurs effectuent les livraisons en vélo. Et comme on est à Paris et que les distances FICHE
risquent d’être longues, chaque vélo est équipé d’une assistance électrique. Ainsi, le 3
livreur n’aura pas à fournir beaucoup d’effort.
36
COMMENT LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Q3 PERMET-IL DE RÉPONDRE AUX CHANGEMENTS DE

L’ENVIRONNEMENT ?
Version numérique
BRAINSTORMING
CAPACITÉS VISÉES
> Repérer les décisions relevant du management stratégique et celles relevant du management
opérationnel
> Montrer en quoi les décisions managériales constituent des réponses aux orientations
stratégiques et aux évolutions de l’environnement volontés de croissance et aux évolutions
extérieures.
37
FICHE
- Fonctions du management et niveaux de décision - 1
Au cours de la Q2 vous avez pu voir les spécificités des différentes organisations.
Dans cette fiche ressource, nous allons voir que chaque organisation a besoin d’un
manager pour bien la diriger en prenant les bonnes décisions. Ces décisions pourront
être de deux niveaux : Stratégiques ou opérationnelles.
1 - Qu’est-ce que le management ?
Le management consiste à diriger une organisation en prenant les décisions nécessaires à son
bon fonctionnement.
2 - Quelles sont les différentes fonctions du management / manager ?
Le management englobe quatre fonctions principales :
– fixer les objectifs : quels sont les résultats à atteindre ? Dans quels délais ?
– organiser : quels sont les moyens à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs ?
– animer, diriger : comment mobiliser et motiver les ressources humaines ?
– contrôler, évaluer : comment vérifier que les résultats obtenus sont conformes aux objectifs fixés ?
3 - Quels sont les différents niveaux de décisions ?
LA DECISION STRATEGIQUE LA DECISION OPERATIONNELLE
La décision stratégique est la plus haute et la

La décision opérationnelle est une décision moins
plus importante décision prise dans une
« importante » que la décision stratégique mais
organisation du fait :
cependant nécessaire du fait :
- Qu’elle engage l’organisation sur le long - Qu’elle permet la mise en oeuvre des
terme
- décisions stratégiques
Qu’elle nécessite beaucoup de ressources - Qu’elle permet de fixer des objectifs sur le
- Qu’elle soit irréversible ou très difficilement
court et moyen terme
réversible - De ce fait, elle est prise par le personnel
- De ce fait, elle est prise par les hauts
d’encadrement (managers)
dirigeants
4 - Quels sont les facteurs qui influencent le management / manager ?
Il existe au sein et en dehors de l’organisation des facteurs qui influencent les décisions managériales.
Il est important d’en tenir compte pour mieux comprendre le fonctionnement de chaque organisation.
FACTEURS INTERNES
FACTEURS EXTERNES
L’âge de l’organisation, la taille de l’organisation,
Les clients, les concurrents, les fournisseurs,
le style de management pratiqué ainsi que la
l’écologie, la législation… peuvent influencer le
personnalité du dirigeant influencent le
manager et de ce fait les décisions prisent dans
management et de ce fait les décisions prisent
l’organisation.
dans l’organisation.
38
FICHE
- Rôle du management dans la gestion des parties prenantes - 2
Il est primordial pour prendre de bonnes décisions de bien tenir compte des parties
prenantes internes et externes. Pour cela, le manager a un rôle important pour bien
définir leurs attentes parfois contradictoires.
1 - Qu’est-ce qu’une partie prenante ?
Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus, interne ou externe, qui peuvent
influencer ou être affectés par les décisions prises par une organisation.
FOURNISSEURS ASSOCIATIONS SALARIES CLIENTS BANQUES
CONCURRENCE ACTIONNAIRES DIRIGEANTS ETAT RIVERAINS
On fait la distinction entre une partie prenante interne qui se trouve à l’intérieur de l’organisation
(salarié par exemple) et une partie prenante externe qui se trouve à l’extérieur de l’organisation (une
banque par exemple). Chacune des parties prenantes peut influencer la réalisation des objectifs de
l’entreprise ou être influencée par elle. Elle attend également en retour une contribution à la
production que ce soit de façon directe (payement des matières premières pour un fournisseur ou d’un
salaire pour les salariés) ou de façon indirecte (les riverains et les associations de consommateurs
veulent que l’organisation respecte les lois, leur santé, la planète…).
2 - Le rôle du manager dans la gestion des parties prenantes
Lorsqu'un acteur interne ou externe à l'organisation est concerné par une décision prise au sein de la
structure, on l'appelle alors « partie prenante ». Leurs intérêts sont parfois différents de ceux des
dirigeants pouvant engendrer des conflits ou tout du moins des tensions. D'autre peuvent exercer un
réel contrepouvoir de l’organisation. D'autres encore sont chargés de contrôler les dirigeants.
Lorsque l'intérêt des actionnaires de l'organisation réside dans la réalisation du profit par
l'organisation, celui du salarié repose sur la survie et la bonne santé de l'organisation pour lui
permettre d'être rémunéré du travail réalisé dans un premier temps et conserver son emploi dans un
second temps. Le salarié va chercher à améliorer son salaire, ses conditions de travail. Ces derniers
éléments sont des charges pour l'entreprise et réduisent la part des bénéfices qui sera reversée aux
actionnaires sous forme de dividendes.
Le client de l'organisation attend de l'entreprise qu'elle anticipe ses besoins et propose un bien de
qualité respectant tous les critères de sécurité, de protection de l'environnement. Des choix sont à
faire pour les organisations qui sont souvent contradictoires.
Les intérêts différents des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. L'objet du
management est de gérer ces conflits pour assurer la cohésion de l’organisation. On retrouve
cette lutte d'infl uence dans la répartition de la valeur ajoutée. Certaines parties prenantes demeurent
quand même des contrepouvoirs permettant de rééquilibrer le pouvoir, comme les syndicats (cherchant
à défendre les intérêts des salariés) ou les associations de consommateurs (cherchant à défendre les
intérêts des consommateurs).
39
FICHE
- Le management pour s’adapter à l’environnement - 3
Le management a également un rôle important dans l’organisation afin que cette
dernière s’adapte aux changements de son environnement. Ces changements
peuvent être écologiques, numériques, économique, social, sociétal…
1 - Un environnement en perpétuelle évolution
MUTATION NUMERIQUE MUTATION ECOLOGIQUE ET BIEN D’AUTRES…
La transformation digitale, que En France, les entreprises prennent L’organisation doit tenir
l’on appelle parfois aussi des engagements pour le respect de compte de différents facteurs
transformation numérique, l’environnement sous l’effet combiné qui évoluent rapidement
désigne le processus qui permet d’un cadre législatif et règlementaire dans son environnement
aux entreprises d’intégrer toutes contraignant et de démarches comme l’économie ou la
volontaires. Outre le respect du cadre
les technologies digitales RSE. La responsabilité
législatif, les entreprises mettent en
disponibles au sein de leurs sociale des entreprises,
œuvre des démarches volontaires.
activités. Ces technologies ont Elles prennent conscience que également appelée
pour vocation d’améliorer de l’ensemble de l’économie dépend de responsabilité sociétale des
nombreuses choses au sein des la bonne gestion des ressources entreprises (RSE), est la
entreprises et réunies ensemble naturelles et de l’environnement, ainsi contribution des entreprises
elles permettent de poursuivre que de la bio-diversité et du bon au développement durable.
leur croissance. Les entreprises fonctionnement des écosystèmes. De Une entreprise qui pratique
doivent tenir compte de cette plus les consommateurs sont de plus la RSE va donc chercher à
nouvelle réalité qu’est la en plus regardant sur l’impact de leur avoir un impact positif sur la
transformation digitale : c’est en consommation sur l’environnement. société, à respecter
faisant vivre la culture digitale, en Cependant, certaines entreprises l’environnement tout en étant
lui conférant un cadre humain n’hésitent pas à faire du économiquement viable. Un
Greenwashing, c’est à dire à se
qu’elles impulseront l’innovation équilibre qu’elle va
p ro m o u v o i r re s p e c t u e u s e s d e
et augmenteront de ce fait leurs construire avec l’aide de ses
l’environnement sans réels actes
productivité et leur compétitivité. concrets. parties prenantes.
2 - Des parties prenantes de plus en plus présentes et exigeantes
Les attentes des parties prenantes, qu’il s’agisse des consommateurs, des associations, syndicats ou
actionnaires, étant de plus en plus fortes sur ces sujets, l’entreprise risque de voir son image ternie et
donc de perdre une partie de sa valeur immatérielle (risques réputationnels). Dans une version plus
positive, les consommateurs poussent aussi les entreprises à être plus transparentes sur les conditions
de production et à proposer des produits plus respectueux de l’environnement et des travailleurs (ex :
produits bio et assurant un revenu juste aux producteurs).
3 - Le rôle du management dans flexibilité de l’organisation
L’entreprise doit rester en écoute permanente de son environnement à travers la recherche, la collecte
et l’analyse de l’information portant sur différentes éléments de son environnement, cela lui permet de
voir et de comprendre dans quel sens il évolue. Si l’entreprise ne prend pas à compte son
environnement elle peut passer à côté d’opportunités et de menaces qui lui feront faire de mauvais
choix stratégiques. Le rôle du manager est alors crucial dans cette situation du fait qu’il devra
mobiliser les ressources de son entreprise pour fédérer ses parties prenantes internes et externes afin
de prendre de bonnes décisions. Ces dernières devront satisfaire les parties prenantes tout en
permettant à l’organisation de réaliser sa finalité.
40
Q3 COMMENT LE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PERMET-IL
DE RÉPONDRE AUX CHANGEMENTS DE L’ENVIRONNEMENT ?
Le management c’est quoi ?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Le management et ses fonctions
1 2 3 4
………………………… ………………………… ………………………… …………………………

………………………… ………………………… ………………………… …………………………
………………………… ………………………… ………………………… …………………………
Le management et ses niveaux de décision
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
L’organisation et ses parties prenantes
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
L’organisation et son environnement
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
L’importance du manager pour les parties prenantes et l’environnement
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
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………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
41
42

Donnez une définition du management
Quelles sont les différentes fonctions du management/manager ?
Quelle est la différence entre une décision stratégique et opérationnelle ?
Quels sont les facteurs qui influencent le management/manager ?
Qu’est-ce qu'une partie prenante ?
Quelles sont les différentes parties prenantes ?
Quel est le rôle du manager dans la gestion des parties prenantes ?
Pourquoi l’environnement est en perpétuel évolution ?
Pourquoi les parties prenantes ont une place importante dans l’organisation ?
Pourquoi le management tend à rendre l’organisation plus flexible ?
18+ 16+ 14+ 12+ 08+ …

………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
APPRENTI NOVICE
LEADER EXPERT

………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
43
SAVOIRS
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SAVOIRS-ETRE :
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………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
SAVOIR-FAIRE :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
44
COMMENT ELABORER
Q4 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ?
Version numérique
Airbus, un groupe en plein changement stratégique
Airbus confirme son objectif de faire voler un avion à

hydrogène à l'horizon 2035. Et dans le sillage de
l'avionneur européen, c'est toute la filière qui se met en
ordre de marche. Mais en attendant l'arrivée de ces
appareils très différents, d'autres leviers sont actionnés
pour réduire l'impact environnemental du trafic aérien
comme le développement de moteurs moins gourmands
en carburants et un usage plus intense des carburants
alternatifs.
"Oui, l'avion à hydrogène sera bien l'avion du futur mais cela va

prendre du temps, a déclaré le directeur général d'Airbus
Guillaume Faury ce lundi à l'occasion du Paris Air Forum. Nous
avons senti en 2020 qu'il y avait un besoin au moment où tout
allait mal de montrer la voie. À cette période, nous étions
également en train de solliciter les gouvernements pour nous
aider sur la recherche et il était normal d'expliquer pourquoi
nous demandions de l'argent public. »
Concrètement, Airbus s'est donné cinq ans, jusqu'en

2025, pour réaliser la maturation des technologies
nécessaires pour cet avion à hydrogène. De 2025 à 2027
sera réalisée la mise en programme, autrement dit la
phase de recherche des fournisseurs et des financeurs
avant le lancement de la production de l'avion. La mise
en service reste prévue en 2035.
45
TRAVAIL
Partie 1 - La stratégie et la démarche stratégique À FAIRE
Dans cette première partie, vous devez expliquer ce qu’est une stratégie, puis
préciser et justifier si la stratégie d’Airbus correspond à une stratégie planifiée ou
émergente, enfin, vous devez montrer qu’Airbus respecte bien les quatre étapes
de la démarche stratégique tout en expliquant pourquoi il est utile pour
l’organisation de la respecter.
1 - La pandémie de la Covid 19 à l’origine du phénomène « Flygskam »

Le phénomène du “flygskam” ou “flight shame”, la “honte de prendre l’avion”, se
répand en Europe comme aux États-Unis. Au point que les prévisions de
croissance du trafic aérien doivent être révisées à la baisse. Selon une enquête
d’UBS, les voyageurs commencent à tourner le dos au transport aérien au nom de
la protection de l’environnement, rapporte le site d’information BBC Online. Si le
succès rencontré par le phénomène dit du “flygskam” (selon le terme suédois), ou
“honte de prendre l’avion”, se confirme, les prévisions de croissance du trafic
aérien devront être divisées par deux, affirme UBS.
"Pour moi, qui hésitais à prendre cette décision

forte, la crise du Covid est tombée à point-
nommé, nous annonce Céline, attachée de presse
à Bordeaux. Elle m’a clouée au sol pendant tout 2020 ce qui a, en fin de
compte, facilité mon choix. Je l’ai presque considéré comme un signe qu’il
était temps pour moi d’arrêter de voler en culpabilisant, comme je le faisais
depuis plusieurs années. Du coup, j’ai décidé de me déplacer en train. »
Dans ce même rapport, intitulé "Les Français et l’impact environnemental du transport aérien : entre mythes et
réalités", on reconnaît que « tous les éléments sont là pour une amplification du mouvement dans l’Hexagone :
près de 22% des personnes interrogées ont déclaré avoir réduit leur nombre de vols (ou avoir évité de prendre
l’avion) pour des raisons environnementales ».
2 - Airbus, des stratégies en accord avec le changement de l’environnement

Sous la pression des critiques du mouvement flygskam (honte à ceux
qui prennent l'avion), Airbus ainsi que toute la filière aéronautique
cherche à se restructurer pour en finir avec les carburants fossiles.
L’innovation durable n’est pas une nouveauté chez Airbus qui ne cesse
d’observer les changements de son environnement. En 2014, grâce à
l’A350, le groupe avait déjà franchi un cap, et atteint ses objectifs
écologiques avec plus de la moitié de la structure des avions en
matériaux composites (plus léger), des ordinateurs de bord géants
sophistiqués(plus économes), des moteurs beaucoup plus silencieux et moins gourmands en carburant, ainsi
qu’une réduction de 25 % de la pression d’air (permettant de baisser la consommation en carburant).
Avec le pilotage assisté par ordinateur, Airbus s’oriente progressivement vers l’avion single pilot
operation (avion monopilote), autre innovation qui répondra à la pénurie de pilotes de ligne, surtout pour le
transport de fret (marchandises). Au total, 90 % des investissements en recherche d’Airbus sont liés à la
réduction de son empreinte carbone. A cela s’ajoutent des objectifs de gestion des avions tout au long de leur
cycle de vie et d’optimisation du trafic aérien.
«L’impact sur l’environnement est un sujet pris très au sérieux, affirme

Guillaume Faury directeur d’Airbus. Cela affecte les décisions prises au plus
haut niveau, de la planification à long terme par l’équipe de direction de la
société jusqu’aux opérations quotidiennes en passant par
l’ensemble des parties prenantes. Cette réussite est due
avant tout à un contrôle sans faille de toute la chaine
logistique et de production des fournisseurs jusqu’aux FICHE
clients ». 1
46
TRAVAIL
Partie 2 - L’environnement et ses facteurs clés de succès À FAIRE
Dans cette deuxième partie, vous devez analyser le diagnostic externe (micro et
macro) de l’organisation Airbus en faisant ressortir les opportunités et les
menaces de son environnement, puis, vous devez identifier les facteurs clés de
succès permettant à Airbus d’être pérenne sur son marché.
3 - Veille stratégique externe d’Airbus group
En 2020, la crise sanitaire et les restrictions de La carnet de commande est plein pour les années à
circulation qui en découlent provoquent venir cependant Airbus a dû revoir à la baisse le
l’effondrement du trafic aérien mondial. En nombre total de livraisons pour 2022. En cause, les
conséquence, l’activité aéronautique est pénuries qui touchent toute la chaîne de production et
fortement ralentie. Airbus parvient à conserver sa notamment les moteurs. Les fournisseurs de réacteurs
place de premier avionneur mondial mais avec ont des difficultés à planifier la hausse d’activité, de
une baisse d’un tiers de ses livraisons. La plus, le problème "global" d'approvisionnement en
demande (mesurée en kilomètres passagers) matières premières contribue à ralentir la cadence.
chute de 66 % par rapport à 2019 selon Cela a des conséquences sur l’ensemble de la chaîne
l’association inter nationale du transport de production d’avions de ligne. Guillaume Faury a
a é r i e n ( I ATA ) . M a l g r é u n e b a i s s e d e s exprimé son inquiétude sur cette situation.
commandes, le trafic aérien devrait reprendre
son activité quasi normale d’ici 2022.
Capgemini Engineering a conçu un chariot autonome,
capable de servir seul les boissons et les plateaux
La phase de certification est obligatoire et prend repas mais aussi de récupérer les déchets des
du temps : “entre le tout début et la toute fin, la passagers. Equipé de capteurs, il détecte chacune
procédure s’étend sur au moins cinq ans”, des rangées de sièges et s’arrête automatiquement au
e x p l i q u e X a v i e r Ty t e l m a n , c o n s u l t a n t bon niveau. Pour réduire le poids de l’avion Capgemini
aéronautique. On ne certifie pas l’avion Engineering a présenté un prototype de siège imprimé
directement en tant que tel en un seul morceau, en 3D. Léger, confortable et surtout moins coûteux à
on teste d’abord les différentes pièces une par produire. La cabine est le premier levier de
une, au sol ou sur d’autres avions, les évolutions d i ff é re n c i a t i o n d e s c o m p a g n i e s , C a p g e m i n i
et les innovations doivent aussi faire l’objet d’une Engineering travaille ainsi à la conception d’un casque
certification supplémentaire de la part des de réalité virtuelle permettant au passager de se
autorités de régulation, tout, absolument tout, fait divertir en découvrant par exemple en avant-première
l’objet d’une certification. Sans ce passage quelques-uns des lieux mythiques de sa destination
obligé, l’avion est interdit de vol dans le monde. d’arrivée.
Dans un monde où Une équipe de chercheurs de Varsovie a mis Le duopole Airbus/Boeing

l’écologie est une au point une nouvelle technique pour produire pourrait être remis en
préoccupation centrale, le de l’hydrogène plus facilement et à moindre cause d’ici à la fin de la
train devient le mode de coût. Une invention qui pourrait contribuer à la décennie. Les appareils
transport idéal. Le réseau vulgarisation de cette énergie. C’est une russes et chinois
des grandes lignes TGV grande découverte car l’hydrogène représente commencent à poindre
commence sérieusement un énorme potentiel pour remplacer le pétrole l’horizon et imposent déjà
à s’étoffer et on peut et les autres sources d’énergie à forte émission une remise en question.
estimer qu’en dessous de de gaz à effet de serre. Reste à savoir si le En effet, les nouveaux
700 km, le train représente secteur du transport sera séduit par cette avions russes et chinois
un gain de temps et de énergie. viennent d’obtenir leur
pollution par rapport à certification de vol et de
l’avion ! Les habitués de ce fait vont venir
Dans la foulée d'un mouvement né en Suède, augmenter l’intensité
l’aéroport le savent bien: il
le flygskam ou honte de prendre l'avion à concurrentielle déjà très
faut arriver 1h à 2h en
cause de la pollution, de plus en plus de forte entre Airbus et
avance, prévoir les trajets
personnes réfléchissent à ne plus utiliser ce Boeing.
entrant et sortant de
mode de déplacement, particulièrement lors de
l’aéroport ou bien encore
courts trajets. L'industrie aéronautique
faire une escale de
représente aujourd’hui 14% des émissions du FICHE
plusieurs heures…
secteur des transports, de quoi faire réfléchir.
2
47
TRAVAIL
Partie 3 - Les ressources uniques et les compétences distinctives À FAIRE
Dans cette deuxième partie, vous devez analyser le diagnostic interne de l’organisation
Airbus en faisant ressortir ses forces et ses faiblesses à travers ses ressources et ses
compétences, puis, vous indiquerez quelles sont les ressources uniques et/ou
compétences distinctives du groupe en expliquant comment ces ressources et
compétences donnent à Airbus un avantage concurrentiel.
4 - Veille stratégique interne d’Airbus group
Entre l'arrivée de Depuis ses débuts il y a

l'avion à plus de 50 ans, Airbus
l'hydrogène, l'essor n’a cessé d’innover pour
de l'intelligence garder sa compétitivité
a r t i fi c i e l l e , l a sur son marché
robotisation accrue duopolistique très
de la production et c o n c u r re n t i e l .
le départ en retraite Commandes de vols
de milliers de électriques, ordinateur de
salariés, l'avionneur européen va devoir bord, ailes recourbées pour un
p ro f o n d é m e n t m o d i fi e r s a p o l i t i q u e d e gain de consommation et de
recrutement et faire monter en compétences ses place, matériaux composites…
effectifs. Le principal défi sera la mise en service A u j o u rd ’ h u i , c e s o n t l e s
d'un avion à hydrogène à l'horizon 2035, Airbus concepts à hydrogène qui font
va devoir se doter de nouvelles compétences. l’objet de brevets (protections
"Nous savons que dans les deux années à venir, d’inventions) chez Airbus. Ces
nous devons former ou faire monter en améliorations sont nécessaires pour faire évoluer le
compétence environ 650 ingénieurs sur produit pour toujours mieux répondre aux besoins des
l’hydrogène". compagnies aériennes ainsi que des utilisateurs finaux.
La neuvième édition en France des Randstad Awards

Airbus relance son projet de chaîne distingue Airbus comme l’entreprise la plus attractive
d’assemblage modernisée pour la famille A320 à auprès du grand public.
Toulouse, Cette chaîne d'assemblage final Ainsi, c’est sur le critère « dernières technologies »
modernisée et numérisée pour l’A320 et l’A321 qu’Airbus enregistre son score le plus élevé, avec une
remplacera l’une des chaînes actuelles à note de 4,1 sur 5,0. Les Français qui connaissent
Toulouse. Elle sera installée dans l'ancien site Airbus l’associent donc volontiers comme étant à la
Lagardère de l'A380 et devrait être opérationnelle pointe de l’innovation.
d'ici fin 2022.
En 2021, Airbus détient une capitalisation de

88,9 milliards d’euro, un chiffre d’affaires de 52,1
milliards d’euros et un résultat net de 4,2
milliards d’euros (Boeing a un résultat net de 11,9
milliards), ces chiffres sont en augmentation par FICHE
rapport à l’année précédente.
3
48
COMMENT ELABORER
Q4 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ?
Version numérique
BRAINSTORMING
CAPACITÉS VISÉES
> Définir la notion de stratégie
> Repérer les étapes de la démarche stratégique
> Recenser des éléments de diagnostic interne et externe
> Identifier les facteurs clés de succès à partir de l’analyse des facteurs environnementaux (macro et
micro)
> Identifier les compétences distinctives à partir de l’analyse des compétences et des ressources de
l’organisation, et des bonnes pratiques du secteur
49
FICHE
- La stratégie et la démarche stratégique - 1
Dans ce nouveau thème, nous allons étudier la stratégie de l’organisation et
l’importance de cette stratégie sur la finalité de cette dernière. Dans cette première
fiche, nous allons étudier ce qu’est la stratégie et quelle est sa démarche.
1 - La stratégie planifiée et émergente

Historiquement, les stratèges militaires utilisaient la stratégie : « stratos » (armée) et « agos » (conduite) afin de
mener à bien leurs combats. C’est simplement à partir des années 50 que la stratégie d’entreprise connaît un
grand essor, avec la mise en évidence par Harvard aux Etats-Unis, des forces et des faiblesses de l’entreprise
ainsi que les menaces et opportunités existant dans son environnement. Aujourd’hui nous pouvons dire que la
stratégie représente l’ensemble des décisions prises par une organisation et qui l’engage sur le long
terme.
Il existe cependant deux sortes de stratégies :
LA STRATÉGIE PLANIFIÉE LA STRATÉGIE ÉMERGENTE
Elle consiste à prendre les Les modifications de l'environnement (nouveaux concurrents,

décisions à l’avance et sur le évolution juridique, apparition d'une crise économique ou
long terme, à partir des écologique…) font naître des menaces et des opportunités
informations connues et à planifier nouvelles pour l'organisation. Ces changements vont forcer
leur mise en œuvre dans le temps. l’organisation à prendre rapidement de nouvelles décisions
stratégiques.
2 - La démarche stratégique
La démarche stratégique représente un ensemble d’étapes qui vont permettre de mener à bien la
stratégie de l’organisation. Elle se déroule en plusieurs étapes :
1 - Les diagnostics 2 - Les objectifs 3 - L’application 4 - Le contrôle
L’organisation va réaliser L’organisation, grâce aux L’organisation va L’organisation va réaliser

une veille stratégique diagnostics, va mettre en concrètement mettre en un contrôle pour savoir si
que ce soit en interne place des objectifs place sa stratégie sur le les objectifs quantitatifs
(pour repérer ses forces quantitatifs et qualitatifs plan opérationnel. C’est et qualitatifs ont bien été
et ses faiblesses) et en qu’elle va essayer dans cette étape atteint. Dans le cas
externe (pour repérer les d’atteindre. La fixation des qu’interviennent les contraire, et dans le cas
opportunités et les objectifs va tenir compte décisions opérationnelles d’un changement soudain
menaces de son des diagnostics mais prises par le personnel de l’environnement, il
environnement). également des finalités de encadrant (managers). faudra prendre une
l’organisation. nouvelle stratégie.
3 - L’utilité de la démarche stratégique pour l’organisation

L’utilité principale de la démarche stratégique est de comprendre l’environnement de l’entreprise pour
identifier les origines d’une évolution, les opportunités de développement et ainsi prendre les bonnes
décisions. Une démarche stratégique menée efficacement permet à l’entrepreneur de prendre connaissance
des facteurs clés de succès du marché sur lequel il souhaite s’implanter. Cette analyse permet de synthétiser
les axes de réflexion et ainsi prendre les meilleures décisions pour l’entreprise. L’identification de l’ensemble
des facteurs internes et externes donne à l’entrepreneur toutes les informations nécessaires pour anticiper les
évolutions futures, positives ou néfastes. Il peut donc orienter sa stratégie d’entreprise en fonction des
potentielles menaces et opportunités. En mesurant l’importance de chaque facteur, le dirigeant est assuré de
prendre les meilleures décisions pour son entreprise et de parvenir de ce fait à respecter ses finalités :
Lucrative (réaliser du bénéfice pour être pérenne et compétitive) et de RSE (social, sociétal et écologique).
50
FICHE
- Elaboration et utilité du diagnostic externe micro environnement - 2.1
Dans cette deuxième fiche, nous allons voir comment étudier le diagnostic externe et
plus particulièrement le micro-environnement de l’organisation. Nous verrons
également l’importance de cette analyse pour déterminer les facteurs clés de succès.
1 - Qu’est-ce que le diagnostic externe et le micro-environnement ?
Le diagnostic externe permet aux dirigeants d’observer les opportunités et les menaces de
l’environnement de leur organisation, nous nous intéressons donc à ce qui se passe en dehors des
murs de l’organisation. Il y a deux niveaux d’analyse dans le diagnostic externe, il y a l’analyse du
micro environnement (environnement proche) et l’analyse du macro environnement (environnement
lointain). Ici nous nous intéressons au micro-environnement c’est à dire l’environnement proche de
l’organisation il y a une influence réciproque entre cette dernière et son environnement.
2 - Élaboration du diagnostic externe « micro-environnement »
Pour l’observer le micro-environnement, nous pouvons utiliser l’analyse des 5 forces de Porter :
Intensité Il s’agit d’observer si les concurrents représentent une opportunité ou une
concurrentielle menace pour l’organisation (concurrence virulente ou pas…)
Il s’agit d’observer si les fournisseurs représentent une opportunité ou une

Pouvoir des
menace pour l’organisation (fournisseurs ayant un fort pouvoir sur
fournisseurs
l’organisation par exemple sur les prix ou la qualité pratiquée…)
Il s’agit d’observer si les clients représentent une opportunité ou une menace
Pouvoir des clients pour l’organisation (clients ayant un fort pouvoir sur l’organisation par rapport
à l’achat / non achat ou influence sur la qualité produite…)
Il s’agit d’observer si les produits de substitution (produits répondant au
Produits de même besoin mais différents des produits vendus par l’organisation)
substitution représentent une opportunité ou une menace pour l’organisation (le café peut
concurrencer le thé et inversement…)
Il s’agit d’observer si les nouveaux entrants représentent une opportunité ou
Nouveaux entrants une menace pour l’organisation (en effet, s’il y a un fort potentiel de nouveaux
concurrents alors l’organisation doit tenir compte de cette menace).
3 - Le micro-environnement et les « facteurs clés de succès »
Les facteurs clés de succès désignent l’ensemble des facteurs nécessaires à une organisation
pour réussir sur un marché. Les facteurs clés de succès sont différents suivant les marchés, de
plus, ils peuvent évoluer dans le temps, c’est pour ces raisons que l’organisation doit analyser les
facteurs clés de succès avant d’entrer sur le marché mais également après pour éviter de passer à
côté d’une opportunité ou d’une menace qui pourrait mettre à mal sa pérennité.
Il est donc essentiel d’étudier le micro-environnement de l’organisation afin de repérer les facteurs
clés de succès en ce qui concerne : Les concurrents, les fournisseurs, les clients, les produits de
substitution ainsi que les nouveaux entrants. Une fois cette analyse effectuée, l’organisation
pourra prendre les meilleures décisions stratégiques.
51
FICHE
- Elaboration et utilité du diagnostic externe macro environnement - 2.2
Dans cette deuxième fiche, nous allons voir comment étudier le diagnostic externe et
plus particulièrement le macro-environnement de l’organisation. Nous verrons
également l’importance de cette analyse pour déterminer les facteurs clés de succès.
1 - Qu’est-ce que le diagnostic externe et le macro-environnement ?
Le diagnostic externe permet aux dirigeants d’observer les opportunités et les menaces de
l’environnement de leur organisation, nous nous intéressons donc à ce qui se passe en dehors des
murs de l’organisation. Il y a deux niveaux d’analyse dans le diagnostic externe, il y a l’analyse du
micro environnement (environnement proche) et l’analyse du macro environnement (environnement
lointain). Ici nous nous intéressons au macro-environnement, c’est l’environnement lointain de
l’organisation, il a une influence sur l’organisation mais pas l’inverse.
2 - Élaboration du diagnostic externe « macro-environnement »
Pour l’observer le macro-environnement, nous pouvons utiliser l’a méthode d’analyse PESTEL :
Il s’agit d’observer si la politique (les décisions politiques) représente une
P Politique
opportunité ou une menace pour l’organisation
Il s’agit d’observer si l’économie (conjoncture) représente une opportunité ou
E Economique
une menace pour l’organisation
Il s’agit d’observer si l’évolution de la demande (en quantité et en qualité)
S Socioculturel
représente une opportunité ou une menace pour l’organisation
Il s’agit d’observer si la technologie (les inventions et innovations) représente
T Technologique
une opportunité ou une menace pour l’organisation
Il s’agit d’observer si l’écologie (respect de la faune, flore et des Hommes)
E Ecologique
Il s’agit d’observer si la législation (Lois, règlements, décrets, normes…)
L Légal
3 - Le macro-environnement et les « facteurs clés de succès »
Les facteurs clés de succès désignent l’ensemble des facteurs nécessaires à une organisation
pour réussir sur un marché. Les facteurs clés de succès sont différents suivant les marchés, de
plus, ils peuvent évoluer dans le temps, c’est pour ces raisons que l’organisation doit analyser les
facteurs clés de succès avant d’entrer sur le marché mais également après pour éviter de passer à
côté d’une opportunité ou d’une menace qui pourrait mettre à mal sa pérennité.
Il est donc essentiel d’étudier le macro-environnement de l’organisation afin de repérer les facteurs
clés de succès en ce qui concerne : La politique, l’économie, le socioculturel, la technologie,
l’écologie et la législation. Une fois cette analyse effectuée, l’organisation pourra prendre les
meilleures décisions stratégiques.
52
FICHE
- Elaboration et utilité du diagnostic interne - 3
Dans cette troisième fiche, nous allons voir comment étudier le diagnostic interne.
Nous verrons également l’importance de cette analyse pour déterminer l’avantage
concurrentiel éventuel de l’organisation par rapport à ses concurrents.
1 - L’utilité du diagnostic interne
Le diagnostic interne permet aux dirigeants d’observer les forces et les faiblesses de leur
organisation, nous nous intéressons donc à ce qui se passe dans les murs de l’organisation. Le
diagnostic interne permet d’analyser les ressources et les compétences de l’organisation afi n que
cette dernière trouve son avantage concurrentiel, c’est à dire, quelle ressource ou quelle compétence
lui permet d’être meilleure que ses concurrents. Pour cela, l’organisation devra dans un premier
temps trouver les facteurs clés de succès dans son environnement (diagnostics externes) pour
savoir quelles ressources et quelles compétences sont nécessaires pour réussir sur le marché.
2 - Élaboration du diagnostic interne
L’analyse des ressources L’analyse des compétences
L’organisation observe ses compétences, c’est à

dire les choses dans son organisation qu’elle
maitrise et qui utilisent généralement
L’ o r g a n i s a t i o n o b s e r v e s e s r e s s o u r c e s
plusieurs ressources comment la recherche et
h u m a i n e s , fin a n c i è r e , m a t é r i e l l e e t
le développement de nouveaux produits, la
immatérielle/technologiques afin de voir
relation clients/fournisseurs, le service après
lesquelles représentent des forces et lesquelles
vente, la qualité de ses produits… et cela dans le
représentent des faiblesses.
but de trouver les compétences qui représentent
une force et les compétences qui représentent
une faiblesse.
3 - Le diagnostic interne pour détecter l’avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel est un avantage en termes de ressources et/ou de compétences qui

permet de se différencier des concurrents. L’organisation va devoir détecter ses ressources
uniques et ses compétences distinctives C’est à dire les ressources qu’elle possède ou maitrise
mieux que ses concurrents ainsi que les compétences qu’elle possède ou maitrise mieux que
ses concurrents.
Il est essentiel pour une organisation d’avoir un avantage concurrentiel car dans le cas contraire le
consommateur ne sera pas incité à acheter dans cette organisation plutôt qu’une autre. Comme
avantage concurrentiel célèbre il y a la fameuse recette secrète de Coca Cola (ressource
immatérielle) ainsi que la démarche qualité de Ferrero pour son célèbre Nutella (Compétence de la
démarche qualité).
53
Q4 COMMENT ELABORER LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ?
La stratégie et la démarche stratégique
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
La stratégie planifiée La stratégie émergente
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
1 - ……………………… 2 - ……………………… 3 - ……………………… 4 - ………………………
Les diagnostics externes et les facteurs clés de succès
L’analyse du micro-environnement L’analyse du macro-environnement
1 - ……………………………………………………. 1 - …………………………………………………….
………………………………………………………..
2 - …………………………………………………….
2 - …………………………………………………….
……………………………………………………….. 3 - …………………………………………………….
3 - …………………………………………………….
4 - …………………………………………………….
………………………………………………………..
4 - ……………………………………………………. 5 - …………………………………………………….
………………………………………………………..
6 - …………………………………………………….
5 - …………………………………………………….
………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Le diagnostic interne et l’avantage concurrentiel
L’analyse des ressources L’analyse des compétences
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
54
- TRAVAIL DIRIGÉ -
TD DU DIAGNOSTIC À LA STRATÉGIE
Version numérique
TRAVAIL
À FAIRE
Travail dirigé de 2 heures en groupes de 2 ou 3 personnes
Présentation du travail réalisé à l’oral
Vous êtes conseillers dans l’entreprise Netflix, le dirigeant Reed Hastings vous demande
de réaliser une analyse de son organisation afin d’apprécier les décisions prises par son
équipe de direction. Pour cela, vous et votre équipe devez contrôler l’ensemble de la démarche
stratégique de l’organisation Netflix en répondant aux questions suivantes :
Question 1 - Caractérisez brièvement l’organisation Netflix en précisant son type, ses finalités, son
secteur d’activité et son champ géographique
Question 2 - Réalisez un diagnostic interne et externe afin de faire ressortir les opportunités,
menaces, forces et faiblesses de l’organisation. Puis, montrez s’il existe des facteurs clés de succès
ainsi que des avantages concurrentiels.
Question 3 - Après avoir déterminé si la décision prise par Reed Hastings et son équipe était planifiée
ou émergente, appréciez (critiquez) cette décision au regard des diagnostics réalisés.
Vous devez présenter ce travail devant le comité de direction de Netflix, pour cela, vous serez
évalués sur le fond (qualité des réponses) et sur la forme (méthodologie et capacité à présenter
et structurer l’oral)
55
1 - Présentation de Netflix
Netflix est une société multinationale américaine créée à Scotts Valley en 1997 par Reed Hastings et
Marc Randolph appartenant au secteur d'activité des industries créatives. Elle est spécialisée dans la
distribution et l'exploitation d'œuvres cinématographiques et télévisuelles par le biais d'une plateforme
dédiée au service de vidéo à la demande. Son siège social se situe à Los Gatos en Californie.
Son service de vidéo à la demande par abonnement commence

en 2007. Depuis, l'entreprise s'est lancée dans la distribution
d'un grand nombre de films et de séries télévisées, des
c r é a t i o n s o r i g i n a l e s a u x q u e l l e s e l l e c o n s a c re d e s
investissements de plus en plus importants. Les activités
principales de Netflix
sont l'exploitation et
la distribution de
films et de séries
télévisées. Elle a
majoritairement recours à la diffusion d'œuvres déjà
sorties au cinéma ou diffusées à la télévision.
Dans les années 2010, l'entreprise connaît un

développement important. Premièrement, au niveau
géographique, Netflix étend la disponibilité de son service
dans le monde entier.
2 - Des décisions s’imposent pour le groupe
Netflix va mettre prochainement un terme au partage de compte

gratuit, une pratique tue plus en plus répandue qui représenterait un
gros manque à gagner pour le géant du streaming. La plateforme au
N rouge s'apprête à mettre en œuvre une mesure qui devrait
impacter un grand nombre de ses abonnés : d'ici peu, partager son
compte avec quelqu'un qui n'habite pas dans le même foyer va
devenir payant. L'arrivée de la mesure est attendue dans les
prochaines semaines.
"Nous prévoyons de déployer le partage de compte payant à grande échelle au cours du premier
trimestre 2023. (...) Du fait de notre expérience en Amérique latine, nous anticipons que certains
quitteront la plateforme lorsque nous déploierons le partage payant, ce qui aura un impact sur la
croissance à court terme. Mais à mesure que les utilisateurs commenceront à activer leurs propres
comptes, nous nous attendons à un engagement croissant et une hausse globale de nos bénéfices,
ce qui est notre objectif avec ces changements. »
Le but avoué de cette mesure serait donc de convaincre les 100 millions de foyers à travers le monde
qui profiteraient, selon Netflix, du partage de compte gratuit, de
rejoindre les rangs de ses abonnés, et ainsi de générer de
nouvelles rentrées d’argent. Si on ignore encore la date exacte et
le tarif officiel de ce partage de compte payant (que le Wall Street
Journal estime entre 3 et 4 euros), on sait qu'il entrera en vigueur
d'ici la fin du mois de mars 2023 et qu'il pourrait se voir
accompagné de la sortie d'une nouvelle formule gratuite avec
publicités.
56
3 - Netflix, une société en pleine croissance
Netflix, société américaine créée en août 1997,

a été introduite en Bourse en mai 2002. Elle
offre la plus grande plateforme de streaming
vidéo du Monde. Aux États-Unis, Netflix a
d’ailleurs dépassé la télévision en matière
d’audience. La société diffuse des centaines
d’épisodes de séries et de films en streaming
via sa plateforme Netflix. Actuellement, Netflix
compte 167 millions d’abonnés dans 190
pays, ce qui place la société comme leader de
son secteur. Le groupe connaît une croissance
fulgurante car son chiffre d’affaires est passé
de 8,83 milliards de $ en 2016 à 20,16 milliards
de $ en 2019, soit une évolution de + 128 %
en seulement trois ans. Le bénéfice de Netflix est aussi en forte augmentation : passant de 186,68
millions de $ en 2016 à 1,87 milliard de $ en 2019, soit une multiplication par 10. Le chiffre d’affaires
de Netflix a été multiplié par 9,33 en 10 ans pour franchir le seuil des 20 milliards de $ courant 2019.
Netflix n’a pas uniquement révolutionné la vidéo à distance, elle a su également initier une révolution
en ce qui concerne les ressources humaines. L’objectif est de recruter les meilleurs talents, de leur
permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes et d’incarner les objectifs et les valeurs de l’organisation
au service de laquelle ils travaillent. La société recrute des personnes compétentes et responsable, de
ce fait, Netflix leur autorise autant de vacances qu’ils le souhaitent dans l’année. La société ne met
pas en place de primes mais paye correctement et de façon équitable chaque salarié. Pour finir,
l’organisation privilégie la communication entre les équipes et les dirigeants pour éviter ou désamorcer
les conflits.
Depuis 2020, Netflix dispose de serveurs (ordinateur de stockage) capables d’assurer un service de
200 Gbit/s. Aujourd’hui, la firme souhaite pousser à 400 Gbit/s depuis ces mêmes serveurs grâce à
des améliorations logicielles, cela leur permettra de pouvoir proposer plus de vidéos à la demande
voire de se diversifier en proposant par exemple des jeux vidéos en ligne.
Netflix est devenu une marque influente dans la diffusion de streaming, non seulement aux États-Unis,
mais dans le monde entier. Ceci procure un pouvoir de négociation puissant auprès des fournisseurs
de contenus (studios) pour l’obtention de contenus exclusifs et permettre de produire depuis des
années des contenus originaux de la plus haute qualité. Certaines de ses émissions originales comme
Stranger Things, Narcos, Mindhunter et Orange Is The New Black sont devenues si populaires que le
nombre de ses abonnés n’a cessé d’augmenter au fil des trimestres. Netflix s’est directement adapté
à diverses technologies en offrant un streaming sur tous les appareils connectés à Internet comme les
ordinateurs personnels, les iPads, les appareils mobiles et les télévisions. Netflix a une compréhension
parfaite de son public. Son objectif est toujours le même : promouvoir, divertir et engager. Le label
« N » en rouge n’a pas peur de repousser les limites avec ses blagues. Tout le monde est un ami de
Netflix sur les réseaux. Cette convivialité lui permet d’obtenir des résultats exceptionnels.
Netflix ne possède pas les droits d’auteur des films qu’elle diffuse, en effet, elle rémunère les studios
ou les auteurs sans être propriétaire.
Netflix n’a toujours pas utilisé d’énergie renouvelable et n’a pas créé de modèle d’entreprise pour
promouvoir la durabilité environnementale. Au contraire, des entreprises technologiques comme
Amazon, Google, Apple et Facebook qui ont déjà commencé à utiliser des énergies renouvelables
pour aider à préserver l’environnement. Les quatre géants technologiques se sont engagés à utiliser
100 % d’énergie renouvelable pour leurs activités.
57
4 - Netflix, dans un environnement de plus en plus hostile
Netflix n’est pas seul à offrir un service de streaming numérique dans le monde.
Ses concurrents augmentent chaque année. HBO, Amazon, Hulu, AT&T, Disney,
Paramount, YouTube… sont des rivaux permanents avec une politique de prix de
plus en plus agressive.
Les règles et réglementations gouvernementales strictes concernant les fournisseurs de services dans
de nombreux pays peuvent gêner l’évolution de Netflix. Par exemple, son expansion en Chine sera
peu probable en raison de la restriction propre à ce pays.
Il y a encore peu de temps, il était possible de dire que Netflix

contribuait au recul du piratage. Mais la multiplication des
plateformes de streaming commence enrayer profondément ce
cercle vertueux. Il faut dire que la plateforme existe, en 2022 aux
côtés de Disney+. Amazon Prime Video, OCS, HBO Max, Hulu,
Paramount+, Peacock et même Salto en France. Chacun de ces
services requiert un abonnement dont le tarif est souvent
supérieur à 10 euros par mois. A chaque fois qu’une plateforme
débarque en France, Netflix (et d’autres plateformes) doit se
séparer d’une partie de ses contenus. Du coup, pour avoir accès
légalement à tout, il faut souvent cumuler deux, trois
abonnements voire davantage. Une situation qui devient de plus
en plus intenable pour de nombreux ménages qui voient leur
budget diminuer fortement en raison de l’inflation. Ces derniers
cherchent alors à profiter d’un maximum de contenu au moindre
prix, quitte à pirater en toute illégalité.
Pour Netflix, la concurrence ne vient pas tant d'Amazon ou de HBO que des jeux vidéo comme le
carton planétaire Fortnite, qui lui disputent le précieux temps libre des jeunes consommateurs. En
terme de temps passé sur écran par les consommateurs, que ce soit sur mobile ou sur une télévision,
la société bataille avec une très large palette de concurrents indirects. En effet, ces concurrents ne
proposent pas le même service que Netflix mais prennent du temps de libre aux consommateurs,
pour résumer, le temps passé sur un jeu vidéo, ne sera pas passé devant Netflix » La firme doit donc
en tenir compte dans sa stratégie.
Le Conseil Supérieur de l’Audiovisuel (CSA) a conclu avec les grandes plateformes étrangères de
streaming un accord : comme l'oblige la loi désormais, Netflix, Disney+, Amazon Prime Video et les
autres vont devoir « participer à la production française ». La règle générale est la suivante : les
plateformes doivent reverser au minimum 20% de leur chiffre d'affaires réalisé en France pour la
production française. Mais ce sont surtout les séries, les fictions et les spectacles qui vont en profiter :
80% de cette participation va à la production audiovisuelle, les 20% restants vont au cinéma. Enfin,
dernière règle : 75% des montants investis doivent aller à des productions non seulement françaises,
mais en plus d'expression francophone.
Netflix, qui connaissait jusque-là une croissance en plein essor, doit désormais se serrer la ceinture. Et
pour cause, l'entreprise américaine a annoncé en avril dernier avoir perdu 200.000 abonnés au
premier trimestre 2022, une première depuis dix ans. De plus, Netflix a perdu 700.000 abonnés suite à
la suspension de ses activités en Russie le mois dernier. Mais le groupe peine également à en acquérir
de nouveaux dans toutes les régions du monde. Cette tendance va même s'accentuer au deuxième
trimestre puisque Netflix prévoit de perdre 2 millions d'abonnés au cours du trimestre actuel. Enfin,
Netflix remarque une hausse de plus en plus grande de partage de comptes ainsi que du piratage de
films et de séries. Tout cela participe au ralentissement de la croissance de la société sur son marché.
58

Quelle est la différence entre une stratégie planifiée et émergente ?
Quelles sont les différentes étapes de la démarche stratégique ?
Qu'est-ce que le diagnostic externe et à quoi sert-il ?
Qu’est-ce que le micro-environnement et comment l’analyse-t-on ?
Qu’est-ce que le micro-environnement et comment l’analyse-t-on ?
Qu'est-ce qu’un facteur clé de succès ?
Qu'est-ce que le diagnostic interne et à quoi sert-il ?
Comment analyse-t-on le diagnostic interne ?
Qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel et quel est son utilité ?
Pourquoi le diagnostic est essentiel pour prendre une décision stratégique ?
18+ 16+ 14+ 12+ 08+ …

………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
APPRENTI NOVICE
LEADER EXPERT

………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
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59
SAVOIRS
20
18
16
14
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SAVOIRS :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
SAVOIRS-ETRE :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
SAVOIR-FAIRE :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
60
COMMENT INTERPRETER LE DIAGNOSTIC

Q5 ET LE TRADUIRE EN OBJECTIFS EVALUABLES ?
Version numérique
Bic vers un nouvel horizon

Bic dévoile son plan stratégique "Horizon". Axé sur les nouvelles vision et raison d'être de l'entreprise, il
vise à placer le consommateur au centre de ses problématique, accélérer sur le développement durable
tout en assurant une croissance pérenne du groupe.
Une nouvelle ère démarre pour Bic. Le géant français du stylo bille, des rasoirs et briquets dévoile son nouveau
plan stratégique « Horizon".
"L'objectif de notre plan est non seulement de consolider et de renforcer ce qui a fait le succès de notre Groupe
depuis plus de 75 ans mais d’aller bien au-delà, notamment en se développant sur des marchés adjacents afin
d’assurer une croissance durable et rentable à long-terme. Mon ambition est de transformer BIC, aujourd’hui
ancré sur son excellence industrielle et centré sur son réseau de distribution, vers un groupe agile, davantage
tourné vers le consommateur, et en constante recherche de plus d’efficacité et de moins de complexité", a
déclaré Gonzalve Bich, directeur général de Bic.
Ce plan, qui s'inscrit dans la continuité du plan de transformation "BIC 2022-Invent the Future", est né de la
volonté du groupe de repenser sa vision et sa raison d'être. Définis par le conseil d’administration, le comité
exécutif et les collaborateurs de Bic, ces deux items se résument en deux points : "simplifier et enchanter le
quotidien" pour la vision et "créer des produits essentiels, de grande qualité, sûrs, abordables et dans lesquels
chacun a confiance" pour la raison d’être.
Concrètement, Bic entend repenser sa façon de travailler ses trois principaux métiers en mettant le
consommateur au coeur de ses stratégies : "Human Expression" pour l'écriture, incluant ainsi les diverses
formes d'expression notamment numérique, comme en témoigne le récent rachat de Rocketbook, leader
américain des carnets intelligents réutilisables, "Flame for Life" pour les briquets privilégiant la montée en
gamme, l'innovation et la personnalisation et enfin "Blade Excellence" pour les rasoirs pour développer la
présence de la marque sur les rasoirs non rechargeables tout en accompagnant les attentes de développement
durable des consommateurs. En effet, le groupe annonce vouloir continuer à améliorer l'impact
environnemental de ses produits, réduire ses émissions de carbone et faire évoluer son approche des
plastiques, tant au niveau de ses emballages que des produits eux-mêmes. Ainsi 100% de ses emballages
seront réutilisables, recyclables ou compostables d'ici 2025 et le fabricant prévoit d'utiliser 20% de plastique
recyclé ou alternatif d'ici 2025 pour ses produits et 50% à horizon 2030.
61
TRAVAIL
Partie 1 - Les objectifs, les décisions stratégies et leurs influences - À FAIRE
Dans cette première partie, présentez la décisions stratégique ainsi que les
différents objectifs qui ont été mis en place par la société Bic, ensuite, identifiez
les différents facteurs qui ont influencé la stratégie de l’organisation tout en
précisant la nature de cette influence, enfin, appréciez la décision stratégique et
les objectifs mis en place par l’organisation Bic.
1 - Le plan Horizon, l’aboutissement d’influences internes et externes

"L'objectif de notre plan 'Horizon' est non seulement de consolider et de renforcer ce qui a fait le succès de
notre groupe depuis plus de 75 ans mais d'aller bien au-delà, notamment en se développant sur des marchés
adjacents afin d'assurer une croissance durable et rentable à long terme", a déclaré Gonzalve Bich, le directeur
général du groupe, cité dans un communiqué. En effet, la crise du Covid 19, la digitalisation omniprésente ainsi
que la prise de conscience de plus en plus forte de l’importance du respect de l’environnement ont motivé la
décision de Bic de changer de stratégie à long terme.
La stratégie liée au plan "Horizon" doit permettre à Bic d'atteindre une trajectoire de croissance annuelle du
chiffre d'affaires d'environ 5%.
Bic compte dans cette optique augmenter "significativement" la

taille de ses marchés. Le groupe va par exemple, dans la papeterie,
se tourner davantage vers la créativité et l'écriture digitale. Dans les
briquets, Bic compte se centrer sur la valeur en misant sur
notamment sur la montée en gamme et la personnalisation.
Dans le cadre de ce plan stratégique, Bic s'est fixé un taux de distribution du

dividende ordinaire compris entre 40% et 50% du bénéfice net par action
normalisé. Le groupe a néanmoins prévenu que le conseil d'administration
pourrait ajuster la rémunération des actionnaires. En effet, Bic a précisé qu'il
consacrerait en moyenne 100 millions d'euros par an à des acquisitions ciblées.
Le groupe investira également environ 100 millions d'euros par an pour soutenir
sa croissance.
Concrètement, Bic
entend repenser sa façon de travailler ses trois
principaux métiers tout en tenant compte du
développement durable. Le développement durable,
justement, est l'un des axes forts mis en avant dans le
plan "Horizon". Le groupe annonce vouloir continuer à
améliorer l'impact environnemental de ses produits,
réduire ses émissions de carbone et faire évoluer son
approche des plastiques, tant au niveau de ses emballages que des produits eux-mêmes. Cette décision est
due au fait que les consommateurs sont de plus en plus sensibles au respect de l’environnement. Ainsi 100%
de ses emballages seront réutilisables, recyclables ou compostables d'ici 2025 et le fabricant prévoit d'utiliser
20% de plastique recyclé ou alternatif d'ici 2025 pour ses produits et 50% à horizon 2030.
Parallèlement, l’achèvement des objectifs du plan de transformation “Invent the Future” est en bonne voie : Bic,
grâce à l'amélioration de l'efficacité de ses procédés de fabrication, prévoit de réaliser 50 millions d'euros
d'économies annualisées à horizon 2022, dont 80% seront réalisées en 2019 et en 2021. Le groupe prévoit
aussi d'accélérer en innovation et d'augmenter le nombre
de dépôts de brevets de 20% par an.
Enfin, grâce à ce gain substantiel permettant de multiples

investissements, le groupe espère renouveler également
son virage digital avec son ambition de
consacrer d'ici 2022 plus des deux tiers
de ses investissements marketing en
digital et de réaliser 10% de son FICHE
chiffre d'affaires via l’e-commerce. 1
62
TRAVAIL
Partie 2 - Rôle des parties prenantes dans la stratégie de l’organisation - À FAIRE
Dans cette deuxième partie, listez les différentes parties prenantes en précisant
leurs rôles et leurs attentes par rapport à l’organisation Bic, ensuite, identifiez les
noeuds de conflit entre les différentes parties prenantes, enfin, identifiez les
points de consensus tout en expliquant le rôle du manager et de la stratégie pour
les atteindre.
2 - Des parties prenantes mécontentes dans la reprise d’une filiale de Bic

En novembre 2018, une offre d'achat a été reçue par le groupe Bic pour la reprise de sa filiale Bic Sport basée à
Vannes (Morbihan) par l'entreprise lituanienne Tahe Outdoors. Celle-ci se proposait de reprendre, d'ici au 31
décembre 2018, les 73 salariés des activités de Bic Sport spécialisée dans la fabrication de planches de surf et
de paddles. Par contre, Tahe Outdoors ne prévoyait pas reprendre l'atelier de fabrication de stylos de Bic
également situé à Vannes qui va fermer ses portes. 33 salariés sont concernés. Un plan social devait être
ouvert en 2019. Des offres d'emplois devaient être présentées au personnel avec un transfert éventuel à l'usine
Bic située à Marne-la-Vallée (Seine-et-Marne) où sont produits les
stylos, mais aussi en Tunisie où le groupe dispose d'une autre
unité industrielle.
L'unité de production qui produit 100 millions de "stylos 4

couleurs" par an, existe depuis le début des années 80, et
emploie une quarantaine de salariés. Elle serait délocalisée à 80%
sur le site de Bizerte en Tunisie, ou vers le siège de Bic Écriture
2000 à Marne-la-Vallée, pour 20% des effectifs. Un plan social, a
été annoncé au mois de novembre dernier et prévoit 33
licenciements et 6 reclassements au siège.
Ce vendredi matin, dès 8h30, les négociations dans le cadre du

plan de sauvegarde de l’emploi ont démarré avec la direction
parisienne du groupe et les syndicats CFDT, CGT et CFTC. Une
réunion qui s'est terminée vers 15h. Les syndicats ont quitté la
table des négociations, faute de propositions de la direction.
La prime de motivation de 1 500 € réclamée par les syndicats a

été une nouvelle fois refusée par le direction. Et concernant
les négociations sur la prime supra légale pour les salariés
licenciés, il n'y a pas eu de réelles avancées selon les syndicats. Il
n'y a donc pas d'accord de fin de conflit pour reprendre le travail.
Pourtant ce vendredi matin, les représentants syndicaux

espéraient trouver une issue favorable au conflit. Ils "attendaient
de réelles négociations et notamment le maintien de l'emploi dans
la région ».
Après 21 jours de grève, un accord d’accompagnement des salariés a été trouvé entre les syndicats et la
direction dans le conflit qui les opposait suite à l’annonce de la fermeture du site de production de Vannes.
Cette proposition d’accord répond à environ 80% des revendications faites par les syndicats pour
accompagner les salariés dans leur reclassement. Une prime de 1000 euros ainsi qu’un accompagnement de
retour à l’emploi ont été acceptés par la société Bic. Quelques ajustements sur les mesures de reclassement
seront encore possibles. L’accord sera soumis à signature
dans les prochains jours. Malgré les tensions de ces dernières
semaines, la qualité du dialogue social a permis aux
partenaires sociaux de sortir par le haut de cette situation de
crise.
Pour aller plus loin, consultez le rapport

2021 de BIC page 52 à 55
Cliquez sur le lien ci-dessous : FICHE
https://report.bic.com/wp-content/uploads/
2022/04/0419_BIC_2203189_RI_FR_200x270-MEL97_fr.pdf 2
63
TRAVAIL
Partie 3 - Rôle des indicateurs dans la performance de l’organisation - À FAIRE
Dans cette troisième partie, classez les indicateurs de performance suivant qu’ils
soient quantitatif ou qualitatif, puis, analysez ces derniers en vous positionnant
sur la performance ou non de la société Bic, ensuite, proposez des mesures
correctrices pour permettre à l’organisation de gagner en performance, enfin,
expliquez l’importance du tableau de bord ainsi que du choix des indicateurs pour
apprécier la performance d’une organisation.
3 - Bic, de l’action à la performance
Pour aller plus loin,

consultez le rapport 2021 de BIC FICHE
Cliquez sur le lien ci-dessous : 3
https://report.bic.com/fr/de-l-action-a-la-performance/
64
COMMENT INTERPRETER LE DIAGNOSTIC

Q5 ET LE TRADUIRE EN OBJECTIFS EVALUABLES ?
Version numérique
BRAINSTORMING
CAPACITÉS VISÉES
> Déterminer les objectifs et les décisions stratégiques
> Identifier des nœuds de conflit et des points de consensus
> Questionner les indicateurs de résultats
> Evaluer la performance de l’organisation grâce à ces indicateurs et proposer des mesures
correctrices
65
FICHE
- Les objectifs, les décisions stratégies et leurs influences - 1
Dans cette première partie, nous allons étudier les différences qui existent entre une
décision stratégique, un objectif et une tactique, puis, nous verrons les différents
facteurs qui influencent la stratégie de l’organisation.
1 - Quelle est la différence entre un objectif, une tactique et une décision stratégique ?
Dans le langage courant, les termes stratégie, objectif et tactique sont souvent interchangeables, mais
à mauvais escient. Ils décrivent en réalité des phases clairement différentes dans la définition de
l’avenir de votre entreprise, à plus ou moins long terme.
La décision stratégique
On peut donner la définition suivante de la stratégie d’entreprise : « Ensemble des choix et
orientations d’une entreprise en vue de développer un avantage concurrentiel majeur. »
L’objectif
Une fois votre stratégie d’entreprise établie, vous connaissez l’orientation globale que vous voulez
donner à votre action. Il vous reste à définir comment vous allez y arriver. C’est à ce moment-là que
vous devez décliner votre stratégie en objectifs. Les objectifs doivent permettre de mettre en œuvre
concrètement votre stratégie.
La tactique
Une tactique est une suite d’opérations ponctuelles mises en oeuvre en vue d’atteindre les objectifs.
2 - Quels sont les facteurs qui influencent la stratégie de l’organisation ?
La finalité de l’organisation Les diagnostics stratégiques La RSE
La finalité de l’organisation va Les diagnostics internes et L’organisation ne peut plus

déterminer sa stratégie, en effet, externes permettent à ignorer ses parties prenantes,
suivant si la finalité est lucrative l’organisation de savoir où sont ces dernières prennent part ou
ou non lucrative, la stratégie leurs forces, leurs faiblesses influencent la production et les
prise sera différente. ainsi que les opportunités et les décisions de l’organisation, et de
Par exemple, une entreprise menaces de leur environnement. ce fait, cette dernière doit tenir
voudra faire du profit pour être Cette analyse est essentielle compte des personnes internes à
pérenne et compétitive, elle fera pour prendre une bonne l’organisation (volet social) des
ses choix stratégiques et définira stratégie. De ce fait il est clair personnes externes à
ses objectifs en conséquent. que les diagnostics stratégiques l’organisation (volet sociétal)
Apple chaque année développe influencent la stratégie de ainsi que de la planète (volet
et commercialise un nouveau l’organisation. écologique). Il est donc clair que
téléphone pour dégager un Par exemple, Airbus a fait le la RSE, la responsabilité sociale
bénéfice nécessaire à sa survie choix de l’hydrogène par rapport des entreprises, influence les
ainsi qu’à sa compétitivité. à s e s f o r c e s ( fi n a n c i è r e s , décisions stratégiques.
Inversement, l’association les humaines, d’innovation…) ainsi Par exemple, Airbus ne peut
resto du coeur ne peut avoir la que les opportunités et menaces ignorer le phénomène du
même stratégie qu’Apple du fait de son environnement “flygskam” ou “flight shame”, la
que la finalité de l’OSC soit non (technologie de l’hydrogène, “honte de prendre l’avion” dans
lucrative. conscience écologique…). sa stratégie.
66
FICHE
- Le rôle des parties prenantes dans la stratégie de l’organisation - 2
Dans cette deuxième partie, nous allons étudier la place et l’influence qu’ont les
parties prenantes internes et externes pour l’organisation, nous verrons également
que ces parties prenantes sont source de convergences, divergences et même de
conflits dont le manager doit tenir compte.
1 - Quelle est la place des parties prenantes dans la stratégie de l’organisation ?
Une partie prenante est un individu ou un groupe d'individus qui peuvent influencer ou être affectés,
directement ou indirectement, par les décisions prises dans une entreprise. On fait la distinction entre
une partie prenante interne qui se trouve à l’intérieur de l’organisation (salarié par exemple) et une
partie prenante externe qui se trouve à l’extérieur de l’organisation (une banque par exemple).
Chacune des parties prenantes peut influencer la réalisation des objectifs de l’entreprise ou être
influencée par elle. Elle attend également en retour une contribution à la production que ce soit de
façon directe (payement des matières premières pour un fournisseur ou d’un salaire pour les salariés)
ou de façon indirecte (les riverains et les associations de consommateurs veulent que l’organisation
respecte les lois, leur santé, la planète…).
2 - Les parties prenantes, sources de divergence, de convergence et de conflits
Lorsqu'un acteur interne ou externe à l'organisation est concerné par une décision prise au sein de la
structure, on l'appelle alors « partie prenante ». Leurs intérêts sont parfois différents de ceux des
dirigeants pouvant engendrer des conflits (noeuds de conflit) ou tout du moins des tensions. D'autre
peuvent exercer un réel contrepouvoir de l’organisation. D'autres encore sont chargés de contrôler les
dirigeants.
Lorsque l'intérêt des actionnaires de l'organisation réside dans la réalisation du profit par l'organisation,
celui du salarié repose sur la survie et la bonne santé de l'organisation pour lui permettre d'être
rémunéré du travail réalisé dans un premier temps et conserver son emploi dans un second temps. Le
salarié va chercher à améliorer son salaire, ses conditions de travail. Ces derniers éléments sont des
charges pour l'entreprise et réduisent la part des bénéfices qui sera reversée aux actionnaires sous
forme de dividendes.
Le client de l'organisation attend de l'entreprise qu'elle anticipe ses besoins et propose un bien de
qualité respectant tous les critères de sécurité, de protection de l'environnement. L’entreprise souhaite
parfois minimiser la qualité au strict minimum afin de baisser ses coûts et d’augmenter sa marge.
Les décisions que doivent prendre les managers sont donc souvent contradictoires.
3 - Le rôle du manager dans la recherche d’un consensus
Les intérêts différents des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. L'objet du
manager est de gérer ces conflits pour assurer la cohésion de l’organisation. Pour cela, il devra
mobiliser les ressources de son entreprise pour fédérer ses parties prenantes internes et externes afin
de prendre de bonnes décisions. Ces décisions devront satisfaire les parties prenantes tout en
permettant à l’organisation de réaliser sa finalité.
67
FICHE
- Le rôle des indicateurs dans la performance de l’organisation - 3
Dans cette troisième partie, nous étudierons les différents indicateurs utiles pour
l’organisation, puis nous verrons l’intérêt d’utiliser les tableaux de bord pour observer
la bonne réalisation des objectifs afin de mettre en place ou pas des actions
correctrices.
1 - Des indicateurs quantitatifs et qualitatifs
Les indicateurs sont des critères d’évaluation qui permettent de mesurer la performance, c’est à dire le
niveau de réalisation d’un objectif fixé. Ces indicateurs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs :
Les indicateurs quantitatifs Les indicateurs qualitatifs
Ce sont des indicateurs qui permettent d’obtenir Ce sont des indicateurs qui permettent d’obtenir
des résultats chiffrés (nombres, taux, ratios…), ils des informations subjectives non chiffrées.
sont précis et plutôt objectifs.
Exemple : Il est remonté à la direction des
Exemple : L’organisation a vendu 500 produits ce dysfonctionnements concernant le processus de
mois-ci. production d’un de nos produits.
2 - L’intérêt de mettre en place des objectifs et des indicateurs
Un objectif est un but à atteindre à un moment donné grâce à un certain nombre de moyens. Un
objectif peut être quantitatif (précise une quantité à atteindre) ou qualitatif (précise une qualité à
atteindre). Un objectif est mesurable grâce à divers indicateurs.
Sans objectif, l’organisation ne sait pas où elle va, elle ne peut pas non plus guider ses salariés pour
qu’ils soient efficaces dans leur travail. Il est donc essentiel de fixer des objectifs et de suivre leur
avancement et achèvement grâce à des indicateurs afin de s’assurer de bien arriver à réaliser sa
stratégie.
3 - Le rôle des tableaux de bord dans la performance de l’organisation
Un tableau de bord permet de regrouper différents indicateurs afin de facilité la prise de décision.
Il est utile pour pourvoir comparer les objectifs de l’organisation avec ce qu’elle a réellement réalisée.
Utilité des tableaux de bord Mise en place d’actions correctrices
Lorsqu’un objectif n’est pas atteint, l’organisation

Un tableau de bord va permettre à l’organisation
va faire des changements pour améliorer ses
de visualiser son avancement par rapport à sa
résultats. Ce sont ces changements que l’on
stratégie. Si un indicateur n’est pas bon, c’est à
appelle mesures ou actions correctrices.
dire que et donc que l’objectif n’est pas atteint,
Par exemple, si l’entreprise a un problème
cette dernière pourra mettre en place des actions
d’image, il sera peut être interessant de
correctrices dans le but de devenir plus
retravailler sa communication pour mieux se faire
performante.
connaitre.
68
Q5 COMMENT INTERPRETER LE DIAGNOSTIC ET LE TRADUIRE EN OBJECTIFS EVALUABLES ?
La différence entre objectif, la tactique et la décision stratégique
La décision stratégique L’objectif et la tactique
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
Les facteurs qui influencent la stratégie de l’organisation
…………………………………. …………………………………. ………………………………….
Place et influence des parties prenantes dans l’organisation
Parties prenantes
………………………………… Organisation
…………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Source de convergence
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Source de divergence et de conflit

………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Le rôle du manager dans la recherche de consensus

………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Le rôle des indicateurs dans la performance de l’organisation
Les indicateurs quantitatifs Les indicateurs qualitatifs

………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
L’intérêt des indicateurs

………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
Les tableaux de bord Les actions correctrices

………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
………………………………………………………… …………………………………………………………
69
70

Quelle est la différence entre un objectif, une tactique et une stratégie ?
Quels sont les facteurs qui influencent la stratégie de l’organisation ?
Pourquoi les parties prenantes sont source de divergence pour l’org ?
Pourquoi les parties prenantes sont source de convergence pour l’org ?
Quel est la place du manager dans la recherche d’un consensus ?
Qu’est-ce qu’un indicateur ?
Quel est la différence entre un indicateur quantitatif et qualitatif
Quel est l’intérêt de mettre en place des objectifs et des indicateurs ?
Qu’est-ce qu'un tableau de bord ?
Quel est l’intérêt des tableaux de bord pour l’organisation ?
18+ 16+ 14+ 12+ 08+ …

………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
APPRENTI NOVICE
LEADER EXPERT

………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
71
SAVOIRS
20
18
16
14
12
8
Tests sur
6 les notions
0 2
1 2 4
4 De 6
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SAVOIRS :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
SAVOIRS-ETRE :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
SAVOIR-FAIRE :
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………
72
MANAGEMENT 1ERE - DOSSIER ELEVE
QUELLES OPTIONS STRATEGIQUES POUR LES

Q6 ENTREPRISES ?
Version numérique
PRESENTATION DE L’ORGANISATION - TESLA
Tesla, appelé Tesla Motors jusqu'en 2017, est

un constructeur automobile de voitures
électriques dont le siège social se situe à
Austin, au Texas, sur le fleuve Colorado, aux
États-Unis. Le nom de l'entreprise est choisi en
hommage à Nikola Tesla, inventeur et ingénieur
américain d’origine serbe. Elle est fondée en
2003 à San Carlos par Martin Eberhard et Marc
Tarpenning. Elon Musk, son actuel dirigeant, en
a fait un constructeur d'automobiles
électriques novatrices destinées au grand public. La mission annoncée de Tesla est « d’accélérer la
transition mondiale vers un schéma énergétique durable », notamment en stimulant la compétitivité
automobile à motorisation électrique. La marque se distingue par les performances ainsi que par les
technologies embarquées de ses véhicules, entre autres son pilotage automatique.
La Model S, une berline familiale haut de gamme produite par

Tesla depuis 2012, devient la voiture 100 % électrique la plus
vendue dans le monde en 2015 et 2016. Ses ventes
atteignent 200 000 unités au quatrième trimestre 2017.
Tesla dépasse la barre des 300 000 véhicules produits en

février 2018 et atteint le premier million de véhicules produits
en mars 2020.
73
TRAVAIL
Partie 1 - Les stratégies globales À FAIRE
Lors de sa création, Tesla a dû choisir sa stratégie globale, pour cela, l’organisation a dû
définir sur quel(s) domaine(s) d’activité stratégique elle allait travailler.
Dans cette première partie, présentez l’offre et le métier de Tesla, puis repérez la
stratégie globale que Tesla a choisie en 2012 lors de la sortie de sa toute première
voiture électrique « le modèle S », enfin, montrez les avantages et les
inconvénients pour Tesla d’avoir choisie cette stratégie.
TESLA - UNE ENTREPRISE QUI SE CONCENTRE SUR SON COEUR DE METIER : LES VOITURES
En moins de 20 ans, Tesla est devenu un acteur majeur sur le marché de l’automobile. Il aura fallu
moins de dix ans pour que l’entreprise passe de la commercialisation de son premier modèle
industriel au statut de marque automobile la plus valorisée au monde. Une success story à la
hauteur des ambitions de son
emblématique propriétaire, Elon Musk.
Lancé en 2008, le Tesla Roadster embarquait

une batterie et un groupe motopropulseur
électrique totalement révolutionnaires. Tesla a
par la suite intégralement mis au point, à
partir d'une feuille blanche, la toute première
berline haut de gamme 100 % électrique : la
Model S. Elle est devenue depuis, la meilleure
de sa catégorie, toutes classes confondues.
Combinant performances, sécurité et
efficacité, la Model S a révolutionné la
perception du véhicule du 21e siècle, en
offrant la plus grande autonomie disponible
sur un véhicule électrique, des mises à jour à
distance améliorant continuellement les
capacités du véhicule tout au long de son
cycle de vie, ainsi qu'une accélération record
de 0 à 60 mph en 2,28 secondes, mesurée
par le magazine Motor Trend. En 2015, Tesla
étend sa gamme avec le Model X, le SUV le
plus sûr, le plus rapide et le plus polyvalent de
l'histoire. Il est le premier SUV à avoir obtenu
une note de 5 étoiles dans toutes les
catégories du crash-test de la National
Highway Traffic Safety Administration (NHTSA). Pour compléter le « Secret Master Plan » rédigé par Elon
Musk, Tesla dévoile la Model 3 en 2016. Un véhicule électrique abordable et de grande série dont la
production a débuté en 2017. Peu après, Tesla présente le camion le plus sûr et le plus confortable de
l'histoire, le Tesla Semi. Ce dernier a été conçu pour faire économiser à ses propriétaires au moins
200 000 $ sur plus d'un million de miles parcourus, rien qu'en dépenses de carburant. En 2019, Tesla
dévoile le Model Y, un SUV de taille intermédiaire pouvant accueillir jusqu'à sept passagers, et le
Cybertruck, plus polyvalent qu'un pick-up traditionnel et plus performant qu'une voiture de sport.
Depuis plusieurs années, l’entreprise TESLA s’est faite un nom en tant que spécialiste de
la voiture électrique. Le constructeur dirigé par Elon Musk a publié des résultats 2021
FICHE
spectaculaires. Avec une progression de ses ventes de 87 % en 2021, il a enregistré
un chiffre d'affaires en hausse de 71 %, et un résultat net de 5,5 milliards de dollars. 1
74
TRAVAIL
Partie 2 - Les stratégies de domaine À FAIRE
Une fois la stratégie globale choisie, Tesla a dû choisir une stratégie de domaine, c’est à
dire une stratégie qui lui permet de se démarquer des concurrents et de créer de la
valeur ajoutée.
Dans cette deuxième partie, repérez les compétences distinctives de Tesla, puis
expliquez pourquoi elles permettent à Tesla d’obtenir un avantage concurrentiel,
enfin repérez et analysez la stratégie de domaine choisie par Tesla.
TESLA - QUAND LA DIFFERENCE DEVIENT UN FACTEUR D’AVANTAGE CONCURRENTIEL
Tesla sur le marché mondial se positionne comme une marque haut

de gamme. Avec deux modèles proposés actuellement (Model S et
Model X) et un prix moyen unitaire avoisinant les 80 000 euros
l’accessibilité à ces véhicules est relative. Pour autant un nouveau
modèle, le Model 3 pourrait démocratiser le marché des voitures
électriques avec un prix d’appel à 35 000 dollars. Tesla se distingue
pour être une entreprise innovante, jeune, « cool », et respectueuse
de l’environnement. Cela se ressent dans les services offerts au
personnel par exemple. De par ses prix proposés, la qualité des
équipements mise en avant et « les finitions parfaites » voulues par
son fondateur, Elon Musk, la marque se positionne naturellement
comme haut de gamme, pour autant cet argumentaire est à contre balancer par l’absence de frais de
carburant et le coût de la maintenance très faible. Ainsi Tesla cherche à démocratiser les voitures
électriques, et le modèle à venir permettra certainement d’y remédier.
Afin d’encore plus démocratiser ses véhicules, Tesla, sans

arrêter d’innover et de proposer des produits de qualité,
commence une stratégie de réduction de ses coûts de
fabrication. En effet, dans un courrier adressé aux employés de
Tesla, le milliardaire américain leur demande de trouver des
idées pour réduire les coûts de production des voitures
électriques : « Pour rendre nos voitures abordables, nous
devons dépenser de façon plus intelligente ». Dans une optique
de développement durable, Elon Musk s’est dit "confiant" en la
capacité du groupe à offrir rapidement une voiture électrique à 25 000 dollars, une réduction d’au moins
10 000 dollars par rapport au modèle de base qu’il propose actuellement à la vente. Pour cela, le
groupe compte réduire le coût de fabrication de ses batteries, mesure qui vient en parallèle d’une
mesure de réduction de ses effectifs de 9% soit 3000 emplois en moins.
L’une des force majeure de Tesla par rapport à ses concurrents est
d'avoir conçu un véhicule capable de se déplacer avec une grande
autonomie puisqu'il peut rouler pendant 350 kilomètres sans se
recharger. Avantage non négligeable, le système d'assistance à la
conduite révolutionnaire, le système "Auto Pilot"qui permet
d'analyser en permanence l'environnement extérieur grâce à une
caméra radar et 12 capteurs à ultrasons. Les évolutions
technologique dans ce secteur sont tellement rapides que son
fondateur Elon Musk estime qu'il n'est plus nécessaire de déposer tous les brevets ; la
compétitivité des entreprises se joue dans leur capacité à innover de façon permanente FICHE
et continue ce que Tesla réalise avec brio en plus de sa capacité à réduire les coûts de 2
ses produits.
75
TRAVAIL
Partie 3 - Les stratégies de production et de la chaîne de valeur À FAIRE
Une fois la stratégie de domaine choisie, Tesla a dû choisir une stratégie pour sa chaîne
de valeur, c’est à dire choisir de faire une activité elle-même ou de faire-faire cette
activité par un sous-traitant.
Dans cette troisième partie, repérez la stratégie de la chaine de valeur choisie par
Tesla pour l’activité fabrication et appréciez la pertinence de ce choix.
L’IMPRESSIONNANTE USINE OÙ TESLA FABRIQUE DES VOITURES
« Située en Californie, la Tesla Factory

est une des usines les plus
extravagantes du monde. »
ll faut en moyenne entre 3 et 5 jours

pour sortir d’usine une unité, avec en
tout 160 robots et 3.000 humains
travaillant sur sa conception. Les
machines s’occupent des tâches les
plus lourdes et répétitives, comme par
exemple couper le métal, le peindre,
alors que l’homme est le plus souvent à la finition bien qu’il supervise aussi les opérations antérieures.
Si Tesla n'est pas une marque de voitures comme les

autres, son usine ne pouvait pas l'être non plus. Car si
l'on parle beaucoup de sa Gigafactory, son immense site
de production de batteries dont une partie devrait être
opérationnelle en juillet, son usine de voitures vaut elle
aussi le détour. Située à Fremont en Californie à 1 heure
de voiture de San Francisco, la Tesla Factory est une des
plus impressionnantes usines du monde. De par sa
surface tout d'abord. Si elle est plus petite que la future
Gigafactory, elle n'en reste pas moins, avec 510.000 m², l'un des plus grands sites industriels du
monde. L'usine est d'abord l'une des plus robotisées du monde. L’usine emploie plus de 3.000
personnes qui se chargent notamment des finitions, de l'électronique et de superviser les robots.
Les batteries tout comme les moteurs sont produites à

la Tesla Gigafactory de Reno dans le Nevada, elles sont
ensuite assemblées pour former le pack de batterie qui
sera alors acheminé vers l’usine Tesla de Fremont.
C’est dans cette usine que la carrosserie et le châssis
de la Tesla Model 3 sont produits et assemblés pour
former le produit fini. Au bout des lignes de productions
les véhicules sont contrôlés et prêts à partir pour être
exportés.
Tesla préfère rester maître de l’intégralité de sa chaîne

de production et sa pour une bonne raison, en effet,
Tesla veut maîtriser la qualité et l’innovation de ses
produits quitte à ce que cela lui coûte beaucoup plus cher qu’en sous traitant cette
partie de la production. FICHE
3
76
TRAVAIL
Partie 4 - Les stratégies / modalités de développement À FAIRE
Une fois la stratégie de production choisie, Tesla a dû choisir une stratégie pour se
développer, c’est à dire de grandir par ses propres moyens, par des financements
externes, et également en s’internationalisant.
Dans cette quatrième partie, repérez la stratégie de développement choisie par
Tesla et évaluez sa pertinence par rapport à ses ressources et ses compétences.
TESLA - UN DEVELOPPEMENT NECESSAIRE
Le leader mondial de l’automobile électrique premium peaufine sa gigafactory, implantée dans les
environs de Berlin. Démarrage officiel de l’activité industrielle en décembre, promet Elon Musk,
PDG de la marque californienne.
Mise sur plans il y a bientôt trois ans, la

Gigafactory européenne de Tesla est quasi
finalisée. Construit à Grünheide, près de Berlin
(Allemagne), ce complexe industriel occupe une
superficie de 300 hectares et sera dédié à la
production de véhicules et de batteries. En
attendant sa mise en service effective, l’usine a
eu droit à une grande fête annonciatrice de
l’arrivée de la marque californienne en Europe.
Affichant de fortes ambitions de

croissance mondiale, Tesla aspire à
atteindre une production de 500.000
unités par an pour cette usine. Dans un
premier temps, celle-ci produira le SUV
Model Y, puis dans un second temps la
berline Model 3. L’usine disposera aussi
d’un centre de test et d’une piste
d’essais. Ce site sera surtout la plus
grande usine de batteries au monde avec
une capacité de production annuelle
annoncée à 100 gigawattheures (GWh) et
évolutive à 250 GWh à moyen terme.
Reste que pour réussir son démarrage
effectif, le site devra d’abord boucler le
re c r u t e m e n t d e q u e l q u e s 1 2 . 0 0 0
employés qualifiés dans les plus brefs
délais. Tesla avaient même avancé que l’effectif pourrait plus que doubler pour atteindre les 40.000
personnes à moyen ou long terme. En fait, la Gigafactory de Tesla est, ni plus ni moins, le plus gros
investissement privé depuis la Réunification. Pour cela, Tesla a recours aux marchés financiers. C’est
une nécessité pour Tesla, qui a, depuis ses débuts, constamment besoin d’argent pour financier entre
autres ses nouvelles usines et son extension mondiale.
Enfin, l’expansion de Tesla passe aussi par de petits marchés comme le Maroc où
l’automobile électrique en est encore à ses balbutiements. Conscient des enjeux, la
marque prépare d’ores et déjà son arrivée sur le marché national avec l’implantation de FICHE
bornes de recharge, aperçues dans de grandes villes comme Casablanca, Rabat et 4
Tanger.
77
78
QUELLES OPTIONS STRATEGIQUES POUR LES

Q6 ENTREPRISES ?
Version numérique
BRAINSTORMING
CAPACITÉS VISÉES
> Repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix stratégiques
> Repérer et analyser des choix stratégiques d’une entreprise
> Caractériser l’avantage concurrentiel d’une organisation
79
FICHE
- Les stratégies globales - 1
La stratégie globale est la stratégie la plus haute prise par l’organisation. Elle va
consister à définir sur combien de DAS (Domaines d’activité stratégique) elle va
concentrer ses efforts. Une organisation avec un ou très peu de DAS sera
spécialisée alors qu’une entreprise avec une multitude de DAS sera diversifiée.
Qu’est-ce qu’un domaine d’activité stratégique (DAS) ?
Un domaine d’activité stratégique ou DAS est un métier de l’organisation, c’est à dire un produit/service
ou un groupe de produits/services qui répondent au même besoin chez le consommateur et qui
nécessitent les mêmes ressources et les même compétences pour le produire.
Exemple : Les smartphones représentent un DAS, les voitures un autre DAS et les machines à laver
encore un autre DAS. En effet, les trois ne répondent pas au même besoin et ne nécessitent pas les
mêmes ressources/compétences pour être produits.
1 - La stratégie de spécialisation 2 - La stratégie de diversification
La stratégie de diversification consiste pour une

La stratégie de spécialisation consiste pour une organisation a se concentrer sur plusieurs
organisation a se concentrer sur une seul métier métiers (plusieurs domaines d’activité
(un seul domaine d’activité stratégique). C’est sur stratégique). C’est sur tous ces métiers ou DAS
ce métier ou DAS qu’elle va concentrer ses qu’elle va concentrer ses efforts (ressources et
efforts (ressources et compétences). compétences).
Exemple : La société Go-Pro est spécialisée dans Exemple : La société Sony est diversifiée dans
la caméra sportive nomade du fait que son seul une multitude de domaines d’activité stratégique
domaine d’activité stratégique (DAS) soit la (DAS) comme la téléphonie, les téléviseurs, les
caméra sportive nomade. appareils photos numériques, les consoles de
jeu, les casques audio…
Les avantages
Les avantages
L’organisation développe des synergies entre ses
L’organisation concentre ses ressources et ses activités (complémentarité des domaines)
compétences sur un seul DAS et donc peut
développer un fort avantage par rapport à ses L’organisation développe sa rentabilité dans
concurrents. différents domaines et réduit aussi les risques du
fait que sa rentabilité provienne de plusieurs
L’organisation développe une image forte de DAS.
spécialiste dans ce domaine.
Les inconvénients
Les inconvénients
L’organisation multiplie les investissements
L’organisation prend des risques en pariant sur (autant qu’elle a de DAS) et disperse donc ces
un seul domaine pour lequel elle devient ressources et ces compétences entre tous ces
dépendante. DAS. Cela demande également un gestion plus
complexe de l’ensemble de ces DAS.
80
FICHE
- Les stratégies de domaine - 2
La stratégie de domaine est généralement la deuxième stratégie que va prendre
l’organisation après la stratégie globale. Elle consiste à choisir pour chaque DAS une
direction particulière à prendre pour trouver un avantage concurrentiel (c’est à dire
un avantage par rapport à ses concurrents. Il existe trois stratégies de domaine.
Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ?
Sur chaque domaine d’activité stratégique l’organisation va mobiliser ses ressources et ses
compétences pour produire un ou plusieurs biens ou services. L’organisation va s’appuyer sur ses
forces et plus particulièrement sur ses ressources uniques ou ses compétences distinctives afin de
développer une offre plus compétitive, c’est à dire meilleure que ses concurrents. Si elle y parvient, il
est possible de dire qu’elle a un véritable avantage concurrentiel (c’est à dire un avantage par rapport à
ses concurrents).
Exemple : Coca-Cola détient (entre autres) deux avantages concurrentiels, en ce qui concerne ses
ressources, Coca-Cola a une image positive et une forte notoriété, en ce qui concerne ses
compétences, Coca-Cola détient un savoir-faire inégalé en ce qui concerne le goût et la qualité de ses
produits.
3 - La stratégie de domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts consiste à atteindre, à qualité égale, des coûts inférieurs à
ceux de la concurrence. Elle veut donc que son avantage concurrentiel soit basé sur ses coûts de
production bas pour pouvoir ensuite baisser ses prix. Cette stratégie est utilisée dans des secteurs où
les produits sont peu différenciés par rapport aux produits concurrents et où le critère prix est
essentiel dans l'acte d’achat des consommateurs. Pour réussir à baisser ses coûts, l’organisation
peut augmenter ses quantités produites pour réaliser des économies d’échelle, minimiser ses coûts
fixes et variables ou alors investir dans des facteurs de production plus efficients (nouvelle machines).
4 - La stratégie de différenciation
Par sophistication Par épuration
La stratégie de différenciation par sophistication

La stratégie de différenciation par épuration
consiste à offrir un produit ou un service qui sera
consiste à offrir un produit ou un service qui sera
perçu comme différent des produits concurrents
perçu comme différent des produits concurrents
tout en gardant un prix haut.
tout en maintenant un prix bas.
Pour cela, l’organisation peut améliorer la qualité
Pour cela, l’organisation va épurer son produit,
ou l’innovation de ses produits, rajouter ou
c’est à dire enlever tout ce qui est superflu et de
améliorer les produits et services associés
ce fait, se concentrer uniquement sur la réponse
(vendus avec), jouer sur le packaging, la
au besoin du consommateur. (Exemple : Easyjet,
distribution, la communication… (Exemple :
Ikea, Bic).
Apple, Montblanc…).
81
FICHE
- Les stratégies de production et de la chaîne de valeur - 3
La stratégie de la chaîne de valeur est généralement la troisième stratégie que va
prendre l’organisation après la stratégie globale et de domaine. Elle consiste à choisir
si chaque DAS et chaque activité de l’organisation seront faite par l’organisation elle-
même (stratégie d’intégration) ou si elles seront sous-traitées dans une autre
organisation (stratégie d’externalisation).
CHAINE DE VALEUR DE M.PORTER

Intérêt de la chaîne de valeur
INFRASTRUCTURE DE L’ENTREPRISE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Un des intérêts de la chaîne de

valeur de M. Porter est d’analyser
RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT M
A quelle(s) activitée(s) de la chaîne
ACHATS fait réellement gagner de la valeur.
R
G De ce fait, l’organisation peut faire le
LOGISTIQUE E choix stratégique de réaliser elle-
LOGISTIQUE FABRICATION
DE MARKETING même ou non cette activité, en
D’APPROVISI / SERVICES
COMMERCIA ET VENTES
ONNEMENT PRODUCTION d’autres mots, d’intégrer ou
LISATION
d’externalier l’activité.
5 - La stratégie d’intégration 6 - La stratégie d’externalisation
La stratégie d’intégration consiste pour une

organisation a intégrer des parties de la La stratégie d’externalisation consiste pour une
production de son produit ou de son service que organisation a sous-traiter des parties de la
ce soit en amont (côté fournisseurs) ou en aval production de son produit ou de son service.
(côté distribution).
Exemple : Apple a décidé d’externalisée
Exemple : Intermarché pour sa filière poisson a l’ensemble de la production de son iPhone chez
décidé d’intégrer en amont et en aval la totalité des sous-traitants. Apple, pour ses iPhones ne
de la production (de la pêche du poisson, à la réalise que l’activité de design et de marketing.
fabrication, jusque’à la distribution).
Les avantages
L’organisation maitrise une plus grande partie de

Les avantages
la chaîne de production ; même si dans un
premier temps l’investissement peut être élevé,
Elle permet à l’organisation de réduire ses coûts,
l’organisation peut réaliser à terme des
d’être plus flexible et d’améliorer la qualité de ses
économies d’échelle et diminuer ses coûts pour
produits puisqu’elle a recours à des entreprises
être plus rentable.
spécialisées dans l’activité qu’elle leur confie.
Les inconvénients
Les inconvénients
L’organisation doit parfaitement maitriser ses
L’organisation devient dépendante d’un sous-
ressources et ses compétences pour l’ensemble
traitant et perd du savoir faire au détriment d’une
des métiers. L’investissement est coûteux et
autre entreprise.
parfois risqué pour l’organisation qui peut ne pas
réussir à s’organiser dans l’ensemble de la
chaîne de production.
82
FICHE
- Les stratégies / modalités de développement - 4
La croissance est un processus par lequel l'entreprise change de dimensions
(augmentation de l'effectif, augmentation des parts de marché, …). La stratégie aussi
appelée modalité de développement consiste pour une organisation à choisir un
mode de croissance (interne, externe, conjointe et internationalisation).
7 - Modalité de croissance interne 8 - Modalité de croissance externe
La croissance externe consiste, pour l'entreprise,

à développer ses capacités et ses compétences
La croissance interne (ou organique) consiste,
en s’associant à d’autres entreprises lors d’une
pour l’entreprise, à des développer grâce à ses
fusion, acquisition ou participation par exemple.
propres ressources et ses propres compétences,
grâce à l'acquisition de nouveaux actifs :
L’avantage sera de mettre la main sur des savoir-
machines, ateliers, laboratoires, brevets.
faire dont l’organisation ne dispose pas en
interne.
9 - Modalité de croissance conjointe 10 - L’internationalisation
L'internationalisation est une stratégie consistant

à rechercher l'implantation de l'entreprise sur de
L a c ro i s s a n c e c o n j o i n t e c o n s i s t e p o u r nouveaux marchés étrangers. L’organisation a
l'entreprise à coopérer avec une ou plusieurs trois façons différentes pour s’internationaliser :
autres entreprises, tout en restant juridiquement
indépendante. Chacune des entreprises engage - L’exportation (vente directe de produits à
une partie de ses ressources pour réaliser un l’étranger)
projet commun. Cette collaboration peut se faire
entre entreprises concurrentes (alliance) ou non - Le partenariat avec une entreprise locale
concurrentes (partenariat).
- L’investissement direct à l’étranger (rachat d’une
entreprise à l’étranger)
83
Q6 - Les options stratégiques des entreprises -
Les stratégies globales
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Les stratégies de domaine
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Les stratégies de la production et de la chaîne de valeur
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Les stratégies / modalités de développement
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84

Qu’est-ce qu'une stratégie globale ?
Qu’est-ce qu’un domaine d’activité stratégique ?
Quelle est la différence entre la spécialisation et la diversification ?
Qu’est-ce qu'une stratégie de domaine ?
Quelles sont les différentes stratégies de domaine ?
Qu'est-ce que la chaîne de valeur de M.Porter ?
Quelle est la différence entre l’intégration et l’externalisation ?
Qu’est-ce qu'une stratégie de développement ?
Quelle est la différence entre une croissance interne, externe et conjointe ?
Qu’est-ce que la stratégie d’internationalisation ?
18+ 16+ 14+ 12+ 08+ …

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APPRENTI NOVICE
LEADER EXPERT

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SAVOIRS
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Tests sur
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SAVOIRS :
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SAVOIRS-ETRE :
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SAVOIR-FAIRE :
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86
QUELLES SONT LES SPÉCIFICITÉS DES STRATÉGIES

Q7 DES ORGANISATIONS PUBLIQUES ET DES OSC ?
Version numérique
La stratégie, une étape nécessaire, et pas seulement pour les entreprises…
La stratégie d’EMMAUS
L’assemblée générale du 26 juin 2012 a approuvé les 6 axes de la

nouvelle orientation stratégique de l’association : 1. Renforcer les
missions de base « Accueil – Hébergement – Insertion » 2. Promouvoir
l’accompagnement global 3. Préciser notre mission d’interpellation 4.
Mettre en place une culture commune de la qualité et de l’évaluation 5.
Consolider l’organisation en développant les synergies partenariales 6.
Développer les ressources associatives.
Mais face à un environnement en constante évolution avec la crise du

non-accueil des migrants ou encore les baisses de dotations
budgétaires ou la crise sanitaire inédite EMMAÜS Solidarité s’est donc
donnée plusieurs mois afin d’élaborer, pour la période 2020-2025, des
nouvelles orientations qui, dans le cadre de la continuité du projet associatif adopté 2003, comportent : 7.
Assurer la pérennité de l’association 8. Augmenter son efficacité 9. Faire preuve d’adaptation 10. S’engager
plus fortement dans tous les aspects du développement durable.
La stratégie de Toulouse Métropole
La stratégie de Toulouse Métropole en matière de développement

économique résulte d’une analyse profonde sur les atouts et les
faiblesses du territoire. Cette stratégie est établie sur le long terme afin
de donner une cohérence dans le développement de la métropole.
L’objectif est de placer Toulouse parmi les métropoles les plus
dynamiques et les plus attractives de France. La stratégie mise en
place se construit autour de 4 pôles : les pactes stratégiques, la qualité
de l’accueil, l’attractivité, la proximité.
87
TRAVAIL
Partie 1 - Les spécificités des organisations publiques - À FAIRE
Dans cette première partie, montrez les différents domaines stratégiques dans
lesquelles s’inscrivent les actions mises en place par Toulouse Métropole tout en
indiquant si ces actions respectent bien les missions et principes du service
public, puis, présentez le choix stratégique du conseil municipal concernant les
parcs de stationnement, enfin, précisez si le choix du conseil municipal est un
choix national ou local tout en démontrant qu’il respecte bien le cadre européen
et le principe de transparence.
1 - Stratégies de Toulouse Métropole

Les axes stratégiques de Toulouse Métropole :
La stratégie mise en place se construit autour de 4 pôles : les

pactes stratégiques, la qualité de l’accueil, l’attractivité, la
proximité, pour y parvenir, Toulouse Métropole met en place
différentes actions :
La première action est le pacte Airbus, qui vise à aider le

développement de cette entreprise qui structure l’économie
toulousaine et emploie 22 000 collaborateurs dans la métropole.
Le but de ce pacte est de donc de développer la plate-forme
aéronautique et aéroportuaire du groupe, de diffuser la R&D et de
valoriser l’identité d’Airbus Group dans le développement de la ville.
La deuxième action concerne l’université, la recherche et l’innovation. Toulouse veut attirer une population
étudiante mixte et de toutes origines (sociales, culturelles…) dans le but de former des talents qui pourraient
par la suite participer au développement économique du territoire.
Enfin, la dernière action de la métropole est d’améliorer l’organisation des flux de la logistique urbaine
(circulation et stationnement) et créer circuits de distribution plus efficaces pour optimiser la gestion des
commerces ainsi que dynamiser le tourisme.
Le choix du conseil municipal :
Extrait du conseil municipal de Toulouse Métropole : Délégation de service public pour la construction et
l’exploitation de parcs de stationnement à Toulouse
Par délibération, le Conseil de la Métropole a approuvé le principe d'une délégation de service public pour la
construction et l'exploitation de parcs de stationnement à Toulouse. En effet, il s’agit pour la ville de Toulouse
de confier la construction et l’exploitation de certains parcs de stationnement (Carmes, Victor Hugo, Jean
Jaurès et Saint Etienne) à la société Vinci Park France (devenu Indigo). Le Délégataire (la société Vinci/Indigo)
s'engage à concevoir, financer, réaliser et exploiter l'ensemble des ouvrages de la concession. Le Délégataire
sera maître d'ouvrage chargé d'établir, à ses frais et risques, l'ensemble des ouvrages nécessaires au service. Il
sera responsable du fonctionnement du service et sera autorisé à
percevoir auprès des usagers des parcs de stationnement les
redevances destinées à rémunérer les obligations mises à sa charge.
Tous les travaux de rénovations et d’entretiens courants seront
également à la charge du délégataire (la société Vinci/Indigo).
Cette proposition a été adoptée : 79 conseillers ont voté pour, 49

contre cette proposition, 7 abstentions ; cette proposition sera
également publiée dans son intégralité (modalités, budget…) pour plus
de transparence envers la population toulousaine.
FICHE
1
88
TRAVAIL
Partie 2 - Les spécificités des OSC - À FAIRE
Dans cette deuxième partie, grâce au documents ci-dessous ainsi qu’à vos
recherches, montez le/les choix stratégique(s) pris par l’organisation, puis,
montrez si ce/ses choix stratégique(s) respecte(nt) bien l’objet social et les
valeurs de l’organisation, enfin, montrez comment l’association Emmaüs met en
place une politique de transparence des ses activités.
2 - Stratégies d’Emmaüs
Le comité de pilotage de l’association Emmaüs a pu mettre en place différentes
initiatives pour élaborer sur la période 2020-2025 les nouvelles orientations
stratégiques de l’organisation. Ces orientations ont débouché sur différentes
actions que l’association souhaite mettre en place :
1 - Conforter l’assise financière de l’association :
Le rétablissement des équilibres financiers - réalisé depuis 2012 grâce à la

maitrise collective des coûts de gestion et à l’apport de la générosité du public
via les dons et legs ainsi que celle des partenaires mécènes - demeure un
objectif permanent, dans un contexte de recul, voire de désengagement des
financements publics. Pour cela, Emmaüs va exiger des partenaires
institutionnels qu’ils mettent les moyens adaptés aux actions, avoir une logique de réduction des coûts de
gestion de l’association, continuer la recherche des dons, des legs ainsi que du mécénat (soutien matériel ou
financier d’une personne morale). Enfin, Emmaüs pense recourir à l’utilisation de plateformes participatives
(Crowdfunding).
2 - Investir dans un véritable réseau de bénévoles :
Mobiliser le bénévolat sur des missions

complémentaires à celles des équipes salariées,
pour cela, Emmaüs va quantifier et qualifier ses
besoins en ressources humaines pour établir des
fiches missions attractives, cela va permettre
d’attirer de nouvelles personnes (salariés,
bénévoles, services civiques…) en leur proposant
également un véritable accueil, une véritable
formation et intégration au sein des équipes.
Enfin, Emmaüs mettre en place des projets fédérateurs et une communication efficace pour fidéliser ses
bénévoles et plus globalement sa ressource humaine.
3 - Développer des missions transversales :
L’action sociale d’EMMAUS ne peut se concevoir et s’exercer pleinement sans

l’apport des missions transversales qui mobilisent un réseau de partenaires, avec
d’autres acteurs, associations ou services de droit commun relevant de leur
secteur. En s’appuyant sur l’expertise des chargés de mission, l’association se
donne diverses priorités pour apporter des solutions aux difficultés rencontrées
par les personnes suivies. Emmaüs va de ce fait proposer des formations (lutte
contre l’illettrisme, cours de Français, formation au numérique ; proposer
également une aide à l’emploi (favorisant l’insertion professionnelle par la mise en
place d’ateliers et de partenariats avec les entreprises) ; proposer un
accompagnement dans la santé en facilitant
l’accès aux soins, accompagnant la fin de vie
des personnes, aidant les personnes
souffrants d’addictions ou en rompant l’isolement des personnes seules.
Pour aller plus loin consultez les vidéos : https:// FICHE

youtu.be/lj0PFgYNZv4 et https://youtu.be/
osTkAJKNa8Q 2
89
QUELLES SONT LES SPÉCIFICITÉS STRATÉGIQUES

Q7 DES OSC ET DES ORGANISATIONS PUBLIQUES ?
Version numérique
BRAINSTORMING
CAPACITÉS VISÉES
> Repérer les types de finalités de ces organisations
> Repérer les différents niveaux auxquels s’opèrent les choix stratégiques
> Evaluer le degré de transparence des objectifs dans les trois contextes
90
FICHE
- Les spécificités stratégiques des organisations publiques - 1
Dans cette première partie, nous allons étudier les spécificités des organisations
publiques en ce qui concerne la stratégie.
1 - Quels sont les missions, principes et domaines du service public ?
Mission et principes du service public Les domaines stratégiques des OP
La finalité du service public est non lucrative, elle est Il existe plusieurs domaines ou l’action publique
la satisfaction des besoins collectifs des citoyens par intervient :
des biens et des services non-marchands. Le service - Les services de régulation (défense, justice,
public répond à trois principes : finances publiques)
- Les services sociaux et culturels (éducation,
- Principe de continuité (le service est continu) santé, sport, protection sociale…)
- Principe d’égalité (pour tous) - Les services économiques (énergie, transports,
- Principe d’adaptabilité (adaptée à la société) urbanisme…)
2 - Quelles sont les choix stratégiques des organisations publiques ?
Régie Délégation par concession Délégation par partenariat

Les organisations publiques Créé en 2004, les partenariats
peuvent décider de faire réaliser ce public / privé permettent à une ou
Les organisations publiques service à un organisme extérieur, plusieurs organisations privées
peuvent décider de gérer elles- on parle alors de délégation de de concevoir, financer, entretenir
mêmes le service public, il s’agit service public. La concession et gérer des ouvrages publics.
de régie de service public. permet à l’entreprise privée de se L’organisme privé est rémunéré
rémunérer grâce aux recettes de par l’Etat sous forme de loyers.
l’exploitation de cette activité.
3 - Quels sont les différents niveaux stratégiques et le degré de transparence ?
Le cadre européen Le cadre national et territorial

L’action publique s’inscrit dans le cadre des En France, il existe une décentralisation des
politiques européennes par les règlements, décisions, elles peuvent être prises au niveau
directives et décisions de l’union européenne. Ces national (gouvernement) mais aussi au niveau local
traités européens accordent une importance au par les collectivités territoriales. Ces collectivités
principe de concurrence et préconisent l’intervention peuvent se retrouver en concurrence pour, par
de l’Etat sur des activités d’intérêt général. exemple, rendre plus dynamique leur attractivité.
Degré de transparence du service public

La cour des compte est en France le principal contrôleur de l’action publique et donc de l’utilisation des
impôts et des taxes prélevés aux citoyens français, elle permet donc :
- De vérifier la régularité des recettes et des dépenses publiques
- De vérifier l’emploi des aides publiques
- D’informer la population et donc d’établir une transparence sur l’utilisation des fonds publics
Les citoyens évaluent la performance publique (l’atteinte des objectifs public) en ce qui concerne les biens et
les services publics. Libre à eux de voter en conséquent aux prochaines élections…
91
FICHE
- Les spécificités stratégiques des OSC - 2
Dans cette deuxième partie, nous allons étudier les spécificités des OSC en ce qui
concerne la stratégie.
1 - Pourquoi une démarche stratégique pour les OSC ?
Pour rappel, une OSC (organisation de la société civile) est une organisation privée qui a une finalité
non lucrative et qui rend des services non marchands à ses adhérents ou à la population.
L’environnement des OSC est cependant difficile et il est difficile pour elles de trouver des
ressources pour fonctionner correctement (bénévoles, dons/legs/subventions/cotisations…). De
plus, les OSC sont de plus en plus nombreuses et se font parfois concurrence. Du fait de cet
environnement de plus en plus hostile, les OSC doivent élaborer des démarches stratégiques pour
rester en vie.
2 - Quels sont les objectifs et les choix stratégiques des OSC ?
Objectifs stratégiques Les choix stratégiques des OSC

Les organisations de la La spécialisation La diversification Le partenariat
société civiles agissent dans
un cadre bien spécifique, L’OSC décide de se L’ O S C d é c i d e d e s e L’ O S C peut
elle a son identité propre, maintenir dans un développer dans d’autres s’entendre et
ses valeurs et son objet seul domaine domaines d’activité s’associer avec un
social. L’association ne d ’ a c t i v i t é stratégique afin de trouver partenaire public ou
peut pas agir en dehors de stratégique pour par exemple de nouvelles privé pour bénéficier
cet objet social. De ce fait, répondre au mieux sources de financement. d’un soutien matériel
les objectifs des OSC sont aux besoins des Ces nouveaux DAS ou financier.
le plus souvent limités à la adhérents ou de la peuvent être marchands du
pérennisation de la population. moment que l’OSC ne
ressource humaine et de la réalise pas de bénéfice.
ressource financière.
3 - Pourquoi une transparence de la part des OSC ?
Les sources de financement des OSC (dons, legs, subventions, cotisations) proviennent de de
personnes physiques ou morales, privées ou publiques désireuses de savoir comment leurs fonds
ont été utilisés. Pour cela, l’OSC peut :
- Publier ses comptes au journal officiel

- Diffuser ses comptes à ses parties prenantes
- Faire contrôler et certifier ses comptes par des organismes indépendants (commissaire aux
comptes)
- Obtenir un label d’un organisme indépendant
92

Quelles sont les différentes missions et principes du service public ?
Quels sont les différents domaines stratégiques des organisations publiques ?
Quels sont les différents choix stratégiques des organisations publiques ?
Quels sont les différents niveaux stratégiques des organisations publiques ?
Qu'est-ce que la transparence du service public ?
Pourquoi une OSC doit mettre en place une démarche stratégique ?
Quels sont les objectifs stratégiques d’une OSC ?
Quels sont les différents choix stratégiques des OSC ?
Pourquoi une OSC doit avoir une transparence envers ses parties prenantes ?
Les organisations publiques et les OSC doivent-elles être flexibles ?
18+ 16+ 14+ 12+ 08+ …

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APPRENTI NOVICE
LEADER EXPERT

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SAVOIRS
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6 les notions
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Quels sont vos futurs objectifs et qu’allez-vous faire pour les atteindre ?… L’année prochaine !
SAVOIRS :
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SAVOIRS-ETRE :
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SAVOIR-FAIRE :
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94

Management Des Organisations Le Livre 1692442722

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F1 COMMENT GAGNER EN AUTONOMIE ?

L’AUTONOMIE C’EST QUOI ?

L’autonomie peut être définie comme la capacité d’une personne à se gouverner

COMMENT GAGNER EN AUTONOMIE ?

4 ETAPES POUR DEVENIR AUTONOME

VOTRE PROGRESSION - DEGRÉS D’AUTONOMIE

UNE REPONSE EST COMPOSÉE :

D’une réponse S D’une N D’une J

EXEMPLE D’UNE REPONSE STRUCTUREE :

Question : Montrez que l’entreprise Z a bien une politique de RSE :

POURQUOI EST-IL NECESSAIRE D’ORGANISER

De l’action individuelle à l’organisation

Vous allez, à travers cette première question de Management Des Organisations,

Au travers des savoirs, savoir-être et savoir-faire, vous allez

1 - Diverses situations d’actions individuelles et collectives

Une association de lutte contre les discriminations présente à votre

C’est le weekend et vous décidez avec des amis à vous

2 - Les débuts d’une grande aventure

Steve Jobs a 19 ans lorsqu’il a une idée, créer un jeu vidéo

Voyant qu’il ne détenait pas assez de compétences sur la partie

3 - Parfois, l’action collective ne suffit pas…

Encouragés par ce succès, les deux hommes décident de

Afin de pouvoir commercialiser leur ordinateur et de pérenniser leur activité, Jobs

Afin de pouvoir créer et commercialiser ce nouvel

4 - Les organisations, une obligation d’existence juridique

L’immatriculation pour une entreprise représente une obligation indispensable

5 - Apple - De nombreuses ressources

Steve Jobs s’était investi personnellement dans la conception de

Cette statistique indique le nombre de

Concernant les résultats de la marque à la pomme, pour

POURQUOI EST-IL NECESSAIRE D’ORGANISER

1 - Qu’est-ce qu’une action individuelle ?

2 - Qu’est-ce que l’action collective ? 3 - Qu’est-ce qu’une organisation ?

-> Une volonté de durer dans le temps que l’on

4 - Qu’est-ce qu’une ressource ?

5 - Quelles sont les différentes ressources utilisées par les organisations ?

Ressources humaines Ressources matérielles

Les ressources humaines sont les hommes et

Ressources immatérielles et Ressources financières

Les ressources financières représentent la

L’action individuelle L’action collective c’est :

…………………… …………………… …………………… …………………… ……………………

Les ressources des organisations

1 - AUTO-EVALUATION SUR LES SAVOIRS - +/- +

2.1 - AUTO-EVALUATION SUR LE SAVOIR-ETRE EN CLASSE

Excellent Très bon Bon Correct Insuﬃsant Méga relou

18+ 16+ 14+ 12+ 08+ …

Auto-critique - Qu’est-ce qui explique ce résultat ?

2.2 - AUTO-EVALUATION SUR SAVOIR-ETRE AUTONOME

Auto-critique - Qu’est-ce qui explique ce résultat ?

T1 OBJECTIFS / RESULTATS / PLAN D’ACTIONS

PLAN D’ACTIONS POUR LA PROCHAINE QUESTION !

Présentation de l’organisation Mc Donald’s

En 1937, deux frères décident d'ouvrir leur fast-food en

Le succès est au rendez-vous et, en 1948, les deux frères se

Dès 1953, les frères McDonald pensent à franchiser leur aﬀaire et

Le premier pays européen à accueillir le

A chaque nouvelle implantation, le succès est aux rendez-vous. L’expansion

Une organisation à l’activité très rentable !

Une finalité qui a ses limites

Pour aller plus loin, vous pouvez consulter le site mcdonalds.fr

La fondation Ronald Mcdonald

La Fondation Ronald McDonald aide les familles à vivre