Frdric Roy

BOULOT, JAI TOUJOURS LE BON PLAN

APEC - ditions d'Organisation (Groupe Eyrolles), 2003 ISBN : 2-7081-2808-6

www.editions-organisation.com

www.apec.fr

C h a p i t re

1
TRE ACTEUR DE MON VOLUTION

JE BOSSE DABORD POUR MOI!

12
M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E
A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

Je ne travaillerai pas comme mes parents. Je ne veux connatre ni le chmage, ni les affres de la reconversion oblige. Pas question de mennuyer dix ans dans la mme bote! Je veux faire quelque chose qui mintresse, tre capable de rebondir, faire ce que jaime! Non, il ne sagit pas l des rves professionnels dun groupe de jeunes diplms en fin de crise dadolescence. Mais, quelques mots prs, des aspirations professionnelles dune jeune gnration de cadres qui revendiquent lautonomie, les responsabilits, une rmunration confortable. Et qui, de surcrot, rhabilite le principe de plaisir au travail.

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

13

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

UNE RELATION SALARIE ENTREPRISE MODIFIE

e ne me passionne pour mon travail que lorsque japprends quelque chose. Quand je sens que ce nest plus le cas, jenvisage trs rapidement de changer. Cest plus ou moins facile, selon les priodes. Mais la perte de motivation dans mon travail quotidien est immdiatement compense par celle du changement venir. En rsumant crment sa philosophie de carrire, Flavie G., chef de publicit dans une agence de publicit, exprime un sentiment de plus en plus partag par les salaris et les jeunes cadres qui entrent sur le march de lemploi ou effectuent leurs premires expriences professionnelles. Cest que les soubresauts de lconomie qui se sont succds depuis une trentaine dannes, ont tout de mme fini par transformer, en profondeur, les relations entre les entreprises et leurs salaris. Au point que la fidlit un employeur, hier encore dterminante dune russite profes-

14

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

sionnelle, est dsormais considre, par les plus jeunes, comme le plus sr moyen de dcouvrir lennui! Entre crise de lemploi et bouleversements technologiques, entre mondialisation et impratifs financiers, lacclration du rythme de lconomie radicalise les changements de mentalit, les comportements au travail. Et le mouvement na fait que se prcipiter depuis quelques annes: peine engageait-on les paris financiers les plus fous sur la net-conomie, que cette dernire implosait. Quelques saisons, peine, durant lesquelles on a pu penser que cen tait fini de la traditionnelle panoplie du cadre, que lentreprise de papa avait perdu de son intrt et que les jeunes diplms, bercs par des rves de stocks-options et de carrire fulgurante, nauraient plus que lInternet pour matre ! Quelques mois auront suffi pour que, ds 2000, la bulle de la nouvelle conomie commence se dgonfler pour clater dfinitivement en 2001! Par la suite, les investisseurs se montrrent de plus en plus exigeants et les start-up qui survcurent, dcouvrirent que lon ne brocarde pas impunment certaines rgles de lancienne conomie. LES TEMPS CHANGENT TROP VITE De telles phases de courte euphorie ne sont pas nouvelles: la fin des annes 80 avait t marque par un mouvement semblable autour de limmobilier. Mais on peut sattendre ce que la mondialisation de lconomie, marque par des changes de plus en plus rapides entre les pays, provoque une acclration de leur rythme. Dans un tel environnement, pour les entreprises comme pour les cadres, la notion de long terme na plus le mme sens quil y a dix ans. Aussi, parce quelle ne dispose plus que dune visibilit raccourcie (dans bien des cas les prvisions conjoncturelles sont trs alatoires au-del dune

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

15

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

Quel pilote tes-vous ?

ne

enqute

HR

Gardens/Le

exercent le mtier dont ils rvaient tant jeunes. Les instantans : sont les 11 % qui pilotent leur carrire vue en fonction des opportunits. Quelles valeurs, ces jeunes salaris, dfendent-ils ? coup sr, le professionnalisme (64 %) loin devant dautres valeurs comme linnovation (26 %), le respect (22 %), la performance (20 %), lhonntet (19 %) et lefficacit (17 %). Transparence, audace, rigueur et gnrosit ne recueillant chacun que 15 % des suffrages. Invits se prononcer sur la notion dthique quils peroivent 60 % comme un argument commercial, voire un effet de mode, ils sont cependant 88 % se refuser de collaborer avec des groupes qui profitent du travail des enfants et 76 % jurent ne son environnement. Le manager idal ? Un stratge clair pour 66 %. Enfin, cest sur le dcideur sobre et efficace qui sait ce quil veut quils misent.
A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

Monde/Ipsos a interrog prs de

8 000 Early Carreer Professionnals (ECP) traduisez: diplms de lenseignement suprieur, matrisant deux langues et forts dun cinq ans dexprience dans des contextes multiculturels diffrents. Premier constat : ces jeunes ne remettent en cause ni la lgitimit de lentreprise, ni son fonctionnement, mais attendent que celle-ci leur offre la possibilit de se raliser. Ils redoutent particulirement la stagnation et 44% pensent quil suffit de deux ans pour profiter des premires expriences en entreprise. Les entreprises vont donc de voir apprendre grer ces zappeurs. Lenqute tablit une typologie de ces nouveaux comportements et dtermine quatre profils types: Les pondrs : majoritaires avec 49 %, ils placent carrire et vie prive sur un pied dgalit et font de lapprentissage permanent leur priorit. Les intresss : identifis comme les 23 % qui nont pour objectif que la russite matrielle et sociale. Les obstins : ce sont les 17 % qui

jamais intgrer une entreprise qui nuit

Source : in Le Monde conomie, 22 janvier 2002

16

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

anne, quand ce nest pas un semestre), les entreprises sontelles en peine de donner leurs salaris, la visibilit ncessaire au pilotage de leur carrire. Pas plus, dailleurs, quelles ne sont en mesure de leur construire un plan de carrire sur le long terme. Ces derniers nignorent donc plus que leur place dans lentreprise et leur emploi, sont soumis des alas qui dpassent leur capacit danticipation. Non quils soient moins bien informs ou moins astucieux quauparavant (certains dentre eux, pour les plus gs, ou leurs parents, ont connu la perte demploi au cours des annes de crise. Quant aux nouvelles gnrations, elles sont trs informes), mais tout simplement parce que les temps changent trop vite. Mais, lheure du zapping et de lInternet, ne serait-il pas devenu inconcevable denvisager une carrire entirement ddie une seule entreprise? Est-ce par hasard que les souhaits dacquisition de connaissances nouvelles, laspiration une vie professionnelle plus quilibre, un certain got pour le changement soient devenus les moteurs de carrire des nouvelles gnrations de Une entreprise salaris? Si les annes 80 avaient t marpour la vie ? ques par la rconciliation des cadres avec leurs entreprises, les rapports se sont Inconcevable de nouveau dgrads. Plus pargns par lheure du zapping. le chmage que les ouvriers et les employs, les cadres vont, eux aussi, se dcouvrir plus vulnrables. Jusqu connatre, en 1993, une vritable anne noire. Cette anne l, et pour la premire fois, la population cadre en France va diminuer. Inclus, leur tour et massivement, dans les plans sociaux, ces cadres conserveront de cette priode une vision plus amre et donc plus distancie, de lentreprise. Eux qui, des annes durant, avaient incarn le pouvoir, lautorit, la

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

17

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

hirarchie, la fidlit, la continuit ont vu, tout coup et au sein mme de leur communaut de travail, leur position menace. Ils sont tombs de haut, ceux qui ont t dupes du discours motivationnel des annes 70 et 80, courant aprs le rve dune entreprise qui les apprcierait pour eux-mmes et non pour leur valeur ajoute, se dfinissant tellement parce quils font quils en ont oubli ce quils sont., explique Pierre Blanc-Sahnoun, coach de cadres dirigeants(1).

Pratique

(1) Pierre Blanc-Sahnoun. Source : in Le Figaro Entreprises, 12 novembre 2001.

18

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

LIRE : - Technologies et flexibilit , par Patricia Vendradim et Grard Valenduc, 2002, 180 pages, ditions Liaisons. 20,00 - La conduite humaine du changement , par Thierry Chavel, 2000, 222 pages, ditions Demos. 28,81 - Le guide des opportunits de carrires , Collectif dauteurs, 190 pages, GO. 10,52 - Lintelligence motionnelle , (2 tomes) par Daniel Goleman, 1999, 421 pages, ditions Robert Laffont. 43,90 - Guide des aptitudes humaines , par Edwin A. Fleichman et Maureen E. Reilly, 142 pages, ECPA. 28,20

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

DE NOUVELLES PRIORITS AU TRAVAIL

C
A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

omme tout autre salari, le cadre est devenu, lui aussi, un produit jetable! Et si les perspectives dembauche sont nettement plus optimistes que celles des annes 90, la scurit de lemploi ne sen trouve pas pour autant renforce. Au contraire, il semble que plus les objectifs fixs sont ambitieux, plus ceux qui ils sont fixs voient leur position dans lentreprise fragilise en cas dchec. Dbut 2002, le mensuel Management (1) nhsitait, dailleurs, pas titrer lun de ses numros: Ces cadres que lon vire en 48 heures. Comment ce fameux rapport affectif avec lentreprise ne pourrait-il pas avoir pris du plomb dans laile? Consquence toute naturelle: un retournement des cadres sur eux-mmes et une revalorisation de leurs propres aspirations, encourages parfois, il est vrai, par une nouvelle organisation du travail:

(1) Voir valuation, jai la cote , par Nadia Aubin, 2002, collection Ma vie dans lentreprise , Apec/ditions dOrganisation.

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

19

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

20

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

cette importance croissante du temps personnel, par exemple, sest naturellement amplifie avec lintroduction des 35 heures. Et si lensemble des salaris hisse au rang de priorit, des notions telles que lpanouissement personnel, lautonomie dans le travail, les responsabilits, voire la qualit des relations dans lentreprise, cest quils entendent dsormais au moins pour les plus jeunes choisir lentreprise pour laquelle ils vont travailler, en fonction du degr de satisfaction possible de ces exigences. Dans ldition 2002, de son enqute annuelle Cadroscope, ralise auprs de 3000 cadres, lApec rvle que prs dun cadre sur deux (44%) dclare matriser sa carrire. Une attitude symptomatique dune situation de Je veux gonfler march tendu, diront certains (on parle de marmon capital ch tendu lorsque le nombre doffres demploi est suprieur au nombre de candidat sur le marcomptence. ch. Autrement dit lorsque les candidats ont le choix entre un nombre relativement lev de propositions demploi). Peut-tre. Mais ces salaris qui, aujourdhui, entendent profiter dun march qui leur est plus favorable sont, pour certains, les mmes que ceux qui furent contraints, durant les annes noires, de dvelopper leur employabilit. Il faut bien que cette dernire trouve son utilit! Par ailleurs, ces salaris avertis savent aussi quen cas de retournement du march, ils devront convaincre, nouveau, les recruteurs de les embaucher. Enfin, puisquil est entendu que lentreprise nest plus en mesure doffrir ses salaris un avenir balis, il revient donc chacun de grer lui-mme sa propre carrire. Pour viter, bien sr, que ses comptences ne deviennent obsoltes, mais aussi pour pouvoir saisir tout moment une opportunit en interne comme lextrieur: Non seulement, je me donne les moyens de ne pas tre exclu du march du travail, mais face

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

Salaris, lenthousiasme en panne ?

elon un sondage Gallup, 28 % des salaris prouveraient un dsin-

donc ncessaire quand lentreprise dpend du salari pour atteindre un rsultat. , souligne Maurice Thvenet. Les entreprises devront, encore davantage, crer et dvelopper de limplication. Les conditions, pour crer cette implication, pourraient toujours selon Maurice Thvenet, se construire sur des satisfactions reposant largement sur le relationnel ( comptence que devraient dtenir ceux qui encadrent ) : la cohrence (je mimplique si je comprends) ; la rciprocit (je mimplique car en face de moi, on simplique) ; lappropriation (il faut que mon travail mappartienne un peu).

trt profond pour leur travail et ce dsengagement coterait ltat quelque 70 milliards deuros par an. Pourtant, comme le souligne Maurice Thvenet, professeur lEssec et au Cnam, les nouvelles organisations et la monte des mtiers de services exigent un plus grand engagement des salaris mme si, selon lui, lide de

simpliquer dans lentreprise nest pas trs tendance et si, par ailleurs, certains mtiers peuvent sexercer sans ncessiter un engagement de la part des salaris. Il nen est pas moins vrai que dans toute relation de service un client, lentreprise est dpendante de la manire dont le salari se comporte avec ce dernier. Limplication est
A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

Source : in Entreprise et Carrires, janvier 2002

une entreprise qui ne me promet plus dvolution de carrire, je veux pouvoir rebondir quand loccasion se prsente. Pour satisfaire mes ambitions, mes aspirations personnelles, pour ne pas mencroter, pour continuer apprendre Une carrire, cest comme un compte pargne, plus vous gonflez votre capital comptence, plus vos intrts seront levs!, explique trs clairement Jean-Franois G., cadre financier.

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

21

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

U N C A D R E R A I S O N N E PA R P R OJ E T I Autrefois, le souci dun cadre tait de bien choisir lentreprise avec laquelle il travaillerait un certain nombre dannes. Aujourdhui, il est de se construire un parcours professionnel personnel qui senrichit au fil des tapes, des expriences, des mtiers, des entreprises: Un cadre raisonne par projet. Il choisit une entreprise parce quelle lui propose une mission qui lintresse, prcise ce DRH. Vingt ans dans la mme entreprise, il ny pense mme plus. Durant sa vie professionnelle, il cherchera accumuler les expriences, partir ltranger, par exemple. Il ne veut plus se cantonner une seule fonction. Celle pour laquelle il est entr dans cette entreprise. Il exige de cette dernire quelle le forme tant sur les aspects technologiques que managriaux. En fait, il va cultiver une mobilit intellectuelle Les cadres et les salaris veulent donc devenir les entrepreneurs de leur carrire! Mais voil: le management de sa vie professionnelle est une aventure au moins aussi dlicate que celui dune vritable entreprise. Une aventure qui commence, on le verra plus loin, par lvaluation de ses propres actifs, autrement dit de ses capacits et de ses comptences, mais aussi de ses envies. Comme le fait une entreprise, le salari qui souhaite piloter sa carrire va sappuyer sur son capital de dpart (savoir-faire, savoir-tre) tout en tenant compte de son environnement conomique et technologique et de son march. chacune des tapes de son dveloppement, il devra apprcier les possibilits dvolution, les risques de blocage, les atouts ou les inconvnients de chaque nouveau choix. La formation sera lun de ses allis, un facteur indniable de progrs. Car si le capital savoir initial est ncessaire, il est dsormais insuffisant. Dvelopper ses connaissances, les amliorer, inves-

22

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

tir de nouveaux terrains, construire des comptences dites transversales , cest--dire utilisables dune entreprise lautre, dun secteur lautre, dune fonction lautre, tels sont dsormais les objectifs du salari qui souhaite se donner les moyens de manager lui-mme et au mieux, sa carrire. Dans les annes 80, lorsque la place dune augmentation, je demandais une formation sur un outil spcifique, dont je pensais quelle pouvait muscler mes comptences et mon CV, les ractions allaient de la surprise au soupon. Aujourdhui, ce type de demande est davantage pris en compte par les employeurs, explique Hlne P., cadre suprieur dans une SSII. T O U T E F O R M AT I O N P E U T S E R V L E R I UTILEI Si, lvidence, la rmunration reste un facteur cl de la motivation des cadres, les changements conomiques et technologiques voqus plus haut, ont modifi leurs aspirations. Durant les annes 90, annes de crise, on ne jurait que par lemployabilit pour pouvoir conserver son fauteuil. Aujourdhui, la notion est toujours valable, mais il est davantage question de prserver un savoir-faire, des comptences, de lobsolescence. La formation, dans son propre domaine de comptence, mais aussi dans des domaines connexes ou de management, sont dsormais des lments de valorisation de son travail. Et choisir un employeur en fonction de ce quil peut vous apporter en terme dexprience, de comptences, de connaissances, et non plus seulement en terme de rmunration, est un rflexe professionnel quont acquis bon nombre de salaris. Que lon souhaite faire voluer sa carrire au sein de son entreprise ou en changer, rien de vraiment srieux ne peut

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

23

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

24

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

tre entreprise sans une vision aussi large que possible de son devenir professionnel. Aussi est-il important dtre ouvert tous les types de formation, dapprentissage et pas uniquement ceux qui concernent directement son domaine de comptences. Toute formation peut se rvler, un jour ou lautre, utile. Ne serait-ce que pour mieux comprendre les Apprendre attentes de son employeur., note Rmy Lesaunier, exprimer directeur de la socit informatique ImpliQ. Pour autant, et quels que soient les objectifs poursuivis, ses dsirs, piloter sa carrire, ce nest pas dabord choisir de ses besoins. travailler dans des entreprises apprenantes. Cest plus simple et plus complexe la fois. On ne peut prtendre conduire son volution professionnelle, sans se connatre. Il est ncessaire, avant de dfinir des choix professionnels, dentamer une rflexion sur soi-mme, via, par exemple, les bilans de comptences. Il est important aussi dapprendre exprimer ses dsirs, ses besoins. Apprendre enfin connatre les mcanismes de lentreprise, matriser certaines techniques de communication pour pouvoir sy intgrer. Quelquun de moyennement performant, mais qui sait se vendre, aura plus de chances de mener bien son projet professionnel quun bon qui ne sait pas communiquer., poursuit Rmy Lesaunier. Reste quaujourdhui, lenrichissement des connaissances, des comptences, la multiplicit des expriences, les responsabilits, lautonomie, la formation, comptent dsormais parmi les critres dlection dun employeur. Mais, on le verra, ce choix dun employeur en fonction des moyens dvolution quil propose, nest pas aussi simple, car un certain nombre dautres facteurs entrent en ligne de compte. commencer par la nature de la relation du salari avec lentreprise. Tout pilote

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

Y a-t-il un copilote ?

omment anticiper et ne voir qu court terme? Comment construire

trajectoire professionnelle quil sera difficile, par la suite, de quitter pour voluer vers dautres activits ? En dfinitive, comment faire les bons choix professionnels en tenant compte de nos envies et de nos besoins du moment, mais aussi -et surtout- des dbouchs plus long terme ? Ques-

un projet professionnel et rester attentif au chant des sirnes? Voir plus loin et ngocier au plus prs ? Lors dune recherche active demploi comme lors dune rflexion sur son volution possible au sein de son entreprise, un cadre doit dsormais raisonner en prenant en compte aussi bien sa situation actuelle que ses perspectives futures. Pour navoir succomb quau seul attrait de limmdiat, combien de cadres se sontils cogns au miroir aux alouettes des premires start-up, par exemple? Entreprendre une formation ? Cest souvent utile. Mais cette formation, a

tionnez votre copilote. , rpond Rmy

Lesaunier, directeur de la socit informatique ImpliQ : Piloter sa car-

rire, cest savoir sadapter ltat, plus ou moins bon, de la route. Mais, cest aussi ne pas oublier le copilote que est vos cts : lentreprise, qui elle aussi sinforme, observe le march, les volutions techniques pour anticiper aussi bien les phases de croissance conomique que de ralentissement, voire de rcession. Et y adapter ses stratgies.

fortiori si elle se droule sur plusieurs

mois, ne risque-t-elle pas de commander nos orientations futures de car A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

rire ? De nous enfermer dans une

de sa carrire quil souhaite devenir, le salari, le cadre, nest pas seul matre de son choix. Il doit composer avec ce partenaire puissant quest lemployeur. Lequel na pas ncessairement les mmes intrts que son salari, court comme long terme. Cest lune des composantes essentielle du pilotage de carrire on nest jamais seul bord! Mon pre travaillait

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

25

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

pour son entreprise, aujourdhui mon entreprise travaille pour moi, explique un cadre paraphrasant un adage en vogue aux tats-Unis. La formule est un peu forte. Sil est vrai que les salaris se montrent plus exigeants quant leur dveloppement personnel, sils sont trs attentifs la prise en compte par lentreprise, de leur aspiration un meilleur quilibre vie personnelle vie professionnelle soit pris en compte, ils nen continuent pas moins de travailler au sein dune structure qui, elle aussi, poursuit des objectifs de dveloppement. Un conflit dintrt est donc toujours possible. M O N E M P L O Y E U R E S T - I L J E T A B L E ? I Mais, admettons-le, les mentalits ont volu. Et si les salaris ne considrent pas encore leur employeur comme un employeur jetable, ils ne se situent plus, non plus, dans un rapport de force qui les obligerait, en cas de coup dur, voire de lassitude, devoir sincliner. Et ce, dautant que leurs comptences sont exportables lintrieur, dans un autre service, ou lextrieur de leur entreprise. Alors, ils bougent Si, il y a une dizaine dannes, un CV mouvement suscitait la mfiance des recruteurs, ces derniers shabituent aujourdhui rencontrer des cadres qui changent de poste tous les cinq ans, voire plus souvent. En France, en ce dbut de sicle, rvle lenqute annuelle Cadroscope Apec, 6% des cadres changent chaque anne dentreprise (78% dentre eux lont quitte de leur propre initiative). Et un cadre sur cinq change, chaque anne, de poste lintrieur ou lextrieur de son entreprise. Air du temps: on change dentreprise, bien sr, pour une plus forte rmunration, mais, et galit, pour davantage de responsabilits. Les plus jeunes ne sont pas les seuls concerns: en 2001, on remarque pour la premire fois, une mobilit des

26

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

cadres gs de 35 50 ans lgrement suprieure celle des moins de 35 ans. Dans certaines secteurs, notamment les activits qui utilisent les hautes technologies, ces changements peuvent mme tre considrs comme un atout, parce quils sont les gages dune confrontation rgulire au march de lemploi et donc dune mise jour des comptences techniques. Certes la mobilit est signe doptimisme. Elle est lexpression dune dynamique de comptences. Mais aussi dun march de lemploi porteur. Que le march montre des signes de rcession et voil que pointe la frilosit. Limportant volume doffres du dbut des annes 2000 a permis un grand nombre de cadres de disposer dune fentre de tir largie. Beaucoup se sont dit: pourquoi pas moi? Le cocktail nergtique a profit tout le monde., explique un consultant. Quen serait-il si le march laissait de nouveau de nombreux cadres hors de lemploi? La crise de 1993, on sen souvient, (cette anne-l et pour la premire fois, la population cadre diminuait en France) avait touff les dsirs de changements. On ne pensait pas davantage dautonomie, davantage de responsabilits on pensait scurit de lemploi. Les cadres, les salaris seraient-ils aussi mobiles sur un march qui noffrirait que peu dopportunits? Nest-on pas tent de rejoindre le premier employeur qui vous accepte, quand les offres se font rares et que, de surcrot, on est en recherche demploi depuis plusieurs mois? Pas si simple: La mobilit a toujours exist. Et ceux qui lont toujours privilgie au cours de leur carrire sont aussi ceux qui ont le mieux russi. Mais aujourdhui, et au-del des possibles soubresauts du march, ce qui semble avoir chang cest, dune part, le nombre croissant de cadres qui sont passs dun comportement prcaire une dmarche de progrs et,

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

27

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

Rappelez-vous Deux types de mobilit

e nest pas parce quelles prouvent certaines difficults recru-

ciper les changements, en permanence. Aujourdhui, lorsque lon parle

ter des candidats que les entreprises se sont donnes pour objectif dendiguer totalement le turn-over de leurs cadres. Sans air dans le bocal, les poissons finissent par sasphyxier ! Et si des mouvements de salaris trop importants constituent un handicap certain pour une entreprise (le recrutement, la formation sont des investissements sur le relativement long terme), un peu de sang neuf tonifie ! Un minimum de rotation du personnel est donc ncessaire. Rajeunissement de lencadrement, externalisation des comptences, restructurations, rachats, fusions ou plan social, les entreprises peuvent tre amenes devoir se sparer dune partie de leurs salaris. Aussi est-il ncessaire danti-

de cadre mobile, on voque un professionnel prt voluer, bouger, changer de mtier, de ville, de pays. La mobilit est devenue une sorte de label supplmentaire attestant de la qualification dun cadre et de ses comptences. Rappelez-vous : le temps nest pas si loin o, lorsque lon voquait la mobilit, on devait distinguer entre, dune part, la mobilit volontaire, celle que lon matrise, que lon travaille et, dautre part, la mobilit subie Cest--dire le changement dentreprise pour cause de licenciement. Dans les deux cas, il faut viter de se laisser prendre de court. ,
conseille un responsable des ressources humaines dun groupe euro A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

pen dassurances.

dautre part, le nombre croissant de recruteurs qui dclarent apprcier les multi-expriences professionnelles!, constate un consultant spcialis dans les bilans de comptences. Jusqu 40 ans, un curriculum vitae qui affiche un got dtermin pour le changement, et donc de nombreuses expriences, ne traduit plus automatiquement linstabilit. En fait, tout dpend des

28

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

raisons de ces changements, explique Andr Dessarthe, le DRH de Cegelec qui prvient cependant: Au-del de la quarantaine, on doit logiquement commencer se stabiliser. Notamment parce que les responsabilits, plus importantes, que lon exerce cet ge, ncessitent plus de temps pour tre matrises., poursuit le DRH de Cegelec. Si la nouvelle donne semble acquise auprs des salaris comme des entreprises (ces dernires encouragent trs fortement, parce quelles en bnficient trs largement, la mobilit interne, ladaptabilit), elle nest, cependant, pas de nature rassurer tous les employeurs. Bon nombre dentre eux doivent mettre au point de nouvelles stratgies pour fidliser leurs troupes, le turn-over figurant dsormais parmi les inquitudes majeures des directions des ressources humaines. Cot des recrutements, des investissements en formation quelles sont contraintes de raliser les entreprises napprcient gure de voir leurs meilleurs lments les dlester dun capital comptences quils auront dvelopp en leur sein, durant plusieurs annes. Certains grands groupes, comme Usinor (aujourdhui Arcelor) ou Sanofi-Synthelabo ont mis en place des comits de carrire pour tenter daccompagner et danticiper les dsirs de changement de leurs cadres. Mais cette pratique, nest pas suffisamment rpandue (mme si, en matire dvaluation notamment(1), les entreprises franaises ont fait de srieux efforts). Elle ne concerne bien souvent que le top management dont le turn-over est, il est vrai, celui qui affecte le plus, et de loin, les organisations et les stratgies. Pour les gros bataillons, la gestion des carrires et de la mobilit seffectue de manire moins organise. Au grand dam de lencadrement qui dnonce
(1) Voir note en page 19.

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

29

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

parfois lintrt excessif et les investissements faramineux consentis aux hauts potentiels! E N T R E I M PAT I E N C E E T F I D L I T I Si elles prennent conscience du changement de mentalit de leurs salaris, les directions des ressources humaines, et plus gnralement les entreprises, doivent travailler faire converger les intrts de leurs cadres et leurs stratgies. Le point de rencontre est parfois difficile trouver. En particulier lorsque le march du travail est tendu (cest--dire lorsque les offres sont en plus grand nombre que les candidats) et que les salaris peuvent, entre autres, jouer la surenchre salariale. On a ainsi vu des entreprises contraintes de proposer de nouvelles formes dintressement, de formation, de services, de temps libre pour conserver leurs effectifs. Et des cadres pousser leurs exigences jusquau point limite pour consentir rester en poste. Mais, ces phases conomiques sont, par dfinition, courtes et renouvelables. Et sil est possible den profiter, il serait parfaitement illusoire de penser que lensemble dune carrire peut se btir dans ces conditions. March porteur ou pas (et si lon excepte les cas de trs rares spcialistes, si rares que les entreprises se battent pour les recruter et les conserver), il convient donc, pour tout un chacun, de grer ses ambitions avec flair, doigt, clairvoyance. Entre impatience et fidlit, entre changement dentreprise et mobilit interne, entre investissement formation et got de laventure individuelle, entre persvrance et coup de tte chaque tape de votre volution professionnelle, il vous appartiendra de choisir. En connaissance de cause, cest--dire dabord en connaissance de vous-mme., rappelle une consultante animatrice des bilans Apec Perspectives. Souvenez-

30

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

B O U L O T, J A I T O U J O U R S L E B O N P L A N

vous: combien de cadres, plus ou moins jeunes dailleurs, ontils quitt, et sans bagages, leur entreprise pour rejoindre une dot-com? Il y a peu encore, lherbe y tait assurment plus verte que dans les structures traditionnelles: perspectives de croissance hors normes, ambiance de travail diffrente et tant despoirs en forme de stocks-options qui, aujourdhui et pour beaucoup, ont fondu comme neige au soleil. Si, de leur incursion dans la net-conomie, certains ont tir leur pingle du jeu y gagnant en exprience, donc en employabilit dautres en revanche sy sont brl les ailes! Alors, Carrire, cest moi qui pilote? Oui. Mais avec un plan de vol, une piste denvol, des escales techniques prvues, une destination et un brevet de pilote!

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

31

AIR DU TEMPS

> LES JEUNES CADRES ET LA VIE PROFESSIONNELLE

n les a qualifis de francs-tireurs, de mercenaires de lemploi, de gnration Moi, dabord! Mais, peu importe les pithtes: il est dsormais acquis que les jeunes gnrations de cadres ne souhaitent pas repro-

duire le modle de vie professionnelle qui fut celui de leurs parents. Interrogs par lInstitut de lEntreprise(1), plus de 600 cadres, gs de 25 35 ans, ont exprim leurs attentes, leurs souhaits et leurs valeurs professionnelles. Premire diffrence avec les ans, limage actuelle du cadre:

(1) Enqute commande lIfop par lInstitut de lEntreprise et ralise, dbut 2001, auprs de 602 cadres de 25 35 ans (Bac +3 minimum) travaillant dans une entreprise de plus de 150 salaris du secteur priv.

32

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

Limage sociale du jeune cadre est drive de lentreprise et des responsabilits quil y exerce (). Les images sociales traditionnelles dues la position sociale et patrimoniale familiale ou au prestige des statuts sestompent. Le deuxime lment, commun tous les jeunes cadres (et non-cadres) est le souci du dveloppement personnel. Le besoin dpanouissement, la qute a de sens, le dsir dvolution ou dapprentissage constituent des

thmes rcurrents. Cependant, ajoute ltude, ces dsirs peuvent voluer en relation avec la culture de lentreprise, les rponses de celle-ci, les vnements de la vie professionnelle et, notamment, les changements frquents de postes.
Une nouvelle logique de rapports avec lentreprise sinstalle. Il sagit vritablement, explique lInstitut de lEntreprise, dun contrat psychologique dfini comme un ensemble dattentes, rciproques entre le jeune cadre et son entreprise. Contrat quil conviendrait mme de qualifier de transactionnel (change court terme entre contribution et bnfices et perspectives de dveloppement). Ainsi, se confirme une attente de rciprocit et de flexibilit dans les deux sens: Les jeunes cadres sont prts travailler beaucoup (adap-

tabilit face au changement), mais attendent beaucoup en retour (reconnaissance financires ou non-financires) et sont galement trs exigeants, quant aux moyens mis leur disposition pour effectuer leur travail. Se prcise, galement, la recherche de lintrt pour le poste travers lequel pourront tre exerces des

responsabilits croissantes. Enfin, la ncessit dune identification forte lentreprise. Cest travers cette relation contractuelle
A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

que les concepts dimplication et dengagement deviennent prgnants.

Il nest plus seulement question dair du temps, comme le montrent certains rsultats de ltude de lInstitut de lEntreprise. Ainsi, apprend-t-on, que pour cette jeune gnration de cadres, cest la russite de la vie familiale qui est la plus importante (77%). La russite de la vie professionnelle ntant classe prioritaire que pour 7% des interrogs. Entre le temps et largent, larbitrage est,
M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

33

lui aussi, trs tranch: prs de 70% prfrent gagner moins dargent, mais bnficier de davantage de temps libre. Prs de la moiti considrent que le statut cadre na plus de sens, les trois quarts pensent galement quil nest pas reprsentatif de la loyaut lentreprise, mais ils sont tout de mme 85% reconnatre quil correspond un certain niveau de responsabilit. Lesquelles responsabilits se caractrisent par lenjeu du travail (47%) et lautonomie (41%). Pour ces jeunes cadres bien dcids se donner les moyens de piloter leur carrire, la notion de fidlit lentreprise a-t-elle encore un sens? Oui, pour la moiti des interrogs. Une fidlit trouve son sens dans la notion de rciprocit que nous voquions. Ainsi, parmi les facteurs explicatifs dune possible fidlit lentreprise les jeunes cadres retiennent-ils (pour prs des trois quarts) lintrt pour son mtier, la ralisation de son dveloppement personnel. Corollaire: parmi les lments qui expliquent lenvie de faire des infidlits son employeur on note le fait quune opportunit se soit prsente ailleurs (25%), le manque dintrt pour le poste actuel, la lassitude, le sentiment davoir fait Au moment de lenqute dbut 2002, 41% des cadres sonds avaient entam une dmarche pour quitter leur entreprise. Combien d annes faut-il savoir rester fidle son employeur? Il semble quentre trois et cinq annes constitue un bon score. Mais plus de la moiti (53%) des jeunes cadres considre cependant que rester longtemps dans la mme entreprise est un atout, une preuve de tnacit et de persvrance. Ce que contes34
M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E
A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

le tour (11%), ainsi que le manque de challenge relever (11%).

tent 38% pour qui cest un handicap pour sa carrire, une preuve de manque de flexibilit. En tous les cas, les lments qui font que finalement, on soit rest dans son entreprise, sont, par ordre: le manque dopportunits (32%), laugmentation de salaire (30%), les congs maternit ou congs sans solde (22%) et pour 9% seulement, la proposition dun poste plus intressant dans lentreprise. Fidlit, pilotage de carrire, besoin de changement? Les jeunes cadres sont plus dtermins que leurs ans satisfaire leurs aspirations. Dans cette logique, ils ont compltement intgr la place du changement dentreprise dans la stratgie de carrire. Et, parmi les facteurs dcisifs du changement, la quasi-totalit dentre eux (91%) explique: Quand vous navez plus rien apprendre de lentreprise o vous tes, cest le moment den changer; Une des meilleures faons de construire sa carrire est de changer dentreprise (51%); Une des meilleures faons daugmenter ses comptences est de changer dentreprise (51%).

A P E C - d i t i o n s d O rg a n i s a t i o n ( G ro u p e E y ro l le s )

M A V I E D A N S L E N T R E P R I S E

35