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Introduction

Lavantage concurrentiel des entreprises ne rside plus dans les choix de positionnement face lenvironnement, mais dans lexploitation des ressources internes. Parmi ces ressources internes figurent en premire place les savoirs et la capacit des organisations les exploiter, les diffuser et les intgrer au travers dapprentissage individuels et collectifs. Le management des comptences y contribue largement. Le management des comptences comprend lattraction, le dveloppement et le maintien des comptences stratgiques avec lesquelles lorganisation peut obtenir un avantage comptitif. Pratiquement, il faut dfinir les comptences souhaites (comportementales), slectionner de nouveaux collaborateurs ayant les comptences souhaites et ensuite dvelopper ces comptences. Le tout en adquation avec les objectifs de la socit. A la base du management des comptences se trouve le profil de comptence. Celui-ci est tabli en analysant en dtail la fonction et les critres de succs de celle-ci. Le rsultat est une description des comptences exiges en termes de comportement souhaitable.

La question qui se pose est la suivante : le management des comptences est-elle simplement " une expression la mode ", une notion gnrique et vague ou un concept oprationnel ncessaire et utile au management des entreprises ? Le management des comptences fait partie intgrante de la gestion globale dune entreprise. En effet, dans des environnements changeants et comptitifs, elle constitue un des leviers principaux de la performance conomique de lentreprise. Son intgration dans la stratgie gnrale de lentreprise est la suivante: Stratgie gnrale de la performance de lentreprise, comprenant, dans un

environnement donn, la mission et les objectifs. Elle dfinit notamment la culture et les valeurs, les critres permettant de mesurer le succs quantitatif et qualitatif, la stratgie et lallocation des ressources ; Les composantes de la performance, dans laquelle sinscrit la gestion et le dveloppement des comptences, o lon procde notamment la dfinition des exigences des postes et lvaluation des comptences des collaborateurs, lanalyse des carts et la mise en uvre des mesures de formation et de dveloppement ncessaires ;

La gestion de la performance: dans ce contexte, on procde la dfinition des

objectifs et lvaluation priodique des rsultats ; La gestion des rsultats de la performance: dans ce domaine se positionne la politique de rmunration de lentreprise, comprenant les rcompenses financires et non financires pour la contribution au dveloppement de lentreprise. I. Management des comptences : dfinition et contexte 1. Dfinition Le management des comptences est devenue un des matres mots du discours des DRH. La gestion des Ressources Humaines fonde sur une logique de postes est battue en brche et souvent remplace par des modes de gestion faisant appel la notion de comptence. Mais la frquence dutilisation dune notion est souvent inversement proportionnelle sa prcision dutilisation. La notion de comptence est-elle simplement un mot la mode, quil faut citer, pour " faire branch " dans les milieux de la GRH, une notion gnrique et vague ou un concept oprationnel imprativement ncessaire au management des entreprises ? Les DRH utilisaient plutt les concepts de performance, de potentiel, et surtout de poste ces notions familires et clairement dfinies vont-elles tre ranges au rayon des accessoires au profit de " loutil comptence " ? Il existe aujourdhui de nombreuses dfinitions de cet " outil comptence . Comptence : Capacit reconnue dun acteur mobiliser des ressources (connaissances, savoir professionnel, qualits comportementales) afin de raliser une action, datteindre un rsultat et de rpondre lattente dune entreprise, dune organisation ou de tout systme social. Le management des comptences : Dsigne une pratique globale et intgre au pilotage de lorganisation,il suppose un engagement du dirigeant,qui fait le choix dune politique de dveloppement et de valorisation des comptences et mise sur cette politique pour dvelopper une stratgie gagnante,propice aux intrts de lentreprise et des salaris, La gestion des comptences :

Renvoie plus troitement aux modalit, techniques et outils de gestion mobiliss par le service ressources humaines, lventail des pratiques plus ou moins large et volutif, il en rsulte des variations subtiles dans les intituls.

La gestion par les comptences : Fait de la comptence une variable cl, gouvernant lensemble des pratiques de gestion des ressources humaines, du recrutement la rmunration des salaris en passant par lvaluation et la formation. 2. contexte dmergence du management des comptences : Le management des comptences se dveloppe dans de nombreuses organisations de tous secteurs dactivits, rependant des problmatiques multiples et diversifies. Lintroduction de la comptence dans les pratiques de management est parallle de la transformation des modles productifs. Le modle productif Fordien dominant dans les annes 50-70 aurait connu des mutations profondes partir le dbut des annes 70. a. Mutation technologique Se sont multiplies et acclres durant ces trois dcennies, favorisant dindniables gains de productivit. A lautomatisation et linformation des annes 1970-1980 a succd, au cours des annes 1990, le dveloppement des technologies de linformation et de la communication, notamment Internet avec son formidable potentiel de connaissance et dinnovation. Les premires ont transform en profondeur la nature et la conception du travail, supprim des taches et des emplois peu qualifis. Les secondes ont accompagn ce que lon appel, au dbut des annes 2000, la nouvelle conomie. b. Les mutations du travail : Sont elles aussi multiples. Le travail se transforme : plus abstrait, se distanci, il se dmatrialise, exigeant de nouvelles capacits cognitives, une hausse des niveaux de qualification et une matrise accrue des technologies. Ce nest pas pour en que lon parle de lconomie de la connaissance, et que cette dernire devient elle-mme objet de management. Les transformes du travail se diversifient (surveillance et contrle, tltravail, dveloppement des services dans tous les secteurs dactivits, mme au sein de lindustrie) et transforment plus ou moins profondment les relations et les collectifs de travail. c. Les mutations socio-conomiques : Sont importantes. Aux annes de crises (1979-1980) a succd une priode nouvelle, marque par la mondialisation de la concurrence, la globalisation et la financiarisation de 3

lconomie (1990-2000). Celles-ci bouleversent

et conditionnent les stratgies des firmes

internationales. Le XXI sicle voit le retour des firmes gantes : les orientations stratgiques se dfinissent au niveau central, mais se mette en uvre au niveau local en fonction des spcificits des units oprationnelles et des filiales. Centralisation et dconcentration sont ainsi combines. Cest ce que lon dsigne par lexpression penser global, agir local . d. Les mutations organisationnelles : Rsultent pour partie des prcdentes et de leurs exigences. Elles affectent lorganisation du travail ainsi que la taille et les effectifs des entreprises : rorganisation et restructuration se suivent, dans un contexte de crise dabord, de croissance ensuite. On assiste ainsi une recomposition des frontires de lentreprise, au sein dun rseau largi de partenaires. On parle dentreprise largie de partenaires. On parle dentreprise largie, tendue, dentreprise -rseau. Partenariat et sous-traitance sont les moyens de recentrer chacun sur son cur de mtier et doptimiser son savoir-faire distinctif, au sein dune chane articule de comptences dentreprises.

II.

Les approches du management des comptences La gestion des comptences a donn lieu de nombreuses approches fort diverses. En

pratique, nous avons rencontr six types dapproches assez courantes: les approches bases sur les connaissances, le savoir les approches bases sur les savoirs faire les approches bases sur les comportements les approches intgrant les savoirs, savoirs faire et comportements les approches bases sur les comptences cognitives les approches bases sur les activits.

1. Les approches bases sur les connaissances :

Ces approches prsupposent que les connaissances sont dterminantes pour les comptences. Lintrt quon y porte a deux sources: historique et pratique. Historique: la formation acadmique, largement thorique et cognitive, est dterminante pour des mtiers tels que les mdecins, les ingnieurs, les juristes, ... Seules les personnes ayant une telle formation peut exercer leur mtier.

Pratique: une telle approche est trs aise transmettre (des cours ou des livres sont suffisants) et valuer (les tests de connaissances sont faciles mettre sur pied et utiliser). Leurs rsultats ne prtent gure discussion et interprtation.

2. Les approches bases sur les savoirs faire :

Les approches bases sur le savoir-faire ne se limitent pas aux seules connaissances, mais incorporent les pratiques, les tours de mains . Elles sont donc une mise en uvre de la notion daction russie. Leur intrt rside dans le fait que les notions sont simples, comprhensibles, faciles dcrire, faciles valuer. On sintressera ainsi la manire dont un chauffeur conduit son camion, dont une secrtaire rdige et prsente un texte, dont un menuisier construit un meuble, ... La description des savoirs faire est donc simple, proche de la description des tches effectuer, et leur valuation aise dans le cadre de lobservation concrte de la manire de travailler. Ces approches sont trs pertinentes pour les professions manuelles et pour celles o les pratiques sont les plus importantes. Elles conduisent dailleurs naturellement des mthodes de formation sur le tas, par pratique, exprimentation, exemple, supervision. 3. Les approches bases sur les comportements : Les approches bases sur lvaluation des comportements permettent de procder des bilans de comptences individuels performants, utiles pour la slection et pour lorientation. Cependant, la constitution de rfrentiels de comptences pour lentreprise se rvle beaucoup plus difficile: dune part, la dmarche est lourde; dautre part, il est probable que diffrents comportements peuvent rellement conduire au succs, dans la mesure o ils sont parfaitement intgrs par le collaborateur et cohrents avec son environnement. Une approche trop linaire pourrait tre rductrice, voire dangereuse. Les approches bhavioristes sont parfois critiques, pour leur utilisation abusive ou en raison des concepts psychologiques souvent flous et peu matrisables, voire subjectifs qui les sous-tendent. Bien utilises - et en respectant les rgles de base concernant la validation et lthique dutilisation de loutil choisi - elles ont pourtant fait leurs preuves dans le cadre de la slection et du dveloppement de capacits managriales et commerciales notamment. 4. Les approches intgrant les savoirs, savoirs faire et comportements : Des chantiers importants, consistant dcrire prcisment les comptences en termes de savoirs, savoirs faire et comportements associs diffrents emplois, ont t lancs dans plusieurs grandes entreprises. Ces tches ont souvent suivi des tapes dvaluation et de 5

classification de fonctions. La qualit du travail analytique effectu, ladhsion de lorganisation ces dmarches, les comptences en la matire acquise par les participants la dmarche, forcment nombreux, se rvlent essentiels. 5. Les approches bases sur les comptences cognitives : Il sagit didentifier la manire dont un individu aborde les problmes, dont il structure les informations. Ce sont les dmarches intellectuelles , telles que: application, adaptation, cration), places dans un contexte de savoir de rfrence (les connaissances de base sur lesquelles un individu peut sappuyer - p.ex. une exprience dans une spcialit juridique peut faciliter lacquisition de comptences dans une autre spcialit), la relation entretenue avec le temps et lespace (entre le trs court terme et le long terme; entre lespace de lquipe et lespace mondial), ainsi que linteraction relationnelle (frquence et nature de linteraction).
6.

Les approches bases sur les activits, et liant activits et comptences (savoirs, savoirs faire et comportements : Observant les limites des approches de gestion des ressources et des organisations

bases sur le concept du poste, considr comme rigide, observant les besoins de flexibilit des organisations modernes, dimportantes recherches ont t menes pour tenter de dvelopper une approche gestion des comptences base sur les activits rellement exerces par des individus, en tenant compte de leur contexte et de leur complexit notamment. Le but vis consiste identifier les activits dans lesquelles le collaborateur dispose de toutes les comptences ncessaires, et celles dans lesquelles un dficit apparat. Un dictionnaire complet dactivits pour dcrire le travail est disposition. Le choix des activits retenues tiendra compte de la mission et des objectifs de lentreprise, respectivement de lunit. Cest sur cette base que le collaborateur fera son auto-valuation, et que son suprieur pourra effectuer sa propre apprciation des comptences de son collaborateur. Les activits dans lesquelles un dficit de comptences est identifi sont alors mises en relation avec les savoirs, savoirs faire et comportements ncessaires pour laccomplissement de ces activits: cest la matrice qui croise les activits et les conditions pour leur bonne ralisation (savoirs, savoirs faire et comportements).

III.

Les outils du management des comptences : Manager les comptences consiste dvelopper les comptences individuelles et

collectives pour accrotre le professionnalisme des ressources humaines et de mettre au service de la cration de valeur. Cela exige des outils bien formaliss : 1. Le rfrentiel de comptences : Un rfrentiel est un systme de rfrence tabli en vue dun talonnage. Il exprime la norme partir de laquelle est vrifie la conformit dun objet. Il prsente les caractristiques suivantes : Il est toujours construit pour un usage particulier. Son contenu dpend des finalits recherches ; Le rfrentiel nexplore pas la totalit des dtails dune situation professionnelle ; Ce nest quun outil parmi dautres. Il ne cre pas de dynamique par sa seule existence ; La rflexion sur son laboration doit tre ncessairement collective et pilote.

Le rfrentiel de comptences dsigne le document formalis de lentreprise qui identifie les comptences ncessaires lexercice dun mtier. Il est contextualit car il est produit par et dans lentreprise. Il fait du couple activit/comptence une rfrence qui se substitue celle de poste/qualification pour valuer un salari. Le rfrentiel de comptence est le support privilgi de toute gestion des comptences. Il est aussi linstrument de sa mise en visibilit et de sa mise en acte. Il accompagne la dmarche de lamont ( analyse des activits, anticipation des besoins) laval (valuation des salaris). De ca construction son utilisation, il mobilise de multiples acteurs. Il joue donc un rle essentiel dans le renouvellement des modes de gestion des ressources humaines.

Le rfrentiel rpond quatre fonctions essentielles : Une fonction dinvestigation : Son laboration suppose en amont lanalyse des activits. Mais celle-ci ne doit pas rester descriptive, elle doit formuler les attentes de lentreprise en matire de distribution des responsabilits et des charges. Cest ici quintervient la cible , la faon de traiter lactivit qui dsigne lidal attendue et constitue le plus niveau le plus lev de la comptence. Une

fois les taches et les procdures inventories, lanalyse se tourne vers les points critiques de lactivit : ce qui pose problme, ce qui ne va pas de soi et demande un comportement adaptatif, Partir des difficults fait vite apparatre des divergences de point de vue, suscite la confrontation entre acteurs. Il est essentiel que ces derniers parviennent une reprsentation commune sur laquelle il puisse se mettre daccord. Une fonction de reprsentation : La rdaction du rfrentiel nest pas une chose aise. Elle a pour fonction de crer un langage commun entre les parties intresses, favorisant une reprsentation partage des activits dun mtier ou dune fonction, sans laquelle un accord nest pas possible entre manager et subordonn. Une fonction de communication : Au-del de ce binme, le rfrentiel donne voir les exigences de lentreprise, les volutions attendues des salaris ; il est ainsi linstrument dune lisibilit accrue de lorganisation. Il est relay dans les grandes entreprises par dautres outils (rfrentiel mtiers ou rpertoire des mtiers ou des emplois). Une fonction de gestion : En homognisant les formes de la reprsentation, en permettant la comparaison entre niveau requis et niveau acquis entre les salaris, il constitue un outil de gestion des ressources humaines qui accroit la transparence dans les valuations et les dcisions de gestion. Il sert ainsi de garantis lgalit ou lquit de traitement des salaris.

2. Les cartographies des comptences :


La cartographie est lensemble des processus et des procdures qui permettent dlaborer une carte, de sa conception sa ralisation finale. La cartographie des comptences est un outil se prsentant sous forme de tableau double entre, permettant de croiser les comptences requises dans un primtre donn (un atelier, une agence, etc.) et les comptences dtenues par les salaris actuels. Le croisement permet de mettre en vidence, l'usage de l'encadrement, des points forts et des points faibles.

Formulaire de Cartographie des comptences

Personnes internes au projet Echelle de comptence: 0 Aucune 1 Thorique, suite une formation 2 Peu de pratique, maitrise de base 3 Exprience pratique 4 Spcialiste 5 Spcialiste exclusif

Comptences gnrales

Comptences techniques

Comptences sans lien avec les connaissances techniques du projet; p.ex.: Rception du client, planification des activits, laboration de la proposition, accompagnement, utilisation de logiciels de bureau et de projet, gestion des activits, conduite dquipe, solution de problmes, procdures administratives, prsentations, laboration de rapports
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Comptences lies directement avec les connaissances techniques du projet ; p.ex.: Runion technique, spcification dexigences, analyse de contenu, dveloppement des produits et services, support au client

Personnes internes au projet Echelle de comptence: 0 Aucune 1 Thorique, suite une formation 2 Peu de pratique, maitrise de base 3 Exprience pratique 4 Spcialiste 5 Spcialiste exclusif

3. Les grilles dvaluation :


Lvaluation des agents permet de les positionner dans les cartographies. Pour raliser les valuations les manager les grilles labores partir des rfrentiels des comptences. La grille dvaluation est une base pour lgitimer les dcisions managriales relatives aux actions de professionnalisation et aux carrires, lvaluation est clairement prsente dans les documents de lentreprise comme un outil visant diffrencier les situations individuelles. La grille dvaluation permet dapprcier le potentiel de lagent et danticiper sa possible volution de carrire.

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Conclusion
Le management des comptences est devenu une ncessit vitale pour lentreprise; ceci est pour les raisons suivantes :

Face aux nouveaux besoins des entreprises, relatifs la demande de flexibilit, adaptabilit, ractivit, transversalit, les organisations du travail fondes sur la pure logique taylorienne par postes stabiliss au sein dorganigrammes pyramidaux semblent aujourdhui largement dpasses.

Accrotre le professionnalisme individuel et collectif, introduire une capacit travailler en structures mobiles. permettre une prise en charge dactivits relevant dune nature de plus en plus immatrielle.

Ainsi si le management des comptences prsente des avantages, il a aussi des limites : Le salari se trouve parfois incapable de suivre le mouvement de lentreprise, Il existe des risques lis la surestimation de certains paramtres tels que la motivation des individus dvelopper les comptences en continu (il y a un risque dessoufflement), la disponibilit des responsables oprationnels pour grer les postes et leur complexit et la capacit des dirigeant piloter des dmarches cohrentes et adaptes aux contextes et aux objectif ; Des risques lis la sous-estimation de certains paramtre : lanciennet, la charge dactualisation de toutes les donnes contenues dans les rfrentiels et dans les valuations individuelles ; les risques dordre juridiques (contestation, poursuites, etc.) qui peuvent tre entrans par la perception du caractre arbitraire de certaines dcisions sensibles touchant aux affectations, aux promotions ou aux augmentations de salaire ; De cot des individus : accroissement de la charge dapprentissage en dehors des situations de travail, lapparition de nouvelles rgles de concurrence entre les employs et dune certaine course lemployabilit qui nest pas sans entraner quelques accident de parcours 11

Bibliographie

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