M Ethodologie de Design

Université Mohammed V
École Mohammadia d’Ingénieurs

Département de Génie Industriel
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Méthodologie de design
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(Troisième année-S5)
Année universitaire : 2014/2015
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Nizar EL HACHEMI
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1
MÉTHODOLOGIE DE DESIGN
N. EL HACHEMI UM5-EMI
Table des matières
1 Introduction à la méthodologie de développement 4

1.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Cycle de vie et processus d’ingénierie d’un produit . . . . . . . . . . . 4
1.3 Modèles de processus de conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.4 Ingénierie séquentielle et simultanée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.5 Le rôle de l’ordinateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.6 Méthodologie et méthodes de conception . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.7 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.8 Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2 Analyse du problème 16
2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2 Le cahier des charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3 Déploiement de la fonction qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4 Procédure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.6 Référence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3 Recherche de solutions (créativité) 28

3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2 Pourquoi la créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2.1 Les paradigmes de la créativité . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.2 La nouvelle approche à la créativité . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.3 La démarche de la créativité et ses outils . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4 Les outils de recherche de solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.1 L’approche associative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.2 L’approche combinatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2
3 Méthodologie de design
3.4.3 L’approche analogique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.5 Les caractéristiques d’une personne créative . . . . . . . . . . . . . . 32
3.6 Créer un environnement favorable à la créativité . . . . . . . . . . . . 32
3.7 Les règles à suivre en atelier de créativité . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.8 Le brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.9 Le déroulement du brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.9.1 La préparation au brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.9.2 La conduite du brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.10 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.11 Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4 Choix d’un concept 36

4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.2 Concept de matrice de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.3 Critères de sélection et pondération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.4 Filtrage des concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.5 Sélection finale du concept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.6 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.7 Références . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Chapitre 1
Introduction à la méthodologie de
développement
1.1 Introduction
Dans un contexte de mondialisation des marchés, la compétitivité et même la
survie d’une entreprise dépendent de sa capacité de faire mieux, à moindre coût
et de plus en plus rapidement. En plus de ces pressions, viennent s’ajouter, entre
autres, l’intérêt accru de la société concernant les questions environnementales ainsi
qu’une complexité croissante des produits mis sur le marché.
L’accroissement de la qualité et de la rapidité avec laquelle un produit est mis sur le
marché a été rendue possible grâce à de nouvelles méthodologies ou façons de faire
et à de nouveaux outils dont l’ordinateur.
1.2 Cycle de vie et processus d’ingénierie d’un

produit
Un produit, pris au sens large, peut désigner un objet matériel (chaise, fer à repas-
ser, calculatrice électronique, avion, vêtement, crème glacée), un logiciel (traitement
de texte, gestion des stocks, dessin assisté par ordinateur), un service (assurance col-
lective, service bancaire, restauration), un procédé (pasteurisation du lait, pliage de
la tôle). L’ingénierie est un processus, ou série d’étapes, qui couvre tout le cycle de
vie d’un produit, depuis l’analyse des besoins que le produit doit satisfaire jusqu’au
moment de son retrait du marché, en passant par sa conception, sa mise en oeuvre,
4
sa mise en place, son entretien et même son recyclage.

Le processus d’ingénierie est donc une méthode générique qui s’applique à différents
domaines : éducation, finances, industrie. Lorsqu’il se rapporte à un problème de
nature industrielle, on parle alors de génie ou domaine de l’ingénierie. Une mise en
garde s’impose : ce n’est pas parce qu’on pratique le processus d’ingénierie que l’on
est ingénieur pour autant.
Dans un premier temps, nous nous intéresserons plutôt aux pièces et systèmes
mécaniques. Nous entendons par système mécanique un ensemble de composantes de
nature mécanique (membrures, courroies de transmission, engrenages, roulements,
vérins,...) et électronique (moteurs, capteurs, etc.) formant un tout cohérent et fonc-
tionnel.
La Figure 1.1 illustre le cycle de vie d’un tel système. Notez que l’étape l’étape
de mise en oeuvre correspond à la fabrication, par opposition, par exemple, à un
produit logiciel qui serait programmé.
Les trois premières étapes du cycle de vie d’un produit forment un sous-ensemble
appelé cycle de conception. Elles sont réalisées grâce au processus de conception. Ce
processus commence donc par l’expression des besoins sous la forme de spécifications
et de contraintes décrites dans le cahier des charges et se termine par la production de
tous les documents menant à la réalisation du produit. Ces documents sont souvent
rassemblés dans un seul document appelé devis, lequel contient des informations
sur la forme et la dimension de l’objet, les matériaux dont il sera fabriqué, sur le
procédé de fabrication qui sera employé pour le produire, sur la façon dont il sera
assemblé, etc. (Roozenburg et Eekels, 1995). Certains auteurs, comme Hoover et
Jones (1991), considèrent cependant que les activités d’identification des besoins
et de définition des spécipfications et contraintes sont des activités en amont de la
conception proprement dite et n’en font pas partie. Nous adoptons la position de
Roozenburg et Eekels car la conception est une activité de recherche de solution, et
pour pouvoir proposer de bonnes solutions, il faut avant tout bien comprendre le
problème.
Il faut noter que le devis contient tous les documents menant à la réalisation
des besoins, du produit. C’est donc que le processus de conception porte autant sur
la définition du produit ’product definition’ que sur celle du procédé de fabrication
’process definition’.
Le cycle de développement pour sa part, contient toutes les étapes avant la
production. Outre la définition des besoins, du produit et du procédé, il comprend la
conception et la fabrication des outils (matrices, moules, gabarits, etc.) et montages
nécessaires à la fabrication. On considèrera ëgalement tous les aspects nécessaires à
la production (aménagement d’usine, approvisionnement, etc.).
Figure 1.1 – Cycle de vie d’un système mécanique
1.3 Modèles de processus de conception

La Figure 1.1 ne nous donne pas beaucoup de détails sur la façon de procéder.
Au cours des dernières années, plusieurs chercheurs ont tenté de formaliser la des-
cription des étapes du processus de conception. Les détails et la terminologie de ces
descriptions, ou modèles du processus de conception, varient d’un auteur à l’autre.
Ils s’accordent en général pour dire que ce processus progresse d’étape en étape de
la définition des besoins, à la recherche de solutions et au raffinement de la solution
retenue.
On pourrait qualifier le modèle de Pahl et Beitz (1994), illustré à la Figure 1.2, de
méthode classique ou analytique. En effet, une phase d’analyse du problème poussée
précède l’élaboration de solutions. Il s’agit de bien comprendre le problème avant
d’amorcer la recherche de solution.
Le modèle de Ohsuga (1989), présenté à la Figure 1.3, correspond à une méthode
de conception par prototype. À chaque itération, un prototype est construit. Le but
de cette opération est de solliciter, délucider, de définir les besoins et exigences des
clients, d’où l’importance de la participation de ces derniers tout au long du proces-
sus de développement. Smith (1991) suggère d’utiliser une approche par prototypage
Figure 1.2 – Modèle de développement analytique (Pahl et Beitz, 1994)
lorsque les conditions suivantes sont présentes :

— Les spécifications du produit ne sont pas bien définies ni bien comprises.
— Le mécanisme nécessaire pour satisfaire une spécification n’est pas bien com-
pris ni certain de garantir le résultat désiré.
— Les clients veulent s’engager activement dans le processus.
Par contre, il déconseille son utilisation lorsque :
— La culture analytique imprègne l’organisation.
— Les attribus clients sont bien connus, bien documentés et bien compris.
— Les habiletés techniques des membres de l’équipe de développement sont
faibles ou que leur personnalité ne convient pas à un contact direct avec les
clients.
La méthode analytique n’exclut pas l’utilisation de prototypes, bien au contraire,
mais leur usage sera différent. Ils seront produits pendant la phase de conception
plus fine afin de vérifier si les solutions retenues sont viables, un peu à la façon où un
modèle réduit de la carlingue d’un avion sert à vérifier les propriétés aérodynamiques.
Figure 1.3 – Modèle de développement par prototypage (Ohsuga, 1989)
1.4 Ingénierie séquentielle et simultanée

Malgré leurs différences, les deux modèles présentés juste avant affichent une
similarité importante : la définition du produit précède la définition du procédé
de fabrication. Cette approche séquentielle est illustrée dans la Figure 1.4. Imagi-
nons un scénario idéal de développement de produit avec l’approche séquentielle.
Une équipe du marketing définit les caractéristiques qu’un nouveau produit doit
posséder. La commande est passée à une équipe d’ingénieurs concepteurs qui ima-
ginent différentes solutions, choisissent celle qui leur semble la meilleure, réalisent
les plans choisissent les matériaux, etc. Ces documents sont ensuite transmis à une
autre équipe d’ingénieurs chargés de développer les procédés qui permettrons de
fabriquer le produit. Une fois les procédés mis au point, une nouvelle équipe aura la
responsabilité de l’aménagement de l’usine. Lorsque l’usine et les outils de fabrica-
tion sont fonctionnels, la production est lancée et le produit est distribué et mis en
vente.
Ce scénario fonctionne dans la mesure où les équipes en amont du processus ont
les connaissances requises pour bien informer les équipes en aval. Malheureusement,
ceci est rarement le cas. Les ingénieurs concepteurs, qui n’ont pas participé à la
définition des caractéristiques du produit, sont placés devant des compromis et n’ont
Figure 1.4 – Comparaison des approches séquentielle et simultanéee (McMahon et

Browne, 1998)
pas toute l’information nécessaire pour faire les bons choix. La solution proposée ne
plaı̂t pas à l’équipe de marketing qui doit alors mieux préciser les besoins et l’étape de
conception recommence. Á leur tour, les concepteurs soumettent des plans d’objets
qui ne sont pas réalisables avec la technologie actuelle ou qui sont beaucoup trop
dispendieux à fabriquer.
Une partie de la conception du produit doit être reprise. Entre-temps, la conception
de l’outillage a commencé et doit être reprise à son tour. On voit aisément comment
une telle série d’erreurs, nées d’un manque d’information et de communication, peut
contribuer à étirer le temps entre le début et la fin du projet. La conception, qui se
veut séquentielle, ressemble plutôt à une spirale.
Dès 1982, une agence gouvernementale américaine, la Defense Advanced Re-
search Projects Agency (DARPA), lance une étude sur la façon d’augmenter la
concomitance dans le processus de développement de produit. L’expression ’Con-
current engineering’, souvent traduite par ingénierie simultanée, apparaı̂t en 1986
dans un rapport de l’Institute for Defense Analysis (Carter et Baker 1992). La solu-
tion proposée est simple en principe : il s’agit de créer des équipes multidisciplinaires
qui travaillent de façon concourante ou simultanée sur différents aspects du produit.
Le processus est illustré dans la Figure 1.4. Ainsi, des membres du marketing, des
ingénieurs concepteurs et de fabrication, du personnel provenant du département
des ventes, des finances, des fournisseurs sont invités à participer à la définition des
besoins ; la conception du produit est réalisée conjointement avec celle des procédés
en étroite collaboration avec le marketing et le service des achats et des finances. Il
en est ainsi pour toutes les phases de développement. La composition typique d’une
équipe de développement est illustrées à la Figure 1.5.
Figure 1.5 – Composition d’une équipe d’ingénierie simultanée (adapté de Ulrich

et Eppinger (1995) )
La composition de l’équipe varie en fonction du type de produit développé tandis

que la taille de l’équipe dépend de la complexité du produit et fluctue au cours du
processus. Á titre indicatif, le Tableau suivant (voir Figure 1.6) regroupe certaines
tâches accomplies par les membres de l’équipe.
Un certain nombre de techniques, rassemblées sous l’appellation ’concevoir en vue
de x’ dont la conception en vue de la fabrication, de l’assemblage, etc. (’Design for x’,
’Design for manufacture’, ’Design for assembly’) font maintenant partie prenante de
l’ingénierie simultanée. Il s’agit d’un ensemble de règles permettant de tenir compte
des différents aspects du cycle de vie d’un produit, dont sa capacité à être fabriqué,
assemblé, recyclé, etc. au moment de la définition du produit.
Certaines compagnies ayant adopté l’ingénierie simultanée ont observé une réduction
du temps nécessaire à la mise en marché du produit allant jusqu’à 50% (Floyd et
al., 1993). Devant des résultats aussi concluants, il n’est pas étonnant que de plus en
plus de compagnies aient également adopté cette méthodologie au cours des dernières
années.
Figure 1.6 – Tâches accomplies par certains membres d’une équipe d’ingénierie
simultanée
1.5 Le rôle de l’ordinateur

L’introduction de la méthodologie d’ingénierie simultanée contribue certes à la
mise en marché accélérée d’un produit, à en améliorer la qualité et à diminuer les
coûts impliqués. Mais son impact ne serait pas aussi grand, et certains diront même
que son implantation serait impensable sans l’ordinateur.
Les croquis et dessins techniques produits à la main ont longtemps été la seule
façon de représenter la forme et les dimensions d’un produit. Ces dessins en consti-
tuaient le modèle. Une modification de la définition du produit impliquait de devoir
recommencer une partie ou même la totalité des dessins.
En accélérant la réalisation des tâches fastidieuses, répétitives, délicates ou longues
à effectuer, l’ordinateur a grandement contribué à augmenter la productivité de
l’ingénieur. Depuis le début des années 80, nous avons assisté à la naissance de
logiciels de dessin assisté par ordinateur (DAO ’computer assisted drawing’), qui
ont progressé vers les progiciels (ensemble de logiciels) ou systèmes de conception
assisté par ordinateur (CAO ’computer assisted design-CAD’). Le produit est main-
tenant représenté à l’aide d’un modèle mathématique et emmagasiné sous forme
électronique.
Outre la présence de fonctions qui permettront de générer, de visualiser, de
manipuler, et de modifier ce modèle, les systèmes CAO possèdent des modules per-
mettant :
— D’analyser l’assemblage des pièces composant le produit.
— D’analyser le mouvement (ou cinématique) d’un mécanisme.
— D’étudier l’effet de charges (forces, couples, écart thermique, etc.) dans une
pièce ou un assemblage de pièces en générant un maillage pour analyse par
éléments finis et en procédant à cette analyse.
On voit de nos jours les systèmes CAO évoluer vers des systèmes intégrant toutes
les activités de définition de produit et du procédé de fabrication correspondant
et même de la production. Ce type de système a reçu en anglais l’appellation de
Computer Integrated Manufacturing (CIM) dont les composantes sont illustrées à
la Figure 1.7. Outre la composante CAO, on y trouve des fonctions de :
— Fabrication assistée par ordinateur (FAO ; ’Computer-Assisted Manufactu-
ring’, CAM) à l’aide de laquelle sont générées les instructions pour les procédés
de fabrication contrôlés numériquement.
— Production de gammes de fabrication (Computer-Assisted Process Planning,
CAPP)
— Gestion de la production (Computer-Assisted Production Management, CAPM).
L’ordinateur est également utilisé de nombreuses autres façons. On peut pen-
ser à la production de rapports et de présentations électroniques, à l’acquisition de
données lors de tests expérimentaux et de l’analyse de ces données, à la gestion du
projet, etc. Dans un contexte où les membres d’une équipe multidisciplinaire, par-
fois distribués géographiquement, doivent échanger et partager de l’information, les
technologies de l’information et de communication (TIC) s’avèrent indispensables.
On pense alors au transfert et au partage de fichiers à travers un réseau, à des ba-
billards électroniques, à tout moyen susceptible de faciliter le travail collaboratif à
distance.
Figure 1.7 – Système manufacturier intégré (McMahon et Browne, 1998)
1.6 Méthodologie et méthodes de conception

Dans les sections précédentes, nous avons appris que plusieurs modèles pou-
vaient s’appliquer au processus d’ingénierie, et plus particulièrement au processus
de conception. Nous avons entre autres introduit les notions d’ingénierie simultanée
ou séquentielle, l’approche analytique ou par prototypage. De la même façon qu’un
modèle du processus de conception représente avec plus de détails le processus lui-
même, la méthodologie détaille encore plus finement le modèle. L’ensemble des
méthodes employées ainsi que le modèle du processus de conception et comment
ce modèle est implanté forment la méthodologie. Nous entendons par méthodes de
conception toute procédure, technique ou outil utilisé en cours de conception.
Pour certains, ces méthodes et la méthodologie elle-même peuvent paraı̂tre trop
formelles. Par contre, beaucoup de projets industriels sont trop complexes, font
intervenir trop de personnes, ne laissent pas place au cycle d’essai et erreur d’où la
nécessité d’une méthodologie systématique. De plus, les méthodes présentent trois
avantages importants : elles permettent de formaliser et d’extérioriser les idées et de
documenter le processus.
La formalisation permet :
— Déviter les oublis.
— De considérer le plus grand nombre de facteurs possibles pouvant influencer
le développement du produit.
— D’élargir les horizons de recherche de solution (et de ne pas s’en tenir à la
première idée à surgir).
Le fait d’extérioriser nos idées, c’est à dire de les coucher sur papier sous forme
de croquis, de tableaux, de diagrammes, de texte, etc. :
— Est utile en soi lorsque le problème est complexe afin de remettre ses idées
en place.
— Est essentiel dans un contexte de travail d’équipe.
— Libère l’esprit pour les tâches où l’intuition et la créativité sont importantes.
La présence de documentation :
— Accélère la rédaction de rapports.
— Permet de garder une trace des décisions prises tout au long du processus.
— Facilite l’introduction de nouveaux membres dans l’équipe de développement.
1.7 Conclusion
L’utilisation de l’ordinateur et l’adoption de nouvelles méthodologies de développement
contribuent à améliorer la qualité des produits, à en diminuer le coût et à accélèrer
leur mise en marché.
Dans ce cours, nous serons appelés à mettre en pratique une méthodologie de
développement du produit s’inspirant de l’ingénierie simultanée. Après avoir procédé
à une phase d’analyse du problème de conception, nous mettrons l’emphase sur la
définition du produit. Á cette fin, nous exploiterons les capacités de modélisationd’un
logiciel de CAO. Nous devons cependant constamment avoir à l’esprit que les phases
ultérieures de la vie d’un produit (fabrication, entretien, recyclage, etc.) ont une
influence sur sa définition : cette préoccupation est au coeur même de l’ingénierie
simultanée. Il faut noter que la mise en pratique de l’ingénierie simultanée exige le
développement d’habiletés de travail d’équipe multidisciplinaire, de communication
et de saine gestion de projet, autant d’aspects qui seront abordés dans ce cours, en
plus de l’application du processus de conception lui-même.
1.8 Références
Carter, D. E. and Barker, B.S. (1992). Concurrent Engineering : The product
development environment for the 1990s. Reading, Massachusetts : Addison-Wesley
Publishing Company.
Cross, N. (1994). Engineering design methods-strategies for product design. Chi-

chester : John Wilsey and Sons, 2e édition.
Floyd, T.D., Levy, S. and Wolfman, A.B. (1993). Winning the product develop-
ment battle, IEEE Engineers Guide to Business series, B. Coburn, ed. New York :
The Institute of Electrical and Electronics Engineers Inc.
Hoover, W. and Jones, J.B. (1991). Improving engineering design - designing for
competitive advantage. Washington, DC : National Academy Press.
McMahon, C. and Browne, J. (1998). CAD/CAM- From principles to practice.

Wokingham, Angleterre : Addison-Wesley, DC : National Academy Press.
Ohsuga, S. (1989). Towards intelligent CAD systems. Computer-aided Design,

21(5), 315-337.
Pahl, G. and Beitz, W. (1994). Engineering Design. London : The Design Coun-
cil/Springer.
Roozenburg, N.F.M. and Eekels, J. (1995). Product design : Fundamentals and

methods. Chichester : John Wilsey and Sons.
Ulrich, K.T. and Eppinger, S.D. (1995). Product design and development. New
York : McGraw-Hill Inc.
Chapitre 2
Analyse du problème
2.1 Introduction
La phase d’analyse du problème constitue la première étape du processus d’ingénierie
d’un produit. Si nous considÉrons ce processus, et plus particulièrement les étapes
correspondant à la conception, comme un processus de solution de problème, l’étape
d’analyse correspond à bien poser le problème. En effet, les besoins exprimés par
les clients sont souvent très vagues et peu opérationnels. Á ces besoins s’ajoutent
des contraintes ou restrictions qui imposent des limites aux solutions possibles. Par
exemple, lors de la conception d’un tournevis, le client peut imposer à l’équipe de
développement qu’il soit muni d’un moteur électrique dont l’énergie provient de
batteries rechargeables. Les organismes de normalisation et diverses associations
professionnelles imposent des normes destinées à protéger le public. Les membres
de l’équipe de développement devront préciser ces besoins et contraintes, leur as-
signer une priorité, identifier les compromis, les quantifier, élaborer des barèmes
d’évaluation afin de vérifier s’ils ont été rencontrés.
2.2 Le cahier des charges

L’issue de la phase d’analyse du problème est le cahier des charges. Il s’agit d’un
document où sont consignées toutes les données identifiant le problème à résoudre.
Ce document se résume souvent à une courte description du produit à développer,
quelques objectifs corporatifs, une identification du marché, une liste de besoins
exprimés par les clients et les contraintes. La Figure 2.1 illustre un cahier des charges.
Nous avons déjà abordé le concept de besoin et de contrainte dans l’introduction.
La définition du marché est extrêmement importante car elle a une incidence directe
sur le produit développé. En effet, des classes différentes de clients n’auront pas les
16
mêmes besoins. Monsieur ou Madame tout-le-monde ne soumettra pas son tournevis

aux mêmes épreuves qu’un menuisier de métier. Un crayon pour jeune écolier n’aura
pas les mêmes caractéristiques qu’un crayon pour dessinateur professionnel.
Le cahier des charges Figure 2.1 laisse beaucoup de place à interprétation. Par
exemple, qu’est-ce qu’on veut dire exactement par endroit difficile d’accès ? Le fonc-
tionnement rapide est-il plus important que le maintien de la vis ? Nous proposons
un ensemble de méthodes permettant de suffisamment bien cerner le problème afin
que le produit réponde réellement aux besoins du client. La démarche proposée
est fondée sur la première Maison de Qualité (MQ), résultat de l’étape initiale du
Déploiement de la Fonction Qualité (DFQ).
Figure 2.1 – Exemple de cahier des charges (adapté de Ulrich et Eppinger (1995))
2.3 Déploiement de la fonction qualité

La qualité a longtemps porté la connotation de la fiabilité, en parlant d’un pro-
duit physique, un produit qui fonctionne adéquatement sans problèmes d’entre-
tien ou de réparation fréquents et exigeants. On parle de produit conforme aux

spécifications.
Mais à quoi bon développer un produit fiable s’il n’est pas utilisé ? Aujourd’hui,
un produit de qualité n’est pas seulement fiable, il répond également aux besoins et
aux attentes des clients (Floyd et al. 1993).
Les clients sont conscients de leurs besoins et peuvent les énoncer assez claire-
ment. Par exemple, un client désire acheter une voiture sport décapotable et non
un véhicule tout terrain. Un produit doit nécessairement répondre aux besoins par
un ensemble de fonctions et de caractéristiques pour que les clients en fassent l’ac-
quisition ou l’adopte. Une solution originale à un besoin possède souvent des ca-
ractéristiques qui permettent de distinguer un produit d’un autre et, toutes autres
choses égales, qui permettent au client de faire un choix.
Les attentes, par contre, sont plus confuses. Il s’agit de choses que les clients
prennent pour acquis, ce sont des caractéristiques inhérentes au produit sans pour
autant que les clients pensent à, ou puissent, les exprimer clairement. Pour reprendre
l’exemple d’une voiture sport, l’acheteur s’attend à ce que la voiture soit munie de
roues en magnésium et d’un volant de cuir. Il est donc important de prévoir ces
attentes avant même de concevoir le produit.
Nous distinguons deux classes : les clients externes et les clients internes. Les
clients externes sont ceux qui feront l’acquisition du produit, ou encore ceux qui
l’utiliseront. Les clients internes sont ceux qui investissent dans le développement.
Il peut s’agir de l’organisme qui emploie directement l’équipe de développement ou
encore une autre entreprise qui commande le développement du produit. L’équipe de
développement doit s’assurer que les solutions proposées cadrent avec la philosophie
et les intérêts des clients internes.
De plus en plus d’organismes appelés à développer de nouveaux produits font
appel au déploiement de la fonction qualité, une méthode créée par les japonais
dans les annés 1970 spécifiquement dans le but de clairement identifier les besoins
et attentes des clients (Youssef et Beauchamp, 1992). La méthode repose sur une
représentation graphique, nommée maison de qualité.
La Figure 2.2 illustre les pièces minimales que doit comporter une maison de la
qualité. La pièce numérotée 1 énumère les besoins et attentes des clients, exprimés en
langage courant. Les clients accordent une importance à ces attributs dans la pièce
2. Ces attributs sont traduits en caractéristiques techniques dans la pièces 3, aux-
quelles nous fixerons un objectif quantifié ou cible dans la pièce 4. L’ensemble d’une
caractéristique et d’un objectif correspondant forme une spécification technique. Les
besoins sont souvent qualifiés de quoi, alors que les spécifications sont considérées
comme des comment. Les spécifications permettront à l’équipe de développement
de vérifier si les besoins et attentes des clients ont été rencontrés d’où la nécessité
de les exprimer en termes quantifiables. Par exemple, supposons qu’accélération
raisonnable soit un des besoins exprimés lors du développement d’une automobile
familiale. Le libellé entre 8.0 et 8.5 secondes pour passer de 0 à 100 km/heure
spécifie adéquatement ce besoin en termes techniques. Il faut noter que ’comment’
ne veut pas dire comment répondre à un attribut, ce qui est équivalent à résoudre
le problème et offrir une solution. Á ce niveau, ’comment’ doit être interprété par
comment pourra-t-on évaluer si les solutions développés ultérieurement satisfont les
attributs.
La pièce 5 sert à établir les relations entre les attributs clients et les spécifications
techniques. Á chaque besoin doit correspondre au moins une spécification et vice
versa. Dans la pièce 6, nous calculerons le poids de chaque spécification technique. Le
toit, ou pièce 7, permet détablir comment une spécification technique en affecte une
autre, elle sert à définir les corrélations, positives ou négatives, entre spécifications.
Cette pièce permet, entre autres, de détecter les sources compromis qui prennent la
forme de corrélations négatives.
Á ce modèle de base, viennent souvent se greffer des options, par exemple une
pièce servant à comparer des produits concurrents ’benchmarking’, le coût anticipé
pour atteindre les objectifs, l’importance relative que l’équipe de développement
accorde à chaque spécifications technique etc.
Mentionnons également que le déploiement de la fonction qualité ne se limite pas
à la réalisation d’une seule maison de qualité. King (1989) suggère le développement
de quatre maison afin d’atteindre une planification détaillée de la production à partir
des attributs clients. Nous remarquons que les comment deviennent les quoi de la
maison suivante, permettant ainsi de conserver la voix du client tout au long du
développement.
2.4 Procédure
Dans cette section, nous définissions une procédure en 6 étapes à l’aide de la-
quelle vous cernerez le problème de conception aux mieux de votre connaissance.
Les informations que vous générez en cours d’exécution seront consignées dans le
cahier des charges.
Étape a) Définir les attributs clients
— a.1) Déterminer qui sont les clients (internes et externes).
— a.2) Faire une liste des attributs (besoins, attentes et contraintes)
pour chaque groupe de client en analysant le résultat d’entrevues
individuelles et de groupe, d’observation sur le terrain, de ques-
tionnaires ou toute autre technique susceptible de révéler de l’in-
formation.
— a.3) Reformuler les attributs en respectant les règles suivantes :
Figure 2.2 – Maison de la qualité
1. Exprimer le besoin avec le même niveau de détail que le client.

2. Dans la mesure du possible, utiliser une formulation positive
plutôt que négative.
3. Éviter les mots ’devrait’ et ’doit’ car ils impliquent un niveau
d’importance qui sera fixé qu’à l’étape suivante.
— a.4) Créer des regroupements de manière à faire ressortir des liens
qui unissent certains attributs. Par exemple, dans la conception
d’une nouvelle voiture, certains attributs pourraient être identifiés
sous le groupe ’Marketing’ afin de rendre la voiture attrayante pour
les futurs acheteurs (la voiture est puissante, la voiture est spa-
cieuse, etc.) tandis qu’un autre groupe ’Entretien’ pourrait concer-
ner certaines préoccupations des éventuels propriétaires (la voiture
est fiable, les principaux éléments à entretenie sont faciles d’accès,
etc.).
Si le niveau de détail d’un attribut semble trop vague, le subdiviser
en objects plus précis. La Figure 2.3 illustre le concept.
Figure 2.3 – Précision d’un objectif
Étape b) Accorder une cote à chaque attribut

Tous les attributs ne revêtent pas la même importance. D’autre part,
l’équipe de développement ne bénéficiant que d’une main d’oeuvre, d’un
budget et d’une période de temps limitée, devra faire des compromis.
L’importance relative accordée aux attributs permettra d’allouer stratégiquement
les ressources quand viendra le temps de raffiner la solution.
Il est important de mentionner qu’il s’agit d’une appréciation de l’im-
portance relative des attributs et non d’un rang. Il ne s’agit donc pas de
reprendre tous les attributs et de les classer du plus important au moins
important. Nous suggérons plutôt d’utiliser une échelle de 1 à 5 (ou toute
autre échelle) accordant un 5 aux attributs jugés essentiels et un 1 à ceux
jugés non importants.
Cette étape peut être réalisée par les membres de l’équipe de développement
ou par des clients à l’aide d’un questionnaire, la première approche étant
plus rapide et moins coûteuse alors que la seconde est plus précise. Si
l’attribution des cotes a été exécutéee par les membres de l’équipe de
développement, il serait avantageux de faire valider par les clients les
cotes octroyées.
Étape c) Préciser au moins une spécification technique pour chaque
attribut
Afin de vérifier jusqu’à quel point les solutions qui seront éventuellement
produites répondront aux besoins des clients, vous devez définir des
objectifs sous la forme de spécifications techniques. Généralement, les
spécifications techniques sont quantifiables, mais il arrive occasionnelle-
ment que certaines spécifications techniques soient exprimées de manière
qualitative. Une spécification quantitative est une caractéristique qu’on
cherche soit à maximiser ou à minimiser pour atteindre une cible (valeur
numérique et unités) jugée satisfaisante pour les clients. Voici quelques
exemples de spécifications techniques correctement définies :
— Temps, 8 secondes.
— Vitesse, 275 km/h.
— Masse, 35 kg.
Une spécification qualitative est également une caractéristique du pro-
duit développé, mais qui ne peut tout simplement pas être quantifiée
lors de l’étape de l’analyse du problème. De telles spécifications ne sont
généralement pas décrites par une cible car l’évaluation de la spécificationest
arbitraire. Cependant, il est possible de préciser si on cherche à maxi-
miser ou à minimiser la spécification. Par exemple, on peut chercher à
développer un outil pour couper des branches d’arbre qui soit ’sécuritaire’,
mais comment évaluer la sécurité d’un produit qui n’est même pas en-
core développé ? Dans un tel cas, la spécification technique ’risque de
blessure’ à minimiser pourrait être employée. Il devient alors possible de
comparer différents concepts de manière qualitative ou comparative sur
des aspects importants, mais inquantifiables. Par exemple, il est évident
que les risques de blessure sont plus élevés en utilisant une scie mécanique
plutôt qu’une scie manuelle.
Étape d) Meubler la maison de la qualité
— d.1) Consigner les attributs dans la pièce 1.
— d.2) Transcrire l’importance accordée à chaque attribut dans la
pièce 2.
— d.3) Reporter les caractéristiques techniques dans la pièce 3 et les
cibles dans la pièce 4 pour les spécifications quantifiables. Devant
chaque caractéristique technique, nous indiquons si la spécification
technique doit être maximisée ou minimisée.

— d.4) Établir les relations entre les attributs clients et les spécifications
techniques. Pour chaque case de la pièce 5, on estime le degré de
concordance entre une caractéristique technique et un attribut. No-
tez que la concordance peut être négative si une spécification tech-
nique va à l’encontre d’un attribut.
— d.5) Calculer l’importance relative de chaque spécification tech-
nique. Vous calculerez deux facteurs d’importance, le premier en
tant compte du signe de la concordance (valeur algébrique), et le
second en faisant abstraction (valeur absolue). Pour établir les fac-
teurs d’importance de chaque spécification, il suffit d’additionner
tous les produits de la concordance (valeur algébrique ou absolue)
et de la cote de chaque attribut. La Figure 2.4 illustre un exemple
de calcul pour les facteurs d’importance de la caractéristique 2.
— d.6) Établir les corrélations entre les caractéristiques techniques.
En commençant par la première caractéristique, demandez-vous s’il
existe une relation de cause à effet avec la deuxième caractéristique,
puis la troisième et ainsi de duite jusqu’à la dernière. Vous recom-
mencerez le processus en comparant la deuxième caractéristique
avec la troisième, puis la quatrième etc. Vous passerez ainsi en re-
vue chaque paire de caractéristiques. En règle générale il existe une
corrélation positive (appelée synergie) entre deux spécifications si
le respect de l’une entraı̂ne un impact positive sur l’autre et une
corrélation négative entre les deux lorsque le respect de l’une en-
traı̂ne un impact négatif sur l’autre. Une corrélation négative in-
dique la présence d’un compromis.
Étape e) Analyser la maison
— e.1) Vérifier la cohérence de l’information contenue dans la mai-
son de la qualité. Posez-vous les questions suivantes : l’importance
calculée pour les spécifications reflète-t-elle l’importance accordée
par le client aux attributs ? Si ce n’est pas le cas pourquoi ? Y a-t-il
lieu d’apporter des corrections aux concordances ?
— e.2) Réviser les cibles. Rappelons que les caractéristiques tech-
Figure 2.4 – Exemple de calcul du facteur d’importance
niques constituent des objectifs que la solution devrait atteindre.

Ces objectifs sont-ils trop ambitieux ? Portez une attention parti-
culière aux spécifications pour lesquelles la différence est grande
entre le facteur d’importance calculé avec la valeur algébrique de
la concordance et celui calculé avec la valeur absolue.
— e.3) Identifiez les compromis. Examinez le toit de la maison et
repérez les compromis que vous devez réaliser. Ils sont identifiés
par une corrélation négative. En général, vous devriez privilégier
la spécification ayant le facteur d’importance plus élevé. Repérez
également les synergies entre les spécifications, elles sont identi-
fiables grâce aux corrélations positives.
Étape f ) Établir un barème d’évaluation pour chaque spécification
technique
Lorsque vous aurez terminé l’analyse du problème et consigné toutes

les données dans un cahier des charges, vous entamerez la phase de re-
cherche de concepts. Á l’issu de cet exercice, vous devrez choisir 5, 10, 20
alternatives ou même plus. Afin de rendre le processus de décision le plus
objectif possible, vous devez établir des critères de sélection. L’atteinte
des objectifs de conception concrétisés par les spécifications techniques
forme la base de ces critères. Les Figures ?? et ?? présentent respective-
ment quelques exemples de barèmes pour des spécifications techniques
quantitatives et qualitatives.
Figure 2.5 – Exemples de barèmes pour spécifications quantitatives
2.5 Conclusion
La phase d’analyse du problème résulte en la rédaction d’un cahier
des charges, document où sont consignés toutes les données nécessaires
à l’élaboration d’une solution adéquate aux besoins et attentes exprimés
par les clients, externes et internes, et aux contraintes imposées par les
organismes de normalisation. Malheureusement, le cahier des charges est
souvent trop vague et les données sujettes à interprétation, résultant en
un produit qui ne satisfait pas le client.
Figure 2.6 – Exemples de barèmes pour spécifications qualitatives
Nous avons présenté une procédure en six étape qui a pour but de cer-
ner aussi complètement que possible le problème. Elle permet également
de préparer le terrain en vue de la sélection de la solution jugée la
meilleure.
2.6 Référence
Cohen, L. (1995). Quality function deployment. How to make QFD
work for you. Reading, Massachusetts : Addison-Welsey Publishing Co,
Engineering process improvement series.
Cross, N. (1994). Engineering design methods-strategies for product

design. Chichester : John Wilsey and Sons, 2e édition.
Floyd, T.D., Levy, S. and Wolfman, A.B. (1993). Winning the product
development battle, IEEE Engineers Guide to Business series, B. Coburn,
ed. New York : The Institute of Electrical and Electronics Engineers Inc.
King, B. (1989). Better designs in half the time. Implementing QFD

in America. 3e édition, Methuen, Ma : GOAL/QPC.
Ulrich, K.T. and Eppinger, S.D. (1995). Product design and develop-
ment. New York : McGraw-Hill Inc.
Chapitre 3
Recherche de solutions (créativité)
3.1 Introduction
Tout au long de sa carrière, l’ingénieur doit trouver des solutions inno-
vatrices à des nouveaux problèmes de type ouvert et souvent vaguement
définis. De plus, une des caractéristiques importantes de la profession
d’ingénieur est l’innovation technologique et la recherche constante des
idées nouvelles pour développer de nouveaux produits ou améliorer les
produits existants.
La recherche de solutions devient donc l’étape la plus intéressante
dans la méthodologie du design présentée plus tôt. Il faut noter que ce
chapitre a pour objectifs de :
— Faire un rappel au processus de résolution de problème.
— Présenter les particularités du modèle créatif.
— Faire l’inventaire des approches fondamentales utilisées pour la pro-
duction d’idées.
— Présenter en détail le brainstorming comme outil principal de créativité.
3.2 Pourquoi la créativité

L’amélioration continue des produits et services est devenue un des
principaux objectifs des entreprises dites de classe mondiale. Mais pour
prendre le devant et dépasser les concurrents dans un marché sans frontière
28
et de plus en plus compétitif, les organisations innovatrices doivent constam-

ment produire et mettre en application des idées nouvelles et souvent
révolutionnaires. Ces idées nouvelles sont l’oeuvre des gens créatifs que
les entreprises comptent souvent dans leurs rangs.
Les spécialistes de comportement organisationnel ont observé que lorsque
le personnel de recherche et de développement ainsi que la plupart des
ingénieurs s’emploient à produire des idées, ils ont tendances à utiliser
davantage leur capacité de raisonnement logique et rationnel que leur
imagination et leur créativité. On blâme souvent notre approche tradi-
tionnelle à l’éducation qui nous amène à réagir de cette façon.
Par ailleurs, ceux qui ont tendance à la créativité le font de façon
spontanée ou naturelle. Il y a donc grande place à exploiter le potentiel
créatif du personnel en utilisant des outils et une approche structurée
pour favoriser le développement des idées en vue de :
— Développer de nouveaux produits ou service.
— Réduire les coûts et le gaspillage.
— Résoudre les plaintes chroniques des clients.
— Développer de nouveaux procédés ou améliorer ceux qui existent.
— Réduire le temps de cycle et améliorer la productivité.
— Porter des solutions durables aux problèmes de santé et sécurité
au travail.
3.2.1 Les paradigmes de la créativité

Les anciens mythes enracinés dans la pensée nous ont souvent laissé
sous l’impression que :
— Très peu de gens sont créatifs.
— Les idées innovatrices sont nécessaires seulement dans l’élaboration
des stratégies de l’entreprise.
— Les ingénieurs sont les seuls responsables à être appelés pour régler
les problèmes majeurs de la production ou service.
— Nous devons engager des consultants ou des spécialistes pour des
idées nouvelles pour les produits.
Cette approche ne fonctionne plus aujourd’hui car les changements

majeurs sont vécus à un rythme très accéléré. L’ancienne approche à la
créativité ne suffit plus pour garder les entreprises à l’affût des besoins
constamment changeants du marché.
3.2.2 La nouvelle approche à la créativité

— Les percées inédites (breakthroughs) sont essentielles dans chaque
fonction d’une entreprise compétitive.
— Il est vrai qu’on aura toujours besoin de spécialistes, ingénieurs
ou consultants, mais l’organisation doit utiliser le potentiel créatif
des ressources humaines qu’elle possède déjà pour multiplier le
développement des nouvelles idées face aux défis quotidiens.
— On doit former et impliquer tout le personnel de l’organisation à la
démarche de résolution de problème et aux outils de la créativité.
3.3 La démarche de la créativité et ses outils

Afin de maximiser le rendement de l’équipe lors de la phase critique de
recherche de solutions (ou d’idées), nous vous proposons une démarche
structurée en 5 étapes avec les outils appropriés à utiliser.
— Stimuler les participants : cette étape vise à créer un environnement
propice à la production des idées.
— Formuler le besoin : cette étape vise à énoncer le besoin de façon
claire et précise.
— Produire des solutions / des idées : c’est l’étape où le groupe doit
faire preuve d’esprit créatif et innovateur.
— Faire un tri, catégoriser et enrichir les idées : lors de cette étape,
on met de l’ordre dans le fouillis des idées produites.
— Évaluer les solutions : cette étape vise à choisir la solution gagnante
qui répond le mieux aux objectifs.
3.4 Les outils de recherche de solution

Les outils créatifs de production de solutions ou d’idées peuvent être
classés dans trois grandes approches fondamentales. Chacune de ces ap-
proches est basée sur un mode de pensée différent.
3.4.1 L’approche associative

Basée sur l’association d’idées pour faciliter la production d’un grand
nombre d’idées. Cette approche comporte les outils suivants :
— Le brainstorming (remue-méninges verbal)
— Le brainwriting (remue-méninges écrit)
— L’analyse défectuologique
— Le concassage
3.4.2 L’approche combinatoire

Cette approche est comparable à la personne qui est absorbée par
son problème sans pouvoir d’en dégager. Les participants à la réunion
examinent les problèmes et leurs solutions, sous un même angle et en
même temps. Les outils utilisés sont :
— Les relations forcées
— Les matrices de découverte
— Le brainstorming imaginaire
— Les 6 chapeaux de Bono
3.4.3 L’approche analogique

Cette approche est basée sur la ressemblance ou l’analogie qui existe
entre des situations existantes dans les univers différents. Les personnes
créatives faisant appel à cette approche sont reconnues pour leur grande
capacité visuelle de mémoriser des objects et des événements et de les
mettre à profil ultérieurement. Les techniques utilisées sont :
— L’analogie directe
— L’analogie symbolique
— La stimulation pour l’image
— La négation systématique
3.5 Les caractéristiques d’une personne créative

Les recherches du psychologue J.P. Guilford (1950) l’ont amené à iden-
tifier les cinq caractéristiques d’une personne créative :
— Une sensibilité générale aux problèmes : certaines personnes savent
reconnaı̂tre les choses qui ne vont pas et les él ements qui clochent.
— La fluidité de la pensée : c’est la fluidité mentale ou l’aptitude à
produire rapidement beaucoup d’idées.
— La flexibilité de la pensée : c’est l’aptitude à prendre successivement
plusieurs directions différentes pour chercher une solution.
— L’originalité de la pensée : c’est la capacité de produire des idées
uniques, inédites par rapport à un groupe de référence.
— L’élaboration des solutions : c’est la capacité de combiner deux ou
plusieurs solutions pour élaborer un objet complexe et utile.
3.6 Créer un environnement favorable à la créativité

Certaines attitudes peuvent favoriser ou inhiber l’expression du po-
tentiel créateur résidant dans chacun de nous. Voici quelques attitudes
positives à adopter par les membres de l’équipe :
— L’ouverture d’esprit : s’exprime par une disponibilité envers les
idées des autres.
— La spontanéité : est une condition essentielle pour se surprendre
soi-même.
— Le goût de jouer : ceci favorise la production d’idées créatives.
— La tolérance à l’ambiguité : se manifeste par de la souplesse vis-à-vis
les contradictions apparentes.
— Le sens de l’humeur : rire et ne pas se prendre trop au sérieux est
fondamentale pour garder une certaines souplesse d’esprit.
3.7 Les règles à suivre en atelier de créativité

Pour assurer le fonctionnement harmonieux et productif de l’équipe
lors des réunions de recherche de solutions, les membres doivent saisir et
appliquer les règles suivantes :
— Produire le plus grand nombre possible d’idées
— Suspendre le jugement critique
— Faire du pouce sur les idées des autres.
3.8 Le brainstorming
Cette technique de créativité a été développée par l’américain Alex
Osborn dans les années 1940. L’application des règles présentées avant
permet aux membres de l’équipe d’établir un climat de groupe favorisant
l’expression du potentiel créateur de chacun d’entre eux. Cette méthode
facilite la production de plus d’idées autour d’un sujet défini et ce, dans
un laps de temps relativement court.
Rappelons que le brainstorming est une technique utilisée dans une
des phases de la méthodologie de design. Il ne permet pas à lui seul la
résolution de problèmes. Une fois la séance de brainstorming terminée, les
membres de l’équipe se trouvent devant une quantité d’idées écrites qu’ils
doivent classer, rafiner, combiner ou modifier pour trouver des solutions
pratiques et applicables à leur projet.
3.9 Le déroulement du brainstorming

3.9.1 La préparation au brainstorming
Pour maximiser le rendement de l’équipe lors de cette étape impor-
tante de votre projet, chaque membre doit avoir investi du temps afin
d’arriver à la séance du brainstorming avec une liste d’idées ou de solu-
tions concernant le sujet traité.
3.9.2 La conduite du brainstorming

Une séance de brainstorming efficace et fertile en rebondissements doit
se dérouler de la façon suivante :
— Nomination d’un animateur et d’un secrétaire.
— Rappel des objectifs et des règles de la réunion.
— Faire un réchauffement (stimuler l’imagination)
— Production d’idées, deux méthodes peuvent être employées :
1. La méthode structurée : l’animateur procède à un tour de table

où chaque membre doit présenter en quelques secondes une idée
à la fois.
2. La mëthode non structurée : le participant ayant une idée à
l’esprit peut demander la parole.
— Faire un tri et catégoriser les idées

Il est recommandé de faire l’étape de recherche d’idées en plusieurs
cycles de 10 à 15 minutes chacun. Au début, les idées viennent en rafale.
Tel qu’illustré à la Figure 3.1. La technique du concassage est souvent
utilisée pour relancer le processus de recherche d’idées après un temps
mort.
3.10 Conclusion
Il est souvent dit que créer, est souvent 10% d’inspiration et 90% de
transpiration ! On ne dit pas donc être seulement très créatif. Il faut
créer un environnement propice pour que tous les membres de l’équipe
participent pleinement à cet exercice. C’est un départ d’avoir le don de
proposer de multiples solutions pour résoudre un problème bien identifié.
Mais on ne doit pas s’arrêter là. Par la suite un travail d’analyse, de
classement et de tri doit s’effectuer pour finalement se trouver avec deux
ou trois solutions pratiques et réalisables. L’étape suivante sera de choisir
la meilleure solution à votre problème.
Figure 3.1 – Les cycles du brainstorming classique
3.11 Références
Ritter, D. and Brassard, M., ’The Creative Tools Memory Jogger’,
GOAL/QPC, 1998.
Notes de cours 2190 et MEC 100 de l’École Polytechnique de Montréal.

deBono, E., ’Six chapeaux pour penser’, Inter Éditions, Paris, 1987.
Osborn, A., ’L’imagination constructive’, Dunod, Paris, 1971.
Plser, P.E., ’ Creativity, Innovation, and Quality’, ASQ Press, Milwa-

kee, 1997.
Chapitre 4
Choix d’un concept
4.1 Introduction
Nous sommes maintenant rendus à la troisième phase du processus de
développement de produit, celle qui porte sur le choix d’un concept. En
effet, nous avons déjà procédé aux phases d’analyse du problème et de
recherche de solutions. La phase de raffinement de solution est la plus
onéreuse en termes de ressources humaines et matérielles. Il serait beau-
coup trop coûteux de déterminer la meilleure solution en fabriquant des
prototypes physiques puis les tester. C’est pourquoi nous devons prendre
cette décision importante dès maintenant. Comment procéderons-nous
pour faire ce choix ? Nous pourrions :
— Choisir la première solution produite ;
— Nous fier à notre intuition et sélectionner la solution qui nous
semble la meilleure ;
— Nous rallier à la décision d’un membre influent ;
— Confier la décision à un groupe externe ;
— Dresser une liste des avantages et des inconvénients de chaque so-
lution et choisir par consensus ;
— Évaluer chaque concept à l’aide de critères pondérés et prédéfinis.
36
4.2 Concept de matrice de décision

Le concept de la méthode proposée est simple. Nous formons une ma-
trice de décision où les critères de sélection sont disposés dans la première
colonne de la matrice (voir la Figure 4.1), chaque critère étant inscrit sur
une nouvelle ligne. Chaque concept à être évalué forme une colonne.
Pour un concept donné, le barème d’évaluation élaboré lors de la phase
d’analyse est appliqué à chaque critère et le résultat inscrit vis-à-vis la
colonne et la ligne appropriées. Ainsi, la cellule(i, j) contient le résultat du
critère du critère i appliqué au concept j. Le résultat d’une solution est
la somme des résultats pondérés. Il s’agit tout simplement de la somme
de tous ces produits pour une colonne donnée. Le rang est assigné une
fois que le résultat de chaque solution a été calculé. La phase de choix
d’un concept se déroule en deux étapes.
— Si le nombre de solutions produites est suffisamment grand, disons
8 ou plus, nous commençons par un filtrage des solutions afin de
ramener rapidement le nombre de solutions à 5 ou moins.
— Une fois le nombre de solutions ramené à un niveau facilement
manipulable, ou encore si le nombre de solutions au départ est plus
petit que 8, nous pouvons procéder à la sélection finale.
La différence entre les deux étapes se situe principalement dans le type
de matrice de décision et dans le niveau de détail des critères d’évaluation.
4.3 Critères de sélection et pondération

Nous utiliserons les spécifications techniques comme critères de sélection
qui seront transcrites dans la première colonne de la matrice de décision.
Supposons, tel qu’illustré à Figure 4.2, qu’un des critères pour la concep-
tion d’une porte d’automobile soit la facilité de fermeture pour une per-
sonne située à l’extérieur de la voiture. Lors de la création de la maison
de la qualité, il fut établi que la concordance entre cet attribut et les
caractéristiques techniques ’Minimiser l’énergie nécessaire pour fermer
la porte’ et ’Minimiser la force nécessaire pour fermer la porte’ valaient
Figure 4.1 – Principe de la matrice de décision
respectivement 3 et 5.
Supposons également que plusieurs concepts de porte aient été élaborés
et que l’équipe de développement s’apprête à déterminer laquelle est la
meilleure. Tel que le montre la Figure 4.3, une des cases de la première
colonne de la matrice de décision contiendrait alors l’énoncé ’Force pour
fermer’.
Le facteur d’importance (en valeur absolue) calculé dans la maison
de la qualité pour la caractéristique technique constitue le facteur de
pondération du critère de décision, également appelé poids. Ainsi l’im-
portance accordée à la spécification technique ’Force pour fermer’ qui
prend la valeur ’25’ dans la Figure 4.2, a été reportée dans la colonne
intitulée ’Pondération’ de la Figure 4.3.
La capacité d’une solution à rencontrer un critère, c’est-à-dire son
résultat, est établi grâce au barème élaboré.
4.4 Filtrage des concepts

Les sous-étapes suivantes représentent l’étape de filtrage des concepts.
La matrice de filtrage est illustrée à la Figure 4.4.
Figure 4.2 – Extrait de maison de la qualité pour une porte de voiture
Figure 4.3 – Formulation des critères de sélection
— Sélectionner les critères d’évaluation. Lors de l’étape de filtrage,

nous n’utiliserons que les critères les plus importants, soit entre 3
et 12 critères.
— Choisir un concept de référence. Il peut s’agir d’une version précédente
d’un produit ou du produit d’un compétiteur.
— Pour un concept donné, établir le résultat associé à chaque critère
en comparant la performance du concept à celle du concept de
référence selon la règle suivante : +1 pour performance meilleure,

0 pour une performance semblable et -1 pour une performance
moins bonne.
— Recommencer l’étape précédente pour chaque concept.
— Établir le rang de chaque concept.
— Sélectionner les meilleurs concepts.
Figure 4.4 – Matrice de décision pour le filtrage des concepts
4.5 Sélection finale du concept

L’étape de sélection finale du concept comporte également six sous-
étapes. La matrice de décision correspondante est illustrée à la Figure
4.5.
— Reporter les critères d’évaluation dans la première colonne de ma-
trice de décision finale.
— Inscrire le poids des critères dans la colonne 2 de la matrice de
décision.
— Pour un concept donné, établir le résultat pour chaque critère en
utilisant le barème adéquat. Placer le résultat dans la cellule ap-
propriée et recommencer pour chaque concept.
— Calculer le résulat associé à chaque concept.

— Établir le rang de chaque concept.
— Choisir la meilleure solution.
Figure 4.5 – Matrice de décision pour la sélection finale d’un concept
4.6 Conclusion
Le choix d’un concept parmi toutes les solutions ne devrait pas être
laissé au hasard ni être fondé exclusivement sur notre intuition. Nous
avons développé une procédure en deux étapes, dont les pierres d’assise
sont des matrices de décision faisant usage de critères de sélection ob-
jectifs. La première étape consiste à filtrer les solutions afin de réduire
leur nombre. La deuxième étape consiste à sélectionner une solution fi-
nale. Les étapes diffèrent par le niveau de détail et le type de matrice de
décision.
Les critères de sélection correspondent aux attributs clients traduits
en termes quantifiables à l’aide de la spécification technique la plus perti-
nente. Nous faisons usage de l’importance accordée à chaque attribut
client pour pondérer le poids du critère. De plus, les solutions sont

évaluées par rapport à chaque critère en utilisant un barème pré-établi.
Il convient de terminer en mentionnant que la technique présentée ici
n’est qu’un outil d’aide à la décision. Il revient à l’équipe de développement
de faire le choix définitif, particulièrement lorsque plusieurs solutions ob-
tiennent des résultats semblables.
4.7 Références
Cohen, L. (1995). Quality function deployment. How to make QFD
work for you. Reading, Massachusetts : Addison-Welsey Publishing Co,
Engineeing process improvement series.
Ulrich, K.T. and Eppinger, S.D. (1995). Product design and develop-
ment. New York : McGraw-Hill Inc.

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Université Mohammed V

École Mohammadia d’Ingénieurs

Année universitaire : 2014/2015

1 Introduction à la méthodologie de développement 4

3 Recherche de solutions (créativité) 28

3.4.3 L’approche analogique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4 Choix d’un concept 36

1.2 Cycle de vie et processus d’ingénierie d’un

sa mise en place, son entretien et même son recyclage.

Figure 1.1 – Cycle de vie d’un système mécanique

1.3 Modèles de processus de conception

Figure 1.2 – Modèle de développement analytique (Pahl et Beitz, 1994)

lorsque les conditions suivantes sont présentes :

Figure 1.3 – Modèle de développement par prototypage (Ohsuga, 1989)

1.4 Ingénierie séquentielle et simultanée

Figure 1.4 – Comparaison des approches séquentielle et simultanéee (McMahon et

Figure 1.5 – Composition d’une équipe d’ingénierie simultanée (adapté de Ulrich

La composition de l’équipe varie en fonction du type de produit développé tandis

1.5 Le rôle de l’ordinateur

Figure 1.7 – Système manufacturier intégré (McMahon et Browne, 1998)

1.6 Méthodologie et méthodes de conception

Cross, N. (1994). Engineering design methods-strategies for product design. Chi-

McMahon, C. and Browne, J. (1998). CAD/CAM- From principles to practice.

Ohsuga, S. (1989). Towards intelligent CAD systems. Computer-aided Design,

Roozenburg, N.F.M. and Eekels, J. (1995). Product design : Fundamentals and

2.2 Le cahier des charges

mêmes besoins. Monsieur ou Madame tout-le-monde ne soumettra pas son tournevis

2.3 Déploiement de la fonction qualité

tien ou de réparation fréquents et exigeants. On parle de produit conforme aux

Figure 2.2 – Maison de la qualité

1. Exprimer le besoin avec le même niveau de détail que le client.

Figure 2.3 – Précision d’un objectif

Étape b) Accorder une cote à chaque attribut

technique doit être maximisée ou minimisée.

Figure 2.4 – Exemple de calcul du facteur d’importance

niques constituent des objectifs que la solution devrait atteindre.

Lorsque vous aurez terminé l’analyse du problème et consigné toutes

Figure 2.5 – Exemples de barèmes pour spécifications quantitatives

Figure 2.6 – Exemples de barèmes pour spécifications qualitatives

Cross, N. (1994). Engineering design methods-strategies for product

King, B. (1989). Better designs in half the time. Implementing QFD

Recherche de solutions (créativité)

3.2 Pourquoi la créativité

et de plus en plus compétitif, les organisations innovatrices doivent constam-

3.2.1 Les paradigmes de la créativité

Cette approche ne fonctionne plus aujourd’hui car les changements

3.2.2 La nouvelle approche à la créativité

3.3 La démarche de la créativité et ses outils

3.4 Les outils de recherche de solution

3.4.1 L’approche associative

3.4.2 L’approche combinatoire

3.4.3 L’approche analogique

3.5 Les caractéristiques d’une personne créative

3.6 Créer un environnement favorable à la créativité

3.7 Les règles à suivre en atelier de créativité

3.9 Le déroulement du brainstorming

3.9.2 La conduite du brainstorming

1. La méthode structurée : l’animateur procède à un tour de table

— Faire un tri et catégoriser les idées

Figure 3.1 – Les cycles du brainstorming classique

Notes de cours 2190 et MEC 100 de l’École Polytechnique de Montréal.

Osborn, A., ’L’imagination constructive’, Dunod, Paris, 1971.

Plser, P.E., ’ Creativity, Innovation, and Quality’, ASQ Press, Milwa-