Chapitre 1

Lhistorique de lO.S.T

1. LHISTORIQUE DE LO.S.T
1.1 INTRODUCTION De tout temps l'homme a t conduit penser et prparer son action pour rechercher l'utilisation des ressources naturelles, assurer sa subsistance, fabriquer ses outils, etc. A mesure de l'volution de la civilisation, cette organisation sommaire s'est peu peu dveloppe. LOrganisation Scientifique du Travail -O.S.T- n'est pas donc une nouveaut. Cette conception est trs ancienne. La rvolution industrielle a pos de grands problmes l'homme, lobligeant laborer des mthodes aptes lui assurer une meilleure efficacit. De proche en proche s'est introduite une science particulire qui est devenue une absolue ncessit de la vie moderne. Si l'on dit que l'O.S.T est une science, c'est que ses procds, sans la plupart du temps faire appel des notions mathmatiques leves, drivent du raisonnement scientifique rigoureux. En mme temps l'O.S.T est un art, puisqu'elle s'applique au dlicat milieu humain. L'historique suivant sera relat en montrant comment les principes ont t tablis, pour cette science comme pour les autres, comment les techniciens sont passs des principes aux applications, comment enfin les organisateurs modernes se sont efforcs de rassembler en quelques systmes cohrents les expriences acquises. Il y aura donc trois parties : - Les matres de la pense. - Les prcurseurs techniciens. - Les coles de l'organisation moderne. 1.2 LES MATRES DE LA PENSE, LA DOCTRINE Le premier organisateur du travail connu est Xnophon (425-355 av. J.-C.). Il critiqua une organisation de travail humain propos d'un atelier de fabrication de cothurnes la chane. Le moyen ge et la renaissance rvlent des tudes dorganisation de chantiers assez remarquables, comme celles qui sont destines permettre limplantation, en 1586, de loblisque (monument) du Vatican. En raison du poids dudit oblisque (327 tonnes), il fallut mobiliser 800 hommes et 140 chevaux. Lopration avait t dcompose en 52 mouvements, chacun deux tant command par une sonnerie de trompettes. Lonard de Vinci (1452-1519), un des gnies les plus complets de la renaissance, fut un vritable thoricien de l'organisation. Il songea appliquer la mesure des temps au travail et conut des reprsentations visuelles des diverses phases du travail qui sont les anctres des modernes tableaux de planning. Francis Bacon de Venilam (1561-1626), chancelier d'Angleterre et clbre philosophe, exposa les principes de la mthode exprimentale dont la logique devait anantir les erreurs du moyen ge. Il constate les faits rels par l'observation objective, ce qui permet d'en dcouvrir les causes certaines. Cette procdure de raisonnement s'applique en constituant des tables de prsence, d'absence, de degrs. 1

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Ren Descartes (1596-1650), impose des rgles rigoureuses dans les prceptes d'tude du travail : une organisation rationnelle du travail ne peut aboutir avec sret qu'en analysant l'action, en la critiquant systmatiquement, en constituant enfin la synthse d'un processus dpouill des actions improductives. Sous le rgne de Louis XIV, Vauban (1633-1707) fit procder au chronomtrage global des terrassements entrant dans les travaux de fortification (construction de forteresses) qui lui taient confis. Il en dduisit une rgle fondamentale, savoir que la surveillance cote moins cher que la diminution de travail qui rsulte de son absence. Au XVIIIe sicle, lorganisation des ateliers se dveloppe suivant deux voies diffrentes, dune part la division du travail, dautre part lergonomie ; autrement dit ltude de la dpense dnergie humaine. Dans la premire de ces voies, on peut retenir les travaux de J. R. Perronet (1708-1794), sur la division du travail dans la fabrication des pingles Laigle ; dans la seconde, ceux de C. A. Coulomb (17361806) et de Lavoisier (1743-1794). Coulomb dgageait, dans ses Recherches sur le travail de diverses professions, les notions de qualit et de vitesse dans laccomplissement dune tche, qui devaient tre reprises par Taylor et par dautres organisateurs contemporains dans la recherche des modes opratoires optimaux. Quant Lavoisier, il dcouvrit le rle de loxygne dans la respiration animale et montra que sa consommation tait fonction de leffort fourni. Claude Bernard (1813-1878), mdecin, expose la manire logique de conduire une exprimentation fertile. Il distingue deux tapes : - Lobservation, procd d'investigation objective sans influence sur les causes du phnomne ; - Lexprimentation, oprant par modification d'une seule cause la fois pour en enregistrer les effets. Cette discipline du chercheur est largement utilise en tude du travail, notamment dans la recherche de sa stabilisation. Henri Fayol (1841-1925), ingnieur des Mines, fut directeur gnral des Aciries de Commentry dont il rtablit la situation prcaire. Il est cit comme un grand administrateur qui a su dgager dans l'entreprise six fonctions principales : Technique, Commerciale, Financire, Sociale et Scurit, Comptable, Administrative. La fonction administrative, la plus importante, est commande par cinq impratifs : Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrler. Alors que les tches d'administration et de gestion des entreprises deviennent de nos jours de plus en plus complexes, leur distinction exprime par Fayol revt l'importance qu'il avait prvue. 1.3 LES PRCURSEURS TECHNICIENS DE L'ORGANISATION Ce sont eux qui, confronts avec la production, ont appliqu les formes de la pense scientifique aux problmes de l'amlioration du travail. Ds l'antiquit tous les acteurs de la production furent, en quelque sorte, des organisateurs. Sbastien le Prestre, seigneur de Vauban (1633-1707) fut le ralisateur de programmes d'action scrupuleusement chiffrs. On lui doit les premires tudes, trs dtailles, du salaire la tche humainement quitable pour les travaux de terrassement et de 2

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maonnerie. On peut voir en lui l'innovateur de l'intressement du travailleur la production. Au milieu du 19me sicle, l'utilisation de la force motrice et l'apparition de techniques nouvelles marquent un tournant dans l'histoire du travail. On pouvait s'attendre de multiples dcouvertes dans la voie de l'utilisation rationnelle des moyens en volution, mais il est remarquable de constater que la paternit, presque exclusive, de l'organisation scientifique est attribue un seul technicien, au point que l'on a dsign longtemps son introduction sous le nom de systme Taylor . Frdric Winslow Taylor (1856-1915), commena par la ralisation dune uvre considrable au triple aspect : - Amlioration de la technique des machines-outils ; - Organisation du travail fonde sur des rgles scientifiques ; - Liaison du salaire au rendement. Les tudes sur la coupe des mtaux ont abouti dterminer des lois relatives la nature, la forme et l'emploi des outils, dont l'application a permis de doubler le dbit des usinages. A partir de 1893, Taylor s'est entirement consacr l'analyse et la simplification du travail, cherchant augmenter la production tout en soulageant le labeur de l'excutant. En fait, Taylor a cherch dans l'automatisme du travail organis une amlioration de l'excution, et prconis cet effet de : a- Bien dfinir le travail accomplir, c'est--dire le connatre par analyse et dterminer le processus optimal ; b- Adapter l'ouvrier la technique, ce qui s'obtient par la qualification d'excutants instruits et entrans ; c- Sparer la prparation et l'excution du travail, afin que l'ouvrier connaisse les meilleures mthodes et n'ait qu' appliquer ; d- Spcialiser les fonctions de direction, en particulier pour les tudes de fabrication et la coordination des tches fonctionnelles ; e- Rpartir entre patron et travailleurs le bnfice de l'augmentation du rendement, pour aboutir au mieux-tre de la socit tout entire. Ces principes se sont rvls efficaces, surtout en ce qui concerne la mesure du travail, sa prparation, l'adaptation de la main-d'uvre. Mais on a reproch Taylor la division du travail entranant la fatigue de monotonie, l'assujettissement de l'ouvrier une tche dtermine sans initiative de sa part, la contrainte inhrente au salaire stimulant. Certaines modifications du systme Taylor ont t introduites dans l'volution de l'O.S.T, mais son uvre est reste minemment bnfique dans le sens de la productivit et d'une contribution au progrs conomique et social. Aprs plus de vingt ans de recherches et d'exprimentation, il accepte de faire une confrence au congrs amricain portant sur les principes de la direction scientifique. Celle-ci implique, aux yeux de Taylor, une rvolution complte de l'tat d'esprit des ouvriers et de ceux qui sont du ct de la direction (contrematres, chefs d'ateliers, ingnieurs). Pour lui, il s'agit de substituer l'antagonisme et la mfiance, la coopration et l'aide mutuelle. Ce nouveau type de direction mrite d'tre appel scientifique parce qu'il tend, par ailleurs, substituer la recherche exacte la connaissance empirique. Il prsente les quatre avantages qu'apporte ce systme : 3

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1- Le prix de revient de fabrication diminuant, grce une production trs amliore, l'industriel peut faire de plus grands bnfices. 2- Le public des consommateurs en profite puisqu'il peut acheter moins cher des produits dont le prix de vente doit diminuer de faon sensible. 3- L'ouvrier reoit un salaire suprieur celui qu'il recevait antrieurement, et ceci sans que ses horaires de travail augmentent. 4- Le climat de l'entreprise, enfin et surtout, est transform, puisque ceux qui y travaillent pensent que la coopration est prfrable au conflit permanent, la considration rciproque la mfiance. Il constat plus tard que beaucoup utilisent certains lments du mcanisme de la direction scientifique sans en avoir compris l'esprit, arrivant ainsi des rsultats contraires ceux que celle-ci devrait engendrer. En fait, Taylor se rvle tre un homme d'ordre, scandalis par le dsordre du monde industriel. Il refuse le gaspillage du travail humain. Pour lui, la maladresse et l'inefficacit des actes journaliers, la mauvaise excution des mouvements spontans, provoquent des pertes immenses. Il pense que la prosprit ne peut venir que de la plus grande productivit possible des hommes et des machines. Il veut donc contribuer ce que chacun, s'entranant et se perfectionnant, puisse accomplir le travail le plus complexe compatible avec ses aptitudes personnelles, l'allure la plus rapide et avec l'efficacit maximale. Trois expriences, l'ont confirm, sur l'excellence du systme bien appliqu. Il en arrive mettre en vidence quatre grands principes qui caractrisent son systme de direction. 1- Il appartient aux membres de la direction de mettre au point la technique d'excution de chaque lment du travail, les ouvriers ayant seulement perfectionner les outils et les conditions de travail. Les membres de la direction doivent donc runir toutes les connaissances empiriques, les classer et les transformer en lois scientifiques. C'est eux que revient la dfinition des conditions optimales d'excution d'une tche et la fixation des normes du travail aux pices. Taylor, sur ce point, ne fait pas confiance au jugement individuel de l'ouvrier. Il pense que celui-ci garde pour lui et ses amis ses connaissances, qu'il ne tient pas en faire profiter les autres, qu'il veut prserver ses secrets professionnels . 2- Les ouvriers doivent tre slectionns puis entrans, afin de perfectionner progressivement leurs qualits et leurs connaissances. 3- Les ouvriers doivent suivre les directives donnes sur la faon d'excuter le travail. Taylor a la certitude que le travail doit tre excut conformment aux rgles dcouvertes par la direction qui a d mettre au point les meilleures mthodes avec les outils les plus appropris. 4- Dans ces conditions, la responsabilit du travail est donc vraiment partage entre les ouvriers et les membres de la direction. Gantt a travaill pendant de nombreuses annes en troite collaboration avec Taylor. Il a mieux entrevu l'importance de l'lment humain dans la productibilit et s'est approch, dans ses rflexions, du concept de motivation , tel quon le dfinit de nos jours. Pour lui, le management de l'avenir consistera plus enseigner et mener qu' conduire . L're de la force, dans la conduite des hommes, doit cder la place celle du savoir. Il souligne que les tches ne doivent tre fixes 4

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qu'aprs une enqute scientifique, permettant de dfinir un travail faire une allure raisonnable et avec une rcompense suffisante. Il pense qu'un ouvrier peut acqurir lhabitude de faire bien un travail considrable et rfute l'ide selon laquelle le bon travail ne peut se faire que lentement. Cette habitude, chez le bon ouvrier, de faire rapidement et au mieux de ses capacits, le travail qu'on lui demande, il la conserve lorsqu'il travaille la journe, sans espoir de prime. Le rle du chef d'quipe dans l'atelier est d'aider ceux qui n'arrivent pas accomplir leur tche. Il doit pouvoir tre aid par l'instructeur, rapidement disponible pour l'ouvrier qui a besoin de ses services. Car, pour Gantt, c'est une rgle de ne jamais demander personne d'accomplir un travail quelconque dune certaine manire et dans un temps donn si l'on ne peut tre prt lui montrer comment cela doit tre fait. Il prcise bien que l'essentiel du systme n'est pas l'emploi du chronomtre. Le chronomtre ne devrait tre utilis que lorsque les mthodes et les outillages normaliss ont t clairement choisis. Franck Gilbreth (1868-1924) et son pouse Lilian ont complt les tudes de Taylor sur les temps d'excution par une tude approfondie des mouvements. Gilbreth, ouvrier maon inventif, commena par rechercher l'conomie des gestes pour la pose des briques. Il parvint faire passer la production de 120 briques l'heure selon la mthode millnaire, 350 briques en supprimant les mouvements inutiles. Devenu chef de chantier, puis gros entrepreneur, il abandonna les soucis d'une responsabilit industrielle pour se consacrer l'tude des mouvements l'aide d'enregistrements cinmatographiques, de diagrammes de dplacements, d'observations sur le travail manuel. Grce cette dcomposition des mouvements suivie de la synthse de ceux vraiment utiles, Gilbreth a jet les bases de la simplification du travail de l'ouvrier un poste bien amnag, de la conception d'outils appropris, de l'adaptation de la machine l'homme, concepts qui ont toujours une grande place dans l'O.S.T Si l'on compare l'uvre de Taylor et celle de Gilbreth, on remarque que le premier a plutt cherch accrotre la vitesse de production et le second soulager le travailleur de fatigues parasites. En fait, ils ont uvr dans le mme esprit, utilisant l'analyse exprimentale la recherche d'une mthode plus simple, efficace, susceptible d'amliorer la productivit et la condition du travailleur. Les travaux de Gilbreth ont ultrieurement conduit l'tablissement des tables de Standards de Temps de Mouvements , aujourd'hui trs utilises en simplification et prparation du travail. Emile Rimailho (1864-1954), officier d'artillerie inventeur de matriels renomms, puis directeur des Etablissements Marine et Homcourt, milita en faveur de l'organisation de la gestion qu'il enseigna selon une doctrine solidement appuye sur son exprience de chef d'industrie. Il publia des uvres dterminantes, traitant de : - Laspect humain du travail (en collaboration avec Hyacinthe Dubreuil, militant syndicaliste) ; - Ltablissement des comptabilits d'exploitation o il introduisit la notion des sections homognes personnalisant les ateliers ; - Ltude et la prparation du travail ; - Le rle des chefs et la formation des cadres. 5

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Sa rputation mondiale contribua efficacement la progression des principes de l'organisation et leur adoption. Les techniciens, parmi lesquels ne sont cits que les plus illustres, ont progressivement mis au point les mthodes du travail organis. Paralllement, la gestion des entreprises s'est scientifiquement labore. 1.4 LES DVIATIONS DU TAYLORISME ET LES ABUS DE L'O.S.T Il y a des hommes dont les ides sont tellement novatrices que, de leur vivant ou aprs leur mort, elles sont l'origine d'un corps de doctrine qui, partir d'eux, prend, un essor souvent indpendant d'eux-mmes, do des dformations invitables. Taylor, de son vivant, n'a cess de dplorer les contresens et les incomprhensions par rapport ses principes de base. Jamais Taylor n'aurait accept cette affirmation selon laquelle il serait l'origine de ce type dorganisation du travail parodi par Chaplin dans Les Temps Modernes . Si l'on veut se donner la peine de lire attentivement Taylor et de le comprendre, on doit vite reconnatre qu'il n'a jamais voulu, ces cadences pour lesquelles il est critiqu. Bien au contraire, la grande ide de Taylor a t, ce niveau, de dterminer avec rigueur ce que devait tre une honnte journe de travail. Il n'a pas voulu des rythmes inhumains. Il a voulu permettre aux ouvriers de faire calmement ce qu'ils devaient faire, avec plus d'efficacit et moins de peine. Moins de peine, car, prcisment, son apport a t de dterminer le type d'outil, le type de geste, rendant possible de faire plus avec moins de fatigue. On peut donc affirmer que Taylor n'a pas voulu ce qui s'est dvelopp en se rclamant de lui. Il n'empche qu'il a sa part de responsabilit dans ce qui est arriv sous le couvert de son nom. L'Organisation scientifique du travail est l'aboutissement du Taylorisme et Taylor a vis une organisation scientifique du travail. Car, il a constat, ds les premires annes de sa vie d'usine, quel point, dans les ateliers le travail tait inorganis. Certains ouvriers se trouvent bien dans un travail sans organisation : - pas de contrle, rvlant des rsultats vraiment mdiocres ; - pas de normes, auxquelles se rfrer pour valuer si l'on fait ce qu'il faut faire, au rythme o il faut le faire. Il a donc voulu soumettre les ateliers un ordre, et d'abord pour rentabiliser les quipements. Organisation scientifique aussi : il a minutieusement calcul, valu, pes, chronomtr. Et c'est aprs de patientes et mthodiques recherches qu'il a cru pouvoir proposer des manires de faire et des rythmes capables d'obtenir les meilleurs rsultats. Ainsi donc, Taylor, est bien le pre de l'organisation scientifique du travail. Personne ne nie que l'O.S.T, a apport normment au plan de l'efficacit conomique, partir de principes fondamentaux qui sont les suivants : La dtermination des mthodes de travail est une opration trop complique pour tre laisse la discrtion des ouvriers. Des bureaux d'tude spcialiss doivent se charger de cette tche. La faon de procder la meilleure, ainsi dcouverte, doit tre enseigne aux ouvriers. Ils n'ont pas prendre d'initiative sur le plan de l'organisation de leur travail. 6

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Plus les tches seront simples et de courte dure, plus les chances seront leves qu'elles soient excutes correctement.

Aussi l'O.S.T a-t-elle tendu dcomposer les tches en lments aussi petits que possible, excutables par n'importe quel travailleur de niveau moyen. Mais, avec un tel systme, les fonctions deviennent de plus en plus cloisonnes. Finie l'poque o l'artisan concevait, fabriquait, vendait son produit. Dsormais, il faut des spcialistes : - de la conception du produit ; - de la conception de l'outillage ncessaire pour le faire ; - de l'achat des matires ; - de l'organisation de la fabrication ; - du contrle de la fabrication ; - de la vente. Une telle organisation a apport des avantages vidents au plan conomique : Productivit leve ; Prvision rendue possible de la production ; Contrle des rendements, puisque l'employeur peut connatre de manire prcise la capacit de production des ouvriers ; Formation rapide et peu coteuse, ce qui facilite le recrutement et le remplacement des ouvriers. Mais les inconvnients sont aussi vidents : La spcialisation est pousse l'extrme, afin de limiter le nombre de tches dans un poste ; La rptitivit est maximale ; Le temps de formation est raccourci. Qui ne voit l les risques invitables au niveau du surmenage, de la monotonie du travail, de l'absence de tout effort intellectuel qui provoque le dcouragement des meilleurs ? En fait, les quatre critiques les plus fortes que l'on peut adresser l'O.S.T se situent aux niveaux suivants : Il n'est pas sr qu'il n'existe qu'une seule bonne mthode, pour accomplir une tche. Sa dure peut varier en fonction des oprations qui prcdent et qui suivent. Et les gains de temps se ralisent souvent sur les enchanements des oprations plus que sur les oprations mmes. Il n'est pas sr qu'il y ait un niveau moyen de performance. Certains vont gagner du temps sur une opration et en perdre sur une autre. Il n'est pas sr que la motivation dominante du travailleur soit la rmunration. La seule proccupation de la paie peut engendrer la passivit ou linintrt la tche, ce qui fait baisser l'efficacit. On ne peut mpriser des normes sociales dont se dote un groupe, normes si puissantes que les performances de chacun tendent s'y ajuster. Il est sr, par contre, que l'ouvrier peroit l'organisation du travail, conue par un bureau des mthodes, comme l'expression d'une rflexion situe en dehors de lui. Il se sent forc une spcialisation, perue comme contre nature, et tenu raliser une tche lmentaire dans un processus de production rigide 7

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lextrme. On peut comprendre quil se sente accul choisir entre lopposition sourde ou mme violente et la totale absence d'intrt. 1.5 LES COLES DE L'ORGANISATION MODERNE La priode moderne a naturellement conduit les hommes d'action et les chercheurs promouvoir, dvelopper et ajuster les formes d'organisation. Un historique succinct ne peut relater toutes les recherches, mais simplement indiquer vers quelles tendances les efforts ont t dirigs. Ces tendances sont parfois influences davantage par le milieu dans lequel s'exerce l'activit que par des impratifs scientifiques. C'est ainsi que l'on pourrait distinguer : La tendance amricaine vers des organisations d'envergure, ne redoutant pas les investissements importants pour un quipement apte multiplier le rendement humain ; La tendance franaise, plus parcimonieuse, qui pratique l'tude dtaille du travail et la formation du travailleur ; La tendance allemande qui uniformise, normalise, fait appel la discipline collective ; La tendance sovitique qui cherche l'efficacit dans la spcialisation et le rendement individuel (Stakanov).

Ces orientations spcifiques au milieu doivent progressivement se rejoindre car la science de l'organisation, condamne progresser plus vite que la technique qui sans elle serait inutilisable, doit dsormais pntrer les domaines encore mal connus de la physiologie, de la psychosociologie, et en tirer un nouvel amnagement des structures. Les mouvements successifs ayant tent une harmonisation plus complte des conditions de l'activit sont, principalement : Vers 1900 : l'Ecole classique, taylorienne, base sur l'tude fonctionnelle du travail ; Vers 1930 : l'Ecole des relations humaines, de vocation psychologique, appelant la dynamique des groupes ; Vers 1945 : l'Ecole mathmatique, mettant en uvre la recherche thorique de l'optimum ; Vers 1950 : l'Ecole psychosociologique, inspire par les progrs de la sociologie et ragissant contre l'abstraction mathmatique ; Vers 1955 : l'Ecole no-classique, plutt empirique, s'efforant de reconsidrer les problmes concrets du travail et de la gestion ; Vers 1965 : l'Ecole des systmes, appliquant une thorie gnrale de l'activit drive de la cyberntique aux interactions entre tous les facteurs de la production.

Une description sommaire de chacune de ces approches montrera les objectifs de cette volution qui est encore loin de la stabilisation.

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1.5.1 Ecole classique L'organisation y est hirarchise, base sur l'unit de commandement. L'autorit a le pas sur le fonctionnel et dveloppe les mthodes de simplification du travail. Bien que l'cole taylorienne ait obtenu des rendements intensifs, elle ignore trop le contexte social et ne saurait notre poque tre applique sans une reconsidration des conditions de travail. 1.5.2 Ecole des relations humaines Une enqute de la Western Electric Company en 1927 avait montr que l'on devait se soucier davantage du comportement des hommes (bhaviorisme) par des actions participatives. A cet effet la confiance dans le sentiment de responsabilit individuelle et collective se substitue l'autorit formelle dans la conception et l'application des dcisions. La communication entre groupes de travail est favorise afin de promouvoir l'intgration de tous Iuvre commune, et rduire les tensions prjudiciables l'efficacit oprationnelle. En fait, ces principes d'honnte psychologie doivent se conjuguer avec les techniques d'organisation en vue d'un rsultat productif. 1.5.3 Ecole mathmatique, ou quantitative (Morgenstern) On fait appel aux mathmatiques comme outil de rsolution des problmes quantitatifs. Ce concept a permis les tudes de recherche oprationnelle , fertiles quant l'utilisation des moyens militaires pendant la deuxime guerre mondiale, et tendue ensuite l'industrie. Malgr de brillants succs, la procdure connat des limites puisqu'elle ne permet d'accder qu'au domaine quantifiable de l'organisation, et que ses solutions abstraites ne dgagent pas le dcideur de sa responsabilit de choix face aux indterminations et au risque. 1.5.4 Ecole psychosociologue (Herbert Simon) Elle considre l'activit comme un ensemble dynamique de processus interdpendants agencs en fonction d'un but dfini. La prise de dcision est moins influence par les problmes techniques que par l'tat de motivation des groupes de travail et la perception de l'environnement, ce qui conduit agir vis--vis surtout des consquences humaines, internes ou externes. La diffrence avec le bhaviorisme vient de la prise en compte du comportement extrieur et non seulement interne. A condition de ne pas ngliger les impratifs techniques de production, cette conception de l'activit est susceptible de dveloppement en direction du progrs social. 1.5.5 Ecole neo-classique (Drucker - Sloan - Glinier) Les no-classiques se sont quelque peu insurgs contre les mouvements prcdents tendant faire de l'organisation une science hautement formalise par les mathmatiques ou la psychosociologie, plus ou moins accessibles. La raction les a conduit reprendre l'tude pragmatique, quasi-empirique, du travail, en faisant bnficier le taylorisme de l'volution technique et humaine. La dynamique industrielle de Forrester trace le contenu d'une motivation par le travail et l'ambition, d'o est ne la D.P.O. (direction participative par les objectifs) en faveur ascendante dans le management moderne. 1.5.6 Ecole des systmes (Churchman) La thorie gnrale des systmes s'intresse moins aux parties des mcanismes de l'activit qu' leurs interactions. Par sa gnralit elle tend 9

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renverser les cloisons qui sparent les diffrentes disciplines : ergonomie, psychologie industrielle, ingnierie, recherche oprationnelle, informatique, conomie d'entreprise, etc. Elle labore une synthse de la technique et de l'humain en intgrant et suivant tous les flux qui convergent vers la production. C'est la tendance la plus avance de l'organisation : son emploi dpendra de l'outil informatique, instrument essentiel de la gestion en voie de transformation par l'appareillage et les performances des micro-ordinateurs. L'organisation aborde dsormais des domaines qui, l'origine, pouvaient paratre superflus, mais que la complexit de la vie moderne rend justiciables. De nouvelles sciences apparaissent : la psychosociologie, l'ergonomie, l'informatique, la praxologie (science des actes et des comportements humains), qui tendent rgler l'action humaine dans le sens de la prvision et de l'efficacit. L'avenir dira dans quelle mesure les objectifs ainsi dvelopps d'une organisation scientifique pourront satisfaire les aspirations de l'humanit car, en dfinitive, les buts et les moyens appartiennent l'homme, et sa raison.

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