a mise en place d`une force de vente: Les reprsentants constituent un lien privilgie entre l`entreprise et sa clientele.

Le vendeur transmet et adapte l`offre aux besoins spcifiques des clients, en mme temps qu`il fournit a l`entreprise de nombreuses informations en provenance du marche pour la plupart de ses clients, il est l`entreprise. C`est pourquoi il convient de grer avec soin les diffrentes phases de la mise en place d`une force de vente : elles concernent successivement la dfinition des objectifs, la stratgie , la structure, la taille, la rmunration. (Voir figure 1).

La mise en place

Dfinit ion des objecti fs

Elabor ation de la stratgi e

Choix de la structu re

Taille de la force de vente

Mode de rmun ration

La mise en place

Le recrute ment des represe ntants

La formati on

La supervi sion

La motiva tion

L`evol ution

Figure 1 : la mise en place et la gstion d`une force de vente

Les objectifs assigns aux vendeurs : Les objectifs assigns la force de vente doivent prendre en considration la nature des marchs viss par l`entreprise et le positionnement recherch sur chaque march. A partir de ces lments , l`entreprise dfinit le rle de la force de vente au sein du marketing-mix. La force de vente est certainement le mode de contact le plus onreux et doit donc tre gre avec doigt, l`habilit des vendeurs est aussi une ressource prcieuse lors de la prospection, de la ngociation et de l`argumentation commerciale. Il est donc particulirement important de dfinir quand et comment avoir recours a la force de vente pour atteindre les objectifs de l`entreprise. L`activit de vente n`est que l`une des taches d`un reprsentant. Un vendeur

peut, en fait, prendre en charge, jusqu` cinq types d`activits : 1. La prospection. Elle consiste a dcouvrir de nouveaux clients. 2. La communication. Il s`agit de transmettre a la clientle des informations relatives aux produits et services de l`entreprise. 3. La vente. Elle comporte plusieurs tapes : approche du client, prsentation commerciale, repense aux objections et conclusion. 4. Le service. Le vendeur offre divers services a ses clients : conseil, assistance technique ou financire et livraison. 5. La collecte d`information. Le vendeur entreprend des tudes de march et recueille des informations utiles sa socit ; il rdige, intervalles rguliers, des rapports sur ses visites et ses rsultats. Il importe donc de spcifier de faon prcise de la faon dont les vendeurs repartiront leur temps, par exemple : 80% avec les clients actuels, 20% avec les prospects ; 85% avec les produits actuels, 15% sur les nouveaux produits, etc. si de telles rgles ne sont pas tablies, il est probable que la force de vente prfre entretenir les clients actuels des produits existants, et nglige le reste. Ainsi, le directeur commerciale d`Allibert explique :
les vendeurs consacrent les neufs diximes de leurs activits la vente, mais ils sont aussi sensibiliss a la recherche de nouveaux produits parce qu`ils savent qu`ils reprsentent leurs ventes de demain, du reste, les meilleurs vendeurs sont ceux qui dtectent le plus de nouvelles applications .

la priorit accorde aux diffrentes taches varies galement avec la conjoncture. Lorsqu`aprs la crise du ptrole, des situations de pnurie sont apparues pour un certain nombre de produits, de nombreux vendeurs se sont retrouves sans rien a vendre. Certains observateurs ont soutenu que les vendeurs taient devenus inutiles et que l`on pouvait s`en sparer. Ils oubliaient, en fait, les autres fonctions assumes par le vendeur : rpartition des produits, conseil la clientle en difficult, information sur les plans d`action mis au point par l`entreprise pour remdier a la pnurie, et vente des produits encore disponibles. Enfin, mesure que l`esprit marketing se dveloppe, le rle de la force de vente se transforme. Dans l`optique commerciale pure, les vendeurs n`ont qu` se proccuper de vendre, vendre et encore vendre, laissant d`autres la rflexion stratgique et le souci du profit. Dans l`optique marketing, le vendeur doit prendre en compte la satisfaction du client et la rentabilit. Il lui faut savoir recueillir de l`information, estimer un potentiel, analyser ses rsultats et prparer le lendemain, la nouvelle gnration de vendeurs est de plus en plus forme au marketing. Il s`agit d`un investissement permettant a la firme de matriser son volution. La stratgie de vente : les entreprises d`un mme secteur s`affrontent directement pour conqurir le client. Or, il existe de nombreux modes d`approche de la clientle : 1. Le vendeur face l`acheteur. Le reprsentant et alors en contact direct avec l`acheteur au tlphone ou en situation de face face.

2. Le vendeur face un groupe d`acheteurs. C`est le cas d`un reprsentant qui doit expliquer les caractristiques d`un nouveaux produit au comit d`achat d`un grand magasin. 3. l`quipe de vente face un groupe d`acheteurs. une quipe commerciale (compose par exemple d`un gestionnaire, d`un vendeur et d`un ingnieur) fait face un conseil d`administration. 4. La vente-confrence. Le vendeur se fait accompagner de plusieurs spcialistes de l`entreprise pour faire une prsentation centre sur les problmes et les opportunits de l`acheteur. 5. La vente-sminaire. une equipe interne organise un sminaire de mise jour des connaissances destins entretenir de bonnes relations avec les acheteurs. Aujourd`hui, la vente devient de plus en plus un travail d`quipe, le reprsentant jouant le role d`homme-orchestre et de coordinateur vis--vis du client. Les autres intervenants sont : la direction gnrale qui participe parfois directement la vente pour des clients trs important ; les ingnieurs et les techniciens qui fournissent l`information et l`assistance ncessaire au client, avent et aprs la vente ; le service clientle qui assure l`installation, l`entretien et le service aprsvente ; et l`administration commerciale qui prend en charge l`analyse des donnes de vente, la facturation et diverses taches de secrtariat. Une fois l`approche choisie, l`entreprise peut utiliser les services d`une force de vente interne ou contractuelle. Une force de vente interne se compose d`employs plein temps ou a temps partiel qui travaillent exclusivement pour l`entreprise. Elle comporte la fois du personnel du bureau qui contacte les clients par tlphone ou les reoit dans l`entreprise et du personnel de terrain qui va au devant de la clientle. Une entreprise peut galement avoir recours une force de vente contractuelle compose de V.R.P (voyageurs-representantsplaciers), d`agents ou de courtiers, rmunres la commission. La structure de la force de vente : Le monde d`organisation d`une force de vente dpend en grande partie de la stratgie. Si elle ne vend qu`un produit des clients homognes, l`entreprise optera pour une structure par secteurs. Si de nombreux produits ou marchs sont en jeu, une organisation par produits ou par clients se justifie d`avantage. Concderons chacun de ces cas. La structure par secteurs. Selon ce mode d`organisation, chaque reprsentant travaille dans un secteur gographique l`intrieur duquel il vend la gamme complte des produits de l`entreprise. Outre sa simplicit la structure par secteurs prsente de nombreux avantages. D`abord, elle permet une dfinition trs prcise des responsabilits, comme il n`y a qu`un seul vendeur dans chaque zone, celui-ci est seul responsable des rsultats obtenus, dans la mesure, naturellement, ou l`effort de vente y est pour quelque chose. En second lieu, elle entrane une personnalisation de la socit aux yeux du client. En outre, du fait de sa responsabilit dans un secteur donn, le reprsentant se sent davantage motiv, pour dvelopper des activits locales et des liens personnels, souvent utiles dans son travail. Enfin les frais de dplacement sont relativement

limites, chaque vendeur ne se dplaant que dans un territoire gographiquement restreint. La structure par secteurs donne naissance une hirarchie souvent compose de chefs de secteurs,superviss par des directeurs de rgion mme coordonns par un directeur national des ventes ou directeur commercial. Chaque niveau s`accompagne d`une srie de taches administratives de plus en plus importantes mesure qu`on s`lve dans l`chelle. En fait, les responsables de la force de vente sont choisis beaucoup plus pour leurs talents d`animation que leur art de vendre. En concevant un dcoupage territorial, l`entreprise cherche concilier plusieurs impratifs : les secteurs doivent tre simples a grer ; leur potentiel tre calcul facilement ; les frais de dplacement tre limite au minimum ; chaque secteur doit assurer a chaque vendeur une charge de travail et un potentiel de vente suffisant et quitablement repartis. C`est travers les dcisions relatives a la taille et a la forme de chaque secteur que l`on s`efforce de satisfaire ces exigences. Il existe deux approches pour dterminer la taille des secteurs : la premire prconise la cration de secteurs potentiel de vente gal, tandis que la seconde cherche galis la charge de travail. Toutes deux certains avantages, mais se heurtent galement a des difficults. La cration de secteurs potentiel gal vise a ce que chaque reprsentant ait les mmes possibilits de gain, en mme temps qu`elle fournit l`entreprise un moyen d`valuation des rsultats obtenus. Selon ce principe, pense-t-on, des diffrences rgulires observes entre les ventes ralises dans les diffrents secteurs refltent des diffrences de capacit ou de travail de chaque reprsentant. On en dduit qu`une telle approche encourage les vendeurs donner le meilleur d`eux-mmes. Etant donn que la densit geographique de la cleintele varie presque toujours d`un secteur a un autre, des secteur a potentiel egal couvriront des zones de dimension tres variables. Au bresil, les deux tiers du parc install informatique sont dans la region de sao paolo. En France , le potentiel de vente d`une machine-outil est aussi grand dans les regions fortement industrialises que dans tout le reste du pays. Un representant affect a l`une de ces regions peut donc realiser le meme potentiel avec beaucoup moins d`efforts que son collegue travaillant sur un secteur faiblement industrialis. Une solution consiste alors ofrir une remuneration plus forte au representants moins favoriss ; on les motives davantage et on s`assure que les meilleurs vendeurs seront atires par ces secteurs. Cette solution presente cependant l`inconvenient de reduir les benefices sur les ventes realises. Une autre possibilit consiste a affecter les vendeurs les plus meritants aux meilleurs sercteurs , cette affectation se faisant sur la base de la capacit professionnelle. L`autres systeme adopt pour le decoupage des secteurs consiste uniformiser la charge de travail des representants. Ce systeme doit permettre a chaque vendeur de couvrir son secteur de facon satisfaisante. En generale , il conduit cependant a des differences de potentiel importantes. Cet inconvenient n`est pas grave lorsque les representants sont pays au fixe , mais lorsque`ils sont

remuneres, meme partiellement , la commission. On peut , l encore , appliquer les memes solutions : soit payer un taux de commission plus faible aux vendeurs beneficiant des secteurs fort potentiel , soit promouvoir sur ces secteurs les hommes les plus qualifis. Les secteurs de vente regroupent souvent les entites geographiques plus petites , (arrondissements , deppartement) de facon a donner naissance une zone d`un potentiel ou d`une charge de travail donns. Leur configuration tient compte de facteurs tels que les barrieres naturelles , la compatibilit avec les xones adjacentes et la commodit des moyens de transport. Dans de nombreuses societes , la forme des secteurs , qu`elle soit reguliere ou en marguerite (de facon permettre un retour domicile quotidien) , est egalement choisie en fonction de son incidence sur les couts ,de la facilit de couverture du march et de la satisfaction du representant. De plus en plus d`entreprises adoptent une approche scientifique dans la resolution des problemes de conception de secteurs. En faisant appel l`ordinateur, elles aident leurs representants reduir le cout et la dure de leurs deplacements. L`itineraire le plus efficace peut etre calculer a l`aide de l`algorithme du commis-voyageur . L`organisation de la force de vente par secteur geographiques est bien adapte aux entreprises qui ont des produits et des clients relativement homogenes. Mais elle devient de moins en mois efficace mesure que les produits ou les marchs se diversifient. Le fond du probleme tien ce que , pour etre performant , un representant doit bien connatre ses produits et ses clients. Or , il existe une limite ce qu`un vendeur peut assimiler sur differents types de produits ou categories de clienteles. La structure par produits. la necessit d`une bonne connaissance des produits par le representant et le developpement de la gestion par chefs de produits ont conduit de nombreuses entreprises organiser leur force de vente par produits est particulierement judicieuse lorsque les produits sont techniquement complexes , tres heterogenes ou tres nombreux. La simple existence de produits eterogenes ne constitue pas cependant un argument suffisant pour organiser la force de vente par produits. en effet , une difficult majeure survient lorsque les differents produits sont achets par les memes clients. Ainsi , la societe americaine hospital supply comprend quatre divisions et plusiurs filiales qui disposent toutes de leur propres force de vente. Chaque force de vente visitant les memes hopitaux , il est arriv que jusqu` sept vendeurs visitent le meme hopital au cour de la meme journe. Les depenses supplementaires occasionnes par ces multiples visites doivent naturellement etre compares aux benefices tirs d`un meilleur service la clientele et d`une presentation plus experte des produits. La structure par clients. L`entreprise peut egalement organiser sa force de vente par types de clientelesles clients sont alors classs selon le secteur d`industrie , la taille , le volume d`achat ou l`enciennet des contacts commerciaux.

Une telle structure permet au representant de bien connatre les besoins de ses clients. A un moment de son histoire , la societe shell France n`employait que des polyvalents , c`est--dire des representants chargs de vendre l`ensemble des produits de la gamme. Elle a, par la suite , decid de passer une specialisation par marchs : reseau (station-service), chauffage domestique , client industriels, parce que c`etait une meilleure facon d`assurer le service la clientele , une force de vente organise par clients et souvent a l`origine de reduction du cout global de la force de vente. L`inconvenient essentiel d`une structure par client apparat lorsque les differents types de clienteles se trouvent etre disperss travers tout le pays. Il y a dans ce cas , des secteurs qui se chevauchent entrainant une augmentation des couts. Une forme particuliere de ;a structure par clients s`est recemment developp dans les societes industrielles et commerciales : la gestion par comptes-cls (voir encadre 24.1). La structure complexe. Lorsque`une vend une gamme tres diversifie de produits a de nombreux types de clients dans une vaste region geographique , il arrive qu`elle structure sa force de vente en combinant plusieurs modes d`organisation. Les representants peuvent etre specialiss par couple secteur/produit , secteur/client , client/produit ou meme par triade secteur/produit/client. Chaque force de vente est ensuite organisee geographiquement. Enfin dans chaque region , une distinction est opre entre les vendeurs Gros s`adessant aux grossistes et les vendeurs Detail . un vendeur peut alors travailler sous l`autorit de plusieurs responsables. En general , il vaut toutefois mieux eviter les dependances hierarchiques multiples. La taille de la force de vente : Apres avoir definine sa strategie et sa structure , l`entreprise est en mesure de determiner la taille de sa force de vente. Celle-ci constituel`un des atouts les plus productifs , mais aussi les plus couteux de l`entreprise. Augmenter sa taille aura pour effet d`accroitre les ventes , mais egalement les couts , notamment , lorsqu`on compare la force de vente d`autre moyens de communication. Sur la figure 24.1