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LES SEPT HABITUDES DES PERSONNES TRÈS Présenté par FlyHeart
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LES SEPT HABITUDES DES PERSONNES TRÈS EFFICACES

Stephen R. Covey
EFFICACES
Stephen Covey a écrit un livre remarquable sur la condition humaine, si élégamment rédigé, si
compréhensif de nos préoccupations profondes, si utile pour notre organisation et notre vie personnelle,
qu'il sera le cadeau que j'offrirai à toutes les personnes que je connais.
-- Warren Bennis, auteur de On Becoming a Leader (Devenir un leader)
Je n'ai jamais connu de professeur ou de mentor sur l'amélioration de l'efficacité personnelle qui ait
suscité u n e réaction aussi extrêmement positive Ce livre reflète parfaitement la philosophie des
principes de Stephen.
Je pense que quiconque le lira comprendra rapidement l'énorme réaction que moi et d'autres avons eue
aux enseignements du Dr Covey.
-- John Pepper, président de Procter and Gamble
Stephen Covey est un Socrate américain qui ouvre votre esprit aux "choses permanentes" : les
valeurs, la famille, les relations, la communication.
-- Brian Tracy, auteur de Psychologie de l'accomplissement
Le livre de Stephen R. Covey enseigne avec force, conviction et sensibilité. Le contenu et la

méthodologie de ces principes constituent une base solide pour une communication efficace. En tant
qu'éducateur, je pense que ce livre est un ajout important à ma bibliothèque.
-- William Rolfe Kerr, commissaire à l'enseignement supérieur de l'Utah
Peu d'étudiants en gestion et en organisation - et de personnes - ont réfléchi aussi longuement et

attentivement aux premiers principes que Stephen Covey. Dans Les sept habitudes des gens très
efficaces, il nous offre une opportunité, et non un guide pratique. L'occasion nous est donnée de nous
interroger sur nous-mêmes et sur l'impact que nous avons sur les autres, et de le faire en tirant parti de
ses profondes connaissances. C'est un livre merveilleux qui pourrait changer votre vie.
-- Tom Peters, auteur de In Search of Excellence (En quête d'excellence)
La base éthique des relations humaines présentée dans ce livre définit un mode de vie, et pas
seulement une méthodologie pour réussir dans les affaires. Son efficacité est évidente.
-- Bruce L. Christensen, Président, Public Broadcasting Service
À une époque où les organisations américaines ont désespérément besoin de dynamiser leur
personnel et de former des leaders à tous les niveaux, Covey propose une philosophie de vie stimulante
qui est aussi la meilleure garantie de succès dans les affaires - un mélange parfait de sagesse, de
compassion et d'expérience pratique.
-- Rosabeth Moss Kanter, rédactrice en chef de la Harvard Business Review et auteur de When Giants Learn to
Dance.
J'ai tellement appris de Stephen Covey au fil des ans que chaque fois que je m'assois pour écrire, je
crains un plagiat inconscient ! Seven Habits n'est pas de la psychologie pop ou de l'auto-assistance à la
mode. Il s'agit de sagesse et de principes solides.
-- Richard M. Eyre, auteur de Life Balance and Teaching Children Values (L'équilibre de la vie et l'enseignement
des valeurs aux enfants)
Nous ferions bien de faire de la lecture et de l'utilisation de ce livre une obligation pour toute
personne à n'importe quel niveau du service public. Ce serait bien plus efficace que n'importe quelle
législation relative à la conduite éthique.
-- Le sénateur Jake Garn, premier sénateur dans l'espace
EFFICACES
Lorsque Stephen Covey parle, les cadres écoutent.
-- Le mois de l'entreprise Dun's
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Le livre de Stephen Covey, source d'inspiration, sera sans aucun doute le manuel de psychologie des
années 90. Les principes abordés sont universels et peuvent être appliqués à tous les aspects de la vie.
Cependant, ces principes sont comme un opéra. Ils ne peuvent pas être simplement joués, ils doivent
être répétés !
-- Ariel Bybee, mezzo-soprano, Metropolitan Opera
J'ai trouvé ce livre stimulant et incitant à la réflexion. Je ne cesse d'ailleurs de m'y référer.
-- Richard M. DeVos, Président, Amway
Gagner est une habitude. Perdre l'est aussi. Vingt-cinq années d'expérience, de réflexion et de
recherche ont convaincu Covey que sept habitudes distinguent les personnes heureuses, en bonne santé
et qui réussissent de celles qui échouent ou qui doivent sacrifier le sens et le bonheur au profit de la
réussite au sens étroit du terme.
-- Ron Zemke, coauteur de The Service Edge et Service America
Stephen R. Covey est un être humain merveilleux. Il écrit avec perspicacité et se soucie des gens.
L'équivalent d'une bibliothèque entière de littérature sur le succès se trouve dans ce seul volume. Les
principes qu'il enseigne dans Les sept habitudes des gens très efficaces ont fait une réelle différence
dans ma vie.
-- Ken Blanchard, Ph.D., auteur de The One-Minute Manager (Le manager en une minute)
Les sept habitudes sont les clés de la réussite pour les personnes de tous horizons. Il s'agit d'un
ouvrage très stimulant.
-- Edward A. Brennan, président du conseil d'administration, président et directeur général de Sears, Roebuck
and Company
Covey valide les vérités durables telles qu'elles s'appliquent à la famille, à l'entreprise et à la société
en général, en nous épargnant le psycho-babillage qui pollue une grande partie de la littérature actuelle
sur les relations humaines. Son livre n'est pas une photographie, mais un processus, et doit être traité
comme tel. Il n'est ni optimiste ni pessimiste, mais un possibiliste, qui croit que nous, et nous seuls,
pouvons ouvrir la porte du changement à l'intérieur de nous-mêmes. Il y a bien plus de sept bonnes
raisons de lire ce livre.
-- Steve Labunski, directeur exécutif, Société internationale de radio et télévision
La connaissance est le chemin le plus rapide et le plus sûr vers le succès dans tous les domaines de la
vie. Stephen Covey a résumé les stratégies utilisées par tous ceux qui sont très efficaces. Le succès
s'apprend et ce livre est un moyen très efficace de l'apprendre.
-- Charles Givens, président de Charles J. Givens Organization, Inc. et auteur de Wealth Without Risk.
Je ne connais personne qui ait autant contribué à aider les leaders de notre société que Stephen R.
Covey.... Il n'y a aucune personne alphabétisée dans notre société qui ne bénéficierait pas de la lecture
de ce livre et de l'application de ses principes.
-- Sénateur Orrin G. Hatch
L'une des meilleures habitudes que vous puissiez prendre est d'apprendre et d'intérioriser la sagesse de
Stephen Covey.
Il vit ce qu'il dit et ce livre peut vous aider à vivre, de façon permanente, dans le "Cercle des gagnants".
-- Denis Waitley, auteur de The Psychology of Winning (La psychologie de la victoire)
Il s'agit d'une lecture puissante. Ses principes de vision, de leadership et de relations humaines en
EFFICACES
font un outil pédagogique pratique pour les chefs d'entreprise d'aujourd'hui. Je le recommande
vivement.
-- Nolan Archibald, président-directeur général de Black and Decker
EFFICACES
Les sept habitudes des personnes très efficaces proposent une discipline pour nos relations
personnelles avec les gens, qui serait sans aucun doute précieuse si les gens s'arrêtaient pour y
réfléchir.
-- James C. Fletcher, directeur de la NASA
Une merveilleuse contribution. Le Dr Covey a synthétisé les habitudes des personnes les plus
performantes et les a présentées dans un programme puissant et facile à utiliser. Nous disposons
désormais d'un plan d'action pour ouvrir l'esprit des Américains.
-- Charles Garfield, auteur de Peak Performer
Seven Habits est un livre exceptionnel. Il réussit mieux que tout autre livre que j'ai lu à inciter une
personne à intégrer les différentes responsabilités de sa vie - personnelle, familiale et professionnelle.
-- Paul H. Thompson, doyen de la Marriott School of Management, BYU, et auteur de Novation.
Au revoir, Dale Carnegie. Stephen Covey a eu une profonde influence sur ma vie. Ses principes
sont puissants. Ils fonctionnent. Achetez ce livre. Lisez-le et votre vie s'enrichira au fur et à mesure que
vous appliquerez ses principes.
-- Robert G. Allen, auteur de Creating Wealth et de Nothing Down
Dans les années 90, l'Amérique doit ouvrir la porte à une productivité accrue, tant sur le plan
professionnel que personnel. Le meilleur moyen d'atteindre cet objectif est d'améliorer les ressources
humaines. Les sept habitudes du Dr Covey fournissent les lignes directrices pour y parvenir. Ces
principes sont tout à fait logiques et parfaitement adaptés à l'époque.
-- F.G. "Buck" Rodgers, auteur de The IBM Way
Ce livre est rempli de sagesse pratique pour les personnes qui veulent prendre le contrôle de leur vie,
de leur entreprise et de leur carrière. Chaque fois que je relis une section, j'ai de nouvelles idées, ce qui
suggère que les messages sont fondamentaux et profonds.
-- Gifford Pinchot III, auteur de Intrapreneuring
J'ai appris la plupart du temps en m'inspirant d'autres personnes et de ce qu'elles font. Le livre de
Steve contribue à dynamiser ce processus de modélisation grâce à des recherches et des exemples très
efficaces.
-- Fran Tarkenton, quart-arrière du Temple de la renommée de la NFL
Non seulement l'"éthique du caractère" l'emporte haut la main sur l'"éthique de la personnalité" dans
la bataille de l'efficacité, mais elle apportera également plus d'épanouissement et de joie aux individus
qui cherchent à donner un sens à leur vie personnelle et professionnelle.
-- Larry Wilson, auteur de Changing the Game : La nouvelle façon de vendre
Les fondamentaux sont la clé du succès. Stephen Covey est un maître en la matière. Achetez ce livre,
mais surtout, utilisez-le !
-- Anthony Robbins, auteur du livre Unlimited Power (Le pouvoir illimité)
Ce livre contient le genre de vérité pénétrante sur la nature humaine que l'on ne trouve généralement
que dans la fiction. À la fin, vous aurez l'impression non seulement de connaître Covey, mais aussi qu'il
vous connaît
-- Orson Scott Card, lauréat des prix Hugo et Nebula
EFFICACES
Stephen Covey apporte une grande valeur ajoutée à toute personne ou organisation, et pas seulement
par ses mots. Sa vision et son intégrité - son exemple personnel - permettent aux gens d'aller au-delà de
la simple réussite.
-- Tom F. Crum, cofondateur de la Fondation Windstar et auteur de La magie du conflit
Avec toutes les responsabilités et les exigences de temps, de voyage, de travail et de famille qui nous
sont imposées dans le monde compétitif d'aujourd'hui, c'est un grand avantage de pouvoir se référer aux
Sept habitudes des personnes très efficaces de Stephen Covey.
-- Marie Osmond
Dans Les sept habitudes des gens très efficaces, Stephen Covey propose un repas à sept plats sur la
manière de prendre sa vie en main et de devenir la personne complète et épanouie que l'on souhaite. Il
s'agit d'un livre satisfaisant, énergique et progressif, applicable aux progrès personnels et professionnels.
-- Roger Staubach, quart-arrière du Temple de la renommée de la NFL
Les conclusions qu'il tire dans ce livre soulignent la nécessité de restaurer l'éthique du caractère dans
notre société. Cet ouvrage est un ajout précieux à la littérature d'entraide.
-- W. Clement Stone, fondateur de Success Magazine
L'intégration délibérée de la vie et des principes de Stephen Covey permet de mettre en adéquation la
pensée intérieure et le comportement extérieur, ce qui se traduit par une intégrité personnelle et
publique.
-- Gregory J. Newell, ambassadeur des États-Unis en Suède
EFFICACES
Première partie
Paradigmes et principes
INSIDE-OUT
Il n'y a pas d'excellence réelle en ce monde qui puisse être séparée d'une vie juste.
-- David Starr Jordan
***
Depuis plus de 25 ans que je travaille avec des personnes dans des entreprises, des universités, des
mariages et des familles, j'ai été en contact avec de nombreuses personnes qui avaient atteint un degré
incroyable de réussite extérieure, mais qui luttaient contre une faim intérieure, un besoin profond de
congruence et d'efficacité personnelle et de relations saines et croissantes avec d'autres personnes.
Je soupçonne que certains des problèmes dont ils m'ont fait part vous sont familiers.
J'ai fixé et atteint mes objectifs de carrière et je remporte un succès professionnel considérable. Mais
cela m'a coûté ma vie personnelle et familiale. Je ne connais plus ma femme et mes enfants. Je ne suis
même pas sûr de me connaître moi-même et de savoir ce qui est vraiment important pour moi. J'ai dû
me demander si cela en valait la peine.
J'ai commencé un nouveau régime, pour la cinquième fois cette année. Je sais que je suis en surpoids
et je veux vraiment changer. Je lis toutes les nouvelles informations, je me fixe des objectifs, j'adopte
une attitude positive et je me dis que je peux y arriver. Mais je n'y arrive pas. Au bout de quelques
semaines, je m'essouffle. Je n'arrive pas à tenir la promesse que je me suis faite.
J'ai suivi de nombreux cours sur la formation à la gestion efficace. J'attends beaucoup de mes
employés et je m'efforce d'être aimable avec eux et de les traiter correctement. Mais je ne ressens
aucune loyauté de leur part. Je pense que si j'étais malade à la maison pendant une journée, ils
passeraient le plus clair de leur temps à bavarder à la fontaine d'eau. Pourquoi ne puis-je pas les former
pour qu'ils soient indépendants et responsables - ou trouver des employés qui peuvent l'être ?
Mon fils adolescent est rebelle et se drogue. Quoi que je fasse, il ne m'écoute pas. Que d o i s - j e
faire ?
Il y a tant à faire. Et il n'y a jamais assez de temps. Je me sens sous pression et harcelé toute la
journée, tous les jours, sept jours sur sept. J'ai participé à des séminaires sur la gestion du temps et j'ai
essayé une demi-douzaine de systèmes de planification différents. Ils m'ont un peu aidé, mais je n'ai
toujours pas l'impression de vivre la vie heureuse, productive et paisible que je souhaite.
Je veux enseigner à mes enfants la valeur du travail. Mais pour qu'ils fassent quoi que ce soit, je dois
superviser chacun de leurs gestes e t supporter qu'ils se plaignent à chaque étape. Il est tellement plus
facile de le faire soi-même. Pourquoi les enfants ne peuvent-ils pas faire leur travail joyeusement et sans
qu'on le leur rappelle ?
Je suis très occupé, vraiment très occupé. Mais parfois, je me demande si ce que je fais fera une
différence à long terme. J'aimerais vraiment penser que ma vie a un sens, que les choses sont différentes
parce que je suis là.
Je vois mes amis ou mes parents atteindre un certain degré de réussite ou recevoir une certaine
reconnaissance, et je leur souris et les félicite avec enthousiasme. Mais à l'intérieur, je me ronge les
sangs. Pourquoi est-ce que je me sens comme ça ?
J'ai une personnalité forte. Je sais que, dans presque toutes les interactions, je peux contrôler le
résultat. La plupart du temps, je peux même le faire en influençant les autres pour qu'ils trouvent la
solution que je souhaite. Je réfléchis à chaque situation et j'ai vraiment l'impression que les idées que je
propose sont généralement les meilleures pour tout le monde. Mais je me sens mal à l'aise. Je me
demande toujours ce que les autres pensent vraiment de moi et de mes idées.
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Mon mariage s'est effondré. Nous ne nous disputons pas, mais nous ne nous aimons plus. Nous
avons suivi des séances de conseil, nous avons essayé un certain nombre de choses, mais nous
n'arrivons pas à raviver nos sentiments.
EFFICACES
que nous avions l'habitude d'avoir.
Il s'agit de problèmes profonds, de problèmes douloureux, de problèmes que les solutions rapides ne
peuvent pas résoudre.
Il y a quelques années, ma femme Sandra et moi étions confrontés à ce genre de problème. L'un de
nos fils avait de grandes difficultés à l'école. Il avait de mauvais résultats scolaires ; il ne savait même
pas comment suivre les instructions des tests, et encore moins comment les réussir. Sur le plan social, il
était immature et embarrassait souvent ses proches. Sur le plan athlétique, il était petit, maigre et
manquait de coordination : il balançait sa batte de base-ball, par exemple, presque avant que la balle ne
soit lancée. Les autres se moquaient de lui.
Sandra et moi étions habités par le désir de l'aider. Nous pensions que si la "réussite" était
importante dans n'importe quel domaine de la vie, elle l'était au plus haut point dans notre rôle de
parents. Nous avons donc travaillé sur nos attitudes et notre comportement envers lui et nous avons
essayé de travailler sur les siens. Nous avons essayé de le préparer en utilisant des techniques d'attitude
mentale positive. "Allez, fiston ! Tu peux y arriver ! Nous savons que tu peux le faire. Mets tes mains un
peu plus haut sur la batte et garde les yeux sur la balle. Ne frappe pas tant qu'elle n'est pas proche de
toi". Et s'il faisait un peu mieux, nous nous donnions beaucoup de mal pour le renforcer. "C'est bien,
fiston, continue comme ça."
Lorsque d'autres riaient, nous les réprimandions. "Laissez-le tranquille. Lâchez-le. Il ne fait
qu'apprendre." Et notre fils pleurait et insistait sur le fait qu'il ne serait jamais bon et que, de toute
façon, il n'aimait pas le base-ball.
Rien de ce que nous faisions ne semblait l'aider et nous étions vraiment inquiets. Nous pouvions voir
l'effet que cela avait sur son estime de soi. Nous avons essayé d'être encourageants, utiles et positifs,
mais après plusieurs échecs, nous avons finalement pris du recul et essayé d'envisager la situation à un
autre niveau.
À cette époque, je participais à des activités de développement du leadership avec divers clients dans
tout le pays. À ce titre, je préparais des programmes bimensuels sur le thème de la communication et de
la perception pour les participants au programme de développement des cadres d'IBM.
Au cours de mes recherches et de la préparation de ces présentations, je me suis particulièrement
intéressée à la manière dont les perceptions se forment et se comportent. Cela m'a conduit à étudier la
théorie de l'attente et les prophéties autoréalisatrices ou l'"effet Pygmalion", et à réaliser à quel point nos
perceptions sont profondément ancrées. Cela m'a appris que nous devons examiner la lentille à travers
laquelle nous voyons le monde, ainsi que le monde que nous voyons, et que la lentille elle-même
façonne la façon dont nous interprétons le monde.
Alors que Sandra et moi parlions des concepts que j'enseignais à IBM et de notre propre situation,
nous avons commencé à réaliser que ce que nous faisions pour aider notre fils n'était pas en harmonie
avec la façon dont nous le voyions vraiment. En examinant honnêtement nos sentiments les plus
profonds, nous avons réalisé que notre perception était qu'il était fondamentalement inadéquat, en
quelque sorte "en retard". Nous avions beau travailler sur notre attitude et notre comportement, nos
efforts étaient inefficaces car, malgré nos actions et nos paroles, ce que nous lui communiquions
réellement était : "Tu n'es pas capable. Tu dois être protégé."
Nous avons commencé à réaliser que si nous voulions changer la situation, nous devions d'abord nous
changer nous-mêmes.
Et pour nous changer nous-mêmes efficacement, nous avons d'abord dû changer nos perceptions.
L'éthique de la personnalité et du caractère
Parallèlement à mes recherches sur la perception, j'étais également plongé dans une étude
approfondie de la littérature sur le succès publiée aux États-Unis depuis 1776. Je lisais ou scannais
littéralement des centaines de livres, d'articles et d'essais dans des domaines tels que l'amélioration de
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soi, la psychologie populaire et le développement personnel. J'avais à portée de main la somme et la
substance de ce qu'un peuple libre et démocratique considérait comme les clés d'une vie réussie.
Alors que mon étude me ramenait à 200 ans d'écrits sur la réussite, j'ai remarqué qu'une tendance
étonnante se dégageait du contenu de la littérature. En raison de notre propre souffrance et de la
souffrance similaire que j'avais observée dans la vie et les relations de nombreuses personnes avec
lesquelles j'avais travaillé au fil des ans, j'ai commencé à ressentir les choses suivantes
EFFICACES
De plus en plus, je constate qu'une grande partie de la littérature sur le succès des 50 dernières années
était superficielle. Elle était remplie de conscience de l'image sociale, de techniques et de solutions
rapides - de pansements sociaux et d'aspirine qui s'attaquaient aux problèmes aigus et semblaient même
parfois les résoudre temporairement - mais laissaient les problèmes chroniques sous-jacents intacts pour
qu'ils s'enveniment et refassent surface encore et encore.
En revanche, la quasi-totalité de la littérature des quelque 150 premières années s'est concentrée sur
ce que l'on pourrait appeler l'éthique du caractère en tant que fondement de la réussite - des éléments
tels que l'intégrité, l'humilité, la fidélité, la tempérance, le courage, la justice, la patience, l'industrie, la
simplicité, la modestie et la Règle d'or. L'autobiographie de Benjamin Franklin est représentative de
cette littérature. Il s'agit essentiellement de l'histoire des efforts d'un homme pour intégrer certains
principes et habitudes au plus profond de sa nature.
L'éthique du caractère enseigne qu'il existe des principes de base pour une vie efficace et que les
gens ne peuvent connaître le véritable succès et le bonheur durable que s'ils apprennent et intègrent ces
principes dans leur caractère de base.
Mais peu après la Première Guerre mondiale, la vision fondamentale de la réussite est passée de
l'éthique du caractère à ce que nous pourrions appeler l'éthique de la personnalité. Le succès est devenu
davantage une fonction de la personnalité, de l'image publique, des attitudes et des comportements, des
compétences et des techniques qui lubrifient les processus d'interaction humaine. Cette éthique de la
personnalité a pris essentiellement deux voies : les techniques de relations humaines et publiques d'une
part, et l'attitude mentale positive (PMA) d'autre part. Une partie de cette philosophie a été exprimée
dans des maximes inspirantes et parfois valables telles que "Votre attitude détermine votre altitude",
"Sourire permet de se faire plus d'amis que froncer les sourcils" et "Tout ce que l'esprit de l'homme peut
concevoir et croire, il peut l'accomplir".
D'autres parties de l'approche de la personnalité étaient clairement manipulatrices, voire trompeuses,
encourageant les gens à utiliser des techniques pour se faire aimer des autres, ou à feindre un intérêt
pour les loisirs des autres afin d'obtenir d'eux ce qu'ils voulaient, ou à utiliser le "regard de pouvoir", ou
encore à intimider les autres pour se frayer un chemin dans la vie.
Une partie de cette littérature reconnaissait le caractère comme un ingrédient du succès, mais avait
tendance à le compartimenter plutôt qu'à le reconnaître comme un élément fondateur et catalyseur. Les
références à l'éthique du caractère sont devenues des vœux pieux ; l'idée principale était d'appliquer des
techniques d'influence, des stratégies de pouvoir, des compétences de communication et des attitudes
positives qui permettent d'obtenir des résultats rapides.
J'ai commencé à réaliser que cette éthique de la personnalité était la source inconsciente des
solutions que Sandra et moi essayions d'appliquer à notre fils. En réfléchissant plus profondément à la
différence entre l'éthique de la personnalité et l'éthique du caractère, j'ai réalisé que Sandra et moi avions
tiré un bénéfice social du bon comportement de nos enfants, et qu'à nos yeux, ce fils n'était tout
simplement pas à la hauteur. L'image que nous avions de nous-mêmes et de notre rôle de bons parents
attentionnés était encore plus profonde que l'image que nous avions de notre fils et l'influençait peut-
être. La façon dont nous percevions et traitions le problème était bien plus complexe que notre souci du
bien-être de notre fils.
En discutant avec Sandra, nous avons pris douloureusement conscience de l'influence puissante de
notre caractère et de nos motivations, ainsi que de la perception que nous avions de lui. Nous savions
que les motifs de comparaison sociale n'étaient pas en harmonie avec nos valeurs profondes et qu'ils
pouvaient conduire à un amour conditionnel et, en fin de compte, à une diminution de l'estime de soi de
notre fils. Nous avons donc décidé de concentrer nos efforts sur nous - non pas sur nos techniques, mais
sur nos motivations profondes et notre perception de lui. Au lieu d'essayer de le changer, nous avons
essayé de nous mettre à l'écart - de nous séparer de lui - et de percevoir son identité, son individualité, sa
séparation et sa valeur.
Grâce à une réflexion approfondie et à l'exercice de la foi et de la prière, nous avons commencé à
voir notre fils sous l'angle de son caractère unique. Nous avons vu en lui des couches et des couches de
EFFICACES
potentiel qui se réaliseraient à son propre rythme. Nous avons décidé de nous détendre, de nous écarter
de son chemin et de laisser émerger sa propre personnalité. Nous avons considéré que notre rôle naturel
était de l'affirmer, de l'apprécier et de le valoriser. Nous avons également travaillé consciencieusement
sur nos motivations et cultivé des sources internes de sécurité afin que nos propres sentiments de valeur
ne dépendent pas du comportement "acceptable" de nos enfants.
Au fur et à mesure que nous abandonnions notre ancienne perception de notre fils et que nous
développions des motivations basées sur des valeurs, de nouveaux sentiments ont commencé à émerger.
Nous nous sommes mis à l'apprécier au lieu de le comparer ou de le juger. Nous avons cessé d'essayer
de le cloner à notre image ou de le mesurer à l'aune des attentes sociales. Nous avons
EFFICACES
Nous avons cessé d'essayer de le manipuler gentiment et positivement pour le faire entrer dans un moule
social acceptable. Parce que nous le considérions comme fondamentalement adéquat et capable de faire
face à la vie, nous avons cessé de le protéger contre les moqueries des autres.
Il avait été nourri par cette protection et a donc éprouvé des douleurs de sevrage, qu'il a exprimées et
que nous avons acceptées, mais auxquelles nous n'avons pas nécessairement répondu. Le message
tacite était le suivant : "Nous n'avons pas besoin de te protéger". "Tu es fondamentalement bien".
Au fil des semaines et des mois, il a commencé à ressentir une confiance tranquille et à s'affirmer. Il
a commencé à s'épanouir, à son propre rythme. Il est devenu exceptionnel selon les critères sociaux
habituels - sur le plan académique, social et sportif - à un rythme rapide, bien au-delà de ce que l'on
appelle le processus naturel de développement. Au fil des années, il a été élu à plusieurs postes de
direction au sein du corps étudiant, est devenu un athlète de haut niveau et a commencé à ramener des
bulletins scolaires avec des A. Il a développé une personnalité engageante et sans artifice qui lui a
permis d'établir des relations non menaçantes avec toutes sortes de personnes.
Sandra et moi pensons que les réalisations "socialement impressionnantes" de notre fils étaient
davantage l'expression fortuite des sentiments qu'il éprouvait à l'égard de lui-même qu'une simple
réponse à une récompense sociale. Ce fut une expérience extraordinaire pour Sandra et moi, et très
instructive dans notre relation avec nos autres enfants et dans d'autres rôles également. Elle nous a fait
prendre conscience, à un niveau très personnel, de la différence vitale entre l'éthique de la personnalité
et l'éthique du caractère de la réussite. Le psalmiste a bien exprimé notre conviction : "Sonde ton cœur
avec diligence, car c'est de lui que sortent les choses de la vie.
Grandeur primaire et secondaire
Mon expérience avec mon fils, mon étude de la perception et ma lecture de la littérature sur la
réussite ont coïncidé pour créer l'une de ces expériences "Aha !" de la vie où les choses se mettent
soudainement en place. J'ai soudain été capable de voir l'impact puissant de l'éthique de la personnalité
et de comprendre clairement ces divergences subtiles, souvent non identifiées consciemment, entre ce
que je savais être vrai - certaines choses que l'on m'avait enseignées il y a de nombreuses années lorsque
j'étais enfant et des choses qui étaient profondément ancrées dans mon propre sens de la valeur - et les
philosophies de solutions rapides qui m'entouraient tous les jours. J'ai compris plus profondément
pourquoi, en travaillant au fil des ans avec des personnes de tous horizons, j'avais constaté que les
choses que j'enseignais et que je savais être efficaces étaient souvent en désaccord avec ces voix
populaires.
Je ne suggère pas que les éléments de l'éthique de la personnalité - développement de la personnalité,
formation aux techniques de communication et éducation dans le domaine des stratégies d'influence et
de la pensée positive - ne sont pas bénéfiques, voire parfois essentiels à la réussite. Je pense que c'est le
cas. Mais il s'agit de caractéristiques secondaires et non primaires. Peut-être qu'en utilisant notre
capacité humaine à construire sur les fondations des générations qui nous ont précédés, nous nous
sommes par inadvertance tellement concentrés sur notre propre construction que nous avons oublié les
fondations qui l a soutiennent ; ou en récoltant depuis si longtemps ce que nous n'avons pas semé, peut-
être avons-nous oublié la nécessité de semer.
Si j'essaie d'utiliser des stratégies et des tactiques d'influence humaine pour amener les autres à faire
ce que je veux, à mieux travailler, à être plus motivés, à m'aimer et à aimer les autres - alors que mon
caractère est fondamentalement défectueux, marqué par la duplicité et le manque de sincérité - alors, à
long terme, je ne pourrai pas réussir. Ma duplicité suscitera la méfiance et tout ce que je ferai - même en
utilisant de soi-disant bonnes techniques de relations humaines - sera perçu comme de la manipulation.
Peu importe la qualité de l a rhétorique ou même des intentions ; si la confiance est faible ou
inexistante, il n'y a pas de base pour un succès permanent. Seule la bonté fondamentale donne vie à la
technique.
Se concentrer sur la technique, c'est comme faire du bachotage à l'école. On s'en sort parfois, on
EFFICACES
obtient peut-être même de bonnes notes, mais si on n'en paie pas le prix jour après jour, on ne parvient
jamais à une véritable maîtrise des sujets étudiés et on ne développe pas un esprit cultivé.
Avez-vous déjà réfléchi au ridicule qu'il y aurait à essayer de s'entasser dans une ferme - à oublier de
planter au printemps, à jouer tout l'été, puis à s'entasser à l'automne pour rentrer la récolte ? La ferme est
un système naturel.
EFFICACES
Il faut en payer le prix et suivre le processus. On récolte toujours ce que l'on a semé ; il n'y a pas
de raccourci. Ce principe s'applique également, en fin de compte, au comportement humain, aux
relations humaines. Il s'agit là aussi de systèmes naturels fondés sur la
loi de la moisson. À court terme, dans un système social artificiel tel que l'école, vous pouvez vous en
sortir si vous apprenez à manipuler les règles créées par l'homme, à "jouer le jeu". Dans la plupart des
interactions humaines ponctuelles ou éphémères, vous pouvez utiliser l'éthique de la personnalité pour
vous débrouiller et faire bonne impression grâce au charme et à l'habileté et en prétendant vous
intéresser aux hobbies des autres. Vous pouvez acquérir des techniques rapides et
faciles qui peuvent fonctionner dans des situations à court terme. Mais les traits secondaires seuls n'ont
pas de valeur permanente dans les relations à long terme. En fin de compte,
s'il n'y a pas d'intégrité profonde et de force de caractère fondamentale, les défis de la vie feront que les
vraies motivations ne seront pas prises en compte dans les relations à long terme.
L'échec en surface et dans les relations humaines remplacera le succès à court terme.
Beaucoup de personnes ayant une grandeur secondaire - c'est-à-dire une reconnaissance sociale de
leurs talents - n'ont pas de grandeur primaire ou de bonté dans leur caractère. Tôt ou tard, vous le
constaterez dans chacune de leurs relations à long terme, que ce soit avec un associé, un conjoint, un
ami ou un adolescent en pleine crise d'identité. C'est le caractère qui communique le plus éloquemment.
Comme l'a dit Emerson : "Ce que vous êtes crie si fort à mes oreilles que je ne peux pas entendre ce que
vous dites".
Il existe bien sûr des situations où des personnes ont une force de caractère mais manquent de
compétences en matière de communication, ce qui affecte indubitablement la qualité des relations. Mais
ces effets restent secondaires.
En dernière analyse, ce que nous sommes communique de manière bien plus éloquente que tout ce
que nous disons ou faisons. Nous le savons tous. Il y a des gens en qui nous avons une confiance
absolue parce que nous connaissons leur caractère. Qu'ils soient éloquents ou non, qu'ils possèdent ou
non les techniques de relations humaines, nous l e u r faisons confiance et nous travaillons avec eux avec
succès.
Comme l'a dit William George Jordan, "entre les mains de chaque individu se trouve un merveilleux
pouvoir de bien ou de mal - l'influence silencieuse, inconsciente et invisible de sa vie. Il s'agit
simplement du rayonnement constant de ce que l'homme est réellement, et non de ce qu'il prétend être".
Le pouvoir d'un paradigme
Les sept habitudes des personnes très efficaces incarnent un grand nombre des principes
fondamentaux de l'efficacité humaine. Ces habitudes sont fondamentales ; elles sont primordiales. Elles
représentent l'intériorisation de principes corrects sur lesquels reposent le bonheur et le succès durables.
Mais avant de pouvoir vraiment comprendre ces sept habitudes, nous devons comprendre nos
propres "paradigmes" et savoir comment changer de paradigme.
L'éthique du caractère et l'éthique de la personnalité sont toutes deux des exemples de paradigmes
sociaux. Le mot "paradigme" vient du grec. Il s'agissait à l'origine d'un terme scientifique, mais il est
plus couramment utilisé aujourd'hui pour désigner un modèle, une théorie, une perception, une
hypothèse ou un cadre de référence. Dans un sens plus général, il s'agit de la manière dont nous
"voyons" le monde, non pas en termes de vision, mais en termes de perception, de compréhension et
d'interprétation.
En ce qui nous concerne, une manière simple de comprendre les paradigmes est de les considérer
comme des cartes. Nous savons tous que "la carte n'est pas le territoire". Une carte est simplement une
explication de certains aspects du territoire. C'est exactement ce qu'est un paradigme. Il s'agit d'une
théorie, d'une explication ou d'un modèle de quelque chose d'autre.
Supposons que vous souhaitiez vous rendre à un endroit précis du centre de Chicago. Un plan de la
EFFICACES
ville vous serait d'une grande utilité pour atteindre votre destination. Mais supposons que l'on vous ait
donné la mauvaise carte. À la suite d'une erreur d'impression, la carte intitulée "Chicago" est en fait une
carte de Détroit. Pouvez-vous imaginer la frustration et l'inefficacité de vos efforts pour atteindre votre
destination ?
Vous pourriez travailler sur votre comportement - vous pourriez faire plus d ' efforts, être plus assidu,
doubler votre vitesse.
Mais vos efforts n'aboutiraient qu'à vous conduire plus rapidement au mauvais endroit.
EFFICACES
Vous pourriez travailler sur votre attitude - vous pourriez penser plus positivement. Vous n'arriveriez
toujours pas au bon endroit, mais vous vous en ficheriez peut-être. Votre attitude serait tellement
positive que vous seriez heureux où que vous soyez.
Le fait est que vous seriez toujours perdu. Le problème fondamental n'a rien à voir avec votre
comportement ou votre attitude. Il a tout à voir avec le fait d'avoir une mauvaise carte.
Si vous disposez de la bonne carte de Chicago, l'assiduité devient importante, et lorsque vous
rencontrez des obstacles frustrants en chemin, l'attitude peut faire une réelle différence. Mais la
condition première et la plus importante est la précision de la carte.
Chacun d'entre nous possède de très nombreuses cartes dans sa tête, qui peuvent être divisées en
deux catégories principales : les cartes de la façon dont les choses sont, ou réalités, et les cartes de la
façon dont les choses devraient être, ou valeurs. Nous interprétons tout ce que nous vivons à travers ces
cartes mentales. Nous remettons rarement en question leur exactitude ; en général, nous ne sommes
même pas conscients de leur existence. Nous supposons simplement que la façon dont nous voyons les
choses est la façon dont elles sont réellement ou la façon dont elles devraient être.
Nos attitudes et nos comportements découlent de ces hypothèses. La façon dont nous voyons les
choses est à l ' o r i g i n e d e n o t r e f a ç o n de penser et d'agir.
Avant d'aller plus loin, je vous invite à vivre une expérience intellectuelle et émotionnelle. Prenez
quelques secondes et regardez l'image de la page suivante
Regardez maintenant l'image ci-dessous et décrivez soigneusement ce que vous voyez
Voyez-vous une femme ? Quel âge aurait-elle ? A quoi ressemble-t-elle ? Que porte-t-elle ?
Dans quel type de rôle la voyez-vous ?
Vous décririez probablement la femme de la deuxième photo comme étant âgée d'environ 25 ans -
très belle, plutôt à la mode, avec un petit nez et une présence discrète. Si vous étiez célibataire, vous
aimeriez peut-être sortir avec elle. Si vous travaillez dans le commerce de détail, vous pourriez
l'engager comme mannequin.
Et si je vous disais que vous avez tort ? Et si je vous disais que cette photo est celle d'une femme de
60 ou 70 ans qui a l'air triste, qui a un nez énorme et qui n'est certainement pas un mannequin. C'est une
personne que vous aideriez probablement à traverser la rue.
Qui a raison ? Regardez à nouveau la photo. Pouvez-vous voir la vieille femme ? Si vous n'y arrivez
pas, continuez à essayer.
Tu vois son gros nez crochu ? Son châle ?
Si vous et moi parlions face à face, nous pourrions discuter de l'image. Tu pourrais me décrire ce
que tu vois et je pourrais te parler de ce que je vois. Nous pourrions continuer à communiquer jusqu'à ce
que tu me montres clairement ce que tu vois dans l'image et que je te montre clairement ce que je vois.
Puisque nous ne pouvons pas le faire, passez à la page 45 et étudiez l'image qui s'y trouve, puis
regardez à nouveau cette image. Pouvez-vous voir la vieille femme maintenant ? Il est important
que vous la voyiez avant de continuer à lire.
J'ai rencontré cet exercice pour la première fois il y a de nombreuses années à la Harvard Business
School. L'instructeur l'utilisait pour démontrer de manière claire et éloquente que deux personnes
peuvent voir la même chose, être en désaccord, et pourtant avoir toutes les deux raison. Ce n'est pas
logique, c'est psychologique.
Il a apporté dans la pièce une pile de grandes cartes, dont la moitié portait l'image de la jeune
femme que vous avez vue à la page 25, et l'autre moitié portait la vieille femme de la page 45.
Il les a distribuées à la classe, la photo de la jeune femme d'un côté de la salle et la photo de la vieille
femme de l'autre. Il nous a demandé de regarder les cartes, de nous concentrer sur elles pendant environ
10 secondes, puis de les r e p a s s e r . Il a ensuite projeté sur l'écran l'image que vous avez vue à la page
26, combinant les deux images, et a demandé à la classe de décrire ce qu'elle voyait. Presque toutes les
personnes de la classe qui avaient d'abord vu l'image de la jeune femme sur une carte ont vu la jeune
EFFICACES
femme sur l'image. Et presque toutes les personnes de cette classe qui avaient vu pour la première fois
l'image de la vieille femme sur une carte ont vu une vieille femme sur l'image.
EFFICACES
Le professeur a alors demandé à un étudiant d'expliquer ce qu'il avait vu à un étudiant situé de l'autre
côté de la salle. Au fur et à mesure de leurs échanges, des problèmes de communication sont apparus.
"Qu'est-ce que tu veux dire par 'vieille dame' ? Elle ne doit pas avoir plus de
20 ou 22 ans ! "Oh, je vous en prie. C'est une blague. Elle a 70 ans, elle
pourrait même en avoir 80 !"
"Qu'est-ce qui vous arrive ? Es-tu aveugle ? Cette dame est jeune et jolie. J'aimerais l'inviter à
sortir. Elle est charmante."
"Charmante ? C'est une vieille sorcière.
Les arguments allaient et venaient, chacun étant sûr et inflexible dans sa position. Tout cela s'est
produit en dépit d'un avantage extrêmement important dont disposaient les élèves : la plupart d'entre eux
savaient dès le début de la démonstration qu'un autre point de vue existait en fait, ce que beaucoup
d'entre nous n'admettraient jamais. Néanmoins, au début, seuls quelques élèves ont réellement essayé de
voir cette image à partir d'un autre cadre de référence.
Après une période de communication vaine, un élève s'est approché de l'écran et a pointé une ligne
sur l e dessin. "C'est le collier de la jeune femme. L'autre a répondu : "Non, c'est la bouche de la vieille
femme". Peu à peu, ils ont commencé à discuter calmement des points de différence spécifiques et,
finalement, un élève, puis un autre, ont fait l'expérience d'une reconnaissance soudaine lorsque les
images des deux ont été mises au point. Grâce à une communication calme, respectueuse et spécifique,
chacun d'entre nous dans la salle a finalement été en mesure de voir l'autre point de vue. Mais lorsque
nous regardions ailleurs, puis de nouveau, la plupart d'entre nous voyaient immédiatement l'image que
nous avions été conditionnés à voir pendant les 10 secondes.
J'utilise fréquemment cette démonstration de perception dans le cadre de mon travail avec des
personnes et des organisations, car elle permet d'obtenir de très nombreuses informations sur l'efficacité
personnelle et interpersonnelle. Elle montre tout d'abord à quel point le conditionnement affecte nos
perceptions, nos paradigmes. Si 10 secondes peuvent avoir un tel impact sur notre façon de voir les
choses, qu'en est-il du conditionnement de toute une vie ? Les influences de notre vie - la famille,
l'école, l'église, l'environnement de travail, les amis, les associés et les paradigmes sociaux actuels tels
que l'éthique de la personnalité - ont toutes eu un impact silencieux et inconscient sur nous et
contribuent à façonner notre cadre de référence, nos paradigmes, nos schémas.
Elle montre également que ces paradigmes sont la source de nos attitudes et de nos comportements.
Nous ne pouvons pas agir avec intégrité en dehors de ces paradigmes. Nous ne pouvons tout simplement
pas maintenir notre intégrité si nous parlons et marchons différemment de ce que nous voyons. Si vous
faites partie des 90 % qui voient généralement la jeune femme de l'image composite lorsqu'ils sont
conditionnés à l e faire, vous avez sans aucun doute eu du mal à penser qu'il f a l l a i t l'aider à traverser
la rue. Votre attitude envers elle et votre comportement à son égard devaient être en accord avec la
façon dont vous la voyiez.
Cela met en lumière l'un des défauts fondamentaux de l'éthique de la personnalité. Essayer de
changer les attitudes et les comportements extérieurs ne sert pas à grand-chose à long terme si nous
n'examinons pas les paradigmes de base dont découlent ces attitudes et ces comportements.
Cette démonstration de perception montre également à quel point nos paradigmes influencent la
manière dont nous interagissons avec les autres. Alors que nous pensons voir les choses clairement et
objectivement, nous commençons à réaliser que les autres les voient différemment de leur propre point
de vue, apparemment tout aussi clair et objectif. "La position que nous occupons dépend de celle que
nous occupons.
Chacun d'entre nous a tendance à penser qu'il voit les choses telles qu'elles sont, qu'il est objectif.
Mais ce n'est pas le cas. Nous voyons le monde non pas tel qu'il est, mais tel que nous sommes - ou tel
que nous sommes conditionnés à le voir. Lorsque nous ouvrons la bouche pour décrire ce que nous
voyons, nous nous décrivons en fait nous-mêmes, nos perceptions, nos paradigmes. Lorsque d'autres
personnes ne sont pas d'accord avec nous, nous pensons immédiatement que quelque chose ne va pas
EFFICACES
chez elles. Mais, comme le montre la démonstration, les personnes sincères et lucides voient les choses
différemment, chacune d'entre elles regardant à travers le prisme unique de l'expérience.
Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas de faits. Dans la démonstration, deux personnes qui ont d'abord
été influencées par des images de conditionnement différentes regardent ensemble la troisième image.
Ils sont
EFFICACES
Les deux personnes regarderaient alors les mêmes faits identiques - des lignes noires et des espaces
blancs - et elles reconnaîtraient toutes deux qu'il s'agit de faits. Mais l'interprétation de ces faits par
chacun représente des expériences antérieures, et les faits n'ont aucune signification en dehors de
l'interprétation.
Plus nous sommes conscients de nos paradigmes, cartes ou hypothèses de base et de la mesure dans
laquelle nous avons été influencés par notre expérience, plus nous pouvons assumer la responsabilité de
ces paradigmes, l e s examiner, les confronter à la réalité, écouter les autres et être ouverts à leurs
perceptions, ce qui nous permet d'obtenir une image plus large et une vision beaucoup plus objective.
Le pouvoir d'un changement de paradigme
L'idée la plus importante que l'on puisse tirer de la démonstration de la perception concerne peut-être
le changement de paradigme, ce que nous pourrions appeler l'expérience "Aha", lorsque quelqu'un
"voit" enfin l'image composite d'une autre manière. Plus une personne est liée à sa perception initiale,
plus l'expérience "Aha" est puissante. C'est comme si une lumière s'allumait soudainement à l'intérieur.
L'expression "changement de paradigme" a été introduite par Thomas Kuhn dans son ouvrage phare,
La structure des révolutions scientifiques, qui a exercé une grande influence. Kuhn
montre que presque toutes les percées significatives dans le domaine scientifique sont d'abord une
rupture avec la tradition, avec les anciens modes de pensée, avec les anciens paradigmes. Pour
Ptolémée, le grand astronome égyptien, la terre était le centre de l'univers. Mais
Copernic a provoqué un changement de paradigme, ainsi que de nombreuses résistances et
persécutions, en plaçant la Terre au centre de l'univers.
le soleil au centre. Soudain, tout a été interprété différemment.
Le modèle newtonien de la physique était un paradigme d'horlogerie et constitue toujours la base de
l'ingénierie moderne. Mais il était partiel, incomplet. Le monde scientifique a été révolutionné par l e
paradigme einsteinien, le paradigme de la relativité, qui avait une valeur prédictive et explicative
beaucoup plus élevée.
Jusqu'à la mise au point de la théorie des germes, un pourcentage élevé de femmes et d'enfants
mouraient pendant l'accouchement, et l'on peut comprendre pourquoi. Dans les escarmouches
militaires, plus d'hommes mouraient de petites blessures et de maladies que de traumatismes
majeurs sur les lignes de front. Mais dès que la théorie des germes a été développée, un tout
nouveau paradigme, une meilleure façon de comprendre ce qui se passait a permis des améliorations
médicales spectaculaires et significatives.
Les États-Unis d'aujourd'hui sont le fruit d'un changement de paradigme. Pendant des siècles, le
concept traditionnel de gouvernement a été la monarchie, le droit divin des rois. Puis un nouveau
paradigme a vu le jour : le gouvernement du peuple, par le peuple et pour le peuple. Une démocratie
constitutionnelle est née, libérant une énergie et une ingéniosité humaines extraordinaires et créant un
niveau de v i e , d e liberté, d'influence et d'espoir inégalé dans l'histoire du monde.
Tous les changements de paradigme ne sont pas positifs. Comme nous l'avons observé, le passage de
l'éthique du caractère à l'éthique de la personnalité nous a éloignés des racines mêmes qui nourrissent le
succès et le bonheur véritables.
Mais qu'ils nous fassent prendre des directions positives ou négatives, qu'ils soient instantanés ou
progressifs, les changements de paradigme nous font passer d'une façon de voir le monde à une autre. Et
ces changements sont à l'origine de profonds bouleversements. Nos paradigmes, qu'ils soient corrects ou
incorrects, sont à l'origine de nos attitudes et de nos comportements et, en fin de compte, de nos
relations avec les autres.
Je me souviens d'un mini changement de paradigme que j'ai vécu un dimanche matin dans le métro
de New York. Les gens étaient assis tranquillement - certains lisaient les journaux, d'autres étaient
perdus dans leurs pensées, d'autres encore se reposaient les yeux fermés. C'était une scène calme et
paisible.
EFFICACES
Soudain, un homme et ses enfants sont entrés dans le wagon. Les enfants sont tellement bruyants et
turbulents que le climat change instantanément.
L'homme s'est assis à côté de moi et a fermé les yeux, apparemment inconscient de la situation. Les
enfants criaient dans tous les s e n s , lançaient des objets et s'emparaient même des papiers des gens.
C'était très
EFFICACES
troublant. Et pourtant, l'homme assis à côté de moi n'a rien fait.
Il était difficile de ne pas se sentir irritée. Je n'arrivais pas à croire qu'il puisse être aussi insensible,
qu'il puisse laisser ses enfants courir ainsi sans rien faire, qu'il ne prenne aucune responsabilité. Il était
facile de voir que tout le monde dans le métro se sentait également irrité. Finalement, avec ce que j'ai
ressenti comme une patience inhabituelle
et de la retenue, je me suis tourné vers lui et lui ai dit : "Monsieur, vos enfants dérangent vraiment
beaucoup de gens.
Je me demande si vous ne pourriez pas les contrôler un peu plus ?"

L'homme leva son regard, comme s'il prenait conscience de la situation pour la première fois, et dit
doucement : "Oh, vous avez raison. Je pense que je devrais faire quelque chose. Nous revenons de
l'hôpital où leur mère est morte il y a une heure. Je ne sais pas quoi penser, et je suppose qu'ils ne
savent pas non plus comment réagir."
Pouvez-vous imaginer ce que j'ai ressenti à ce moment-là ? Mon paradigme a changé. Soudain, j'ai
vu les choses différemment, j'ai ressenti les choses différemment, j'ai agi différemment. Mon irritation a
disparu. Je n'ai pas eu à me soucier de contrôler mon attitude ou mon comportement ; mon cœur était
rempli de la douleur de cet homme. Les sentiments de sympathie et de compassion affluaient librement.
"Votre femme vient de mourir ? Je suis vraiment désolé. Pouvez-vous m'en parler ? Que puis-je faire
pour vous aider ?" Tout change en un instant.
De nombreuses personnes font l'expérience d'un changement de pensée fondamental similaire
lorsqu'elles sont confrontées à une crise mettant leur vie en danger et qu'elles voient soudain leurs
priorités sous un jour différent, ou lorsqu'elles entrent soudainement dans un nouveau rôle, comme
celui d'époux ou d'épouse, de parent ou de grand-parent, de gestionnaire ou de dirigeant.
Nous pourrions passer des semaines, des mois, voire des années à travailler sur l'éthique de la
personnalité en essayant de changer nos attitudes et nos comportements, sans même commencer à
approcher le phénomène de changement qui se produit spontanément lorsque nous voyons les choses
différemment.
Il devient évident que si nous voulons apporter des changements relativement mineurs dans
notre vie, nous pouvons peut-être nous concentrer de manière appropriée sur nos attitudes et nos
comportements. Mais si nous voulons apporter des changements significatifs, quantiques, nous
devons travailler sur nos paradigmes de base.
Comme l'a dit Thoreau, "pour chaque millier de personnes qui s'attaquent aux feuilles du mal, il y en
a une qui s'attaque à l a racine". Nous ne pourrons réaliser des améliorations quantiques dans nos vies
que si nous cessons de tailler dans les feuilles des attitudes et des comportements et si nous nous
attaquons à la racine, c'est-à-dire aux paradigmes dont découlent nos attitudes et nos comportements.
Voir et être
Bien sûr, tous les changements de paradigme ne sont pas instantanés. Contrairement à mon intuition
instantanée dans le métro, l'expérience de changement de paradigme que Sandra et moi avons vécue
avec notre fils a été un processus lent, difficile et délibéré. L'approche que nous avions d'abord adoptée
avec lui était le fruit d'années de conditionnement et d'expérience de l'éthique de la personnalité. Elle
était le résultat de paradigmes plus profonds que nous avions sur notre propre réussite en tant que
parents ainsi que sur la mesure de la réussite de nos enfants. Et ce n'est que lorsque nous avons changé
ces paradigmes de base que nous avons changé en profondeur, en nous-mêmes et dans la situation.
Pour voir notre fils différemment, Sandra et moi avons dû être différents. Notre nouveau paradigme
a vu le jour lorsque nous nous sommes investis dans la croissance et le développement de notre propre
personnalité.
Nos paradigmes sont la manière dont nous "voyons" le monde ou les circonstances - non pas en
termes de perception visuelle, mais en termes de perception, de compréhension et d'interprétation. Les
EFFICACES
paradigmes sont inséparables du caractère. Être, c'est voir dans la dimension humaine. Et ce que nous
voyons est étroitement lié à ce que nous sommes. Nous ne pouvons pas aller très loin dans la
modification de notre vision sans modifier simultanément notre être, e t vice versa.
Même lors de mon expérience apparemment instantanée de changement de paradigme ce matin-là
dans le métro, mon changement de vision a été le résultat de mon caractère de base et a été limité par
celui-ci.
Je suis sûr qu'il y a des gens qui, même en comprenant soudainement la situation réelle,
n'auraient ressenti qu'un pincement au cœur ou une vague culpabilité en continuant à s'asseoir dans
un silence embarrassé à côté de l'église.
EFFICACES
Je suis également certain qu'il y a des gens qui auraient été beaucoup plus sensibles dès le départ. D'un
autre c ô t é , je suis tout aussi certain qu'il y a des gens qui a u r a i e n t é t é beaucoup plus sensibles dès
le départ, qui auraient reconnu l'existence d'un problème plus profond et qui auraient cherché à
comprendre et à aider avant que je ne le fasse.
Les paradigmes sont puissants parce qu'ils créent la lentille à travers laquelle nous voyons le monde.
Le pouvoir d'un changement de paradigme est le pouvoir essentiel du changement quantique, que ce
changement soit instantané ou qu'il s'agisse d'un processus lent et délibéré.
Le paradigme centré sur les principes
L'éthique du caractère repose sur l'idée fondamentale qu'il existe des principes qui régissent
l'efficacité humaine - des lois naturelles dans la dimension humaine qui sont tout aussi réelles, tout aussi
immuables et incontestablement "là" que des lois telles que la gravité dans la dimension physique.
Une idée de la réalité -- et de l'impact -- de ces principes peut être tirée d'une autre expérience de
changement de paradigme racontée par Frank Kock dans Proceedings, le magazine de l'Institut naval.
Deux cuirassés affectés à l'escadron d'entraînement étaient en mer pour des manœuvres par gros
temps depuis plusieurs jours. Je servais sur le cuirassé de tête et j'étais de garde sur la passerelle à la
tombée de la nuit. La visibilité était médiocre en raison d'un brouillard parcellaire, aussi le capitaine
restait-il sur la passerelle pour surveiller toutes les activités.
Peu après la tombée de la nuit, la vigie sur l'aile de la passerelle signale : "Feu, cap sur l'avant
tribord".
"Le capitaine demande : "Est-il stable ou se déplace-t-il vers l'arrière ?
La vigie a répondu "Steady, captain", ce qui signifiait que nous étions sur une trajectoire de collision
dangereuse avec ce navire.
Le capitaine appelle alors l'homme des signaux : "Signalez ce navire : Nous sommes sur une
trajectoire de collision, conseillez de changer de cap de 20 degrés."
Un signal est revenu : "Il est conseillé de changer de cap de 20 degrés."
Le capitaine dit : "Envoyez, je suis capitaine, changez de cap de 20
degrés."
"Je suis matelot de deuxième classe", lui répond-on. "Vous feriez mieux de changer de cap de 20
degrés."
Le capitaine est alors furieux. Il c r a c h e : "Envoyez, je suis un cuirassé. Changez
de cap de 20 degrés."
La lumière clignotante est revenue, "Je suis un
phare". Nous avons changé de cap
Le changement de paradigme est l'expérience "a-ha" associée à la perception ou à la compréhension
d'un aspect du monde (ou d'une circonstance) d'une manière différente. Le changement de paradigme
vécu par le capitaine - et par nous qui lisons ce récit - donne à la situation un éclairage totalement
différent. Nous pouvons voir une réalité qui est dépassée par ses perceptions limitées - une réalité qu'il
est aussi important pour nous de comprendre dans notre vie quotidienne qu'elle l'était pour le capitaine
dans le brouillard.
Les principes sont comme des phares. Ce sont des lois naturelles qui ne peuvent être enfreintes.
Comme l'a fait remarquer Cecil B. deMille à propos des principes contenus dans son film monumental,
Les Dix Commandements : "Il nous est impossible d'enfreindre la loi. Nous ne pouvons que nous
opposer à la loi".
Bien que les individus puissent considérer leur propre vie et leurs interactions en termes de
paradigmes ou de cartes émergeant de leur expérience et de leur conditionnement, ces cartes ne
constituent pas le territoire. Elles constituent une "réalité subjective", une simple tentative de description
du territoire.
La "réalité objective", ou le territoire lui-même, est composée de principes "phares" qui régissent la
EFFICACES
croissance humaine et le bonheur - des lois naturelles qui sont tissées dans le tissu de toutes les sociétés
civilisées à travers l'histoire et qui constituent les racines de toutes les familles et institutions qui ont
perduré et prospéré. Le degré de précision avec lequel nos cartes mentales décrivent le territoire ne
modifie en rien ses caractéristiques.
EFFICACES
existence.
La réalité de ces principes ou lois naturelles devient évidente pour quiconque réfléchit profondément
et examine les cycles de l'histoire sociale. Ces principes reviennent sans cesse à la surface, et la mesure
dans laquelle les membres de la société les reconnaissent et vivent en harmonie avec eux les oriente soit
vers la survie et la stabilité, soit vers la désintégration et la destruction.
Les principes auxquels je fais référence ne sont pas des idées ésotériques, mystérieuses ou
"religieuses". Il n'y a pas un seul principe enseigné dans ce livre qui soit propre à une foi ou à une
religion spécifique, y compris la mienne. Ces principes font partie de toutes les grandes religions
durables, ainsi que des philosophies sociales et des systèmes éthiques durables. Ils sont évidents et
peuvent être facilement validés par n'importe quel individu. C'est presque comme si ces principes ou ces
lois naturelles faisaient partie de la condition humaine, de la conscience humaine. Ils semblent exister
chez tous les êtres humains, indépendamment du conditionnement social et de la loyauté à leur égard,
même s'ils peuvent être submergés ou engourdis par les conditions ou la déloyauté.
Je fais référence, par exemple, au principe d'équité, qui est à la base de tout notre concept d'équité et
de justice. Les petits enfants semblent avoir un sens inné de l'idée d'équité, même en dehors
d'expériences de conditionnement opposées. Il existe de grandes différences dans la manière dont
l'équité est définie et réalisée, mais la conscience de cette idée est presque universelle.
L'intégrité et l'honnêteté en sont d'autres exemples. Elles créent les bases de la confiance qui est
essentielle à la coopération et au développement personnel et interpersonnel à long terme.
Un autre principe est la dignité humaine. Le concept de base de la Déclaration d'indépendance des
États-Unis illustre cette valeur ou ce principe. "Nous tenons ces vérités pour évidentes : tous les
hommes s o n t créés égaux et dotés par leur Créateur de certains droits inaliénables, parmi lesquels la
vie, la liberté et la recherche du bonheur.
Un autre principe est le service, ou l'idée d'apporter une contribution. Un autre est la qualité ou
l'excellence.
Il y a le principe du potentiel, l'idée que nous sommes embryonnaires et que nous pouvons grandir,
nous développer et libérer de plus en plus de potentiel, développer de plus en plus de talents. Le principe
de croissance est étroitement lié au potentiel : il s'agit du processus de libération du potentiel et de
développement des talents, qui s'accompagne de la nécessité de principes tels que la patience, l'attention
et l'encouragement.
Les principes ne sont pas des pratiques. Une pratique est une activité ou une action spécifique. Une
pratique qui fonctionne dans une circonstance ne fonctionnera pas nécessairement dans une autre,
comme peuvent en témoigner les parents qui ont essayé d'élever un deuxième enfant exactement comme
ils l'avaient fait pour le premier.
Alors que les pratiques sont spécifiques à une situation, les principes sont des vérités profondes et
fondamentales qui ont une application universelle. Ils s'appliquent aux individus, aux mariages, aux
familles, aux organisations privées et publiques de toutes sortes. Lorsque ces vérités sont intériorisées
sous forme d'habitudes, elles permettent aux gens de créer une grande variété de pratiques pour faire
face à différentes situations.
Alors que les pratiques sont spécifiques à une situation, les principes sont des vérités profondes et
fondamentales qui ont une application universelle. Ils s'appliquent aux individus, aux mariages, aux
familles, aux organisations privées et publiques de toutes sortes. Lorsque ces vérités sont intériorisées
sous forme d'habitudes, elles permettent aux gens de créer une grande variété de pratiques pour faire
face à différentes situations.
Les principes ne sont pas des valeurs. Une bande de voleurs peut partager des valeurs, mais elle viole
les principes fondamentaux dont nous parlons. Les principes sont le territoire. Les valeurs sont des
cartes. Lorsque nous valorisons des principes corrects, nous avons la vérité - une connaissance des
choses telles qu'elles sont.
Les principes sont des lignes directrices pour la conduite humaine qui ont une valeur durable et
permanente. Ils sont fondamentaux. Ils sont essentiellement incontestables parce qu'ils sont évidents.
EFFICACES
Pour comprendre rapidement la nature évidente des principes, il suffit de considérer l'absurdité d'essayer
de vivre une vie efficace en se basant sur leurs contraires. Je doute que quiconque considère
sérieusement l'injustice, la tromperie, la bassesse, l'inutilité, la médiocrité ou la dégénérescence comme
une base solide pour un bonheur et une réussite durables. Bien que les gens puissent débattre de la
manière dont ces principes sont définis, manifestés ou atteints, il semble qu'il y ait une conscience innée
de leur existence.
EFFICACES
Plus nos cartes ou paradigmes sont alignés sur ces principes ou lois naturelles, plus ils seront précis
et fonctionnels. Des cartes correctes auront un impact infini sur notre efficacité personnelle et
interpersonnelle, bien plus que n'importe quel effort déployé pour changer nos attitudes et nos
comportements.
Principes de croissance et de changement
L'éclat de l'éthique de la personnalité, son attrait massif, est qu'il existe un moyen rapide et facile
d'atteindre la qualité de vie - efficacité personnelle et relations riches et profondes avec les autres - sans
passer par le processus naturel de travail et de croissance qui la rend possible
C'est un symbole sans substance. C'est le stratagème de l'"enrichissement rapide" qui promet la
"richesse sans travail". Il peut même sembler réussir, mais l'escroc reste.
L'éthique de la personnalité est illusoire et trompeuse. Et essayer d'obtenir des résultats de haute
qualité avec ses techniques et ses solutions rapides est à peu près aussi efficace que d'essayer de se
rendre à un endroit à Chicago en utilisant une carte de Détroit.
Pour reprendre les mots d'Erich Fromm, observateur avisé des racines et des fruits de l'éthique de la
personnalité.
Aujourd'hui, nous rencontrons un individu qui se comporte comme un automate, qui ne se connaît
pas et ne se comprend pas, et la seule personne qu'il connaît est celle qu'il est censé être, dont le
bavardage insignifiant a remplacé le discours communicatif, dont le sourire synthétique a remplacé le
rire véritable, et dont le sentiment de désespoir morne a pris la place de la douleur véritable. Deux
affirmations peuvent être faites à propos de cet individu. D'une part, il souffre de défauts de spontanéité
et d'individualité qui peuvent sembler incurables. En même temps, on peut dire de lui qu'il ne diffère pas
essentiellement des millions d'autres personnes qui marchent sur cette terre.
Dans toute la vie, il y a des étapes séquentielles de croissance et de développement. Un enfant
apprend à se retourner, à s'asseoir, à ramper, puis à marcher et à courir. Chaque étape est importante et
prend du temps. Aucune étape ne peut être sautée.
C'est vrai à toutes les étapes de la vie, dans tous les domaines du développement, qu'il s'agisse
d'apprendre à jouer du piano ou de communiquer efficacement avec un associé. C'est vrai pour les
individus, les mariages, les familles et les organisations.
Nous connaissons et acceptons ce fait ou ce principe de processus dans le domaine des choses
physiques, mais il est plus rare et plus difficile de le comprendre dans les domaines émotionnels, dans
les relations humaines et même dans le domaine du caractère personnel. Et même si nous le
comprenons, l'accepter et vivre en harmonie avec lui est encore plus rare et plus difficile. Par
conséquent, nous cherchons parfois un raccourci, espérant pouvoir sauter certaines de ces étapes vitales
afin d'économiser du temps et des efforts tout en récoltant le résultat souhaité.
Mais que se passe-t-il lorsque nous tentons de raccourcir un processus naturel de croissance et de
développement ? Si vous n'êtes qu'un joueur de tennis moyen mais que vous décidez de jouer à un
niveau plus élevé pour faire meilleure impression, que se passera-t-il ? La seule pensée positive vous
permettrait-elle de rivaliser efficacement avec un joueur professionnel ?
Que se passerait-il si vous faisiez croire à vos amis que vous pouvez jouer du piano comme dans une
salle de concert alors que votre niveau actuel est celui d'un débutant ?
Les réponses sont évidentes. Il est tout simplement impossible de violer, d'ignorer ou de raccourcir
ce processus de développement. C'est contraire à la nature, et tenter de trouver un tel raccourci n'aboutit
qu'à la déception et à la frustration.
Sur une échelle de 10 points, si je suis au niveau 2 dans un domaine et que je souhaite passer au
niveau 5, je dois d'abord faire le pas vers le niveau 3. "Un voyage de mille lieues commence par un
premier pas" et ne peut se faire qu'un pas à la fois.
EFFICACES
Si vous ne laissez pas un enseignant savoir à quel niveau vous vous situez - en posant une question
ou en révélant votre ignorance - vous n'apprendrez pas et ne progresserez pas. Vous ne pouvez pas faire
semblant longtemps, car vous finirez par être démasqué. Admettre son ignorance est souvent la première
étape de notre éducation. Thoreau a enseigné : "Comment pouvons-nous nous souvenir de notre
ignorance, ce qui est nécessaire à notre croissance, alors que nous utilisons c o n s t a m m e n t
nos connaissances ?
Je me souviens d'une occasion où deux jeunes femmes, filles d'un de mes amis, sont venues me
voir en pleurant, se plaignant de la dureté et du manque de compréhension de leur père. Elles
n'osaient pas s'ouvrir à leurs parents par crainte des conséquences. Pourtant, elles avaient
désespérément besoin de l'amour, de la compréhension et des conseils de leurs parents.
J'ai discuté avec le père et j'ai constaté qu'il était intellectuellement conscient de ce qui se passait.
Mais tout en admettant qu'il avait un problème de tempérament, il refusait d'en assumer la responsabilité
et d'accepter honnêtement le fait que son niveau de développement émotionnel était faible. Son orgueil
ne lui permettait pas de faire le premier pas vers le changement.
Pour établir des relations efficaces avec une femme, un mari, des enfants, des amis ou des collègues
de travail, nous devons apprendre à écouter. Et cela demande de la force émotionnelle. L'écoute
implique de la patience, de l'ouverture et le désir de comprendre - des qualités de caractère très
développées. Il est tellement plus facile d'agir à partir d'un niveau émotionnel bas et de donner des
conseils de haut niveau.
Notre niveau de développement est assez évident au tennis ou au piano, où il est impossible de faire
semblant. Mais il n'est pas aussi évident dans les domaines du développement du caractère et des
émotions. Nous pouvons "poser" et "nous mettre en scène" pour un étranger ou un associé. Nous
pouvons faire semblant. Et pendant un certain temps, nous pouvons nous en sortir, du moins en public.
Nous pouvons même nous tromper nous-mêmes. Pourtant, je crois que la plupart d'entre nous
connaissent la vérité sur ce que nous sommes vraiment à l'intérieur ; et je pense que beaucoup de ceux
avec qui nous vivons et travaillons la connaissent aussi.
J'ai souvent vu les conséquences des tentatives de raccourcissement de ce processus naturel de
croissance dans le monde des affaires, où les dirigeants tentent "d'acheter" une nouvelle culture
d'amélioration de la productivité, de la qualité, du moral et du service à la clientèle par des discours
forts, des formations souriantes et des interventions externes, ou par des fusions, des acquisitions et des
prises de contrôle amicales ou inamicales. Mais ils ignorent le climat de méfiance engendré par ces
manipulations. Lorsque ces méthodes ne fonctionnent pas, ils cherchent d'autres techniques d'éthique de
la personnalité qui fonctionneront - tout en ignorant et en violant les principes et les processus naturels
sur lesquels repose la culture de la haute confiance.
Je me souviens avoir moi-même violé ce principe en tant que père il y a de nombreuses années. Un
jour, je suis rentré à la maison pour la fête d'anniversaire des trois ans de ma petite fille et je l'ai trouvée
dans un coin de la pièce principale, serrant avec défi tous ses cadeaux, refusant de laisser les autres
enfants jouer avec. La première chose que j'ai remarquée, c'est qu'il y avait plusieurs parents dans la
salle qui assistaient à ce spectacle égoïste. J'étais gênée, d'autant plus qu'à l'époque, je donnais des cours
universitaires sur les relations humaines. Et je connaissais, ou du moins je sentais, l'attente de ces
parents.
L'atmosphère dans la pièce était très chargée : les enfants se pressaient autour de ma petite fille, les
mains tendues, demandant à jouer avec les cadeaux qu'ils venaient d'offrir, et ma fille refusait
catégoriquement. Je me suis dit : "Je devrais certainement apprendre à ma fille à partager. La valeur
du partage est l'une des choses les plus fondamentales auxquelles nous croyons".
J'ai donc d'abord essayé de lui faire une demande simple. "Chérie, pourrais-tu partager avec tes amis
les jouets qu'ils t'ont offerts ?
"Non", répond-elle catégoriquement.
Ma deuxième méthode consistait à utiliser un peu de raisonnement. "Chérie, si tu apprends à
EFFICACES
partager tes jouets avec eux quand ils sont chez toi, alors quand tu iras chez eux, ils partageront leurs
jouets avec toi".
Une fois de plus, la réponse immédiate a été "Non !".
J'étais de plus en plus gêné, car il était évident que je n'avais aucune influence. La troisième méthode
était la corruption. Très doucement, j'ai dit : "Chérie, si tu partages, j'ai une surprise spéciale pour toi.
Je vais
EFFICACES
vous donner un chewing-gum".
"Je ne veux pas de chewing-gum", a-t-elle explosé.
Je commençais à m'exaspérer. Pour ma quatrième tentative, j'ai eu recours à la peur et à la menace.
"Si vous ne partagez pas, vous aurez de gros problèmes !
"Je m'en fiche", s'est-elle écriée. "Ce sont mes affaires. Je n'ai pas à les partager !"
Finalement, j'ai eu recours à la force. J'ai simplement pris quelques-uns des jouets et les ai donnés
aux autres enfants. "Tenez, les enfants, jouez avec ça."
Mais à ce moment-là, j'ai accordé plus d'importance à l'opinion que ces parents avaient de moi qu'à
la croissance et au développement de mon enfant et à notre relation ensemble. J'ai simplement jugé que
j'avais raison, qu'elle devait partager et qu'elle avait tort de ne pas le faire.
Il se peut que j'aie surimposé une attente de niveau supérieur à la sienne simplement parce que,
sur ma propre échelle, je me trouvais à un niveau inférieur. Je ne pouvais ou ne voulais pas faire
preuve de patience ou de compréhension, alors j'attendais d'elle qu'elle donne des choses. Pour
tenter de compenser ma déficience, j'ai emprunté la force de ma position et de mon autorité et je l'ai
forcée à faire ce que je voulais qu'elle fasse.
Mais l'emprunt d'une force engendre une faiblesse. Il affaiblit l'emprunteur parce qu'il renforce sa
dépendance à l'égard de facteurs externes pour obtenir des résultats. Il affaiblit la personne contrainte
d 'acquiescer, ce qui freine le développement d'un raisonnement indépendant, de la croissance et de la
discipline interne. Enfin, elle affaiblit la relation. La peur remplace la coopération et les deux personnes
impliquées deviennent plus arbitraires et défensives.
Et que se passe-t-il lorsque la source de la force empruntée - qu'il s'agisse d'une taille supérieure ou
d'une force physique, d'une position, d'une autorité, de références, de symboles de statut, d'une
apparence ou de réalisations passées - change ou n'existe plus ?
Si j'avais été plus mûre, j'aurais pu m'appuyer sur ma propre force intrinsèque - ma compréhension
du partage et de la croissance et ma capacité à aimer et à élever - et permettre à ma fille de choisir
librement si elle voulait partager ou non. Après avoir tenté de la raisonner, j'aurais peut-être pu
détourner l'attention des enfants vers un jeu intéressant, ce qui aurait permis de soulager mon enfant de
toute cette pression émotionnelle. J'ai appris qu'une fois que les enfants acquièrent un sentiment de
possession réelle, ils partagent très naturellement, librement et spontanément.
D'après mon expérience, il y a des moments où il faut enseigner et d'autres où il ne faut pas
enseigner. Lorsque les relations sont tendues et l'air chargé d'émotions, une tentative d'enseignement est
souvent perçue comme une forme de jugement et de rejet. En revanche, lorsque la relation est bonne,
prendre l'enfant seul, en silence, et discuter de l'enseignement ou de sa valeur semble avoir un impact
beaucoup plus important. Il se peut que la maturité émotionnelle nécessaire à cette démarche ait dépassé
mon niveau de patience et de contrôle interne à l'époque.
Le sentiment de possession doit peut-être précéder le sentiment de partage authentique. De
nombreuses personnes qui donnent mécaniquement ou refusent de donner et de partager dans leur
mariage et leur famille n'ont peut-être jamais fait l'expérience de ce que cela signifie de se posséder soi-
même, de posséder son propre sens de l'identité et de l'estime de soi. Pour aider réellement nos enfants à
grandir, nous devons être suffisamment patients pour leur permettre d'acquérir le sens de la possession
et être suffisamment sages pour leur enseigner la valeur du don et donner l'exemple nous-mêmes.
La façon dont nous voyons le problème est le problème
Les gens sont intrigués lorsqu'ils voient de bonnes choses se produire dans la vie des individus, des
familles et des organisations qui reposent sur des principes solides. Ils admirent cette force et cette
maturité personnelles, cette unité familiale et ce travail d'équipe, cette culture organisationnelle
adaptative et synergique.
Et leur demande immédiate est très révélatrice de leur paradigme de base. "Comment faites-vous ?
Apprenez-moi les techniques." Ce qu'ils disent en réalité, c'est : "Donnez-moi un conseil ou une solution
EFFICACES
rapide qui soulagera la douleur dans ma propre situation."
EFFICACES
Ils trouveront des personnes qui répondront à leurs besoins et leur enseigneront ces choses ; et
pendant une courte période, les compétences et les techniques peuvent sembler fonctionner. Elles
peuvent éliminer certains des problèmes cosmétiques ou aigus grâce à l'aspirine sociale et aux
pansements.
Mais la maladie chronique sous-jacente demeure, et de nouveaux symptômes aigus finissent par
apparaître. Plus les gens cherchent des solutions rapides et se concentrent sur les problèmes aigus et la
douleur, plus cette approche contribue à la maladie chronique sous-jacente.
La façon dont nous voyons le problème est le problème.
Revenons sur certaines des préoccupations qui ont introduit ce chapitre et sur l'impact de la réflexion
sur l'éthique de la personnalité.
J'ai suivi de nombreux cours sur la formation à la gestion efficace. J'attends beaucoup de mes
employés et je m'efforce d'être aimable avec eux et de les traiter correctement. Mais je ne ressens
aucune loyauté de leur part. Je pense que si j'étais malade à la maison pendant une journée, ils
passeraient le plus clair de leur temps à bavarder à la fontaine d'eau. Pourquoi ne puis-je pas les former
pour qu'ils soient indépendants et responsables - ou trouver des employés qui peuvent l'être ?
L'éthique de la personnalité me dit que je pourrais prendre des mesures spectaculaires - secouer les
choses, faire tomber des têtes - qui amèneraient mes employés à se ressaisir et à apprécier ce qu'ils ont.
Ou que je pourrais trouver un programme de formation motivant qui les inciterait à s'engager. Ou
même que je pourrais embaucher de nouvelles personnes qui feraient un meilleur travail.
Mais est-il possible qu'en raison de ce comportement apparemment déloyal, ces employés se
demandent si j'agis vraiment dans leur intérêt ? Ont-ils l'impression que je les traite comme des objets
mécaniques ? Y a-t-il une part de vérité là-dedans ?
Au fond de moi, est-ce vraiment ainsi que je les vois ? Est-il possible que la façon dont je considère
les personnes qui travaillent pour moi fasse partie du problème ?
Il y a tant à faire. Et il n'y a jamais assez de temps. Je me sens sous pression et harcelé toute la
journée, tous les jours, sept jours sur sept. J'ai participé à des séminaires sur la gestion du temps et j'ai
essayé une demi-douzaine de systèmes de planification différents. Ils m'ont un peu aidé, mais je n'ai
toujours pas l'impression de vivre la vie heureuse, productive et paisible que je souhaite.
L'éthique de la personnalité me dit qu'il doit exister quelque chose, un nouveau planificateur ou un
séminaire qui m'aidera à gérer toutes ces pressions de manière plus efficace.
Mais est-il possible que l'efficacité ne soit pas la solution ? Le fait de faire plus de choses en moins
de temps va-t-il faire la différence - ou cela ne fera-t-il qu'augmenter le rythme auquel je réagis aux
personnes et aux circonstances qui semblent contrôler ma vie ?
Se pourrait-il que je doive voir quelque chose de plus profond, de plus fondamental - un paradigme
en moi qui affecte la façon dont je vois mon temps, ma vie et ma propre nature ?
Mon mariage s'est effondré. Nous ne nous disputons pas, mais nous ne nous aimons plus. Nous
avons suivi des séances de conseil, nous avons essayé un certain nombre de choses, mais nous
n'arrivons pas à raviver les sentiments que nous avions auparavant.
L'éthique de la personnalité me dit qu'il doit y avoir un nouveau livre ou un séminaire où les gens
expriment tous leurs sentiments qui aiderait ma femme à mieux me comprendre. Ou peut-être que cela
ne sert à rien et que seule une nouvelle relation me procurera l'amour dont j'ai besoin.
Mais est-il possible que mon conjoint ne soit pas le véritable problème ? Se pourrait-il que je
renforce les faiblesses de mon conjoint et que ma vie dépende de la façon dont je suis traitée ?
Ai-je un paradigme de base sur mon conjoint, sur le mariage, sur ce qu'est réellement l'amour, qui
alimente le problème ?
Voyez-vous à quel point les paradigmes de l'éthique de la personnalité affectent fondamentalement
la façon dont nous voyons nos problèmes et la façon dont nous tentons de les résoudre ?
Que les gens le voient ou non, ils sont nombreux à être désillusionnés par les promesses vides de
l'éthique de la personnalité. En parcourant le pays et en travaillant avec des organisations, je constate
EFFICACES
qu'à long terme, l'éthique de la personnalité n'est pas une fin en soi.

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