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Collaboratif  L'intelligence collective
au service de la veille
Christophe Marnat, Animateur du groupe de travail
du GFII Intelligence Economique et économie de la
connaissance, Directeur du Développement d'AMI
Software.
Dans le cadre de ses missions de suivi et d’étude des
pratiques et des usages liés à l’intelligence économique
et à la veille, le GFII a été amené à s’intéresser à un
phénomène émergent qu’était celui de « Intelligence
collective ». Ce concept sur lequel nous allons revenir
dans cet article s’avère d’autant plus important qu’il
marque l’appropriation par l’ensemble des métiers des
notions d’intelligence économique et de veille sur son
environnement.L’information se veut en effet de plus
en plus transverse, elle tend à être mieux partagée et la
mutualisation des connaissances et des expertises
commence à être vue comme étant créatrice de valeur.
C’est en partant de ces postulats que le groupe de travail
Intelligence Economique et Economie de la connais-
sance du GFII a organisé une demi-journée de
travail le 27 novembre 2007 dont le titre était :
« Quels processus collaboratifs pour une démarche
de veille et d'intelligence économique ? Retours
d'expériences ». Les présentations sont en ligne sur
le site du GFII (www.gfii.asso.fr).
Les deux articles présentés ci-après reprennent quant
à eux des éléments de réflexion sur les méthodes et
outils pour le déploiement de démarches d’intelligence
collective autour de la veille qui avaient été présentés
par deux membres du groupe de travail : Christian
Langevin, Directeur des Opérations, Qwam Content
Intelligence et Ludovic Bour, Responsable du
Département IE & Innovation, ACFCI.
“L’intelligence collective” . Le phénomène est en marche.
Elements de réflexion avec Christian Langevin
et Ludovic Bour du groupe de travail IE du GFII
Méthodes et outils
pour le déploiement de
démarches d’intelligence
collective autour de la veille
Qu’est ce que l’intelligence collective ?
Plusieurs définitions existent concernant
l’intelligence collective. Une d’entre elles
émanant d’un sociologue spécialisé
dans l’impact des nouvelles technolo-
gies nous a semblé appropriée :
« L’intelligence collective consiste à
mobiliser au mieux et à mettre en
synergie les compétences des individus »
(P. Lévy ; http://fr.wikipedia.org/wiki/
Pierre_L%C3%A9vy)
En effet l’intelligence collective est
une intelligence partout distribuée,
sans cesse valorisée, coordonnée en
temps réel et qui aboutit à une
mobilisation effective des compétences
individuelles au service d’un projet
commun.
Un peu d’histoire
Depuis l’avènement des démarches de
veille et d’intelligence économique au
début des années 1990, celles-ci ont
surtout été l’apanage d’équipes
spécialisées au sein des entreprises, à
savoir cellules de veille, centres de
documentation, directions de la
stratégie, individus ou micro-équipes
au sein de directions opérationnelles
ou fonctionnelles, « Monsieur
Intelligence Economique », etc.
Ces équipes fonctionnaient générale-
ment de façon assez cloisonnée au sein
des entreprises et elles sous-estimaient
et/ou méconnaissaient les aspects
liés à la diffusion des résultats de la
veille et au partage des informations
issues des démarches d’intelligence
économique.
Emergence du collaboratif
Lors de la première génération de
dispositifs de veille, on a souvent
observé au sein des entreprises la
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faible diffusion et appropriation des
informations issues de la veille : le
retour sur investissement de ces
dispositifs était selon les directions
générales clairement insuffisant.
Or, on observe depuis 2005-2006
une multiplication des démarches
collaboratives au sein des organisations
sous l’effet de plusieurs facteurs :
— la généralisation des technologies
web et des outils d’information dans
les entreprises (intranet et autres),
— l’apparition de démarches collectives
sur le web (Wikipedia, etc.),
— la plus grande réactivité nécessaire
pour la bonne marche des entreprises,
la généralisation de la concurrence et
la mondialisation.
Cette demande pour une approche
collaborative se retrouve bien sûr
dans le cadre des activités de veille et
d’intelligence économique.
Enfin sous l’effet des demandes et
besoins d’informations des collabora-
teurs des organisations, les dispositifs
de veille et d’intelligence prennent de
l’ampleur en terme de nombre
d’utilisateurs actifs au sein des
organisations et se doivent donc
d’intégrer les usages de plusieurs
Source : Christian Langevin, Qwam Content Intelligence
Les processus collaboratifs au sein du cycle de l’information : schéma fonctionnel.

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typologies d’utilisateurs (veilleurs,
experts techniques ou métier, utilisa-
teurs finaux, directions opérationnelles,
etc.) et donc leur collaboration au
sein d’une démarche plus globale.
On synthétise dans le schéma fonc-
tionnel ci-après le processus de veille
tel qu’il est généralement admis.
Intégration au cycle de
l’information
En reprenant le schéma générique du
cycle de l’information, nous avons
indiqué par un pictogramme (repré-
sentant un groupe de personnes), les
principales étapes au sein desquelles
les processus collaboratifs et les
contributions d’utilisateurs multiples
apparaissent.
Comme exemples de processus
collaboratifs, on peut citer :
— au niveau du sourcing :
• la contribution collective des
utilisateurs permet d’enrichir les axes
de veille par des contributeurs ayant
des connaissances de sources moins
connues mais adaptées à des besoins
très spécifiques
L'intelligence collective et la veille
à i-expo
Une date à retenir sur le sujet : i-expo – le salon de
l’information numérique, de la veille et de l'intelligence
économique les 28 et 29 mai prochain sur le thème
Stratégies d'information et intelligence collective - la
révolution numérique 2.0.
Deux conférences plénières en accès libre, s'intéresseront
à:
- L'individu, l'entreprise et les réseaux de connaissance
- Comment les réseaux construisent l'intelligence
collective des territoires
Plusieurs ateliers s'intéresseront à l'intelligence collective
et la veille :
- Le management des communautés de pratique
- Le processus collaboratif au service de la veille
- Quels outils, des plus traditionnels aux plus novateurs,
utiliser au service d'une démarche KM ?
- Veille image et analyse de la résonance médiatique :
retours d'expériences
Plus d'information sur : www.i-expo.net
— au niveau de la surveillance et de la
collecte d’informations
• les remontées terrain et la collecte
d’informations informelles ou très
spécialisées relèvent d’un processus
collaboratif ; il permet d’enrichir le
dispositif de veille et d’impliquer les
collaborateurs concernés
• les informations collectées via les
automates de collecte des solutions
logicielles peuvent faire l’objet d’un
processus collaboratif de validation
collective de l’information par des
spécialistes ou experts
_ au niveau du traitement de
l’information, les processus collaboratifs
peuvent s’appliquer à :
• l’analyse des contenus issus de la
veille par l’intervention d’experts et
spécialistes métier qui peuvent qualifier
et annoter les contenus par rapport
aux problématiques de l’entreprise
• la mise en perspective et la validation
des contenus par les utilisateurs concer-
nés afin d’aboutir à la production de
connaissances et d’informations à
valeur ajoutée utiles aux décideurs
— au niveau de la diffusion et du
partage de l’information, les proces-
sus collaboratifs permettent de :

Source : Christian Langevin, Qwam Content Intelligence
Exemple de solutions de veille intégrant des processus collaboratifs.
Outils de veille et processus collaboratifs : une itération continue et évolutive
• créer des produits d’information
à destination de populations
d’utilisateurs ciblés
• diffuser les contenus de façon
transversale au sein des communautés
d’utilisateurs
Cette logique collaborative est un axe
majeur des solutions de veille et
d’intelligence économique sachant
qu’à l’heure de l’économie de la
connaissance, l’augmentation, même
minime, des connaissances et donc de la
performance de chaque collaborateur,
contribue à une amélioration collective
substantielle et donc à une bien
meilleure performance globale. Les
solutions de veille les plus évoluées
commencent à intégrer des fonctions
collaboratives. Une illustration est
fournie ci-dessous avec un processus
collaboratif concernant la validation
et la diffusion d’informations scienti-
fiques et techniques au sein d’une
direction R&D.

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Une itération continue
et évolutive
Les processus collaboratifs sont
eux-mêmes des processus cognitifs de
production de connaissances. Les
processus et les outils qui les
sous-tendent sont en permanente
évolution. On insistera sur le fait qu’il
n’y a pas de dichotomie entre les
processus et les outils et qu’il ne s’agit
pas de commencer par l’un ou par
l’autre comme on l’entend trop
souvent ; parmi les écueils à éviter on
rappellera que :
— définir ses processus sans avoir d’ou-
tils ne permettra pas de lesstructurer
— mettre en place des outils sans
avoir réfléchi aux processus n’aboutit
pas généralement à une performance
satisfaisante
Nous proposons le schéma suivant
qui représente le cycle d’évolutions
vertueux ainsi que les process
connexes associés.
L’émergence des processus collaboratifs
au sein des dispositifs et solutions de
veille est une tendance de fond. Les
organisations qui mettront en place
de tels dispositifs seront les mieux
armées dans l’ère de l’économie de la
connaissance pour tirer partie des
gisements d’information et des
opportunités d’innovation et de
développement.

Christian Langevin
Directeur des Opérations, Qwam
Content Intelligence, membre du groupe
de travail du GFII
“Intelligence Economique et Economie
de la Connaissance”, intervenant à l’Ecole
Européenne d’Intelligence Economique
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Optimiser le cycle de
l’information
en stimulant les pratiques
collaboratives
Une entreprise du quart nord ouest
développe des composants plastiques
pour la sous-traitance industrielle.
Les relations commerciales qu’elle
entretient avec ses fournisseurs de
matières plastiques lui remontent des
données sur l’évolution des cours
pour l’achat des matières premières.
Le responsable achat en relation avec
les fournisseurs note sur une durée
donnée des fluctuations « anormales »
des prix ou tout du moins non justifiées
par la conjoncture du moment.
L’information remonte jusqu’à la
DG qui demande d’organiser une
surveillance sur ces fluctuations
constatées. Les prix étant orientés à la
baisse, le département achat ne juge
pas prioritaire de formaliser cette
surveillance. C’est une erreur qui va
s’avérer fatale pour l’entreprise en
question.
Explication : un nouvel entrant sur le
marché de l’entreprise visée a pour
stratégie de pénétration de ce marché
de développer une nouvelle norme
qualité sur les matières produites.
Cette norme – bien sûr – est supposée
donner un avantage concurrentiel
décisif à ce nouvel entrant qui seul
dispose du savoir faire pour y répondre.
Cette stratégie est complétée par une
action auprès des principaux donneurs
d’ordre pour leur faire adopter la
norme en question. Lorsqu’un de ces
donneurs d’ordre adopte cette nouvelle
norme, la demande en matière plastique
initiale diminue et donc le prix
d’achat de la matière première. C’est
ainsi que l’approvisionnement en
matière première de l’entreprise s’est
éteint sous l’action d’un nouvel
entrant qui a « asséché » l’offre des
fournisseurs de l’entreprise.

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Faut-il voir dans cette rupture dans la
chaîne de fourniture des matières
premières entrant dans la production
de l’entreprise visée une logique de
déstabilisation ? Probablement. Mais
l’analyse des inputs dont disposait
l’entreprise visée révèle que l’infor-
mation était présente en son sein. Elle
était dans l’entreprise, mais éclatée
sur une multitude d’acteurs dont les
commerciaux et vendeurs, qui de par
la relation client qu’ils entretiennent
avec les donneurs d’ordre avaient –
par intuition – émis l’hypothèse de
l’arrivée d’un nouvel entrant.
Cependant, le lien n’avait pas été fait
avec l’évolution sur le cours des
matières premières nécessaires au
processus de production.
Des signaux identifiés
mais non partagés
Il est facile de constater a posteriori les
dysfonctionnements qui ont conduit
au scénario tel que décrit ci-dessus. On
peut cependant, penser que nombre
d’entreprises ont repensé leur mode
d’organisation pour y injecter des
pratiques collaboratives de gestion de
l’information. On voit dans le cas de
cette entreprise que la résolution
individuelle du problème était vaine,
si tant est qu’il y ait eu perception du
problème. Les signaux existaient dans
l’entreprise, mais ils étaient stockés
sur une multitude de capteurs sans
que ceux-ci n’interagissent.
Le cas exposé révèle que l’entreprise
doit probablement se repenser dans
ses modalités d’organisation, mais
aussi dans les outils qui permettront
d’optimiser le partage et la gestion des
flux d’information et plus en amont
de capture et de collecte. Car pour
reprendre le cycle de l’information, la
collaboration débute dans le choix
des axes de surveillance, se poursuit
dans la répartition de la collecte, dans
l’organisation et la catégorisation des
éléments collectés, mais aussi dans
leur analyse, qu’il s’agisse a minima
d’une annotation, de commentaires et
de notes plus élaborées, mais aussi
d’un croisement des divers signaux
qui mis en commun produiront du
sens.
Alors, si le socle technologique est
nécessaire, mais non suffisant, il
convient de s’interroger sur les stimuli
qui vont favoriser dans l’entreprise
l’intermédiation et l’échange entre les
divers utilisateurs de l’information et
l’impact du cycle de l’information sur
les divers métiers dans l’entreprise.
Ces stimuli sont d’autant plus
nécessaires que les nouvelles (web)
applications émergentes répondent
de plus en plus à des principes
d’organisation dont l’objectif est de
gérer à l’avenir davantage de flux que
de stocks (d’information). Cette
nouvelle dynamique de l’information
permet aux individus dans les organi-
sations de développer des stratégies
de collecte de données, de traitement
et de diffusion de l’information. Il
devient donc déterminant pour
l’entreprise d’organiser la stimulation
collective de l’intelligence individuelle.
Il convient donc dès lors de resituer la
question des pratiques collaboratives
en matière d’intelligence économique
dans un contexte dynamique soumis
à l’évolution des métiers et des
publics qui manipulent (utilisent)
l’information, à l’excroissance des
données disponibles, au développement
d’outils et applications qui optimisent
l’action des « travailleurs du savoir »
tout au long du cycle de l’information.
Il ne s’agit pas – dans cette tribune -
d’ouvrir le champ des possibles qu’offre
les nouvelles applications réputées
sociales ou dans la mouvance du web
2.0. Mais force est de constater que du
fait des interactions qui se construisent
entre les acteurs (permises par les

nouvelles fonctionnalités qu’offrent
ces outils) les consommateurs de
l’information ont la capacité à deve-
nir acteurs. D’un rôle de récepteur, ils
deviennent émetteurs. Ce changement
radical de paradigme qui se diffuse
dans les entreprises et les organisations
ne peut être ignoré. Il convient d’avoir
aujourd’hui une approche attentive
pour ne pas dire attentionnée sur ces
tendances. On assiste – dans une
certaine mesure - à une injection
régulière et continue de fonctionnalités
réputées « sociales » dans les appli-
cations de recherche d’information et
de catégorisation. Où l’on parle de
folksonomies comme processus
d’indexation, de système de notation
pour qualifier la pertinence de certaines
informations, de moteurs sociaux, de
favoris partagés, etc.
La liste de ces applications dédiées à
l’optimisation du cycle de l’information
s’allonge quotidiennement ; il serait
vain de vouloir la dresser. On ne
retiendra qu’à titre illustratif pour
envisager cette convergence entre les
pratiques collaboratives dans le
traitement de l’information et
l’environnement des outils réputés
web 2.0 :
1) le projet OpenCalais qui permet
d’appliquer à un texte donné des
métadonnées catégorisées automati-
quement. Cette plateforme d’indexation
automatique est développée sur l’outil
d’analyse sémantique ClearForest.
L’initiative est menée par Reuters :
acteur majeur s’il en est dans le
domaine de la production de contenu
à usage professionnel. Un indice qui
laisse apprécier la convergence en cours
entre les producteurs de contenus et les
fournisseurs de solutions de recherche
2) XWiki Watch qui permet d’organiser
une veille collaborative sur la base de
flux RSS. Les flux ainsi surveillés au
niveau d’une communauté dans l’entre-
prise sont enrichis de commentaires,
d’annotation et de mots clés attachés
puis rediffusés dans l’organisation
pour traitement sous forme de rapport
d’étonnement, synthèse, relevé pour
prise de décision, revue de presse.
Favoriser les stimuli
L’intérêt de ces « nouveaux outils »
tient aussi à ce qu’ils distillent auprès
des utilisateurs de nouveaux compor-
tements. On parlera de sérendipité ou
processus cognitif qui développe la
capacité à trouver quelque chose que
l’on ne cherche pas. On passe de la
consommation d’une information
escomptée à un contenu suggéré.
Les modèles de l’innovation sont
réactualisés. Il s’agit dès lors de stimuler
la créativité et révéler les idées et
concepts novateurs dans les organisa-
tions et les entreprises susceptibles de
conférer un avantage compétitif.
En tout état de cause, nous sommes à
une étape charnière des modalités
d’accès à la connaissance. On assiste à
une inversion du modèle d’innovation
dans le secteur de l’information
professionnelle : un avant où l’initiative
des évolutions technologiques était le
fait de groupes industriels et de groupes
de presse en particulier ; un demain
dans lequel on assiste à l’émergence
d’un modèle où les applications
grand public innervent le secteur de
l’information professionnelle. C’est une
logique de production collaborative qui
se diffuse chez les éditeurs et diffuseurs
de contenus à partir d’outils grand
public tels les weblogs, les wikis, soit
un ensemble d’espaces collaboratifs
qui favorisent l’échange et la production
de connaissance. Les entreprises sont
aujourd’hui confrontées au risque de
voir les collaborateurs utiliser leurs
propres outils dont l’efficacité peut
dépasser celle que propose le système
d’information de l’entreprise et dont
la gratuité renforce l’adoption.
En conclusion, il est opportun de rap-
peler que la plupart des informations

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stratégiques pour l’entreprise est déjà
présente à l’intérieur de l’entreprise et
qu’un cadre passe environ un tiers de
son temps à rechercher de l’informa-
tion. La veille collaborative (bien qu’il
faille étendre la collaboration à
l’ensemble du cycle de l’information)
vise ni plus ni moins à optimiser
l’ensemble des tâches qui consiste à
gérer l’information pour au final,
apporter la bonne information au
bon moment au bon destinataire.
Cette tendance au développement des
pratiques collaboratives ne peut que
s’accentuer avec l’hypertrophie des
données disponibles et l’hétérogénéité
des ces sources qui obligent les
travailleurs du savoir à s’organiser
davantage entre données structurées et
non structurées. Les outils deviennent
alors essentiels dans cette organisation
toute orientée vers le collaboratif.
Reste à définir pour les organisations
les modalités de la stimulation des
pratiques collaboratives en leur sein.
Dans ce contexte de mutation, le GFII
(Groupement Français de l’Industrie
de l’Information) au sein de ses groupes
de travail, mène des réflexions pour
éclairer les divers acteurs du secteur de
l’information numérique (utilisateurs,
prestataires, fournisseurs de contenus
et de solutions).

Ludovic Bour
Responsable du Département Intelligence
Economique & Innovation, Assemblée
des Chambres Françaises de Commerce
et d’Industrie, membre du groupe de
travail du GFII “ Intelligence
Economique et Economie de la
Connaissance”, administrateur du GFII
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