Pilotage de lamlioration des processus par les cots de non-qualit

Omar ABOUZAHIR *, Rmy GAUTIER **, Thierry GIDEL ***. * Groupe Office Chrifien des Phosphates, Complexe chimique de Safi, BP 54, Safi-Maroc.Tl : 0021244463089 Fax : 0021244462403 E- mail: o.abouzahir@ocpgroup.ma ** ENSAM, Matre de confrences, Laboratoire Conception de Produits Nouveaux et Innovation, ENSAM Paris, 151 Bd de lhpital 75013, Paris France. Tl : 0144246375 Fax : 0144246402 E-mail : remy.gautier@paris.ensam.fr. *** UTC, Matre de confrences, Conception-Qualit- Produits et Processus, Compigne France.

RESUME La comptitivit impose une dure loi aux entreprises : lobligation dune gestion rigoureuse en liminant tous les types de non-conformits. Ces non-conformits gnrent des cots de non-qualit qui peuvent atteindre selon des tudes jusqu 20 % du C.A ou 35 % de la valeur ajoute dune entreprise. Afin de pouvoir rsorber efficacement ces cots, il est indispensable de commencer dabord par leur identification et valuation. Lapproche classique du COQ (cot dobtention de la qualit) qui est apparue dans les annes 60 et 70, a t axe essentiellement sur la mesure des cots de fabrication et de garantie. Dans les annes 80, le concept du COQ a t utilis pour contrler que les investissements en matire de dmarche qualit se traduisaient bien par une rduction des cots de dfaillances. Le COQ tait orient essentiellement sur laval des processus ( conformit du produit). Aujourdhui, le temps nest plus o il fallait dmontrer la lgitimit et le bien fond des dmarches qualit. La question consistant bien davantage, dterminer, au sein dune dmarche globale damlioration continue des processus, quelle action mener, pour quel cot, quel risque, et quel retour sur investissement. Laccent doit tre mis sur la performance du processus et non pas uniquement sur la conformit du produit. Cest pourquoi, il devient indispensable, aujourdhui, dorienter le concept du COQ, vers lamlioration et la performance des processus. Lobjet de cette communication est de prsenter : - La synthse de ltat de lart dans ce domaine, - Les nouveaux enjeux des cots de non-qualit, - La mthode propose pour le pilotage damlioration des processus par les cots de non-qualit, - La validation sur terrain industriel de la mthode propose, dans le cadre dune recherche action. MOTS- CLES Cot dobtention de la qualit, cot de la non-qualit, cot de non-conformit, performance du processus.

INTRODUCTION

La concurrence de plus en plus vive contraint aujourdhui les industries une guerre impitoyable sur les prix. Une composante de cette guerre est la matrise du cot de revient des produits pour : augmenter les marges et les parts de march, conserver et conqurir des marchs, sauvegarder purement et simplement une activit.

Lun des lments du cot de revient est constitu des cots de non qualit qui peuvent atteindre 10 30 % du chiffre daffaires.
10ime Sminaire CONFERE, 3-4 Juillet 2003, Belfort France, pp. 425-429

Afin de pouvoir matriser le cot de revient, il est indispensable didentifier et de rduire les cots de non qualit. 2 DEFINITIONS La norme Franaise X 50-126 parue en 1986, classe les cots rsultant de la non qualit en quatre catgories : Cots des anomalies internes : frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualit avant de quitter lentreprise. Exemples : rebuts, retouches, gestion des non conformits, pertes de temps, dclassement, sur -consommations Cots de anomalies externes : frais encourus lorsque le produit ne rpond pas aux exigences de qualit aprs avoir quitter lentreprise. Exemples : traitement des rclamations clients, pnalits de retard, remplacement sous garantie, perte de clientle connue Cots de dtection : dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux exigences de qualit, c'est--dire pour financer la recherche des anomalies. Exemples : contrle des produits, talonnages, inspection de la production, contrle des factures. Cots de prvention : investissements humains et matriels engags pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies, c'est--dire pour financer les actions menes au niveau des causes des anomalies. Exemples : la formation du personnel, les mesures de scurit, la communication, le SMQ, tudes de march, tudes de fiabilit, AMDEC Le cot dobtention de la qualit (COQ) est la somme des quatre cots sus mentionns. 3 ENJEUX DU COUT D OBTENTION DE LA QUALITE (COQ) Parmi les principaux enjeux du suivi du COQ nous citons : - Besoin dun systme permettant de dfinir la diffrence existant entre le luxe et aptitude lemploi, entre gaspillage et performance optimale, - Quantification de ce que lentreprise tout entire se trouve contrainte de dpenser par suite de limperfection des processus, des produits et du personnel, - Suscite lattention du management, la qualit nest plus quelque chose dabstrait, mais une ralit qui intgre les notions de cot, - Modifie la faon dont le personnel considre les erreurs ; lorsquun oprateur commet une erreur et quun matriel dfectueux est mis en rebut, limpact de son comportement futur sera plus grand sil sait ce quil a cot. - Rentabiliser au mieux les efforts dploys ^pour rsoudre les problmes, le cot de non qualit a pour effet de quantifier les problmes en termes financiers, ce qui permet dorienter les actions correctives vers les solutions procurant le meilleur retour.

SYNTHESE DE L ETAT DE L ART La mthode COQ est apparue dans les annes 50 grce aux travaux de FEIGENBAUM qui a dvelopp le concept de lusine fantme, usine parallle lusine officielle qui a pour mission de rparer les erreurs commises par lusine officielle. Selon lui lusine fantme peut reprsenter le dtournement de 40 % de la capacit de production de lusine officielle. Juran de son cot, a expliqu que les professionnels de la qualit doivent tre capables damliorer la communication entre les cadres moyens, dont le langage est compos de termes techniques, et les cadres suprieurs, qui ne parlent que le langage de largent. Mais le plus ardent dfenseur de lanalyse des cots de non qualit est Philip Crosby qui considre que largent est le seul indicateur pour mesurer la qualit. Durant les annes 70, lassociation amricaine pour la qualit a dvelopp le COQ selon les quatre catgories (prvention, valuation, dfaillances internes, dfaillances externes). Le COQ tant utilis pour justifier les investissements en prvention et valuation. En 1981, lAFCIQ (Association franaise pour le contrle industriel et la qualit), publiait le rsultat des travaux dun groupe interprofessionnel sous la forme duun guide dvaluation des cots relatifs la qualit avec une grille danalyse.

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En France, le Ministre de lindustrie a lanc en 1982 la premire campagne dactions de conseil subventionnes : les diagnostic des PME/PMI. Le cahier des charges dfinissant ces interventions stipulait quune valuation du COQ devrait tre jointe au rapport du consultant. La premire norme sur le sujet est apparue en France en 1986 (X 50 126). Elle prsente un guide lusage des entreprises pour valuer les cots rsultant de la non qualit. Les constructeurs automobiles font du COQ un critre dvaluation dans le cadre de leurs audits fournisseurs. Le rfrentiel EAQF de 1994, exige la mise en place des dispositifs relatifs la gestion du COQ. En 1998, une norme ISO / TR 10014 relative aux lignes directrices pour le management des effets conomiques de la qualit, est dite. 5 PROBLEMATIQUE Pour lvaluation du COQ en vue de conduire une stratgie damlioration deus conceptions saffrontent. Celle de Feigenbaum et Crosby consiste estimer le COQ au niveau de toute la socit, puis en dduire puis en dduire des programmes damlioration. Lefficacit de ces programmes tant contrle par le reporting du cot de la qualit. Inversement, la conception de Deming, Juran et Ishikawa consiste dfinir des stratgies prioritaires partir des informations qui proviennent des processus et des clients, puis se servir de lanalyse des cots de non qualit comme dun outil lintrieur de chaque programme damlioration de la qualit ou de rduction des cots. Beaucoup de programmes lancs sur la base de la premire conception ont chou en raison des difficults suivantes : - Mise en place dun systme de comptabilit parralle, cot du systme traditionnel, - Importante mobilisation des ressources humaines pour le recueil des donns - Manque de fiabilit des donnes - Dure de mise en uvre longue pour la mise en place du programme au niveau de toute lentreprise. La deuxime conception, bien que sa mise en uvre soit plus simple prsente en revanche les inconvnients suivants : - Se focalise sur des problmes spars, et non pas sur des processus, - Soriente essentiellement sur laval des processus (qualit du produit), do sa faible ractivit. 6 DEMARCHE PROPOSEE Aujourdhui la qualit va au del de labsence de dfauts qui nous permet de rpondre aux attentes des clients, elle requiert lamlioration continue des processus. Cest pourquoi, nous estimons quil est indispensable dorienter lvaluation du COQ, vers lamlioration et la performance du processus. Pour rpondre cette problmatique, la dmarche que nous proposons et qui sinscrit dans la ligne de la deuxime conception mais se focalise sur des processus prioritaires (processus par processus). La dmarche propose se compose de neuf tapes : Choix dun processus prioritaire ; Identification des sous processus ; Dtermination des indicateurs de performance pertinents de chaque sous processus ; Evaluation des cots de non qualit ; Analyse des cots de non qualit et hirarchisation ; Identification des opportunits damlioration Planification et mise en uvre ; Suivi et valuation Consolidation.

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EXPERIMENTATION La dmarche a t applique sur un terrain industriel : Une unit de production dacide phosphorique. Description du processus global : Lunit a pour vocation de concentrer lacide phosphorique de 30 % 54 % en poids de P2 O5, par vaporation deau sous vide. La circulation de lacide seffectue travers un changeur qui assure lchange thermique indirect par lutilisation de la vapeur. Aprs une semaine de marche lunit doit subir un lavage leau chaude pour viter lencrassement de lchangeur et par consquent une rduction de la cadence de production. Identification des sous processus : Lanalyse de lactivit de lunit nous a permis de dcomposer le processus global en cinq sous processus : lavage, remplissage en acide phosphorique, chauffage et dmarrage, production, arrt et vidange. Indicateurs de performance de chaque sous processus : - Processus lavage : dure de lavage, nombre de tubes de lchangeur bouchs par le gypse - Processus remplissage : dure de remplissage - Processus chauffage et dmarrage : dure de chauffage - Processus de production : dure de marche entre deux lavages, productivit, consommation spcifique de vapeur, taux de disponibilit, nombre darrts maintenance - Processus arrt et vidange : dure darrt et de vidange de lunit Evaluation des cots de non qualit : La comparaison de la valeur normal de lindicateur avec la valeur ralise pendant un mois nous a permis de calculer pour chaque sous processus le cot de non qualit correspondant. Sous processus Production Indicateur Productivit (t/h) Taux de disponibilit (%) Consommation spcifique de vapeur Nombre de tubes bouchs par le gypse Dure (h) Dure (h) Dure (h) Performance attendue 6.5 > 92 2.35 45 0.45 0.5 1 Performance ralise 4.56 76.4 3.28 711 1 0.5 1.5 Cot de non qualit En DH 2 150 000 2 450 000 1 400 000 1 400 000 -

Lavage Remplissage Chauffage et dmarrage Arrt et vidange

Analyse des cots de non qualit et hirarchisation : Lanalyse des cots de non qualit nous a permis de concentrer les efforts sur deux Sous processus : lavage et production. Identification des opportunits damlioration : A travers lanalyse des dfaillances des deux processus critiques, des solutions ont t apportes et 16 actions ont t retenues, dont nous citons :

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- Prolongation de la dure de lavage 10 h au lieu de 8 h, - Installation de dbitmtres sur les circuits dacide produit, - Dbouchage des tubes bouchs par le gypse, - Amlioration de la disponibilit des pompes de circulation et de condensats. Planification et mise en uvre : La planification des actions retenues et leur mise en uvre ont t ralises par une quipe multidisciplinaire (production, mcanique, instrumentation,lectricit, gnie civil industriel). Suivi et valuation : Le tableau suivant rcapitule lvolution des indicateurs, aprs la mise en uvre progressive, des actions durant lanne 2002. Sous processus Production Indicateur Productivit Taux de disponibilit Consommation spcifique de vapeur Nombre darrts enregistrs maintenance Nombre de tubes bouchs par le gypse Performance attendue 6.5 > 92 2.35 0 Janvier 4.56 76.5 3.28 130 Fvrier 4.52 66.7 3.24 67 Mars 4.83 84.2 2.96 97 Avril 4.62 81.2 2.95 78 Mai 5.18 83.2 2.71 83 Juin 5.21 83.1 2.76 68 Juillet 5.52 91.1 2.64 53

Lavage

45

711

705

410

443

451

375

237

Consolidation : Le plan daction mis en uvre a permis, au vu de lvolution positive des indicateurs de performance, de rduire le cot de non qualit denviron 48 % en six mois. 8 BIBLIOGRAPHIE
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